நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான ஒரு கருவியாக HR தரப்படுத்தல். நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான ஒரு கருவியாக மனிதவள தரப்படுத்தல் தரப்படுத்தல் பணியாளர் மேலாண்மை பயன்பாடு

பெஞ்ச்மார்க்கிங் என்ற வார்த்தை ஆங்கில வார்த்தையிலிருந்து வந்தது, இது "நிலை, குறி" என்று மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. வணிகப் போட்டியாளர்கள் விவரிக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின் முறைப்படுத்தப்பட்ட பட்டியலின் இருப்புடன் தொடர்புடைய ஒரு சிறப்பு வகை போட்டி பகுப்பாய்வைக் குறிக்க இது உலக நடைமுறையில் தீவிரமாகப் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது.

சொல்தரப்படுத்தல் என்பது ஆங்கில வார்த்தையிலிருந்து வந்தது, அதாவது "நிலை, குறி" என்று மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது. வணிகப் போட்டியாளர்கள் விவரிக்கப்பட்ட அளவுகோல்களின் முறைப்படுத்தப்பட்ட பட்டியலின் இருப்புடன் தொடர்புடைய ஒரு சிறப்பு வகை போட்டி பகுப்பாய்வைக் குறிக்க இது உலக நடைமுறையில் தீவிரமாகப் பயன்படுத்தத் தொடங்கியது. அத்தகைய பகுப்பாய்வின் விளைவாக, நிறுவனம் அதன் சொந்த செயல்திறன் முடிவுகளை சில முக்கிய செயல்பாட்டு பகுதிகளில் அதன் போட்டியாளர்களின் முடிவுகளுடன் ஒப்பிடலாம், மேலும் நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் வள ஒதுக்கீட்டின் சரியான தன்மையை புரிந்து கொள்ள முடியும்.

உண்மையில், தரப்படுத்தல் என்பது மற்றொரு போட்டி நுண்ணறிவு தொழில்நுட்பமாகும், இது தொழில்துறையில் உள்ள பிற நிறுவனங்களின் வளர்ச்சியின் நிலைக்கு ஏற்ப முடிவுகளை சரிசெய்ய அனுமதிக்கிறது. நிறுவனங்கள் எப்போதும் வணிகத்தில் மிகவும் வெற்றிகரமானவர்களுடன் சமமாக இருக்க முற்படுவதால், அவர்கள் பொதுவாக தங்கள் துறையில் சிறந்தவர்களுடன் தங்களை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கிறார்கள். இதனால், கிளாசிக் தரப்படுத்தல் என்பது பல குறிகாட்டிகளில் முன்னணி சந்தை வீரர்களுடன் தன்னை ஒப்பிடுவதாகும். மேற்கத்திய நாடுகளில் தரப்படுத்தலை தீவிரமாகப் பயன்படுத்திய முதல் நிறுவனம் ஜெராக்ஸ் ஆகும். கிழக்கில், தரப்படுத்தல் பரவலாகிவிட்டது மற்றும் கைசென் சிந்தனைப் பள்ளிக்கு சரியாக பொருந்துகிறது.

பணியாளர் மேலாண்மை சேவைகள் தொடர்பாக இந்த வகை பகுப்பாய்வை மேற்கொள்வது HR தரப்படுத்தல் என்று அழைக்கப்படுகிறது. எந்தவொரு நிறுவனத்திலும், 2 வெவ்வேறு அணுகுமுறைகளின் அடிப்படையில் ஒரு பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பை உருவாக்க முடியும்: "முன்னோடிகளின் மதிப்பீடு" (பணியாளர் பணியின் குறிப்பிட்ட எடுத்துக்காட்டுகளை நம்புதல், மிகச் சிறிய நிறுவனங்களுக்கு பொருந்தும்) மற்றும் "முக்கிய குறிகாட்டிகள் மூலம் மதிப்பீடு" (செயல்திறன் சார்ந்தது. குறிகாட்டிகள்). HR தரப்படுத்தல் என்பது HR சேவைகளின் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் ஆய்வு ஆகும். அத்தகைய ஆய்வின் முக்கிய நன்மை என்னவென்றால், மனித வள மேலாண்மை - பலவீனமாக அளவிடக்கூடிய பகுதியில் முடிவுகளை அளவிட இது உங்களை அனுமதிக்கிறது. மனிதவள தரப்படுத்தல் என்பது தொழிலாளர் செலவுகள், பணியாளர் பயிற்சி செலவுகள், மனிதவள சேவைகளின் எண்ணிக்கை மற்றும் அதன் துறைகள், பணியாளர்களின் வருவாய், காலியிடத்தை நிரப்புவதற்கான நேரம் போன்ற அளவீடுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த ஆய்வு தொழில்துறையால் பிரிக்கப்பட்ட துல்லியமான குறிகாட்டிகளை வழங்குகிறது: உற்பத்தி, மொத்த விற்பனை மற்றும் சில்லறை விற்பனை. வர்த்தகம், நிதித்துறை, காப்பீடு, தொலைத்தொடர்பு. அனைத்து குறிகாட்டிகளுக்கும், குறைந்தபட்சம், அதிகபட்சம், சராசரி மற்றும் இடைநிலை ஆகியவை குறிக்கப்படுகின்றன. இது HR மேலாளருக்கு சுவாரஸ்யமானது, அவர் தனது குறிகாட்டிகளை முன்னணி நிறுவனங்களின் குறிகாட்டிகளுடன் ஒப்பிட்டுப் பார்க்க முடியும் மற்றும் நிதி இயக்குநர்கள், நிதி HR குறிகாட்டிகள் பற்றிய தகவல்களைப் பெறுகிறார். உண்மை என்னவென்றால், பணியாளர்களின் செலவுகள் பெரும்பாலும் நிறுவனங்களின் இயக்கச் செலவினங்களில் மிக முக்கியமான பங்கை அடைகின்றன, மேலும் சில தொழில்களில் (தொழில்முறை சேவைகள், நிதி) அவை கிட்டத்தட்ட முக்கியமானவை. முதலீட்டில் லாபத்தை அதிகரிக்க விரும்புவது இயற்கையானது. மற்றும், நிச்சயமாக, தற்போதுள்ள பணியாளர்களின் பிரச்சனைகளுக்கான காரணங்களை (உதாரணமாக, குறைந்த அளவிலான ஊழியர்களின் திருப்தி, அதிக வருவாய் போன்றவை) புரிந்து கொள்ளும் வாய்ப்பைப் பெறும் நிறுவனங்களின் உயர் அதிகாரிகளுக்கு இந்த ஆய்வு குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது. , பல நிறுவனங்களில், HR மேலாளரின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வது பெரும்பாலும் மூத்த நிர்வாகத்தின் மீது செல்வாக்கு செலுத்தும் திறன் மற்றும் அவரது வற்புறுத்தும் சக்திகளுக்கு நேரடியாக விகிதாசாரமாகும், மேலும் புறநிலை எண்களுடன் எந்த தொடர்பும் இல்லை.

மேற்கில் HR தரப்படுத்தல் 20 ஆம் நூற்றாண்டின் 90 களின் முற்பகுதியில் உருவாகத் தொடங்கியது. ஆனால் மேற்கத்திய முன்னேற்றங்களை முழுவதுமாக எடுத்து அவற்றை ரஷ்ய மண்ணுக்கு மாற்றுவது சாத்தியமற்றது, ஏனெனில் HR சேவைகளின் KPI களைக் கணக்கிடுவதற்கான முறைகள் வேறுபடுகின்றன. ரஷ்யாவில், இந்த ஆய்வுகள் இன்னும் மிகக் குறைவு. தற்போது, ​​பிற நிறுவனங்களில் மனிதவள சேவைகளின் செயல்பாடு பற்றிய தகவல்களை தொழில்முறை மாநாடுகள் மற்றும் கருத்தரங்குகளில் பெறலாம், ஆனால் இந்த ஆதாரம் குறைவாக உள்ளது, ஏனெனில் அவற்றில் வெளிப்படுத்தப்பட்ட தரவு மிகவும் துண்டு துண்டாக உள்ளது. பல்வேறு தொழில் சங்கங்களில் மனிதவள நிபுணர்களின் ஆய்வுகளும் நடத்தப்படுகின்றன, ஆனால் அவை முறையானவை அல்ல, எனவே அவர்களிடமிருந்து இயக்கவியலைக் கண்டுபிடிப்பது சாத்தியமில்லை, கூடுதலாக, பெரும்பாலும் பங்கேற்கும் நிறுவனங்கள் மட்டுமே கணக்கெடுப்பு முடிவுகளை அணுகும். இது சில நிறுவனங்களின் போதுமான வெளிப்படைத்தன்மையின் சிக்கலை எழுப்புகிறது, ஏனென்றால் எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், இதுபோன்ற ஆய்வுகள் மற்றும் ஆய்வுகள் புதுமைகள், மேலும் மேலாளர்கள் தகவல்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் பழக்கத்தை உருவாக்கவில்லை, இது பல வெளிநாட்டு நிறுவனங்களுக்கு ஏற்கனவே உள்ளது. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், தகவலைப் பெற வேண்டிய அவசியம் உள்ளது, ஆனால் அதை வழங்க விருப்பம் இல்லை.

எவ்வாறாயினும், HR தரப்படுத்தல் நம் நாட்டிலும் தோன்றுகிறது. AXES நிர்வாகத்தால் நடத்தப்பட்ட AXES மானிட்டர் ஆய்வு ஒரு எடுத்துக்காட்டு. இது ஏற்கனவே மூன்றாம் ஆண்டில் உள்ளது, மேலும் இந்த ஆண்டு அறிக்கையை அக்டோபரில் வெளியிட திட்டமிடப்பட்டுள்ளது. ஆய்வில் பங்கேற்பவர்களின் எண்ணிக்கை படிப்படியாக அதிகரித்து வருகிறது. 2006 ஆம் ஆண்டில் அவர்களில் 33 பேர் இருந்தால், 2007 ஆம் ஆண்டில் ஏற்கனவே 70 பேர் இருந்தனர், இது மனிதவள சேவையின் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளில் திறந்த தன்மை மற்றும் கணினி தரவுகளுக்கான தேவை அதிகரிப்பதைக் குறிக்கிறது. ஆய்வில் பின்வரும் தொழில்கள் குறிப்பிடப்படுகின்றன: உற்பத்தி; நிதி மற்றும் காப்பீடு; வர்த்தகம்; தொலைத்தொடர்பு; போக்குவரத்து. புவியியலும் விரிவடைந்து வருகிறது, மாஸ்கோ (பெரும்பான்மை) மற்றும் பிராந்தியங்களிலிருந்து (வோல்கா பகுதி, யூரல், சைபீரியா, தூர கிழக்கு) நிறுவனங்கள் பங்கேற்கின்றன.

ஆய்வில் பங்கேற்பது இலவசம், மேலும் ஒவ்வொரு பங்கேற்பாளரும் முடிவுகளின் அடிப்படையில் முழு அறிக்கையைப் பெறுவார்கள். இந்த அறிக்கையில் பணியின் அனைத்து பகுதிகளையும் உள்ளடக்கிய 60 மனிதவள குறிகாட்டிகள் பற்றிய தகவல்கள் உள்ளனமனிதவள சேவைகள், அதாவது:

· நிதி HR குறிகாட்டிகள்;

· தேர்வு மற்றும் பதவி உயர்வு;

· உந்துதல் மற்றும் தக்கவைத்தல்;

· கல்வி மற்றும் வளர்ச்சி;

· HR சேவையின் செயல்பாடு மற்றும் அளவு.

AXES மானிட்டரைப் பற்றி பேசும்போது நான் கவனம் செலுத்த விரும்பும் முதல் விஷயம், இந்த திட்டத்தின் மேலாளர்கள் சந்தித்த சிறப்பியல்பு சிக்கல்கள் மற்றும் இது ஏற்கனவே HR சேவைகளின் செயல்திறனை ஓரளவு வகைப்படுத்துகிறது. அவற்றில் ஒன்று மேலே குறிப்பிடப்பட்டுள்ளது - போதுமான வெளிப்படைத்தன்மை, இது பல விளைவுகளுக்கு வழிவகுத்தது. ஒருபுறம், பாதுகாப்பு சேவை மற்றும் நிறுவனத்தின் சட்டத் துறையுடன் வழங்கப்பட்ட தகவல்களின் இரகசியத்தன்மை குறித்த ஒப்பந்தங்களை கவனமாக உருவாக்க வேண்டிய அவசியம் உள்ளது. நிச்சயமாக, ஒப்புதலுக்கு நிறைய நேரம் எடுத்தது, மேலும் சம்பிரதாயங்கள் தீர்க்கப்படும் வரை பணியாளர் சேவைகள் ஏற்கனவே கணக்கிடப்பட்ட தரவைத் தடுத்து நிறுத்த வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்பட்டது. மறுபுறம், சில நேரங்களில், மூத்த நிர்வாகத்தின் முடிவால், நிறுவனங்கள் ஏற்கனவே கேள்வித்தாள்களை நிரப்பும் பணியில் பங்கேற்க மறுத்துவிட்டன. இந்த சூழ்நிலையிலிருந்து வெளியேறுவதற்கான வழி, பல்வேறு வகையான இரகசிய ஒப்பந்தங்களின் வளர்ச்சி மற்றும் பங்கேற்பாளர்களுக்கு சில குறிகாட்டிகளை முழுமையான மதிப்புகளில் அல்ல, ஆனால் சதவீதங்களில் வழங்குவதற்கான வாய்ப்பை வழங்குதல் ஆகிய இரண்டும் ஆகும்.

புள்ளியியல் செயலாக்கத்திற்குப் பொருத்தமற்ற வடிவத்தில் தரவை வழங்குவது இரண்டாவது சிக்கல். இந்த சிக்கலை தீர்க்க, நன்கு சிந்திக்கக்கூடிய தரக் கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு தேவைப்பட்டது, இது முடிந்தவரை தகவல்களைச் சேமிப்பதை சாத்தியமாக்கியது. ஒவ்வொரு கேள்வித்தாளும் ஒரு HR ஆலோசகரால் கவனமாக பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டது.

இறுதியாக, மிகப்பெரிய பிரச்சனைகளில் ஒன்று, கடினமானதாக மாறியது, ஏனெனில் இது நிறுவனங்களில் உள்ள உள் செயல்முறைகளை நேரடியாக சார்ந்துள்ளது, எல்லா இடங்களிலும் மனிதவள செயல்பாடுகளின் தானியங்கு கணக்கியல் இல்லை என்பதே உண்மை. உண்மையில், பல குறிகாட்டிகள் "கோப்புறைகளில்" பதிவு செய்யப்பட்டுள்ளன, மேலும் அவற்றை கைமுறையாக கணக்கிட்டு ஒழுங்கமைக்க பல வாரங்கள் வரை ஆகும்.

இருப்பினும், HR தரப்படுத்தலின் வளர்ச்சி இன்னும் தவிர்க்க முடியாதது, ஏனெனில் இந்த ஆராய்ச்சி மகத்தான நடைமுறை நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளது. அதன் முடிவுகளை நீங்கள் எவ்வாறு பயன்படுத்தலாம்?

2007 AXES மானிட்டர் ஆய்வின்படி, 25.5% நிறுவனங்கள் மனிதவள சேவையின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான அங்கீகரிக்கப்பட்ட அளவுகோல்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை. இந்த எண்ணிக்கை 2006 ஆய்வில் (42%) இன்னும் அதிகமாக இருந்தது. HR செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான குறிகாட்டிகளின் விரிவான மற்றும் தெளிவான கட்டமைப்பை தரப்படுத்தல் வழங்குகிறது என்று சில பங்கேற்பாளர்கள் குறிப்பிட்டனர், இது HR சேவைக்கான KPIகளை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படையாகப் பயன்படுத்தப்படலாம். ஆனால் கேபிஐகள் இருக்கும் நிறுவனங்களில் கூட, துறையின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து பகுதிகளையும் அளவுகோல்கள் உள்ளடக்காத ஒரு பொதுவான சூழ்நிலை. பெரும்பாலும் அவை பொது, நிர்வாக மனிதவள செயல்பாடுகள் மற்றும் ஆட்சேர்ப்பு செயல்பாடுகளுடன் தொடர்புடையவை. பயிற்சி மற்றும் ஊழியர்களின் உந்துதல் தொடர்பான KPIகள் அரிதானவை.

மிகவும் பொதுவான முதல் 5 KPIகள் (சூத்திரங்கள் இணைந்தவை):

1. தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மேலாண்மை.

2. நிறுவன ஊழியர்களின் வேலை நேர இழப்பைக் குறைத்தல்.

3. பணியாளர்கள், பணியிடங்களை உரிய நேரத்தில் நிரப்புதல்.

