企業発展のためのツールとしての人事ベンチマーク。 企業発展ツールとしての人事ベンチマーク 人事管理アプリケーションのベンチマーク

ベンチマークという言葉は、「レベル、マーク」を意味する英語の用語に由来しています。 これは、ビジネス上の競合他社を説明するための正式な基準リストの存在に関連する特殊な種類の競争分析を指すために、世界の実務で積極的に使用され始めました。

言葉ベンチマークは英語の用語に由来しており、翻訳すると「レベル、マーク」を意味します。 これは、ビジネス上の競合他社を説明するための正式な基準リストの存在に関連する特殊な種類の競争分析を指すために、世界の実務で積極的に使用され始めました。 このような分析の結果、企業は特定の主要な機能分野で自社の業績結果を競合他社の業績と比較することができ、企業のマネージャーはリソース配分の正確さを理解することができました。

実際、ベンチマークは、業界内の他の企業の発展レベルに応じて意思決定を調整できるようにするもう 1 つの競争インテリジェンス テクノロジーでした。 そして、企業は常にビジネスで最も成功している企業と同等であることを求めてきたため、通常、自社をその分野の最高の企業と比較します。 したがって、 古典的なベンチマークは、多数の指標に関して主要な市場参加者と自分自身を比較するものです。 ゼロックスは、西側諸国でベンチマークを積極的に使用した最初の企業でした。 東洋でもベンチマークは広く普及しており、カイゼン学派の思想に完全に適合しています。

人事管理サービスに関してこの種の分析を実行することをHRベンチマーキングと呼びます。 どの企業でも、「前例評価」（人事業務の具体例に基づ​​く、零細企業に適用）と「主要指標による評価」（業績に依存）の２つのアプローチに基づいた人事管理制度を構築することが可能です。インジケーター）。 HR ベンチマークは、HR サービスの主要なパフォーマンス指標を調査するものです。 このような調査の主な利点は、人的資源管理という、測定が非常に弱い分野での結果を測定できることです。 人事ベンチマークは、人件費、従業員の研修コスト、人事サービスとその部門の数、離職率、空席を埋めるまでの時間などの指標に基づいています。この調査では、製造業、卸売業、小売業といった業界別に分類された正確な指標が提供されています。貿易、金融セクター、保険、通信。 すべての指標について、最小値、最大値、平均値、中央値が表示されます。 これは、自分の指標を主要企業の指標と視覚的に比較できる人事マネージャーにとっても、財務人事指標に関する情報を受け取る財務ディレクターにとっても興味深いものです。 実際、人件費は企業の運営費に占める割合が非常に大きく、一部の業界（専門サービス、金融）では人件費がほぼ主要となっています。 投資収益率を最大化したいと考えるのは自然なことです。 そしてもちろん、この研究は、既存の人事問題（たとえば、スタッフの満足度の低さ、離職率の高さなど）の原因を理解する機会を持つ企業のトップ幹部にとって特に興味深いものです。 , 多くの企業では、人事マネージャーの有効性の評価は、上級管理職に影響を与えるスキルや説得力に直接比例することが多く、客観的な数字とは何の関係もありません。

西に HR ベンチマークは、20 世紀の 90 年代初頭に開発が始まりました。 しかし、これはまさに、人事サービスの KPI を計算する方法が異なるため、西側の発展をそのまま取り入れてロシア本土に移すことが不可能な場合に当てはまります。 ロシアでは、こうした研究はまだ非常に少ない。 現在、他社の人事サービスの機能に関する情報は、専門的なカンファレンスやセミナーで入手できますが、そこで開示されているデータは非常に断片的であるため、この情報源は限られています。 さまざまな業界団体の人事専門家に対する調査も実施されていますが、体系的ではないため、そこから動向を追跡することは不可能です。また、多くの場合、調査結果にアクセスできるのは参加企業のみです。 このことは、一部の企業ではオープン性が不十分であるという問題を引き起こしている。いずれにせよ、そのような調査や調査は革新的なものであり、多くの外国企業がすでに持っている情報を共有する習慣が経営者に形成されていないからである。 言い換えれば、情報を受け取る必要はあるが、情報を提供する欲求はない。