4. குறைக்கப்பட்ட விற்றுமுதல்.

5. பணியாளர்களின் செலவு பட்ஜெட்டை செயல்படுத்துதல்.

தவிர, ஏற்கனவே கேள்வித்தாளை நிரப்பி, முடிவுகளுடன் உங்களைப் பழக்கப்படுத்திக்கொள்ளும் போதுHR சேவையின் செயல்திறன் குறிகாட்டிகளைப் பதிவுசெய்வதற்கான அவர்களின் அமைப்பு மேம்பாடு மற்றும் சுத்திகரிப்பு தேவைப்படும் இடத்தில் HR நிபுணர்கள் தெளிவாக உள்ளனர். ஒரு கேள்வித்தாளை நிரப்பும்போது, ​​சில தரவு காணவில்லை, மற்றவை முழுமையாக கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படவில்லை, மற்றவை ஒழுங்கமைக்கப்படவில்லை என்பதை நீங்கள் ஒப்புக் கொள்ள வேண்டும். எனவே, HR தரப்படுத்தலின் முடிவுகளைக் கூட பார்க்காமல், எதிர்காலத்தில் வேலை செய்ய வேண்டிய சிக்கல் பகுதிகளை நிபுணர்கள் தங்களைத் தாங்களே கவனிக்கிறார்கள்.

மற்றொரு முடிவு, ஒரு பெரிய அளவிலான நிதித் தரவின் ரசீதைக் கருதலாம், இது HR பட்ஜெட்டைத் திட்டமிடும் போது வழிகாட்டியாகப் பயன்படுத்தப்படலாம். இவை, எடுத்துக்காட்டாக, வருவாயின் சதவீதமாக பணியாளர்களின் செலவுகளின் குறிகாட்டிகள்; பணியாளர்களின் செலவுகளின் சதவீதமாக சமூகப் பொதிக்கான செலவுகள்; பணியாளர்கள் இருப்புடன் தேர்வு, பயிற்சி மற்றும் பணிக்கான HR சேவை செலவுகள்; கார்ப்பரேட் நிகழ்வுகளுக்கான செலவுகள், முதலியன.

இறுதியாக, முடிவுகள்HR தரப்படுத்தல் நிறுவனத்தில் பணியாளர் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான பொருளை வழங்குகிறது. AXES மானிட்டரில் பங்கேற்பாளரான Metalloinvest நிறுவனத்தின் உதாரணத்தை எடுத்துக் கொள்வோம். ஆய்வின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், செயல்பாட்டின் மூலம் அவர்களால் HR ஹெட் எண்ணிக்கையை இயல்பாக்க முடிந்தது:

இப்போது HR தரப்படுத்தலில் இருந்து பிரித்தெடுக்கக்கூடிய தரவைக் கூர்ந்து கவனிப்போம் மற்றும் சில எடுத்துக்காட்டுகளைக் கொடுப்போம். உதாரணமாக, பணியாளர் மதிப்பீட்டை எடுத்துக் கொள்ளுங்கள். பின்வரும் தரவை பகுப்பாய்வு செய்ய AXES மானிட்டர் உங்களை அனுமதிக்கிறது: % பணியாளர்கள் தங்கள் திறமையின் மதிப்பீடுகளை தவறாமல் பெறுகிறார்கள்; செயல்திறன் மதிப்பீடுகளை தவறாமல் பெறும் ஊழியர்களின்%; மதிப்பீட்டின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் தங்கள் நிலையை மாற்றிய ஊழியர்களின்%.

எங்கள் தரவுகளின்படி, உற்பத்தி நிறுவனங்களில் 11.53% ஊழியர்கள் தங்கள் திறனைப் பற்றிய வழக்கமான மதிப்பீடுகளைப் பெறுகிறார்கள், வர்த்தகத் துறையில் - 39.93%, நிதி நிறுவனங்களில் - 17.50%. உற்பத்தியில் 63.29% ஊழியர்களும், வர்த்தக நிறுவனங்களில் 62.89% ஊழியர்களும் தங்கள் செயல்திறன் மதிப்பீடுகளை தவறாமல் பெறுகிறார்கள். இறுதியாக, மதிப்பீட்டு முடிவுகள் உற்பத்தி மற்றும் வர்த்தகத்தில் 2.26% மற்றும் 12.87% ஊழியர்களுக்கான நிலையில் மாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

பயிற்சி மற்றும் வளர்ச்சியை மற்றொரு உதாரணத்திற்கு எடுத்துக்கொள்வோம். AXES மானிட்டரைப் பயன்படுத்தி நாம் கண்டுபிடிக்கலாம்: வருடத்தில் பயிற்சி முடித்த ஊழியர்களின்%; ஒரு ஊழியருக்கு பயிற்சி நேரங்களின் எண்ணிக்கை; % கட்டாய பயிற்சி; மதிப்பீட்டு முடிவுகளின் அடிப்படையில் திட்டமிடப்பட்ட பயிற்சித் திட்டங்களின்%; ஒரு மணிநேர பயிற்சிக்கான செலவு.

எங்கள் தரவுகளின்படி, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு ஊழியருக்கு பயிற்சி நேரங்களின் எண்ணிக்கை வர்த்தகத்தில் 46.3 முதல் உற்பத்தியில் 127.1 வரை இருக்கும், மேலும் நிதி நிறுவனங்கள் இந்த குறிகாட்டியின் படி நடுவில் உள்ளன - 115.7 மணிநேரம். ஆனால் வருடத்தில் பயிற்சி முடித்த ஊழியர்களின் சதவீதம் வர்த்தக நிறுவனங்களிலேயே அதிகமாக உள்ளது - 78.3%. அவர்கள், அதன்படி, ஒரு மணிநேர பயிற்சிக்கு அதிக செலவு - 622 ரூபிள் (உற்பத்தியில் 319 ரூபிள் ஒப்பிடும்போது).

இந்த குறிகாட்டிகள் அனைத்தும் பணியாளர் குழுக்களால் (சிறந்த மேலாளர்கள், மேலாளர்கள், வல்லுநர்கள்) பிரிக்கலாம்.

ஓல்கா கொங்கினா,

அளவு ஆராய்ச்சி பயிற்சியின் தலைவர்

அச்சுகள்மேலாண்மை

வணிகச் சூழலின் சரிவு, நுகர்வோர் பணத்திற்காக போராட வேண்டிய அவசியம் மற்றும் ரஷ்யாவில் குறிப்பிட்ட உற்பத்தித்திறன் (ஒரு நிறுவன பணியாளருக்கு உற்பத்தித்திறன்) பல மடங்கு அதிகமாக உள்ளது, சில இடங்களில் ஆர்டர்கள் கூட உள்ளன. , வளர்ந்த நாடுகளை விட குறைவு. நிர்வாகச் செலவுகளைக் குறைக்க ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் அரசாங்கம் அரசுக்குச் சொந்தமான நிறுவனங்கள் மற்றும் மாநில பங்களிப்புடன் நிறுவனங்கள் தேவை என்பது அறியப்படுகிறது, மேலும் பெரிய நிறுவனங்களின் பங்குதாரர்கள் "நிர்வாக மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்களின்" (AUP) எண்ணிக்கையை குறைக்க வலியுறுத்துகின்றனர். அலுவலக பணியாளர்கள் AUPக்கான செலவுகளின் நிலைக்கு ஒத்த பலன்களை கொண்டு வருவதில்லை.

இருப்பினும், உரிமையாளர்கள் மற்றும் பங்குதாரர்களின் இத்தகைய விருப்பங்களும் கோரிக்கைகளும், ஒரு விதியாக, கீழே இருந்து கடுமையான எதிர்ப்பை எதிர்கொள்கின்றன. பெரிய நிறுவனங்களின் அதிகாரத்துவம் எப்போதும் குறைக்கும் திட்டங்களை எதிர்க்கும். அனுபவம் வாய்ந்த நிர்வாகம் இந்தப் போராட்டத்தில் அதிகாரத்துவத்திற்கு சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் ஆதரவளிக்கும் என்பதும் சிறப்பியல்பு.

இது இரண்டு காரணங்களுக்காக நடக்கிறது:

• முதலாவதாக, உங்களுக்கு கீழ்படிந்தவர்கள் எவ்வளவு அதிகமாக இருக்கிறீர்களோ, அந்த அளவுக்கு நீங்கள் ஒரு தலைவராக இருக்கிறீர்கள்.
• இரண்டாவதாக, உங்களுக்குக் கீழ்ப்பட்டவர்கள் அதிகமாக இருந்தால், அதிகமான தகவல்கள் உங்கள் கட்டுப்பாட்டில் இருக்கும் (AUP எப்பொழுதும் எதையாவது கட்டுப்படுத்துகிறது), முடிவுகளுக்கான போராட்டத்தில் உங்கள் நிலை மற்றும் மூத்த நிர்வாகத்தின் கவனத்தை வலுப்படுத்துகிறது.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நிர்வாகப் பணியாளர்களைக் குறைப்பதற்கான அல்லது பணிநீக்கம் செய்வதற்கான எந்தவொரு திட்டமும் உண்மையான நெருக்கடியான சூழ்நிலைகளைத் தவிர்த்து, நிர்வாகத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் பிடிவாதமான கூட்டு எதிர்ப்பைச் சந்திக்கும். நெருக்கடி கூட்டு நடத்தையை அழிக்கிறது, அதை தனிப்பட்ட உயிர்வாழ்வு மற்றும் அமைப்பின் பாதுகாப்பின் விமானத்திற்கு மாற்றுகிறது, ஆனால் தனிப்பட்ட பணியிடத்தில் (மற்றும் அதனுடன் வரும் அனைத்து நன்மைகளும்). மூலம், இது "மறுசீரமைப்பு" அல்லது நிறுவனங்களின் "மறுசீரமைப்பு" வடிவத்தில் ஒரு நெருக்கடி சூழ்நிலையை செயற்கையாக உருவாக்குவது ஆகும், இது உள்நாட்டு தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகள் மற்றும் பங்குதாரர்களால் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, நெருக்கடி இல்லாத சூழ்நிலையில் அதிகாரத்துவமும் நிர்வாகமும் அதை ஆதரிக்கிறது வெல்ல முடியாதது.

அதிகாரத்துவம் மற்றும் அதை ஆதரிக்கும் நிறுவன நிர்வாகத்தின் நடத்தையின் தந்திரோபாயங்கள் பல எளிமையான மற்றும் வெளிப்படையான கருவிகளாக குறைக்கப்படலாம்.

1. சமூக ரீதியாக குறைந்தபட்சம் பாதுகாக்கப்பட்ட பதவிகள் காரணமாக குறைக்கவும்.

AUP இன் மிகவும் நன்கு அறியப்பட்ட தற்காப்பு நடைமுறையானது, ஓய்வு பெறும் வயதிற்கு அருகில் பணியாளர்களை பணிநீக்கம் செய்வது மற்றும் காலியிடங்களைக் குறைப்பது ஆகும். இந்த நடைமுறை நிறுவனத்திற்கு அழிவுகரமானது, ஏனெனில் ஓய்வூதியத்திற்கு முந்தைய வயதுடைய ஊழியர்களுடன், பல ஆண்டுகளாக திரட்டப்பட்ட திறன்கள் மறைந்துவிடும். இளைஞர்களின் உற்சாகம் மற்றும் உந்துதல் எப்போதும் பழைய தொழிலாளர்களின் அனுபவத்தையும் ஞானத்தையும் மாற்ற முடியாது, இருப்பினும், இந்த தந்திரோபாயத்தின் தந்திரோபாய (உடனடி) முடிவுகள் முறையான பணியாளர் மட்டத்தில் 10% வரை குறைக்க முடியும். இந்த நுட்பம் ஏற்கனவே அரசுக்கு சொந்தமான நிறுவனங்களுக்கு தீர்ந்து விட்டது, ஆனால் தனியார் துறைக்கு இன்னும் பொருத்தமானது.

இந்த அணுகுமுறையின் முக்கியமான குறைபாடு திறன்களை இழப்பதாகும் - அறிவும் அனுபவமும் பழைய நிபுணர்களிடம் மறைந்துவிடும். வயதான பணியாளர்களுடன் சிக்கல்களை எதிர்கொண்டுள்ள மேற்கத்திய நிறுவனங்கள் அறிவு மேலாண்மை அமைப்பில் (KMS) திறன்களைப் பராமரிப்பதில் உள்ள சிக்கலுக்கு ஒரு தீர்வைக் கண்டறிந்துள்ளன. ரஷ்யாவில், நாங்கள் கவனித்த நடைமுறையின்படி, கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளை உருவாக்கும் தலைப்பு வேகத்தை அதிகரித்து வருகிறது, சில நிறுவனங்களில், எடுத்துக்காட்டாக, ரோசாட்டமில், அவை முன்னுரிமைப் பகுதிகளில் ஒன்றாக மாறி வருகின்றன.

2. "நாங்கள் அவுட்சோர்ஸ் செய்கிறோம்!"

"மாறாமல் மாற்ற" மற்றொரு வழி அவுட்சோர்சிங் செயல்பாடு அல்லது பகிரப்பட்ட சேவைகளை உருவாக்குதல் ஆகும், இது உள்நாட்டு நிர்வாக நடைமுறையில் "பகிரப்பட்ட சேவை மையங்களை (SSCs) உருவாக்குதல்" என்று அழைக்கப்படுகிறது. நடைமுறையில், இது போல் தெரிகிறது: சில செயல்பாடுகள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டன, இது முற்றிலும் ஒரு சுயாதீன சட்ட நிறுவனத்திற்கு மாற்றப்படுகிறது. அதாவது, ஒரு தனி நிறுவனம் உருவாக்கப்பட்டது, பெற்றோர் அமைப்பிலிருந்து ஆர்டர்களை வாழ்கிறது, 100% "குறைக்கப்பட்ட" செயல்பாட்டைச் செய்கிறது. இத்தகைய செயல்களின் விளைவு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கதாக இருக்கும். முதலாவதாக, பொருளாதாரத்தின் அளவு மற்றும் செயல்பாடுகளின் மையப்படுத்தல் காரணமாக, எண்ணிக்கையில் குறைப்பு உள்ளது. எங்கள் நடைமுறையின்படி, தாய் நிறுவனத்தை விட SSCயில் 20-30% குறைவான வேலைகள் உருவாக்கப்படுகின்றன. இரண்டாவதாக, SSC இல் வசதியற்ற அல்லது போதுமான தகுதியற்ற பணியாளர்களை பணியமர்த்த மறுப்பதன் மூலம் விளைவு அடையப்படுகிறது. பரிவர்த்தனை செலவுகள் மற்றும் எஸ்எஸ்சி மேலாண்மை அமைப்புகளின் உருவாக்கம் மற்றும் பராமரிப்புக்கான செலவுகளை கணக்கில் எடுத்துக் கொண்டாலும், செயல்பாடுகளைச் செய்வதற்கான செலவில் சேமிப்பு 15-20% ஐ எட்டும்.

இருப்பினும், இந்த அணுகுமுறையில் ஒரு தீவிர குறைபாடு உள்ளது, இது முந்தைய வழக்கைப் போலவே, நீண்ட கால எல்லைகளில் வேலை செய்கிறது. ஒரு SSC ஐ உருவாக்குவதன் மூலம், மேலாண்மை கோட்பாட்டில் (எம். போர்ட்டரின் படி) "மூலோபாய சப்ளையர்" என்று அழைக்கப்படுவதை பெற்றோர் நிறுவனம் உருவாக்குகிறது. இது ஒரு தீவிரமான பிரச்சனை, மற்றும் ரஷ்யாவில் SSC களை உருவாக்கும் நடைமுறையானது, தாய் நிறுவனத்திற்கு மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த இலக்கு சேவைகளை வழங்கும் ஒரு பிரத்யேக நிறுவனம் அதன் விருப்பத்தை ஆணையிடக்கூடிய ஒரு நடைமுறை ஏகபோகமாக மாறுகிறது என்பதைக் காட்டுகிறது. எங்கள் அவதானிப்புகளின்படி, ஒரு வருடத்திற்குள் SSC இன் ஏகபோக நிலையின் விளைவு வெளிப்படத் தொடங்குகிறது - வேலையின் தரம் குறைகிறது, பிழைகளின் எண்ணிக்கை அதிகரிக்கிறது, விலைகள் (விகிதங்கள்) அதிகரிக்கும் மற்றும் செயல்பாடுகளின் நேரம் அதிகரிக்கிறது. முன்னதாக, செயல்பாட்டின் கட்டமைப்பிற்குள், கிடைமட்ட மற்றும் முறைசாரா இணைப்புகள் பயன்படுத்தப்படலாம் - "அழைக்கப்பட்ட, சந்தித்த, பேசப்பட்ட, முடிவு", பின்னர் நிறுவனங்களுக்கிடையிலான தொடர்புகளின் கட்டமைப்பிற்குள் அத்தகைய இணைப்புகள் முறையான விமானத்திற்கு நகரும். ஒரு எஸ்எஸ்சியை உருவாக்குவதன் மூலம், "வாடிக்கையாளர் சேவையை" உருவாக்க வேண்டிய அவசியம் எழுகிறது, இது ஆர்டர்களை உருவாக்குவதற்கும் அவற்றின் செயல்பாட்டின் தரத்தை கட்டுப்படுத்துவதற்கும் போதுமான திறன்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். அதாவது, உண்மையில், அவுட்சோர்ஸ் செயல்பாட்டைக் கொண்டிருப்பதால், SSC உடன் தொடர்புகொள்வதற்கு போதுமான தகுதியுடன் வேலைகளை உருவாக்க வேண்டிய அவசியத்தை தாய் நிறுவனம் எதிர்கொள்கிறது.

1-2 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு ரஷ்யாவில் SSC களை உருவாக்குவதற்கான முதல் முயற்சிகள், எதிர்மறையான போக்குகள் குவிந்தபோது, ​​தோல்வியுற்றதாகக் கருதப்பட்டது மற்றும் பெரும்பாலும் நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டு மேலாண்மை அமைப்பில் செயல்பாட்டை மீண்டும் உறிஞ்சுவதில் முடிந்தது என்பதில் ஆச்சரியமில்லை.

இந்த சிக்கலுக்கான தீர்வு அவுட்சோர்சிங் கருவிகளின் திறமையான பயன்பாட்டில் உள்ளது மற்றும் ஒரு உண்மையான சந்தை நிறுவனத்தை உருவாக்குகிறது, ஆனால் ஒரு எல்எல்சி வடிவத்தில் முறைப்படுத்தப்பட்ட "பாக்கெட் செயல்பாடு" அல்ல. இதைச் செய்ய, எஸ்.எஸ்.சி சந்தையில் நுழைவதற்கான காட்சிகளை கவனமாகப் படிப்பது அவசியம், படிப்படியாக “உத்தரவாத ஆர்டர்” அளவைக் குறைத்து, தாய் நிறுவனத்தின் பணத்திற்கான போட்டிக்கான கருவிகளை உருவாக்குவது, எடுத்துக்காட்டாக, நோரில்ஸ்க் நிக்கலில் செய்யப்பட்டது. 2005-2007 இல்.

3. துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்களிடையே பணியாளர்களை விநியோகித்தல்

மிகவும் கவர்ச்சியான முறை, முக்கியமாக முன்னணி வல்லுநர்கள் மற்றும் உயர் நிர்வாகத்துடன் தொடர்புடையது. ரஷ்யாவின் மிகப்பெரிய நிறுவனங்களில் ஒன்றின் தலைவர் ஒரு வரி உத்தரவை வழங்கியபோது ஒரு சுவாரஸ்யமான சூழ்நிலையை நாங்கள் கவனித்தோம்: "நிர்வாகத்தின் அனைத்து மட்டங்களிலும் நிறுவனத்தின் பணியாளர்களை 10% குறைக்க." அதிகாரத்துவம் செல்ல எங்கும் இல்லை என்று தோன்றுகிறது - ஒழுங்கு எளிமையானது, நேரடியானது மற்றும் விளக்கங்கள் அல்லது விதிவிலக்குகளைக் குறிக்கவில்லை. ஆனால் இல்லை, ஒரு தீர்வு கிடைத்தது! நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தால் கட்டுப்படுத்தப்படும் துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்களில், இரண்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு "இறந்த ஆத்மாக்கள்" தோன்றின - துணைத் தலைவர்கள் முதல் முன்னணி நிபுணர்கள் வரை தொடர்ந்து சம்பளம் பெற்றவர்கள், ஆனால் துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் யாரும் அவர்களைப் பார்த்ததில்லை. வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், நிறுவனத்தில் பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்கள் (அனைவரும் இல்லை, நிச்சயமாக) தொடர்ந்து வேலை செய்தனர், முறையாக பதிவு செய்யப்பட்டு மற்ற நிறுவனங்களில் சம்பளம் பெறுகிறார்கள்.

அத்தகைய எதிர்ப்பை எதிர்த்துப் போராடுவதற்கான கருவிகள் வெளிப்படையானவை, ஆனால் நிபுணர்களைத் தக்கவைக்கும் முறை மிகவும் ஆர்வமாக உள்ளது.

உள் தரப்படுத்தல்

நாங்கள் ஒரு எளிய கருவியைப் பற்றி பேச விரும்புகிறோம் - உள் தரப்படுத்தல், இது பெரிய நிறுவனங்களை திறம்பட மற்றும் ஊழியர்களிடமிருந்து குறைந்த எதிர்ப்பைக் கொண்டு, நிறுவனத்தின் செயல்திறன், செயல்திறன் அல்லது நம்பகத்தன்மையை இழக்காமல் AUP ஐ குறைக்க அனுமதிக்கிறது. ஒருபுறம், தேவையான அளவு பணியாளர்களை குறைத்து விடுவிப்பதும், மறுபுறம், மீதமுள்ள பணியாளர்களை திறம்பட வேலை செய்ய கட்டாயப்படுத்துவதும் தரப்படுத்தல் சாத்தியமாக்குகிறது. மேலும், இந்த அணுகுமுறையை செயல்படுத்தும் போது, ​​ஒரு செயற்கை நெருக்கடியை உருவாக்கி, ஊழியர்களின் எதிர்ப்பை சமாளிக்க வேண்டிய அவசியமில்லை - இது மிகக் குறைவு.

உள் தரப்படுத்தல்- இது ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள சிறந்த நடைமுறைகளின் ஒப்பீடு மற்றும் அடையாளம் (நிறுவனங்களின் குழு, ஹோல்டிங்). தரப்படுத்தலின் விளைவு சிறந்த வணிக முடிவுகளைப் பெறுவதற்கான சிறந்த நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துவதாகும். தரப்படுத்தலுக்கான பொருள்கள் உற்பத்தி, வாடிக்கையாளர் சேவை, நிர்வாக மற்றும் ஆதரவு நடவடிக்கைகள், சட்டமன்ற உறுப்பினர் தேவைகளுக்கு இணங்குதல் போன்ற செயல்பாடுகள் மற்றும் செயல்முறைகளாக இருக்கலாம்.

சந்தைப்படுத்தலில் பயன்படுத்தப்படும் தரப்படுத்தல் போலல்லாமல் (சந்தை மற்றும் பொருளாதார குறிகாட்டிகள் மூலம் நிறுவனங்களை ஒப்பிடுதல்), உள் தரப்படுத்தல் என்பது நிறுவனத்திற்குள் ஒரு தரநிலைக்கான தேடலை அடிப்படையாகக் கொண்டது. சிறந்த நடைமுறைகளுக்கான ஒப்பீடு மற்றும் தேடல் துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் கிளைகள் முழுவதும் நடைபெறுகிறது.

சில நேரங்களில் அவர்கள் கேள்வி கேட்கிறார்கள் - நீங்கள் எப்படி ஒப்பிடலாம் வெவ்வேறு சொத்துக்கள்? எடுத்துக்காட்டாக, தளவாடங்களில் ஈடுபட்டுள்ள கிளை அல்லது துணை நிறுவனம் மற்றும் வளர்ச்சி மற்றும் வடிவமைப்பில் ஈடுபட்டுள்ள துணை நிறுவனம் (துணை மற்றும் துணை நிறுவனம்)? அவர்கள் வெவ்வேறு செயல்பாடுகளில் பிஸியாக இருக்கிறார்கள்!

ஆமாம், இது உண்மைதான், நாம் அவர்களின் முக்கிய செயல்பாடு பற்றி பேசினால். இருப்பினும், ஒவ்வொரு துணை நிறுவனம் மற்றும் துணை அல்லது கிளை உள்ளது அதேபொருளாதார, தகவல் மற்றும் போக்குவரத்து ஆதரவு போன்ற நிர்வாக செயல்பாடுகள், கணக்கியல் மற்றும் வரி கணக்கியல் உள்ளது, ஐடி துறைகள் உள்ளன, மேலும் சில உற்பத்தி அல்லாத செயல்பாடுகள் உள்ளன. உற்பத்தி அல்லாத அலகுகள், அவை ஒரே நிறுவன தரநிலைகளுக்குள் இயங்கினாலும், அதே வழியில் செயல்படாது என்று கருதப்படுகிறது. சிலர் ஒரு நல்ல அல்லது சிறந்த வேலையைச் செய்கிறார்கள், மற்றவர்கள் குறைவாக இருப்பார்கள். உள் தரப்படுத்தலின் பணி சிறப்பாக பணிபுரிபவர்களை அடையாளம் கண்டு, இந்த நடைமுறையை நிறுவனத்தின் கார்ப்பரேட் தரநிலையாக மாற்றுவதாகும்.

எங்கள் வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து நாங்கள் கேட்கும் இரண்டாவது பொதுவான எதிர்ப்பு பரிவர்த்தனைகளின் வெவ்வேறு அளவுகள். உண்மையில், சில துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்கள், எடுத்துக்காட்டாக, நூறு பேர் பணியாளர்களைக் கொண்டுள்ளனர், சிலவற்றில் ஆயிரம் பேர் உள்ளனர். அதன்படி, பொது இயக்குனரிலிருந்து துப்புரவுப் பெண்மணி வரையிலான உற்பத்தி அல்லாத பணியாளர்களின் பணியின் அளவு இந்த துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்களுக்கு வேறுபட்டது. நீங்கள் அவர்களை எப்படி ஒப்பிடலாம்?

பதில் மிகவும் எளிமையானது. நாம் ஒப்பிடலாம் குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகள், எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு யூனிட் செயல்பாட்டின் சிக்கலானது (ஒரு யூனிட் தொழிலாளர் முடிவுகளை அடைதல்). எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு துப்புரவுத் தொழிலாளி 100 மீ 2 அலுவலகத்திற்குச் சேவை செய்ய எத்தனை மனித நேரங்கள் தேவை, அல்லது 100 பணியிடங்களுக்கான நெட்வொர்க்கைப் பராமரிக்க ஒரு தகவல் தொழில்நுட்பத் துறைக்கு எத்தனை மனித மணிநேரம் தேவை வேலை ஒப்பந்தம், முதலியன முக்கிய செயல்பாடு, பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை, விற்றுமுதல் போன்றவற்றைப் பொருட்படுத்தாமல், ஒவ்வொரு SDC (கிளை) மற்ற SDC (கிளை) போலவே AUP ஆல் செய்யப்படும் அதே உற்பத்தி அல்லாத செயல்பாடுகளைக் கொண்டுள்ளது. குறிப்பிட்டஒரே மாதிரியான செயல்பாடுகளைச் செய்வதற்கான உழைப்பு தீவிரத்தின் குறிகாட்டிகள் யார் நன்றாக வேலை செய்கிறார்கள் மற்றும் யார் மோசமாக செய்கிறார்கள் என்பதைக் காட்டுகிறது.

நடிகர்கள் மட்டத்தில் மற்றொரு கடுமையான எதிர்ப்பு எழுகிறது, இது சீரற்ற ஏற்றுதல். உண்மையில், குளிர்காலத்தில், துப்புரவாளர் தூய்மையைப் பராமரிக்க அதிக முயற்சி செய்கிறார், மேலும் வழக்கறிஞர்களால் தயாரிக்கப்பட்ட ஒப்பந்தங்கள் தொழிலாளர் செலவில் சமமற்றவை - சில ஒப்பந்தங்கள் நிலையானவை, மற்றவை அதன் தயாரிப்பு மற்றும் ஒப்புதலுக்கு அதிக நேரம் தேவைப்படுகின்றன.

மேலும் அது உண்மைதான். வெவ்வேறு நிபுணர்களின் செயல்பாடுகளை நியாயமான முறையில் ஒப்பிட்டுப் பார்க்க, குறைந்தது இரண்டு முக்கிய சிக்கல்களைத் தீர்க்க வேண்டியது அவசியம்:

• ஒப்பிடுவதற்கு பொருத்தமான அடிப்படையைப் பயன்படுத்தவும். அதாவது, வேலை (செயல்திறன் முடிவுகள்) ஒப்பிடத்தக்கதாக இருக்க வேண்டும். இது தேவைப்படுகிறது AUP செயல்பாடுகளின் குறிப்பு அடிப்படை, இது வேலை வகைகளையும் முடிவுகளையும் வகைப்படுத்த உங்களை அனுமதிக்கிறது. இயற்கையாகவே, அத்தகைய அடித்தளம் இருக்க வேண்டும் உள்ளூர்மயமாக்கு(தனிப்பயனாக்கு) நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட செயல்பாட்டிற்கு, அதாவது, அது இருக்க வேண்டும் விரிவான. இன்று எங்கள் தரவுத்தளத்தில் நிர்வாக மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்களின் 500 க்கும் மேற்பட்ட வகையான செயல்பாடுகள் (பணி முடிவுகள்) உள்ளன. எந்தவொரு தொழிற்துறையிலும் எந்தவொரு நிறுவனத்தின் AUP இன் செயல்பாடுகளையும் வகைப்படுத்தவும் ஒப்பிடவும் இது உங்களை அனுமதிக்கிறது.
• புள்ளிவிவரங்கள் மற்றும் உள் நிறுவன பதிவுகளைப் பயன்படுத்தவும். நிறுவனத்தின் கணக்கியல் மற்றும் அறிக்கையிடல் ஆவணங்களில் உள்ள உள் பதிவுகள், நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் உண்மையான அளவை போதுமான அளவு மதிப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கின்றன. ஒரு வடிவத்தில் அல்லது வேறு அனைத்து AUP இன் செயல்பாடுகள் உள் அறிக்கை மற்றும் கணக்கியல் ஆவணங்களில் பிரதிபலிக்கின்றன. பணிச்சுமையின் சீரற்ற தன்மை (வேலையின் வெவ்வேறு சிக்கலானது), எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு வழக்கறிஞரால் ஒரு வகை ஒப்பந்தங்களைத் தயாரிப்பது, புள்ளிவிவர சராசரி மூலம் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுகிறது. கடந்த ஆண்டிற்கான தரவை எடுத்து, ஒரு வகை வேலைக்கான தரவை சராசரியாகச் செய்தால், இந்த வேலையைச் செய்வதற்கான நிறுவப்பட்ட தொழிலாளர் தரத்தைப் பெறுவோம். இயற்கையாகவே, நிஜ வாழ்க்கையில், ஒரு ஒப்பந்தத்தைத் தயாரிப்பதற்கு வெவ்வேறு நேரம் எடுக்கும், ஆனால் சராசரியாக, அத்தகைய தரவு புள்ளிவிவர ரீதியாக பொருத்தமானதாக இருக்கும்.

சொத்துக்களின் முக்கிய உற்பத்தி நடவடிக்கைகளின் தன்மை மற்றும் அளவைப் பொருட்படுத்தாமல், படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ளபடி, புள்ளிவிவர ரீதியாக பொருத்தமான குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் AUP இன் வேலையை ஒழுங்கமைப்பதற்கான சிறந்த நடைமுறைகளை அடையாளம் காண்பதை இந்த அணுகுமுறைகள் சாத்தியமாக்குகின்றன.

இந்த எண்ணிக்கை 500 செயல்பாடுகளில் ஒரு சிறிய பகுதியை மட்டுமே ஒப்பிடுவதைக் காட்டுகிறது, ஆனால் SDC எண். SDC எண். 1 இன் மனிதவளத் துறை மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பத் துறையின் செயல்பாடு தொடர்பாக நடைமுறையில் நிறுவப்பட்ட தொழிலாளர் செலவுகள் மற்ற இரண்டு SDC களின் பிரிவுகளுக்கான ஒத்த குறிகாட்டிகளுடன் எவ்வாறு ஒப்பிடப்படுகின்றன என்பதை படம் காட்டுகிறது.

வரைபடங்கள், எடுத்துக்காட்டாக, வேலைக்காக ஒரு புதிய பணியாளரை பதிவு செய்வதற்கான அமைப்பு SDC எண். 2 இல் சிறப்பாக ஒழுங்கமைக்கப்பட்டுள்ளது, நெட்வொர்க்குகளின் நிர்வாகம் SDC எண். 1 இல் சிறப்பாக ஒழுங்கமைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் பணியாளர்களை பணிநீக்கம் செய்வதற்கான நடைமுறைகள் SDC எண். 3 இல் சிறப்பாக ஒழுங்கமைக்கப்பட்டுள்ளது. இவை சிறந்த உள் நடைமுறைகள்.