しかし、我が国でも人事ベンチマークが登場しつつあります。 一例として、AXES Management が実施した AXES Monitor 調査があります。 すでに3年目を迎えており、今年は10月に報告書を公表する予定だ。 研究参加者の数は着実に増加しています。 2006 年にその数が 33 だった場合、2007 年にはすでに 70 となっており、HR サービスの主要なパフォーマンス指標に関するシステム データのオープン性と需要が増加していることを示しています。 この調査では次の業界が代表されています。 金融と保険。 貿易; 電気通信。 輸送。 地理的範囲も拡大しており、モスクワ（大多数）および地方（ヴォルガ地方、ウラル、シベリア、極東）の企業が参加しています。

研究への参加は無料で、各参加者は結果に基づいた完全なレポートを受け取ります。 このレポートには、あらゆる仕事分野をカバーする 60 の HR 指標に関する情報が含まれています。人事サービス、すなわち:

· 財務人事指標。

· 選考と昇進。

· モチベーションと維持。

· 教育と開発。

· HR サービスの機能と規模。

AXES Monitor について話すときに私が最初に注目したいのは、このプロジェクトのマネージャーが遭遇した特有の困難であり、それはすでに HR サービスの有効性を部分的に特徴づけているものです。 それらの1つは上記で述べたものであり、オープン性が不十分であり、それがいくつかの結果をもたらしました。 一方で、セキュリティ サービスおよび企業の法務部門との間で、提供される情報の機密保持に関する合意を慎重に策定する必要があります。 もちろん、承認には多大な時間がかかり、人事サービスは手続きが完了するまですでに計算されたデータを保留せざるを得ませんでした。 一方で、経営陣の判断により、既にアンケートへの回答を行っている企業が調査への参加を拒否する場合もありました。 この状況から抜け出す方法は、さまざまな形式の機密保持契約を作成することと、絶対値ではなくパーセンテージでいくつかの指標を提供する機会を参加者に提供することの両方でした。

2つ目は、統計処理に不適切な形式でのデータの提供でした。 この問題を解決するには、可能な限り多くの情報を節約できる、綿密な品質管理システムが必要でした。 各アンケートは人事コンサルタントによって慎重に分析されました。

最後に、最大の問題の 1 つは、企業の内部プロセスに直接依存していたため、解決が困難であることが判明しましたが、どこでも人事部門の自動会計が行われているわけではないという事実でした。 実際、多くの指標は「フォルダー」に記録されており、手動で計算して整理するには最大で数週間かかりました。

ただし、この研究には多大な実用的な利点があるため、HR ベンチマークの開発は依然として避けられません。 では、その結果をどのように活用できるのでしょうか?

2007 AXES Monitor の調査によると、25.5% の企業は人事サービスの有効性を評価するための承認された基準を持っていません。 2006 年の調査では、この数字はさらに高かった (42%)。 一部の参加者は、ベンチマークは人事機能の有効性を評価するための詳細かつ明確な指標構造を提供し、人事サービスの KPI を開発するための基礎として使用できると指摘しました。 しかし、KPI が存在する企業であっても、その基準が部門の活動のすべての領域をカバーしていないのが一般的な状況です。 ほとんどの場合、それらは一般的な人事管理機能や採用機能に関連しています。 トレーニングやスタッフのモチベーションに関する KPI はほとんどありません。

最も一般的な KPI の上位 5 つは次のとおりです (配合を組み合わせたもの)。

1. 労働生産性管理。

2. 会社員の労働時間のロスを削減します。

3. 人材の派遣、欠員の補充をタイムリーに行います。

4. 売上高の減少。

5. 人件費予算の執行。

その上、 すでにアンケートに記入し、結果を理解している間にHR スペシャリストは、HR サービスのパフォーマンス指標を記録するシステムのどこに改善と改善が必要かを明らかにします。。 アンケートに記入するときは、一部のデータが欠落していたり​​、完全に考慮されていなかったり、整理されていなかったりすることを認めなければなりません。 したがって、HR ベンチマークの結果を見なくても、専門家は将来取り組む必要がある問題領域を自分で指摘します。