AUP களின் எண்ணிக்கையைத் திட்டமிடும்போது தொழிலாளர் தரநிலைகள் (கார்ப்பரேட் தரநிலைகள்) போன்ற சிறந்த உள் நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துவது நிறுவனங்களின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதில் பல முக்கிய சிக்கல்களைத் தீர்க்க அனுமதிக்கிறது:

• முதலில், செயல்திறன் தரநிலைகளை உருவாக்குதல் AUP, சிறந்த நடைமுறைகளுக்கான தொடர்புடைய கார்ப்பரேட் தரநிலைகளில் அவற்றை அறிமுகப்படுத்துகிறது. அத்தகைய தரநிலைகளை செயல்படுத்துவது எதிர்காலத்தில் AUP இன் எண்ணிக்கையில் நியாயமற்ற அதிகரிப்பிலிருந்து நிறுவனத்தை பாதுகாக்கும்
• இரண்டாவதாக, நிறுவப்பட்ட தரநிலைகளுக்கு (கார்ப்பரேட் தரநிலைகள்) இணங்க, தலையீடு இருப்புவை தீர்மானிக்கவும் விடுதலை AUP. தரப்படுத்தலுக்கான இந்த அணுகுமுறை அனுமதிக்கிறது என்பதை நடைமுறை காட்டுகிறது நியாயமான முறையில் 15-30% நிர்வாக மற்றும் நிர்வாக பணியாளர்களை விடுவிக்கவும்
• மூன்றாவதாக, மிக முக்கியமாக, ஊழியர்களின் எதிர்ப்பை சமாளிக்கவிடுதலை. உண்மையில், படத்தில் காட்டப்பட்டுள்ள துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்கள் ஒரே மாதிரியான கார்ப்பரேட் விதிகள் மற்றும் தேவைகளின் கட்டமைப்பிற்குள் செயல்படுகின்றன, எனவே தொழிலாளர் தரநிலைகளை செயல்படுத்துவது நியாயமானது. புதிய தொழிலாளர் தரநிலைகளை யாராவது ஆட்சேபித்தால், இந்த விஷயத்தில் சிறந்த துணை நிறுவனங்கள் மற்றும் துணை நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகளை அவர் நன்கு அறிந்திருக்கவும், சிறந்த நடைமுறைகளுக்கு ஏற்ப அவர்களின் செயல்பாடுகளை கொண்டு வரவும் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது.
• மற்றும், இறுதியாக, AUP களின் எண்ணிக்கையை (எண்) நியாயமான முறையில் திட்டமிடுவதற்கு, திட்டமிடப்பட்ட செயல்பாடுகளின் அளவைப் பொறுத்து, அதாவது. ஒரு வேலைத் திட்டத்தை வரையவும்

எங்கள் அனுபவத்தின் அடிப்படையில், நிறுவனங்களில் பல சோம்பேறிகள் மற்றும் தேவையற்ற ஊழியர்கள் உள்ளனர் என்று நாங்கள் பாதுகாப்பாகச் சொல்லலாம், மேலும் பரபரப்பான செயல்பாட்டின் பிரதிபலிப்பு தரவரிசையில் இல்லை. ஒரு வேலைத் திட்டம் இருக்கும்போது அது எப்படி இருக்க முடியும் (மற்றும் எப்போதும் இல்லை), ஆனால் தொழிலாளர் தரநிலைகள் எதுவும் இல்லை, ஒரு “மெமோ” அடிப்படையில் நீங்கள் கூடுதல் பணியாளர்களை நியமிக்கலாம், வேலையின் தேவை மற்றும் முக்கியத்துவத்தை நியாயப்படுத்தலாம். வார்த்தைகளில், எண்களில் இல்லையா?

நிச்சயமாக, தொழிலாளர்களை விடுவிப்பது மிகவும் விரும்பத்தகாத செயல்முறையாகும், இது சமூகப் பொறுப்பின் உண்மையான வெளிப்பாடு தேவைப்படுகிறது - மறுபயிற்சி மற்றும் மறுபயிற்சி, புதிய வேலைகளை உருவாக்குதல், வேலைவாய்ப்பு போன்றவை, ஆனால் இந்த செயல்முறை தற்போதுள்ள பொருளாதார யதார்த்தங்களில் புறநிலையாக அவசியம். எங்கள் மதிப்பீடுகளின்படி, 80% ஊழியர்கள் வரை அமைந்துள்ள நிறுவனங்கள் உள்ளன, அவற்றின் காணாமல் போனது கவனிக்கப்படாமல் போவது மட்டுமல்லாமல், நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மற்றும் உற்பத்தித்திறன் அதிகரிப்பதற்கும் வழிவகுக்கும். இந்த மக்கள் உரிமை கோரப்படாத, தேவையற்ற மற்றும் அர்த்தமற்ற வேலைகளில் ஈடுபட்டுள்ளனர், அதே நேரத்தில் அவர்கள் தங்களுக்கும் சமூகத்திற்கும் உண்மையான நன்மையைக் கொண்டு வர முடியும். அத்தகைய ஊழியர்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளை அடையாளம் காண்பது, அவர்களின் விடுதலைக்கான நிபந்தனைகளை உருவாக்குதல் மற்றும் அவர்கள் மீண்டும் வராமல் பாதுகாப்பதற்கான நடவடிக்கைகள் ஆகியவை நிறுவனங்களின் உள் தரப்படுத்தலின் குறிக்கோளாகும்.

உங்கள் ஊழியர்களில் 30% தேவையற்றவர்கள் என்று இப்போது கற்பனை செய்து பாருங்கள். அவற்றை விடுவிப்பது மட்டுமல்லாமல், மீதமுள்ள 70% உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கான உண்மையான நெம்புகோல்களும் சாத்தியமாகும். மேலும், AUP இன் செயல்பாடுகள் மற்றும் எண்ணிக்கையின் கட்டுப்பாடு மற்றும் ஒழுங்குமுறை புள்ளிகளைப் பெறுவீர்கள்.

தரப்படுத்தலில் இருந்து உங்கள் பொருளாதார விளைவு தோராயமாக இருக்கும்

(ஊதியம் + சம்பாதிப்புகள் + சமூகக் கடமைகள் + வாடகை + நிர்வாகச் செலவுகள்)*0.3

மற்றும் இது ஒரு செலவுக் குறைப்பு ஆகும், இது நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தித்திறன் மற்றும் நெகிழ்வுத்தன்மையை பாதிக்காது, ஆனால் கடினமான சந்தை சூழ்நிலையில் ஒரு "பஃபர் குஷன்" உருவாக்குகிறது.

இது ஒவ்வொரு உரிமையாளரின் கனவு அல்லவா?

உள் தரப்படுத்தலை எவ்வாறு சரியாகப் பயன்படுத்துவது

அணுகுமுறை முறை மேலே விவரிக்கப்பட்டுள்ளது, இருப்பினும், அதன் வெளிப்புற வெளிப்படைத்தன்மை இருந்தபோதிலும், புறக்கணிக்க முடியாத பல கடினமான அம்சங்கள் உள்ளன - உங்கள் சொந்த ஆதாரங்களுடன் அத்தகைய திட்டத்தை செயல்படுத்துவது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.

• முதலாவதாக, நிர்வாகத்தில் செயல்பாட்டு சார்பு கொண்ட திட்ட மேலாளரின் உணர்வின் ப்ரிஸம் மூலம் எல்லாம் செய்யப்படும், அதாவது, முடிவுகள் உண்மையானவற்றிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்க விலகல்களைக் கொண்டிருக்கும்.
• இரண்டாவதாக, நிலையான முறைப்படுத்தப்பட்ட செயல்பாடுகளின் அறிவுத் தொகுப்பு தேவைப்படுகிறது. இந்த முறையை நீங்களே செயல்படுத்தத் தொடங்கினால், செயல்முறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளை விவரிப்பதில் நீங்கள் ஈடுபடுவீர்கள், ஆனால் எந்த வகையிலும் AUP ஐக் குறைத்து நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிக்க முடியாது.
• மூன்றாவதாக, முறையைச் செயல்படுத்துவதற்கு மிகவும் விரைவான செயல்கள் தேவைப்படுகின்றன; முறையே மிகவும் வளம் மிகுந்ததாகும். நிறுவனத்தின் "உள்நாட்டுப் படைகள்", ஒரு விதியாக, செயல்பாட்டு சிக்கல்களில் பிஸியாக உள்ளன, மேலும் வேலை இழுக்கப்படலாம், மேலும் இது வழக்கமாக வருவாயின் குவியலின் கீழ் "அமைதியாக இறக்கும்" திட்டத்திற்கு வழிவகுக்கிறது.
• இறுதியாக, திட்டத்தின் சொந்த குழுவிற்கு வழிமுறையை முழுமையாக வெளிப்படுத்துவது வதந்திகள், பயம், முறைசாரா ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் தவறான தகவல்களை வழங்குவதற்கு வழிவகுக்கிறது.

வழக்கு

உள்ளீடு தரவு:ரஷ்ய கூட்டமைப்பு முழுவதும் 21 கிளைகளின் விநியோகிக்கப்பட்ட நெட்வொர்க்குடன் பொறியியல் தகவல்தொடர்பு கட்டுமானத் துறையில் ஒரு பெரிய வணிகம், மொத்தம் சுமார் 15 ஆயிரம் பேர் - கார்ப்பரேட் மையத்தில் 300 க்கும் மேற்பட்டவர்கள் மற்றும் ஒவ்வொன்றிலும் 700 க்கும் மேற்பட்டவர்கள் கிளைகள்.

குரல் கொடுத்த பிரச்சனைகள்:சந்தையின் வீழ்ச்சி, அதிக எண்ணிக்கையிலான போட்டியாளர்களின் தோற்றம், இது பெறப்பட்ட ஆர்டர்களின் விளிம்புகளில் வீழ்ச்சி மற்றும் ஆர்டர்களின் எண்ணிக்கையில் வீழ்ச்சிக்கு வழிவகுத்தது, இதன் விளைவாக - நிறுவனத்தின் லாபத்தில் கூர்மையான குறைவு.

பணி:தற்போதைய பணியின் அளவிற்கு ஏற்ப பணியாளர்களின் எண்ணிக்கையை குறைத்து, சம்பந்தப்பட்ட மனித வளங்களின் உற்பத்தித்திறனை (செயல்திறனை) அதிகரிக்கவும்.

முறை:மூன்றாம் தரப்பு ஆலோசனை நிறுவனத்தின் ஆதாரங்களுடன் உள்ளக தரப்படுத்தல். AUP இன் தொழிலாளர் தரநிலைகளை அறிமுகப்படுத்துதல் மற்றும் தொழிலாளர் திட்டங்களை உருவாக்குவதற்கான ஒரு வழிமுறை அடிப்படையை உருவாக்குதல்.

திட்டத்தை செயல்படுத்துதல்:எங்கள் குழுவில் 1 நிபுணர், 3 ஆலோசகர்கள் மற்றும் 3 ஆய்வாளர்கள் இருந்தனர், இது 8 வாரங்களுக்குள் அனைத்து 21 கிளைகளிலிருந்தும் தரவைச் சேகரிக்க அனுமதித்தது. அடுத்த 2 வாரங்களில், வேலை தொழில்நுட்ப நிலைகளாகப் பிரிக்கப்பட்டு, தற்போதுள்ள செயல்பாட்டு மாதிரியின்படி ஒரு யூனிட் வேலைக்கான (தொழிலாளர் தரநிலைகள்) ஒரே மாதிரியான அளவீட்டு வடிவங்களுக்கு எண்களைக் கொண்டு வந்தது.

பணியாளர்களைக் குறைப்பதற்கான உள் தரநிலைகள் மற்றும் முன்மொழிவுகளை வகுக்க செயல்திறன் அளவுகோல்களை பகுப்பாய்வு செய்து தேர்ந்தெடுக்க மேலும் இரண்டு வாரங்கள் ஆனது.

குறைப்பு மற்றும் மறுசீரமைப்பு காலம் 3 மாதங்கள் எடுத்தது, எனவே முழு திட்டமும் வேலையின் தொடக்கத்திலிருந்து புதிய பணியாளர் அட்டவணையை செயல்படுத்துவதற்கு 6 மாதங்கள் எடுத்தது.

விளைவாக:கிளைகளில் சிறந்த உள் நடைமுறைகளைப் பயன்படுத்துவது 31% நிர்வாக மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்களை விடுவிக்கும், 14% உற்பத்திப் பணியாளர்களின் செயல்பாடுகளை ஒருங்கிணைத்து, 6.3% பெருநிறுவன மையப் பணியாளர்களை விடுவிக்கும் என்பது தெரியவந்தது. முன்மொழிவுகளின் தனித்தன்மை என்னவென்றால், ஆலோசகர்கள் "வெளிநாட்டு" எதையும் வழங்கவில்லை - அனைத்து சிறந்த நடைமுறைகளும் நிறுவனத்தின் கிளைகளில் அடையாளம் காணப்பட்டன, மேலும் கிளை மேலாளர்களுக்கான வணிக பயணங்கள் மற்றும் இன்டர்ன்ஷிப்களை ஏற்பாடு செய்வதன் மூலம் மாற்றத்திற்கான எதிர்ப்பு அகற்றப்பட்டது. நிறுவன மற்றும் பணியாளர் முடிவுகளின் விளைவாக, இதன் விளைவாக ஆர்டர்களை செயல்படுத்துவதற்கான விலையை குறைக்க முடிந்தது, இது போட்டித்தன்மையை அதிகரித்தது, மேலும் அடுத்த ஆறு மாத காலத்தில் ஆர்டர்களின் எண்ணிக்கை 8.5% அதிகரித்துள்ளது.

திட்டம் முடிந்த பிறகு, திட்டத்தின் பொருளாதார செயல்திறன் கணக்கிடப்பட்டது. ஆலோசனை நிறுவனத்தின் சேவைகள் மற்றும் பணிக்கான செலவு, செலவுக் குறைப்பினால் ஏற்படும் வருடாந்திர பொருளாதார விளைவுக்கு சமமானதாகும். எனவே, போட்டித்தன்மையின் முன்னேற்றம் மற்றும் புதிய ஆர்டர்களை ஈர்ப்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது, திட்டத்திற்கான திருப்பிச் செலுத்தும் காலம் 12 மாதங்களுக்கு மேல் இல்லை.

கூடுதல் முடிவுதரப்படுத்தலின் போது, ​​பணியின் அமைப்பு, சில பணியாளர்களின் தகுதி நிலை, திட்டமிடல், கணக்கியல் மற்றும் அறிக்கையிடல் அமைப்புகள் தொடர்பான பல்வேறு சிக்கல்கள் அடையாளம் காணப்பட்டன. இந்த சிக்கல்களைப் பற்றி வாடிக்கையாளருக்குத் தெரிவிப்பது, ஆலோசகர்களை ஈடுபடுத்தாமல் சுயாதீனமாக, மேலாண்மை அமைப்பின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான பணிகளை ஒழுங்கமைக்க அனுமதித்தது.

முடிவுரை

தற்போதைய பொருளாதார நிலைமை, நிர்வாக மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்கள் உட்பட, செலவுகளைக் குறைக்க நிறுவனங்களை கட்டாயப்படுத்துகிறது. புவியியல் ரீதியாக விநியோகிக்கப்பட்ட நிறுவனங்களுக்கான உள் தரப்படுத்தல், உலகம் முழுவதும் தன்னை நிரூபித்திருக்கும் இந்த வகையான சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான சில சக்திவாய்ந்த மற்றும் பயனுள்ள கருவிகளில் ஒன்றாகும். இந்த முறை செயல்படுத்துவதில் பல கடினமான அம்சங்களைக் கொண்டிருந்தாலும், பெறப்பட்ட முடிவுகள் - தொழிலாளர் செலவில் 30% குறைப்பு - புதிய தொழிலாளர் தரநிலைகளின் செயல்பாட்டின் முதல் வருடத்திற்குள் அனைத்து திட்ட செலவுகளையும் திரும்பப் பெறுவதை சாத்தியமாக்கும்.

டிமிட்ரி க்ளெப்னிகோவ், கான்ஸ்டான்டின் வெச்கேவ்

தரப்படுத்தல் என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் பல்வேறு அம்சங்களை அல்லது அதன் தனிப்பட்ட செயல்பாடுகளை சந்தையின் சிறந்த நடைமுறைகளுடன் ஒப்பிடுவதாகும்.
நீங்கள் HR மேலாளரிடம் கேட்டால், அதாவது. மனிதவள நிபுணர், அவர் தனது நிறுவனத்தில் பயிற்சி முறையின் செயல்திறனை அளவுகோலாக வைத்தாலும், பெரும்பாலும் அவர் நேர்மறையாக பதிலளிப்பார். உங்கள் நிலைமையை மதிப்பிடக்கூடிய மாநாடுகளில் கலந்துகொள்வது, வெற்றிகரமான நிறுவனங்களின் HR சகாக்களுடன் தொடர்புகொள்வது மற்றும் பயிற்சிக்கான பட்ஜெட் என்ன ஒதுக்கப்பட்டுள்ளது அல்லது மேலாளர்களுக்கான கார்ப்பரேட் பயிற்சியை எந்த விலையில் வாங்கலாம் என்பது பற்றிய தகவல்களைப் பெறுவது ஆகியவை தரப்படுத்தலாகக் கருதப்படுகிறது. இருப்பினும், அத்தகைய ஆராய்ச்சி தரப்படுத்தலில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது, இது ஒரு நிறுவனத்திற்கு அதிக மதிப்பைக் கொண்டுவரும். பணியாளர் உறவுகளை மேம்படுத்துவதற்கு இது ஒரு பயனுள்ள கருவியாக மாற, பல விஷயங்கள் நடக்க வேண்டும். முதலில், நீங்கள் இரண்டு கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும்:
எந்த தரப்படுத்தல் மாதிரி தேர்வு செய்ய வேண்டும்;
தரப்படுத்தலை எவ்வாறு ஒழுங்கமைப்பது: சொந்தமாக அல்லது மூன்றாம் தரப்பு நிறுவனத்தின் உதவியுடன்?

தரப்படுத்தல் மாதிரிகள்

போஸ்டுலேட்டின் அடிப்படையில் பல மாதிரிகள் உள்ளன: தரப்படுத்தல் என்பது ஒரு திட்டம். மாதிரிகள் அதன் முக்கிய நிலைகளைக் கொண்டிருக்கின்றன, அவற்றுக்கிடையேயான முக்கிய வேறுபாடு இந்த நிலைகளின் எண்ணிக்கையாகும். ஒரு மாதிரியைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான கேள்வி என்னவென்றால், நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்கு யார் சிறந்த ஆதரவை வழங்க முடியும் என்பதைத் தீர்மானிப்பது மற்றும் முழு திட்டத்திலும் முடிந்தவரை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவது. எடுத்துக்காட்டாக, ஜெராக்ஸ் 10-நிலை மாதிரியைப் பயன்படுத்தியது, ஐபிஎம் ரோசெஸ்டர் 15 நிலைகளைக் கொண்ட 5-கட்ட மாதிரியைப் பயன்படுத்தியது, மற்றும் வெயர்ஹவுசர் 33-நிலை மாதிரியைப் பயன்படுத்தியது.
HR அல்லது T&D அமைப்பை தரப்படுத்துவதற்கான முக்கிய நிலைகள்:
உயர் நிர்வாக ஆதரவு. எந்தவொரு திட்டத்தையும் தொடங்குவதற்கு முன், நிறுவனத்திற்கு உயர் நிர்வாகத்திடமிருந்து தேவையான ஆதரவு உள்ளதா என்பதைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம். தரப்படுத்தல் விதிவிலக்கல்ல. திட்டத்திற்கு கூடுதல் செலவுகள் (பயணம், தரப்படுத்தலில் பங்கேற்பதற்கான கட்டணம், செயலாக்கம் போன்றவை) தேவைப்பட்டால் இது மிகவும் முக்கியமானது;
அணி தேர்வு. கார்ப்பரேட் பயிற்சி முறையைத் தரப்படுத்தும்போது, ​​தேவையான மாற்றங்களை மிகவும் திறம்பட செயல்படுத்த, குழுவானது HR, T&D (பயிற்சி மற்றும் மேம்பாடு) ஆகியவற்றின் பல்வேறு துறைகளைச் சேர்ந்த நிபுணர்களையும், நிறுவனத்தின் வரி நிர்வாகத்தின் பிரதிநிதிகளையும் உள்ளடக்கியிருக்க வேண்டும்;
ஒரு திட்டத்தின் வளர்ச்சி. திட்டத் திட்டத்தில் தரப்படுத்தலின் நோக்கம் மற்றும் கேள்விகளுக்கான பதில்கள் இருக்க வேண்டும்: நிறுவனத்திற்கு ஏன் தரப்படுத்தல் தேவை, அதை செயல்படுத்த என்ன ஆதாரங்கள் உள்ளன, என்ன ஆதரவு தேவை, மற்றும் வெற்றியின் குறிகாட்டியாக இருக்கும் திட்டம்?
ஒரு தரப்படுத்தல் மாதிரியைத் தேர்ந்தெடுத்து பின்பற்றவும். ஒரு மாதிரியைத் தேர்ந்தெடுக்க, நீங்கள் கிடைக்கக்கூடிய மாதிரிகளைப் படித்து பொருத்தமான ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும். தரவைச் சேகரிக்கும் போது, ​​நிறுவனத்தின் வல்லுநர்களும் திட்டத்தில் பங்கேற்கும் கூட்டாளர் குழுக்களும் ஒரே மாதிரியாகத் தரவைச் சேகரிக்கிறார்கள் என்பதை உறுதிப்படுத்துவது அவசியம். தரப்படுத்தல் வீட்டிலேயே மேற்கொள்ளப்பட்டால், இந்த சிக்கலை தீர்க்க நீங்கள் தீவிரமாக பரிசீலிக்க வேண்டும். தரப்படுத்தல் மூன்றாம் தரப்பு நிறுவனத்தால் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டால், தரவு அதே வழியில் கணக்கிடப்படும் என்று உத்தரவாதம் அளிக்கும் நிறுவனம் ஆகும்;
பெற்ற அனுபவத்தை செயல்படுத்துதல், மேம்பாடுகளை செயல்படுத்துதல். முடிவுகளை பகுப்பாய்வு செய்த பிறகு, நிறுவனத்தின் நிலைமையை மேம்படுத்துவதற்கான அடுத்த நடவடிக்கைக்கான திட்டத்தை உருவாக்குவது முக்கியம். ஒரு முக்கியமான கொள்கை "விண்ணப்பிக்கவும், ஆனால் ஏற்காதே." ஒரு நிறுவனத்தின் அனுபவம் மற்றொரு நிறுவனத்தின் மொழியில் மொழிபெயர்க்கப்படாவிட்டால், சிறந்த நடைமுறையை முழுமையாக நகலெடுப்பது சிக்கல்களை ஏற்படுத்தும்;
மீண்டும் மீண்டும் சுய மதிப்பீடு மற்றும் மேம்பாடுகளின் பகுப்பாய்வு. செயல்படுத்தப்பட்ட திட்டத்தின் செயல்திறன் உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது, மேலும் மேம்பாடுகளுக்கான புதிய வழிகாட்டுதல்கள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளன. பரிந்துரைக்கப்பட்ட உகந்த அதிர்வெண் வருடத்திற்கு ஒரு முறை.

தரப்படுத்தலை யார் ஏற்பாடு செய்கிறார்கள்

திட்டத்தின் 4 வது கட்டத்தில் நிறுவனம் பின்பற்றும் தரப்படுத்தல் மாதிரிக்கு கூடுதலாக, அதன் நிறுவனத்திற்கு யார் பொறுப்பு என்பதைத் தேர்ந்தெடுப்பது அவசியம்: தரவை வழங்க, தரவை பகுப்பாய்வு செய்ய, சிறந்த நடைமுறைகளை அடையாளம் காண மற்ற நிறுவனங்களை ஈர்க்கவும். , இதை நீங்கள் சொந்தமாகச் செய்யலாம் அல்லது மூன்றாம் தரப்பு நிறுவனத்தைப் பயன்படுத்தலாம்.
ஒரு நிறுவனம் சொந்தமாக தரப்படுத்தலை நடத்த முடிவு செய்தால், அது திறந்த மூலங்களை மட்டுமே அணுகும் - மாநாடுகள், கட்டுரைகள், செய்தி அறிக்கைகள் மற்றும் பத்திரிகை வெளியீடுகள், நிறுவனத்தின் வலைத்தளங்கள், முதலியன. திறந்த மூலங்களில் நீங்கள் தகவல்களைக் கண்டறியலாம் மற்றும் போதுமான தரவுகளை சேகரிக்கலாம். ஒப்பீடு, ஆனால் நீங்கள் நிறைய முயற்சி செய்ய வேண்டும் மற்றும் நிறைய நேரம் செலவிட வேண்டும். நாங்கள் ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ள மற்றொரு குறைபாடு உள்ளது - இந்த ஆதாரங்களில் இருந்து தரவைப் பெற்ற பிறகு, நிறுவனம் அதன் சொந்த வழியில் கணக்கிடப்பட்டது என்பதில் உறுதியாக இருக்காது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு வருடத்திற்கு ஒரு பணியாளருக்கான பயிற்சி வரவுசெலவுத் திட்டத்தை ஒப்பிட்டுப் பார்க்க அவர் முடிவு செய்தால், மற்ற நிறுவனங்களின் பயிற்சி பட்ஜெட்டில் சரியாக என்ன சேர்க்கப்பட்டுள்ளது என்பதைக் கண்டுபிடிப்பது எப்படி. சிலரின் வரவு செலவுத் திட்டங்களில் பயிற்சி தொடர்பான பயணச் செலவுகள் அடங்கும், மற்றவர்கள் இல்லை. இந்த வழக்கில், தரப்படுத்தல் விரும்பிய விளைவைக் கொண்டிருக்காது.
தரப்படுத்தல் மூன்றாம் தரப்பு நிறுவனத்தால் மேற்கொள்ளப்பட வேண்டுமென்றால், அதன் தரவு சேகரிப்பு முறை பற்றி நீங்கள் விசாரிக்க வேண்டும் (போதுமான ஒப்பீட்டிற்காக தரவை ஒரு வடிவத்தில் கொண்டு வருவதில் உள்ள சிக்கல் எவ்வாறு தீர்க்கப்படுகிறது), பங்கேற்க அழைக்கப்பட்டவர் மற்றும் அதன் நிபந்தனைகள். ரஷ்யாவில், மனிதவள அமைப்புகளின் அனைத்துப் பகுதிகளையும் உள்ளடக்கிய AXES மானிட்டர் தரப்படுத்தல் (AXES மேலாண்மை நிறுவனம்), மற்றும் பணியாளர்கள் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டு அமைப்புகளை ஆய்வு செய்து ஒப்பிடும் பயிற்சி INDEX தரப்படுத்தல் உள்ளது. இரண்டு தரப்படுத்தல் அமைப்புகளும் சந்தையில் மூன்று ஆண்டுகளாக உள்ளன, எனவே வழக்கமான தரப்படுத்தல் நடைமுறை ரஷ்யாவில் வளர்ந்துள்ளது என்று கூற முடியாது. ஆயினும்கூட, அமைப்பாளர்கள் கடந்த காலங்களில் தரவைக் குவித்துள்ளனர் மற்றும் வழிமுறைகளை நன்றாகச் சரிசெய்துள்ளனர், வெளிப்புற தரப்படுத்தலில் அதிக மதிப்புமிக்க பங்கேற்பு ஆகிறது - நிறுவனங்கள் தங்களுக்கு சுவாரஸ்யமான குறிகாட்டிகளில் ஏற்படும் மாற்றங்களின் இயக்கவியலைக் காட்டும் தரவை அணுகுவதையும், நம்பிக்கையையும் பெறுகின்றன. ஒப்பிடப்படும் குறிகாட்டிகளின் துல்லியம்.

தரப்படுத்தலின் சவால்கள்

தரப்படுத்தலின் முக்கிய வரம்புகள் என்னவென்றால், ஒரு நிறுவனம் அதன் முடிவுகளைப் பெறும்போது, ​​வெற்றிகரமான நடைமுறைகள் அவ்வாறு மாறிய "நிறுவன சூழல்" பெரும்பாலும் தெரியாது. மேலும், எந்தவொரு HR அல்லது T&D நடைமுறையும் எந்தவொரு நிறுவனத்திலும் உலகளாவிய ரீதியில் பயனுள்ளதாக இல்லாததால், இந்த சிக்கல் உண்மையிலேயே முக்கியமானது மற்றும் சிக்கலானது.
ஒரு நிறுவனத்தின் "நிறுவன சூழல்" அதன் பார்வை மற்றும் பணியிலிருந்து பிறக்கிறது, அது வெளிப்புற மற்றும் உள் சூழலால் பாதிக்கப்படுகிறது, எனவே புதிய அனுபவத்தை அறிமுகப்படுத்துவதற்கான திட்டத்தை உருவாக்கும் முன், அளவு ஒப்பீட்டு முடிவுகளை மட்டும் நம்புவது முக்கியம். நிறுவனத்தில் என்ன நிலைமைகள் (அதன் சூழல்) ஒரு வெற்றியை உருவாக்கியது. முன்னேற்றத் திட்டங்களை உருவாக்குவதற்கு முன், அத்தகைய "வெளிப்புறச் செல்லுபடியை" ஆய்வு செய்வதற்கும் நேரத்தை ஒதுக்க வேண்டும், ஏனெனில் கண்டுபிடிப்புகள் ஒரு நிறுவனச் சூழலில் இருந்து மற்றொன்றுக்கு எவ்வாறு இருக்கும் என்பதை நிறுவனம் அறிந்து கொள்வது முக்கியம்.
மற்றொரு வரம்பு என்னவென்றால், HR மற்றும் T&D உத்திகள்/நிரல்களின் சில முடிவுகளை தரப்படுத்துவது ஒருதலைப்பட்சமான தகவலை வழங்கலாம். எடுத்துக்காட்டாக, பணியாளரின் வருவாயைப் படிப்பதன் மூலம், ஒரு நிறுவனம் அதன் மதிப்புகளை மற்ற நிறுவனங்களின் மதிப்புகளுடன் தொழில், அளவு, பகுதி, நிலை போன்றவற்றின் மூலம் ஒப்பிடலாம். இது அவளுக்கு தகவல்களைப் பெற அனுமதிக்கும், ஆனால் விற்றுமுதல் ஏற்படுவதற்கான காரணத்தை வெளிப்படுத்தாது.
மற்ற திட்டங்களில் உள்ள அதே சிரமங்களை தரவரிசைப்படுத்துதலும் கொண்டுள்ளது:
நேரம். இது ஒரு முதன்மையான பிரச்சனை; இது எப்போதும் வேலையில் இருந்து விடுபடுகிறது. உயர்தர தரப்படுத்தலுக்கு நிறைய நேரம் தேவைப்படுகிறது. திட்டம் வெற்றிபெற, நிறுவனம் ஒவ்வொரு நாளும் சிறிது நேரம் ஒதுக்க வேண்டும்;
தரவு சேகரிப்பு. பிரச்சனை என்னவென்றால், உங்கள் நிறுவனத்தைப் பற்றிய தகவல்களைச் சரியாகச் சேகரிப்பதும், தரப்படுத்தல் கூட்டாளர்களிடமிருந்து சரியான தரவைப் பெறுவதும் கடினம். சில நிறுவனங்கள் தங்களுடைய HR/T&D உத்திகள்/திட்டங்களை ஒரு போட்டி நன்மையாகக் கருதுகின்றன, மேலும் எந்தவொரு அர்த்தமுள்ள தகவலையும் மற்ற நிறுவனங்களுடன் பகிர்ந்து கொள்ளத் தயங்குகின்றன, குறிப்பாக ஆராய்ச்சி உள்நாட்டில் செய்யப்பட்டால். மூன்றாம் தரப்பு நிறுவனத்தால் தரப்படுத்தலை ஒழுங்கமைக்கும்போது, ​​நம்பகமான இறுதி அறிக்கையைப் பெறுவதற்கு ஈடாக நம்பகமான தரவை வழங்கத் தயாராக இருக்கும் கூட்டாளர்களை நீங்கள் பெறலாம்;
வலிமையின் மிகை மதிப்பீடு. முதலாவதாக, இது மேம்பாடுகளைச் செயல்படுத்தும் செயல்முறையைப் பற்றியது, நீங்கள் ஒரே நேரத்தில் பல சிக்கல்களைத் தீர்க்க விரும்பினால், இது பெரும்பாலும் ஏமாற்றமளிக்கும் முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது. இந்த விஷயத்தில், ஏற்கனவே பல முறை இதே போன்ற சிக்கல்களைத் தீர்த்த தொழில்முறை தரவரிசையாளர்களின் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பது இத்தகைய சிரமங்களையும் ஆபத்துக்களையும் தவிர்க்க உதவும்.
இருப்பினும், செயல்படுத்துவதில் வரம்புகள் மற்றும் சிரமங்கள் இருந்தபோதிலும், எந்த மனிதவள மற்றும் T&D மேலாளருக்கும் தரப்படுத்தல் ஒரு பயனுள்ள திட்டமாகும். மற்ற நிறுவனங்கள் HR அல்லது T&D இல் என்ன செய்கின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்வது, சிறந்த ஊழியர்களை ஈர்ப்பதற்கும் தக்கவைப்பதற்கும் முக்கியம். ஒரு குறிப்பிட்ட அணுகுமுறை பரவலாகிவிட்டது என்று மாறும்போது, ​​இந்த அணுகுமுறையின் சாராம்சத்தையும் அது ஏன் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது என்பதையும் புரிந்துகொள்வது அவசியம். ஒருவேளை இது வணிகச் சூழலில் ஏற்பட்ட மாற்றம் அல்லது தொழிலாளர் சந்தையில் நிலைமை காரணமாக இருக்கலாம் அல்லது நீங்கள் அறிமுகப்படுத்துவது பற்றி சிந்திக்க வேண்டிய புதுமைகளில் இதுவும் ஒன்றாகும். வெறுமனே, எந்த நிறுவனங்கள் அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தியது, அதன் வெற்றிகரமான அல்லது தோல்வியுற்ற பயன்பாடு மற்றும் இந்த முடிவைப் பாதித்த காரணிகள் பற்றிய தகவல்களை மேலாளர் கண்டுபிடிப்பார். மேம்பாடுகளைச் செயல்படுத்துவதற்கான அடுத்த படி, அணுகுமுறையை உங்கள் நிறுவனத்தின் சூழலில் மொழிபெயர்ப்பது மற்றும் அதன் பெருநிறுவன கலாச்சாரம், உத்தி மற்றும் கட்டமைப்புக்கு பொருந்துமா என்பதை மதிப்பீடு செய்வது மற்றும் உள் மற்றும் வெளிப்புற உண்மைகள் அதன் செயல்திறனை எவ்வாறு பாதிக்கலாம்.