もう 1 つの結果は、人事予算を計画する際のガイドとして使用できる大量の財務データの受信であると考えられます。 これらは、たとえば、収益に対する人件費の割合を示す指標です。 人件費に占める社会的パッケージの費用の割合。 人材の選定、トレーニング、予備人材の活用にかかる人事サービスのコスト。 社内イベント等の経費

ついに、 結果人事ベンチマークは社内の人事決定の材料となる。 AXES Monitor に参加している Metalloinvest 社の例を見てみましょう。 研究の結果に基づいて、人事部門の人員数を職務ごとに正規化することができました。

次に、HR ベンチマークから抽出できるデータを詳しく見て、いくつかの例を挙げてみましょう。 たとえば、人事評価を考えてみましょう。 AXES Monitor を使用すると、次のデータを分析できます。 自分の能力の評価を定期的に受けている従業員の割合。 定期的に業績評価を受けている従業員の割合。 評価の結果に基づいて役職を変更した従業員の割合。

当社のデータによると、製造業では従業員の 11.53% が自分の能力に関する定期的な評価を受けており、貿易分野では 39.93%、金融会社では 17.50% となっています。 製造業の従業員の 63.29%、商社の従業員の 62.89% が定期的に業績評価を受けています。 最後に、評価結果により、生産および貿易部門の従業員の 2.26% と 12.87% の役職が変更されました。

別の例としてトレーニングと能力開発を見てみましょう。 AXES Monitor を使用すると、次のことがわかります。 年間トレーニングを完了した従業員の割合。 従業員あたりのトレーニング時間数。 必須のトレーニングの割合。 評価結果に基づいて計画されたトレーニング プログラムの割合。 トレーニング時間あたりのコスト。

たとえば、当社のデータによると、従業員 1 人当たりのトレーニング時間数は、貿易部門の 46.3 時間から生産部門の 127.1 時間までの範囲にあり、この指標によると金融会社は中間に位置します (115.7 時間)。 しかし、年間に研修を修了した従業員の割合は商社が最も高く、78.3％となっている。 したがって、トレーニングの 1 時間あたりのコストは 622 ルーブルと最も高くなります (本番環境では 319 ルーブル)。

これらすべての指標は、従業員グループ (トップ マネージャー、マネージャー、スペシャリスト) ごとに分類することもできます。

オルガ・コンキナ

定量的研究実践責任者

軸管理

ビジネス環境の悪化、消費者のお金を得るために戦う必要性、ロシアの比生産性（従業員一人当たりの生産性）が数倍、場所によっては数桁も高いという事実について語るのは、今日ではありふれたことであり、ありふれたことである。 , 先進国よりも低い。 ロシア連邦政府が国有企業と国家参加企業に管理コストの削減を求めていることは知られており、大企業の株主は「管理および管理要員」（AUP）の数を削減することを主張しており、多くの人が「管理および管理要員」の数を削減することを正当に信じている。の会社員は、AUP のコスト水準に見合った利益をもたらしていません。

しかし、オーナーや株主のこうした願望や要求は、通常、下層部からの深刻な抵抗に直面します。 大企業の官僚機構は常にプログラムの縮小に抵抗します。 この闘争では経験豊富な経営者があらゆる面で官僚を支援するのも特徴だ。

これは次の 2 つの理由で発生します。

• まず、部下が増えれば増えるほど、リーダーとしての地位が高くなります。
• 2 つ目は、部下が増えれば増えるほど、より多くの情報があなたの管理下に置かれ（AUP は常に何かを管理します）、意思決定と上級管理職の注目をめぐる闘争においてあなたの立場がより強くなるということです。

言い換えれば、管理職員を削減または解雇するいかなる計画も、真の危機的状況を除いて、経営陣のあらゆるレベルで集団的な頑固な抵抗に直面することになる。 危機は集団行動を破壊し、それをシステムではなく個人の職場（およびそれに伴うすべての利益）の生存と保全の領域に移します。 ところで、国内のCEOや株主が広く利用しているのは、企業の「組織再編」や「リストラ」という形で危機的状況を人為的に作り出すことであり、危機のない状況では官僚機構や経営陣が「危機的状況」に陥っていることを認識している。サポートは無敵です。