தரப்படுத்தலின் நன்மைகள்

இன்று வணிகங்களுக்கு அளவிட முடியாத மனித மூலதனத்தை அளவிடக்கூடியதாக மாற்ற வேண்டும், எனவே அளவிடக்கூடிய தரவை வழங்கும் திறனுடன் தரப்படுத்தல், HR மற்றும் T&D சூழலில் பெருகிய முறையில் பரவலாகி வருகிறது. அதன் மூலம் உங்களால் முடியும்:
HR மற்றும் T&D செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை அதிகரிக்கும். சிறந்த நடைமுறைகளைத் தீர்மானிப்பது, தற்போதைய வளங்களை பகுத்தறிவுடன் ஏற்றவும், HR மற்றும் T&D தயாரிப்புகளின் வளர்ச்சியின் திசையைப் புரிந்துகொள்ளவும், மேலும் அவற்றை நுகர்வோருக்கு மிகவும் திறம்பட வழங்கவும் உங்களை அனுமதிக்கும்;
உயர் நிர்வாகத்தின் ஆதரவைப் பெறுதல்/மேம்படுத்துதல். தரப்படுத்தல் செயல்முறை சிக்கலானது மற்றும் ஒட்டுமொத்த நிறுவன நிர்வாகத்தின் பல சிக்கல்களை பாதிக்கிறது. ஒரு மேலாளரின் செயல்பாடுகளில் அதன் பயன்பாடு, நிர்வாகத்தின் பார்வையில் மிகவும் செயலூக்கத்துடன் தோன்றவும், செலவு மையமாக இல்லாமல் வணிகப் பிரிவாக அவரது செயல்பாட்டை நிர்வகிக்கும் திறனை அவர்களுக்கு நிரூபிக்கவும் அனுமதிக்கும். ஒரு தரப்படுத்தல் கருவியின் உதவியுடன், ஒரு மேலாளர் அவர்களின் வரவு செலவுத் திட்டங்களைப் பாதுகாக்க முடியும் மற்றும் உயர் நிர்வாகத்திற்கான எளிய மற்றும் தெளிவான வழியில் அவர்களின் வளர்ச்சிக்கான உத்தியை உருவாக்க முடியும்;
தொழில்முறை தொடர்புகளின் வலையமைப்பை உருவாக்குதல். இந்த திட்டத்தை செயல்படுத்தும் போது மட்டுமல்ல, அதன் முடிவிற்குப் பிறகும், நிறுவனத்திற்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் நிபுணர்களுடன் உறவுகளை நிறுவுவதை தரப்படுத்தல் உறுதி செய்யும். வெவ்வேறு பங்கேற்பாளர்களை ஒன்றிணைக்கும் வெளிப்புற வழங்குநரால் தரப்படுத்தல் ஒழுங்கமைக்கப்படும் போது தொழில்முறை தொடர்புகளின் நெட்வொர்க்கை உருவாக்கும் செயல்முறை மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்;
நிறுவனத்தின் மூலோபாய இலக்குகள் அல்லது அதன் தனிப்பட்ட செயல்பாடுகளை அடைதல். கார்ப்பரேட் அளவிலான மற்றும் உள்-செயல்பாட்டு இலக்குகளை அடைய தரப்படுத்தல் உதவுகிறது: ஒரு நிறுவனம் செலவுகளைக் குறைக்க வேண்டும் என்றால், தரப்படுத்தல் பொருட்கள் அவற்றை மிகவும் திறம்பட குறைக்க வழிகளைக் கண்டறிய உதவும், எந்த வணிக செயல்முறைகள் இதைச் செய்ய முடியும் மற்றும் எது செய்ய முடியாது என்பதை விளக்குகிறது;
ஒரு முதலாளியாக நிறுவனத்தின் இமேஜை மேம்படுத்துதல். தரப்படுத்தல் முடிவுகள், HR மற்றும் T&D செயல்பாடுகள் மற்றும் அதன் பணியாளர்கள் நிறுவனத்திற்கு எவ்வளவு மதிப்புமிக்கவர்கள் என்பதைக் காட்டும். அன்றாட வேலையின் செயல்பாட்டில், உண்மையில் என்ன செய்யப்பட்டுள்ளது, நிறுவனத்திற்கு இது எவ்வளவு முக்கியமானது, சந்தையில் உள்ளதை எவ்வாறு ஒப்பிடுகிறது மற்றும் அதை சிறப்பாக செய்ய முடியுமா என்பதைப் புரிந்துகொள்வது கடினம். ஒரு நிறுவனத்தில் பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கான அணுகுமுறை பொதுவாக ஊழியர்களுக்கான அணுகுமுறையை நேரடியாக சார்ந்துள்ளது, மேலும் அது சிறப்பாக உள்ளது, சந்தையில் நிறுவனத்தின் பிம்பம் சிறந்தது.
எனவே, தரப்படுத்தல் என்பது பணியாளர்களுக்கு மட்டுமல்ல, ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கும் ஒரு பயிற்சி முறையாகும்.

ஈ. போல்ஷகோவா,
பங்கு தரகர் நிறுவனத்தில் பங்குதாரர்

இந்த கட்டுரை HR சேவையின் செயல்திறனைப் படிக்கும் அனுபவத்தை அளிக்கிறது மற்றும் சந்தையில் உள்ள பிற நிறுவனங்களின் முடிவுகளுடன் குறிகாட்டிகளை ஒப்பிடுகிறது. உதாரணமாக, எவல்யூஷன் மற்றும் பரோபகார கூட்டு நிறுவனங்களின் HR தரப்படுத்தல் தரவு பயன்படுத்தப்படுகிறது. இது ரஷ்ய கூட்டமைப்பு மற்றும் பிரான்சில் அமைந்துள்ள நிறுவனங்களின் குழு (16 முக்கிய சட்ட நிறுவனங்கள்), சுமார் 30,000 பேர் பணியாளர்கள். இந்த நிறுவனங்களின் செயல்பாடுகள் மிகவும் வேறுபட்டவை: காப்பீட்டு சேவைகள், சில்லறை விற்பனை, உற்பத்தி, வங்கி, கல்வி நடவடிக்கைகள், சுகாதாரம், விவசாயம், தொண்டு. ஆனால் அவர்கள் அனைவரும் ஒரு பொதுவான பெருநிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் பணியாளர் மேலாண்மை துறையில் தரநிலைகளால் ஒன்றுபட்டுள்ளனர்.

HR தரப்படுத்தல் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தில் இந்தத் துறையின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்காக HR சேவைகளின் பயனுள்ள செயல்பாட்டின் தற்போதைய உதாரணங்களை அடையாளம் கண்டு, புரிந்துகொள்வது மற்றும் மாற்றியமைக்கும் செயல்முறையாகும். இது சமமாக இரண்டு செயல்முறைகளை உள்ளடக்கியது - மதிப்பீடு மற்றும் ஒப்பீடு. பொதுவாக, "சிறந்த" முடிவுகள் மற்றும் பிற ஒத்த பகுதிகளில் நேரடி போட்டியாளர்கள் மற்றும் நிறுவனங்களால் பயன்படுத்தப்படும் நடைமுறைகள், நிறுவனம் அதன் HR முடிவுகள் மற்றும் நடைமுறைகளை எவ்வாறு மேம்படுத்தலாம் என்பதைக் கண்டறிய ஒரு டெம்ப்ளேட்டாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது.

பல மனிதவள சேவை செயல்திறன் குறிகாட்டிகளில் முன்னணி நிறுவனங்களுடன் நிறுவனத்தை ஒப்பிடுவது இதில் அடங்கும். நிறுவனத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை துறையில் மிகவும் துல்லியமான முடிவுகளை எடுக்க அதன் முடிவுகள் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. இந்த ஒப்பீடு செய்வதற்கு, மனிதவள சேவையின் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளைக் கணக்கிடுவது முதலில் அவசியம். HR சேவையின் செயல்பாடுகள் மற்ற துறைகளின் செயல்திறனில் மறைமுக தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன, எனவே அதன் தேவை மற்றும் மதிப்பு எப்போதும் வெளிப்படையாக இருக்காது. HR என்பது ஒரு முழுமையான செலவு, பெரும்பாலும் நியாயமற்றது என்று நினைக்கும் மேலாளர்கள் உள்ளனர். இந்த வழக்கில், மனிதவள சேவையின் செயல்பாடுகளின் உயர்தர மதிப்பீடு, குறிப்பிட்ட குறிகாட்டிகளைப் பயன்படுத்தி வேலையின் உண்மையான முடிவுகளை எடுத்துக்காட்டுவதற்கும், மேலும் கவனிக்க வேண்டிய சிக்கல்களை அடையாளம் காணவும் அனுமதிக்கிறது.

HR சேவையின் செயல்திறனை தீர்மானிக்க பல வழிகள் உள்ளன. விருப்பம் ஒன்று: HR துறையின் செயல்பாடுகள், ஒதுக்கப்பட்ட பணிகளை முடிப்பதன் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறது, அதாவது. ஒரு நிபுணர் மதிப்பீடு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், நிறுவனத்தின் துறைகளின் தலைவர்களை நேர்காணல் செய்வது அவசியம், மேலும் அவர்கள் மனிதவள சேவையின் ஒட்டுமொத்த பணியை எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார்கள் என்பதைக் கண்டறியவும், அதே போல் தனிப்பட்ட குறிகாட்டிகள் (காலியிடங்களை நிரப்புவதற்கான வேகம், பயிற்சியின் தரம், செயல்திறன். உந்துதல் அமைப்பு, முதலியன). இந்த முறையின் நன்மைகள் பயன்பாட்டின் எளிமை மற்றும் குறைந்த விலை, ஆனால் ஒரு குறைபாடு உள்ளது - தரப்படுத்தும்போது சாத்தியமான அகநிலை.

விருப்பம் இரண்டு: சந்தையில் உள்ள முன்னணி நிறுவனங்களுடன் ஒப்பிடுகையில் HR சேவையின் செயல்பாடுகள் முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளின் (KPIs) அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறது. இது HR தரப்படுத்தல். முக்கிய செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுக்கான இலக்குகள் சிறந்த நடைமுறைகளின் ஆய்வின் அடிப்படையில் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன - இந்த நோக்கத்திற்காக, போட்டியிடும் நிறுவனங்களின் அனுபவம் பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது. சந்தையில் முன்னணி பதவிகளைத் தேடும் பெரிய நிறுவனங்களுக்கு இந்த அணுகுமுறை பொருத்தமானது.

HR தரப்படுத்தலின் போது மதிப்பீட்டிற்குப் பயன்படுத்தப்படும் குறிகாட்டிகளை பல முக்கிய குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம்.

1. மனிதவள துறை பட்ஜெட்:

- பணியாளர்களின் செலவுகளின் சதவீதமாக பயிற்சி செலவுகள்;

- வெளிப்புற வழங்குநர்களின் சேவைகளுக்கான செலவுகள் பணியாளர்களின் செலவுகளின் சதவீதமாக.

2. பணியாளர்களின் ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் தழுவல்:

- பணியாளர்களின் வருகை;

- ஒரு காலியிடத்தை நிரப்புவதற்கான சராசரி செலவு;

- ஒரு காலியிடத்தை நிரப்புவதற்கான நேரம்.

3. பணியாளர்கள் ஊக்கம்:

- விற்றுமுதல் சதவீதமாக ஊதிய நிதி;

- ஊதியத்தின் நிலையான மற்றும் மாறக்கூடிய பகுதிகளின் விகிதம்;

- மொத்த இழப்பீட்டுத் தொகுப்பின் சதவீதமாக நன்மைப் பொதியின் விலை.

4. பணியாளர் மேம்பாடு:

- ஒரு பணியாளருக்கு பயிற்சி நேரங்களின் எண்ணிக்கை;

- ஒரு பணியாளரின் பயிற்சிக்கான செலவுகள்;

- தனிப்பட்ட மேம்பாட்டுத் திட்டங்களுடன் பணியாளர்களின் சதவீதம்.

5. பணியாளர் இருப்பு:

- பணியாளர் இருப்பு உறுப்பினர்களால் நிரப்பப்பட்ட காலியிடங்களின் சதவீதம்;

- பணியாளர் இருப்பு உள்ள பதவிகளின் சதவீதம்.

6. பணியாளர் மதிப்பீடு:

- அவர்களின் செயல்திறன் மதிப்பீடுகளை தவறாமல் பெறும் ஊழியர்களின் சதவீதம்;

- மதிப்பீட்டின் விளைவாக மாற்றப்பட்ட ஊழியர்களின் சதவீதம்.

நடைமுறையில், HR துறையின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கு பின்வரும் KPIகள் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படுகின்றன:

- தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி;

- வருகையின் அளவைக் குறைத்தல்;

- பணியாளர் நிலைகள் (தரம் மற்றும் காலியிடங்களை நிரப்ப நேரம்);

- திரவத்தன்மை குறைந்தது;

பணியாளர் செலவுகளுக்கான பட்ஜெட்டை செயல்படுத்துதல்.

குறிப்பு. வருகையில்லாமை (லத்தீன் மொழியில் இருந்து absens (absentis) - absent, English absenteeism) - மேற்கத்திய நிர்வாகத்திடம் இருந்து கடன் வாங்கப்பட்ட கருத்து. இது பெரும்பாலும் இழந்த மொத்த வேலைநாட்களின் எண்ணிக்கை (அல்லது மணிநேரம்) அல்லது வேலையில் இருந்து ஊழியர் இல்லாத நேரங்களின் எண்ணிக்கை என வரையறுக்கப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், இல்லாததற்கான காரணம் சரியானதாகவோ அல்லது அவமரியாதையாகவோ இருக்கலாம். சில நேரங்களில் பணிக்கு வராதது என்பது ஒரு ஊழியர் உத்தியோகபூர்வ அல்லது பிற கடமைகளைச் செய்ய மறுப்பது என்று புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது.

ஊழியர்களின் வருவாயுடன், பணிக்கு வராதது நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் நிறுவனத்திற்கு ஊழியர்களின் எதிர்வினையைக் குறிக்கிறது மற்றும் பணியாளர்களுடனான பணியின் வெற்றியின் குறிகாட்டியாக செயல்படுகிறது. இருப்பினும், ஒரு மாற்றுக் கருத்து உள்ளது: சில ஊழியர்கள் தங்கள் வேலையில் அதிருப்தி என்று விளக்கலாம், ஏனெனில் அவர்கள் ஒரு தவிர்க்கவும் கண்டுபிடிக்க வேண்டும்.

பணிக்கு வராத காரணத்தால் நிறுவனங்கள் பெரும் நிதி இழப்பை சந்திக்கின்றன, மேலும் இது பணியாளர் பணிநீக்கத்திற்கான பொதுவான காரணங்களில் ஒன்றாகும்.

Evolution மற்றும் Philanthropy குழுமத்தைச் சேர்ந்த நிறுவனங்களின் HR சேவைகளின் மூலோபாய குறிக்கோள், பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் நிறுவனத்தின் மதிப்பை அதிகரிப்பதாகும். இந்த இலக்கிற்கு இணங்க, இரண்டாவது மதிப்பீட்டு விருப்பம் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது - சந்தையில் சிறந்த குறிகாட்டிகளுடன் ஒப்பிடுகையில் KPI ஆல்.

2009 ஆம் ஆண்டில், மனிதவள செயல்முறைகளின் முதல் தணிக்கை குழுமத்தின் 16 நிறுவனங்களில் மேற்கொள்ளப்பட்டது. HR சேவைகளின் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களையும் உள்ளடக்கிய ஒரு விரிவான கேள்வித்தாள் தொகுக்கப்பட்டது. மனிதவளத் துறையின் தலைவரால் நிரப்பப்பட்ட பிறகு, மேலாண்மை நிறுவனத்தின் பிரதிநிதி ஒரு விரிவான நேர்காணலை நடத்தினார், கணக்கெடுப்பு முடிவுகளை தெளிவுபடுத்த தனிப்பட்ட ஆவணங்களைச் சரிபார்த்தார். வழங்கப்பட்ட ஆவணங்களின் ஆய்வு மற்றும் பகுப்பாய்வு அடிப்படையில், மனிதவள சேவையின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்த பரிந்துரைகள் உருவாக்கப்பட்டன. மேலாண்மை நிறுவனத்தின் பிரதிநிதி மற்றும் அமைப்பின் தலைவர் மற்றும் மனிதவள இயக்குனருக்கு இடையிலான சந்திப்பிற்குப் பிறகு, இந்த பரிந்துரைகளின் அடிப்படையில், எதிர்கால காலத்திற்கான மனிதவள சேவைக்கான பணிகள் வகுக்கப்பட்டன.

இந்த கட்டத்தில், அத்தகைய மதிப்பீட்டின் உதவியுடன், கூட்டு நிறுவனங்களில் மனித வள மேலாண்மை செயல்முறைகளை சீரமைக்கவும், மனிதவள சேவைகளின் செயல்பாடுகளில் மிகவும் வெளிப்படையான ஏற்றத்தாழ்வுகளை அகற்றவும் முடிந்தது (எனவே அவற்றின் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை அதிகரிக்கவும்). குறிப்பாக, பின்வரும் பகுதிகள் மிக உயர்ந்த முன்னுரிமையாக இருந்தன: பணியாளர் ஆவணங்களை தயாரிப்பதில் அபாயங்கள் இல்லாதது, ஊழியர்களுக்கு ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான சமூக உத்தரவாதங்களை பராமரித்தல், ஊதியத் துறையில் ஒரு ஒருங்கிணைந்த கொள்கை (மாறும் ஊதிய முறையின் கட்டாய இருப்பு உட்பட. ), இலக்குகளை நிர்ணயிப்பதற்கும் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கும் ஒரு பயனுள்ள செயல்முறை, ஒரு ஒருங்கிணைந்த பணியாளர் மேம்பாட்டுத் திட்டம்.

குழுமத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ள நிறுவனங்களின் ஒப்பீட்டு மதிப்பீட்டிற்கு நன்றி, மனிதவள சேவைகளின் செயல்பாடுகளில் சிறந்த நடைமுறைகளை அடையாளம் காணவும், நிறுவனங்களுக்கு இடையே அனுபவப் பரிமாற்றத்தை ஒழுங்கமைக்கவும் முடிந்தது.

2010 ஆம் ஆண்டில், HR செயல்முறைகளின் தொடர்ச்சியான தணிக்கை மேற்கொள்ளப்பட்டது, இதன் விளைவாக நாங்கள் குழுமத்திற்குள் உள்ள முன்னேற்றத்தை மதிப்பீடு செய்து அடுத்த கட்டத்தை எடுத்தோம் - சந்தையில் சிறந்த நிறுவனங்களுடன் (தொழில் மூலம்) பெறப்பட்ட முடிவுகளை ஒப்பிட்டுப் பார்த்தோம். இதற்குப் பிறகு, சில கூட்டு நிறுவனங்களின் மனிதவள சேவைகளின் செயல்பாடுகள் சரிசெய்யப்பட்டன.

தணிக்கைக்கு இணையாக, முன்னணி உலக நடைமுறைகளின் அடிப்படையில் மனிதவள தரநிலைகள் உருவாக்கப்பட்டு செயல்படுத்தப்பட்டன. கூட்டு நிறுவனங்களின் HR சேவைகள் 2011 ஆம் ஆண்டிற்கான பணிகளை உருவாக்கியது, HR தரப்படுத்தல் மற்றும் சிறந்த நடைமுறைகளை நடத்திய பிறகு உருவாக்கப்பட்ட பரிந்துரைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டது.

அடுத்த கட்டமாக கூட்டு நிறுவனத்தில் உள்ள அனைத்து நிறுவனங்களையும் AXES நிர்வாகத்தின் ஃப்ரெஷ்போர்டு போர்ட்டலுடன் இணைப்பது. ஒருமுறை, போர்ட்டலைப் பயன்படுத்தும் அனைத்து நிறுவனங்களும் HR தரப்படுத்தல் ஆய்வில் பங்கேற்கின்றன, அதன் முடிவுகளை ஆன்லைனில் பார்க்கலாம். தொழில்துறையின் மற்ற பிரதிநிதிகளுடன் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கும் வாய்ப்பைப் பெற்றால், நீங்கள் முடிவுகளை எடுக்கலாம் மற்றும் தேவைப்பட்டால், மனிதவளத் துறையின் நடவடிக்கைகளில் மாற்றங்களைச் செய்யலாம்.

மனிதவள சேவையின் செயல்திறனை அளவிடும் செயல்முறையைத் தொடங்குவதற்கு முன், பின்வரும் கேள்விகளுக்கு தெளிவாக பதிலளிக்க வேண்டியது அவசியம்: வணிகத்தின் பிற பகுதிகளைச் சேர்ந்த நிறுவனங்களின் பணியாளர்களுடன் பணிபுரியும் அனுபவத்தைப் பயன்படுத்துவது அறிவுறுத்தப்படுகிறதா? மனித வளங்களுடன் பணிபுரிவதற்கான எந்த தொழில்நுட்பங்களை ஏற்றுக்கொள்ளலாம் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்திற்கு தனித்துவமானது எது?

அதிக ஊழியர்களின் வருவாய் மோசமானது என்று நீங்கள் விரும்பும் அளவுக்கு நீங்கள் வாதிடலாம், இதற்கு ஏராளமான சான்றுகள் உள்ளன. ஆனால் பெரும்பான்மையான ஊழியர்களின் வேலைக்கு உயர் தகுதிகள் தேவையில்லை, மற்றும் நிறுவனம் ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் பயிற்சி செயல்முறைகளை நிறுவியிருந்தால், ஊழியர்களை மாற்றுவதற்கு சம்பள உயர்வு அல்லது போனஸுடன் அவர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதை விட குறைவான செலவுகள் தேவைப்படும். எனவே, அதிக ஊழியர்களின் வருவாய் மூலம், அத்தகைய நிறுவனம் மிகச் சிறந்த நிதி குறிகாட்டிகளைக் கொண்டிருக்க முடியும். எங்களைப் பொறுத்தவரை, நாங்கள் பின்வரும் முடிவை எடுத்தோம்: எந்தவொரு குறிகாட்டியும் உங்கள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் அதன் பயன்பாட்டின் சரியான தன்மையைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். மனிதவள சேவையின் முக்கிய மூலோபாய குறிக்கோள் மற்றும் பணியாளர் மேலாண்மை துறையில் பணிகளுக்கும் நிறுவனத்திற்கான பொருளாதார நன்மைகளுக்கும் இடையிலான தொடர்பை மறந்துவிடாதது முக்கியம்.

நிபுணர் கருத்து. A. Safanyuk, வளர்ச்சி இயக்குனர், AXES மேலாண்மை

சமீபத்தில், தலைப்பு (ஆங்கில அளவுகோலில் இருந்து - வழிகாட்டுதல், நிலையானது) மேலும் மேலும் கவனத்தைப் பெறுகிறது. ஒரு அரிய HR தணிக்கைத் திட்டமானது தரவரிசைப்படுத்தல் தரவு இல்லாமல் செய்ய முடியும், இது HR சேவையின் செயல்திறனைப் பற்றிய ஒரு நிபுணர் கருத்தை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது.

AXES மேலாண்மை ஐந்து ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக HR தரப்படுத்தல் துறையில் ஆராய்ச்சி நடத்தி வருகிறது, இதன் விளைவாக 12 தொழில்களில் இருந்து நூறு முன்னணி ரஷ்ய நிறுவனங்களின் தரவுகளின் அடிப்படையில் கடந்த சில ஆண்டுகளாக ஒரு பெரிய ஆன்லைன் தரவுத்தளமாக உள்ளது. ஆராய்ச்சியில் பங்கேற்க நிறுவனங்களை அழைக்கும் போது, ​​நாங்கள் அடிக்கடி இதே பிரச்சனையை சந்திக்கிறோம் - நிறுவனத்தில் HR குறிகாட்டிகளை பதிவு செய்வதற்கும் பகுப்பாய்வு செய்வதற்கும் ஒரு அமைப்பு இல்லாதது. எந்த ஒரு செயல்முறையின் செயல்திறனையும் அளவிடாமல் எப்படி மதிப்பிடுவது?

தரப்படுத்தலுக்கு நன்றி, மனிதவளத் துறையின் செயல்திறன் பல மடங்கு அதிகரிக்கக்கூடும் - மனிதவளத் துறையில் ஒழுக்கம் பலப்படுத்தப்படுகிறது, மேலும் அதன் செயல்பாடுகள் நிறுவனத்தின் தலைவருக்கு மிகவும் புரியும்.

2009 ஆம் ஆண்டில், ஒரு ரஷ்ய உற்பத்தி நிறுவனத்தில், மறுசீரமைப்பு காரணமாக, பணியாளர்கள் தேர்வு நிலைமை மிகவும் கடுமையானது. புதிய மேலாளர் காலியிடங்களை நிரப்புவதில் பணியாளர் துறை மிகவும் மெதுவாக இருப்பதாக நம்பினார், ஏனெனில் "நெருக்கடியின் போது சந்தையில் இவ்வளவு பெரிய எண்ணிக்கையிலான வேலையற்ற நிபுணர்கள் இருந்தனர்." மனிதவளத் துறையின் தலைவர் தொடர்ந்து இதுபோன்ற தாக்குதல்களைத் தடுக்க வேண்டியிருந்தது, ஆனால் அவர் தனது பாதுகாப்பில் முக்கியமான மற்றும் குறிப்பிட்ட வாதங்களைக் கண்டுபிடிக்க முடியவில்லை. இதன் விளைவாக, அவர் எங்களிடம் திரும்பினார், அவரே கூட எதிர்பாராத முடிவுகளைப் பெற்றார்.

பெரும்பாலான செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுக்கு, நிறுவனத்தின் ஆட்சேர்ப்பு அமைப்பு தொழில்துறை தரநிலைகளை சந்தித்தது மற்றும் மீறியது. புதியவர் தழுவல் செயல்முறையின் உயர்தர அமைப்பு மற்றும் காலியிடத்தை நிரப்புவதற்கான குறைந்த செலவு ஆகியவை குறிப்பாக கவனிக்கத்தக்கவை. நிறுவனம் அதன் துறையில் சிறந்த தேர்வாளர் என்று அழைக்கப்படலாம். அத்தகைய வாதத்திற்குப் பிறகு, மனிதவள சேவைக்கான மேலாளரின் அனைத்து உரிமைகோரல்களும் தானாகவே மறைந்துவிட்டன.

முதல் முறையாக HR தரப்படுத்தலை எதிர்கொள்ளும் நிறுவனங்கள் மிகவும் பயனுள்ள அனுபவத்தைப் பெறுகின்றன. முதலாவதாக, HR மேலாளர்கள் HR குறிகாட்டிகளின் பட்டியலைப் பெறுகிறார்கள் (அவற்றில் 80 க்கும் மேற்பட்டவை உள்ளன) மற்றும் அவற்றை அளவிடுவதற்கான முறைகள், இந்த அளவுருக்களைக் கண்காணிக்கவும், காலப்போக்கில் அவற்றை பகுப்பாய்வு செய்யவும் மற்றும் சொந்தமாக உருவாக்கவும் அனுமதிக்கிறது. இரண்டாவதாக, தொழில்துறையில் உள்ள மற்றவர்களுடன் உங்கள் நிறுவனத்தின் தரவை ஒப்பிட்டுப் பார்ப்பது சாத்தியமாகும் - அத்தகைய தகவல்கள் சந்தேகத்திற்கு இடமின்றி எந்தவொரு நிறுவனத்திற்கும் மதிப்புமிக்கதாக இருக்கும்.

நடைமுறையில் இருந்து மற்றொரு உதாரணம் கொடுக்கலாம். 2009 ஆம் ஆண்டின் தொடக்கத்தில், ரஷ்ய மேலாண்மை நிறுவனம் அதன் ஒவ்வொரு பிரிவுகளிலும் பணியாளர்களை 20% குறைக்க முடிவு செய்தது, இதில் மனிதவள இயக்குநரகம் உட்பட, அந்த நேரத்தில் 7 பேர் (HR இயக்குநரகத்தின் தலைவர், 3 HR நிபுணர்கள், 2 தொழிலாளர்கள்) இருந்தனர். மற்றும் ஊதிய நிபுணர்கள், பணியாளர்கள் தேர்வு நிபுணர்). அடையப்பட்ட விற்பனை அளவு பராமரிக்கப்படும் என்று கருதப்பட்டது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். மேலும், நிர்வாகம் அதை குறைந்தது 20% அதிகரிக்க திட்டமிட்டது, பிராந்தியங்களில் டீலர் நெட்வொர்க்கை தீவிரமாக வளர்த்தது.

ஆனால் இந்த திட்டங்கள் இருந்தபோதிலும், பணியாளர் இயக்குநரகத்தின் தலைவர் இன்னும் தனது துறையின் அளவைப் பாதுகாக்க முடிந்தது. முக்கிய வாதங்கள்:

- தொழில்துறையில் உள்ள மனிதவள துறைகளின் எண்ணிக்கை குறித்த சமீபத்திய தரவு. மற்ற நிறுவனங்களில், இந்த புள்ளிவிவரங்கள் கணிசமாக அதிகமாக இருந்தன - பணியாளர்கள் மேம்பாடு மற்றும் மதிப்பீட்டிற்கான சிறப்புத் துறைகள் கூட இருந்தன;

- நிறுவனத்தில் பணியாளர்களுக்கு கணிசமாக குறைந்த செலவுகள் (10 மடங்குக்கு மேல்), வருவாயின் சதவீதமாக வழங்கப்படுகிறது;

- நடப்பு ஆண்டில் பணியாளர் கொள்கையின் திறமையான பாதுகாப்பு, இது இல்லாமல் நிறுவனத்தின் விற்பனை அளவை அதிகரிக்க இயலாது (முதன்மையாக டீலர் நெட்வொர்க் ஊழியர்களின் வளர்ச்சி மற்றும் பயிற்சி).

இரண்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு, நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் மனிதவள சேவையில் ஒரு பணியாளர் மதிப்பீடு மற்றும் மேம்பாட்டுத் துறையை உருவாக்க முடிவு செய்தது, இயக்குனரகத்தின் ஊழியர்களை 2 பேர் அதிகரித்தனர். இந்த துறை இன்று வரை செயல்பட்டு வருகிறது.

குறிகாட்டிகளுக்கு இடையிலான தொடர்புகளைக் கண்டறிவதே வரையறைகளுடன் பணிபுரியும் மிக உயர்ந்த நிலை. தொடர்புகள் உலகளாவியதாக இருக்கலாம் (உதாரணமாக, "வருடாந்திர பயிற்சி வரவுசெலவுத் திட்டத்தின் அளவு" மற்றும் காட்டி "ஊழியர் வருவாய்" ஆகியவற்றுக்கு இடையேயான உறவு) மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் தனித்துவமான, பண்பு. இவ்வாறு, ஆலோசனை நிறுவனமான Aon Hewitt பணியாளர் ஈடுபாட்டிற்கும் நிறுவனத்தின் லாபத்திற்கும் இடையே தெளிவான உறவை அடையாளம் கண்டுள்ளது. 1990 களின் முற்பகுதியில் நிச்சயதார்த்தம் பற்றிய தனது கருத்தை அவர் உருவாக்கத் தொடங்கினார். ரஷ்யா உட்பட 120 க்கும் மேற்பட்ட நாடுகளில் சாத்தியமான அனைத்து தொழில்களுக்கும் ஆராய்ச்சி நடத்தப்பட்டது. கடந்த 5 ஆண்டுகளில் மட்டும், Aon Hewitt இன் நிச்சயதார்த்த ஆராய்ச்சி 5,000 நிறுவனங்களை உள்ளடக்கிய 4.7 மில்லியன் ஊழியர்களுடன் ஆய்வு செய்யப்பட்டது-இந்த எண்கள் தங்களைப் பற்றி பேசுகின்றன.