官僚機構とそれを支える企業経営陣の行動戦術は、いくつかの非常にシンプルで透明性の高いツールに還元できます。

1. 社会的に最も保護されていない立場による削減。

AUP の最もよく知られた自衛策は、定年間近の職員の解雇と欠員の削減です。 この慣行は会社にとって破壊的です。なぜなら、定年前の年齢の従業員では、長年にわたって蓄積された能力が失われるからです。 若者の熱意と意欲が必ずしも年配の労働者の経験と知恵に取って代わることはできませんが、この戦術の（即時的な）戦術的結果により、正式な人員配置レベルの最大 10% を削減することが可能になります。 この手法は国有企業ではすでに使い尽くされていますが、民間部門にはまだ有効です。

このアプローチの重大な欠点は、能力が失われることです。つまり、専門家が年を重ねると知識と経験が失われます。 人材の高齢化に問題を抱えている欧米企業は、知識管理システム (KMS) でコンピテンシーを維持するという問題の解決策を見つけました。 私たちが観察した慣行によれば、ロシアでは、制御システムの構築というテーマが勢いを増しており、たとえばロスアトムなど一部の企業では、制御システムが優先分野の 1 つになりつつあります。

2. 「そして私たちはアウトソーシングを行っています！」

「変えずに変える」もう一つの方法は、機能のアウトソーシングやシェアードサービスの構築であり、国内の経営実務では「シェアードサービスセンター（SSC）の構築」と呼ばれています。 実際には、これは次のようになります。いくつかの機能が選択され、独立した法人に完全に移管されます。 つまり、別の会社が設立され、親組織からの注文で生計を立て、「縮小された」機能を 100% 実行します。 このようなアクションの影響は非常に重大になる可能性があります。 まず、規模の経済と活動の集中化により、数が減少します。 当社の慣例によれば、SSC で創出される雇用は親会社よりも 20 ～ 30% 少ないです。 第二に、この効果は、SSC で不都合な従業員や能力が不十分な従業員の雇用を拒否することによって達成されます。 取引コストと SSC 管理団体の設立と維持にかかるコストを考慮しても、機能を実行するコストの節約は 15 ～ 20% に達する可能性があります。

ただし、このアプローチには重大な欠点があり、前のケースと同様、長期的な視野で機能します。 SSC を設立することにより、親会社は、経営理論 (M. ポーターによれば) で「戦略的サプライヤー」と呼ばれるものを形成します。 これは深刻な問題であり、ロシアにおける SSC 創設の慣行は、親会社に高度に専門化された対象サービスを提供する専用企業が、その意志を左右することができる事実上の独占企業になることを示している。 私たちの観察によると、1 年以内に SSC の独占的地位の影響が現れ始めます。作業の品質は低下し、エラーの数は増加し、価格（レート）は上昇し、操作のタイミングは増加します。 以前、機能の枠組みの中で水平的で非公式なつながり、つまり「電話がかかってきて、会って、話し合って、決定する」ということができたとしたら、企業間のやりとりの枠組みの中で、そのようなつながりは形式的な面に移行します。 SSC の創設に伴い、「顧客サービス」を構築する必要が生じます。これには、注文を生成し、その執行の品質を管理するのに十分な能力が必要です。 つまり、実際には機能をアウトソーシングしているため、親会社は SSC と対話するのに十分な能力を備えた雇用を創出する必要性に直面しています。

否定的な傾向が蓄積していた 1 ～ 2 年後にロシアで SSC を設立しようとした最初の試みが失敗に終わったと考えられ、多くの場合、機能が会社の運用管理システムに再吸収されるという結果に終わったのは驚くべきことではありません。

この問題の解決策は、LLC の形で形式化された「ポケット機能」ではなく、アウトソーシング ツールを適切に使用し、真の市場会社を設立することにあります。 そのためには、SSCが市場に参入するシナリオを慎重に検討し、「保証注文」のレベルを段階的に下げ、例えばノリリスク・ニッケルで行われたように、親会社の資金を争うためのツールを作成する必要がある。 2005年から2007年にかけて。