தரப்படுத்தலின் நன்மைகள் வெளிப்படையானவை, ஆனால் சில சமயங்களில் நீங்கள் புகார்களைச் சமாளிக்க வேண்டும் ("எனது நிறுவனத்தை சந்தையுடன் ஒப்பிடுவது தவறானது" அல்லது "எனது நிறுவனம் தனித்துவமானது மற்றும் அதை ஒப்பிடுவதற்கு எதுவும் இல்லை"). ஆம், இது சாத்தியம், ஆனால் வரையறைகள் சந்தை வழிகாட்டுதல்கள் என்பதை நீங்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டும், மேலும் நடவடிக்கைக்கான நேரடி வழிமுறைகள் அல்ல. மைலேஜ் குறிக்கப்பட்ட சாலை அறிகுறிகளுடன் அவற்றை ஒப்பிடலாம்: அவை நிபந்தனைகளை ஆணையிடுவதில்லை, ஆனால் திசையின் தேர்வை உறுதிப்படுத்துகின்றன.

எனவே, நீங்கள் HR தரப்படுத்தலைத் தொடங்க முடிவு செய்தால்:

1) உங்கள் நிறுவனத்திற்கான சரியான தரப்படுத்தல் தரவு வழங்குநரைத் தேர்வு செய்யவும். HR குறிகாட்டிகளைக் கணக்கிடுவதற்கான முறை, பெரிய அளவில், ஒரு பொருட்டல்ல - முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், ஆராய்ச்சியே உங்களுக்கு "வெளிப்படையானது";

2) உங்கள் தொழில்துறையில் எந்தெந்த நிறுவனங்கள் ஆய்வில் பங்கேற்கின்றன மற்றும் அவற்றில் எத்தனை உள்ளன என்பதை வழங்குநரிடம் சரிபார்க்கவும். பிற தொழில்களில் இருந்து தரவைப் பயன்படுத்த வேண்டாம், ஏனெனில்... அவை மிகவும் பொதுவானதாக இருக்கும்;

3) உங்கள் நிறுவனத்தின் HR குறிகாட்டிகளின் சேகரிப்பு மற்றும் பதிவுகளை ஒழுங்கமைக்கவும். பல காலகட்டங்களுக்கான (காலாண்டு, அரையாண்டு, ஆண்டு) தரவுகளின் ஒப்பீடு மட்டுமே பயனுள்ள இயக்கவியலைக் காட்ட முடியும்;

4) உங்கள் நிறுவனத்தின் மிகவும் சிக்கலான பகுதிகளை பிரதிபலிக்கும் HR குறிகாட்டிகளுடன் பணிபுரியத் தொடங்குங்கள்;

5) தரப்படுத்தலின் செயல்திறனை உங்கள் மேலாளரிடம் நிரூபிக்கவும் - அவர் உங்கள் கூட்டாளியாக மாறட்டும். உங்கள் நிறுவனத்தை போட்டியாளர்களுடன் ஒப்பிடுவதன் முடிவுகளை அவருக்குக் காட்டுங்கள்.

ஆதாரம் - Kadrovik.ru இதழ்

HR உத்தி என்பது எந்தவொரு நிறுவனத்தின் முக்கிய போட்டி நன்மைகளில் ஒன்றாகும். அதன் செயல்திறனை அளவிட, இதற்கு என்ன கருவிகளைப் பயன்படுத்தலாம் என்பதை நீங்கள் அறிந்து கொள்ள வேண்டும்.

தரப்படுத்தல் முறை

"பெஞ்ச்மார்க்" என்ற சொல் "பெஞ்ச்மார்க்" என்ற வார்த்தையிலிருந்து வந்தது, அதாவது ஒரு பொருளின் மீது ஒரு குறி, ஒரு அடையாளம் (உதாரணமாக, உயரத்தைக் குறிக்கும் ஒரு துருவத்தில் ஒரு குறி). ஒரு பொது அர்த்தத்தில், "பெஞ்ச்மார்க்" என்பது ஒரு அளவு, நிலையான, மாதிரி; மற்றும் தரப்படுத்தல் என்பது செயல்பாட்டின் சிறந்த எடுத்துக்காட்டுகளுக்கான முறையான தேடலாகும், அவற்றின் பகுப்பாய்வு மற்றும் கூட்டாளர்களின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஒருவரின் சொந்த வேலையை (பயிற்சி) மேம்படுத்துதல். தரப்படுத்தல் தெளிவான கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது: 1. பரஸ்பரம்- நம்பிக்கை, இரு தரப்பிலும் உடன்பாடு, "வெற்றி-வெற்றி" சூழ்நிலையை வழங்கும் தரவு பரிமாற்றம்.2. ஒப்புமைதரப்படுத்தல் கூட்டாளர்களின் செயல்பாட்டு செயல்முறைகளின் ஒற்றுமை. செயல்பாட்டின் வெற்றி நேரடியாக இதைப் பொறுத்தது, அத்துடன் அவர்களின் தேர்வு அளவுகோலின் செல்லுபடியாகும்.3. அளவீடு- பல ஆலைகளில் அளவிடப்படும் முக்கிய அளவுருக்கள் வேறுபாடுகளுக்கான காரணங்களைத் தீர்மானிக்க ஒப்பிடப்படுகின்றன.4. நம்பகத்தன்மை- உண்மையான தரவு மட்டுமே பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகிறது.

இதே போன்ற நிறுவனங்களின் சிறந்த நடைமுறைகளை ஆய்வு செய்வதற்காக, பெரிய ரஷ்ய நிறுவனங்களில் மனித வள மேலாண்மை தரப்படுத்தல் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. பெறப்பட்ட தரவு பின்வரும் சிக்கல்களைத் தீர்க்கப் பயன்படுகிறது:
HR Strategy வரையறை;
மனித வளங்களின் செயல்திறனை நிர்ணயிப்பதற்கான குறிகாட்டிகளின் தேர்வு;
HR மேலாண்மை KPIகளின் திட்டமிட்ட மதிப்புகளை நிறுவுதல்.

ஒப்பீட்டு தரவு பகுப்பாய்வின் எடுத்துக்காட்டு அட்டவணை 1 இல் வழங்கப்பட்டுள்ளது.

இந்த முறை, ஒரு விதியாக, பணியாளர் சேவைகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான பிற முறைகளுக்கு கூடுதலாக பயன்படுத்தப்படுகிறது, ஏனெனில் தகவலைச் சேகரிக்க அல்லது வாங்குவதற்கு குறிப்பிடத்தக்க ஆதாரங்கள் தேவை, மேலும் ரஷ்ய நிறுவனங்களின் நடைமுறையில் சர்வதேச நிறுவனங்களின் தரவைப் பயன்படுத்துவதில் கடுமையான கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன.

பணியாளர்களில் முதலீடுகளை மதிப்பிடுவதற்கான முறை

பணியாளர்களில் செய்யப்படும் ஒவ்வொரு ரூபிள் முதலீட்டிற்கும் நிறுவனம் பெறும் வருவாயை மதிப்பிடுவதற்கு இது பயன்படுத்தப்படுகிறது. பின்வரும் வகை முறைகள் வேறுபடுகின்றன:

1. முதலீட்டின் மீதான "எளிமையான" வருமானம் (எளிய HR ROI). சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தி கணக்கிடப்படுகிறது:

(வருமானம் - செலவுகள்) / செலவுகள் x 100%

2. ஜாக் பிலிப்ஸ் நுட்பம். பின்வரும் குறிகாட்டிகளைக் கொண்டுள்ளது:
பணியாளர் சேவைகளில் முதலீடுகளை மதிப்பீடு செய்தல் - பணியாளர்கள் சேவை செலவுகள் / இயக்க செலவுகள் அல்லது பணியாளர்கள் சேவை செலவுகள் / நிறுவன ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை;
வேலையில் இல்லாதது - பணிக்கு வராதவர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் எச்சரிக்கையின்றி வெளியேறும் ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை;
திருப்தி - பணியாளர்களின் மொத்த எண்ணிக்கையின் சதவீதமாக, அவர்களின் வேலையில் திருப்தி அடைந்த ஊழியர்களின் எண்ணிக்கை;
நிறுவனத்தில் ஒற்றுமை மற்றும் நல்லிணக்கம் என்பது ஒரு ஒருங்கிணைந்த காரணியாகும், இது தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செயல்திறன் மதிப்பீட்டின் குறிகாட்டிகளால் கணக்கிடப்படுகிறது.3. ஜாக் ஃபிட்ஸ்-என்ஸின் முறை. மனித மூலதனத்தில் முதலீடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதன் மூலம் பணியாளர் சேவையின் செயல்திறன் தீர்மானிக்கப்படுகிறது மற்றும் பின்வரும் சூத்திரத்தைப் பயன்படுத்தி கணக்கிடப்படுகிறது:

முதலீட்டில் மனித மூலதன வருவாய் (HCROI) =

= வருமானம் - செலவுகள் - (ஊதியம் + நன்மைகள் மற்றும் இழப்பீடு)/

/கூலி + நன்மைகள் மற்றும் இழப்பீடு.

அனைத்து வகையான பணியாளர் செலவுகளையும் திறம்பட பயன்படுத்துவதன் மூலம், பணியாளர் சேவை இந்த குணகத்தின் மதிப்பை பாதிக்கலாம் என்று கருதப்படுகிறது.

மனித வளங்கள் மற்றும் மனிதவளத் துறைகளில் முதலீடுகளை மதிப்பிடுவது சில மேற்கத்திய நிறுவனங்களில் ஒரு சுயாதீனமான நுட்பமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, ஆனால் இது KPI அமைப்பில் குறிகாட்டிகளில் ஒன்றாகவும் இருக்கலாம்.

HR அளவீடுகள்

பணியாளர் மேலாண்மை குறிகாட்டிகளின் பட்டியல்கள் சரடோகா நிறுவனத்தில் (அமெரிக்கா) ஜாக் ஃபிட்ஸ்-என்ஸால் உருவாக்கத் தொடங்கின. ஆரம்பத்தில், அவை பணியாளர் நிர்வாகத்தின் செயல்முறைகளுடன் (செயல்பாடுகள்) மட்டுமே இணைக்கப்பட்டன. இந்த குறிகாட்டிகள் (உதாரணத்திற்கு அட்டவணை 2 ஐப் பார்க்கவும்) இன்று பல நிறுவனங்களில் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, அங்கு மனிதவள மேலாண்மை அமைப்பு ஒரு செயல்பாட்டுக் கொள்கையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது.

பின்னர், இந்த முறையானது மூலோபாய மற்றும் செயல்பாட்டு நிலைகளில் பணியாளர் சேவைகளின் செயல்திறனை அளவிடும் நோக்கில் உருவாக்கப்பட்டது. 2004 இல் சர்வதேச நிறுவனங்களில் மிகவும் பொதுவான மனிதவள அளவீடுகள் பற்றிய சரடோகா இன்ஸ்டிடியூட் அறிக்கையின் தரவை அட்டவணை 3 மற்றும் 4 காட்டுகிறது. மூலோபாய அளவில், வணிகச் செயல்திறனுக்கான மனிதவள சேவையின் பங்களிப்பை மதிப்பிடுவதை நோக்கமாகக் கொண்டவை; செயல்பாட்டு மட்டத்தில் - அவை மனிதவளத் துறையின் தனிப்பட்ட செயல்பாடுகளின் முன்னுரிமையை பிரதிபலிக்கின்றன (அட்டவணை 4 இல், இரண்டு குறிகாட்டிகள் தேர்வின் செயல்திறனை அளவிடுவது தொடர்பானது). பல நிறுவனங்களுக்கு அவற்றை மிக முக்கியமானதாகப் பிரிப்பது, அதிக தகுதி வாய்ந்த நிபுணர்களின் ஈர்ப்புடன் தொழிலாளர் சந்தையில் ஒரு கடினமான சூழ்நிலையைக் குறிக்கிறது.

இந்த முறையைப் பயன்படுத்தும்போது, ​​​​ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் வணிக இலக்குகளிலிருந்து தனிமைப்படுத்தப்பட்ட செயல்பாட்டின் மூலம் பணியாளர் சேவையின் செயல்திறன் மதிப்பிடப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டுக்கு, மிகப்பெரிய ரஷ்ய நிறுவனங்களில் ஒன்றின் அறிக்கையிடல் குறிகாட்டிகளின் தொகுப்பு கீழே உள்ளது:
பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை;
கல்வி, வயது மற்றும் சேவையின் நீளம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் பணியாளர் அமைப்பு;
பணியாளர்களின் இயக்கம் (ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டது, இடதுபுறம், விற்றுமுதல், விற்றுமுதல்);
தொழிலாளர் மற்றும் செயல்திறன் ஒழுக்கம் (மீறல் வழக்குகளின் எண்ணிக்கை, அபராதம், தள்ளுபடி செய்யப்பட்டவர்களின் எண்ணிக்கை);
சான்றிதழ் (சான்றிதழுக்கு உட்பட்டவர்களின் எண்ணிக்கை மற்றும் அதில் தேர்ச்சி பெற்றவர்கள்);
பயிற்சி பெற்றவர்களின் எண்ணிக்கை;
ஒதுக்கப்பட்டவர்களின் எண்ணிக்கை;
சமூக கொடுப்பனவுகள்;
தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன்;
பணியாளர் நிலைகள்.

இந்த குறிகாட்டிகள் துறையின் செயல்பாடுகளின் முடிவுகளைப் புகாரளிக்க பணியாளர் சேவையின் தலைவரால் தோராயமாக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டன. இருப்பினும், வணிக உரிமையாளர்கள் மற்றும் மேலாளர்களின் பார்வையில், HR குறிகாட்டிகளின் இந்த தொகுப்பு பின்வரும் குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது:
நிர்வாக மதிப்பு இல்லை (முடிவெடுப்பதைத் தூண்டுவதில்லை);
முழு பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பையும் பிரதிபலிக்காது - இது அதன் தனிப்பட்ட பகுதிகளை மட்டுமே விளக்குகிறது;
இயக்கவியல் மற்றும் வாய்ப்புகளைக் காட்டாது (நடுத்தர மற்றும் நீண்ட கால இலக்குகளுடன் எந்த ஒப்பீடும் இல்லை), நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியைப் பற்றி ஒரு யோசனை கொடுக்கவில்லை; மற்றும் முடிவுகள் மற்றும் செயல்முறைகளின் தரம் பற்றி எதுவும் கூறவில்லை;
நிறுவனத்தின் வணிக மூலோபாயத்துடன் தொடர்புடையது அல்ல;
பணியாளர் சேவையின் செயல்பாடுகளின் அளவு குறிகாட்டிகள் நடைமுறையில் இல்லை, அவை நிறுவனத்தின் மேலாண்மை மற்றும் உரிமையாளர்களுக்கு புரிந்துகொள்ளக்கூடியதாகவும் அவசியமாகவும் இருக்கும்;
நிலையான (பொதுவாக ஆண்டுதோறும் மாறாது).

மனிதவள மேலாண்மை குறிகாட்டிகளை தன்னிச்சையாக அல்லது செயல்பாட்டு அடிப்படையில் மட்டுமே தேர்ந்தெடுப்பது, HR சேவைக்கு உயர் அந்தஸ்து இல்லை மற்றும் வணிக செயல்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தாத சந்தர்ப்பங்களில் சாத்தியமாகும். எதிர்காலத்தில், துறையின் செயல்திறனை மதிப்பிடுவதற்கான ஆழமான முறைகள், பணியாளர்கள் மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

எந்தவொரு நிறுவனமும், அதன் அளவு மற்றும் விற்றுமுதல் ஆகியவற்றைப் பொருட்படுத்தாமல், செயல்பாட்டு குறிகாட்டிகளின் அடிப்படையில் பணியாளர் சேவையை தரப்படுத்துதல் மற்றும் மதிப்பீடு செய்யும் முறைகளைப் பயன்படுத்தலாம். முதலீட்டு மதிப்பீட்டு முறையைப் பொறுத்தவரை, அதன் பயன்பாட்டிற்கு பணியாளர் மேலாளரின் நிதிப் பயிற்சி அல்லது பொருளாதார திட்டமிடல் துறையின் இருப்பு தேவைப்படுகிறது.

கட்டுரையின் தொடர்ச்சியை அடுத்த இதழில் படிக்கவும்.

"பணியாளர் மேலாண்மை கையேடு" இதழில் நீங்கள் குழுசேரலாம்