3. 子会社及び関連会社の従業員の配置状況

かなり風変わりな手法で、主に一流の専門家や経営陣に対して使用されます。 ロシア最大手の企業のトップが「経営陣のすべてのレベルで会社の人員を10％削減する」という一行命令を出したとき、私たちは興味深い状況を観察した。 官僚機構には行き場がないように見えるだろう。命令は単純かつ直接的であり、解釈や例外を意味しない。 しかし、いいえ、解決策が見つかりました。 同社の経営陣が管理する子会社や関連会社では、2か月後、定期的に給料を受け取っている副社長から一流の専門家まで、「死んだ魂」が現れたが、子会社や関連会社の従業員は誰も彼らを見たことがなかった。 言い換えれば、その会社で解雇された従業員（もちろん全員ではありません）は、他の会社で正式に登録され、給与を受け取りながら働き続けました。

このような抵抗に対抗する手段は明らかですが、専門家を維持する方法自体は非常に興味深いものです。

内部ベンチマーク

ここでは、大企業が従業員の抵抗を最小限に抑えながら、会社の効率、効率性、信頼性を損なうことなく、AUP を効果的に削減できる内部ベンチマークという単純なツールについて話したいと思います。 ベンチマークを行うことで、一方では必要な量の人員を削減して解放することができ、他方では残りの従業員に効率的に働かせることが可能になります。 さらに、このアプローチを実行する場合、人為的に危機を引き起こしたり、スタッフの抵抗を克服したりする必要はなく、最小限で済みます。

内部ベンチマーク- これは、1 つの企業 (企業グループ、持株会社) 内のベスト プラクティスの比較と特定です。 ベンチマークの結果は、最高のビジネス結果を得るためにベスト プラクティスを適用することです。 ベンチマークの対象となるのは、生産、顧客サービス、管理およびサポート活動、立法者の要件への準拠などに関連する機能やプロセスです。

マーケティングで使用されるベンチマーク (市場や経済指標による企業の比較) とは異なり、社内ベンチマークは企業自体の内部での基準の探索に基づいています。 ベスト プラクティスの比較と検索は、子会社や支店全体で行われます。

時々彼らは質問します - どうやって比較できますか さまざまな資産? 例えば、物流を行う支店や子会社、開発・設計を行う子会社（子会社・関連会社）などでしょうか？ 彼らはさまざまな業務で忙しいのです。

はい、彼らの主な活動について言えば、これは真実です。 ただし、すべての子会社および関連会社または支店には、 同じ経済、情報、交通サポートなどの管理機能、会計と税務会計、IT 部門、その他の非生産機能があります。 非生産部門は、同じ企業基準内で動作しても、同じように動作するとは限りません。 良い仕事や優れた仕事をする人もいれば、不十分な人もいます。 内部ベンチマークのタスクは、より良く働く人を特定し、これを会社の企業標準にすることです。

クライアントからの 2 番目に多い反対意見は次のとおりです。 トランザクション量が異なる。 実際、たとえば、従業員が 100 名である子会社や関連会社もあれば、1,000 名を抱える子会社や関連会社もあります。 したがって、子会社と関連会社では、部長から掃除のおばちゃんまで、生産以外の従業員の仕事量が異なりますが、どのように比較できますか。

答えはとても簡単です。 比較できます 特定の指標たとえば、操作単位の実行 (労働単位の結果を達成する) の複雑さです。 たとえば、100 平方メートルのオフィスを清掃するのに清掃員は何人時かかるか、IT 部門は 100 の職場のネットワークを維持するのに何人時必要か、またはネットワークを作成するのに何人時かかるかなどです。雇用契約書など 主な活動、人員数、売上高などに関係なく、各 SDC (支店) は他の SDC (支店) と同様に AUP によって実行される非生産活動を行うため、 特定の同一の作業を実行するための労働強度の指標は、誰がよく働き、誰がよく働かないかを完全に示します。

もう一つの深刻な反対意見が演奏者のレベルで生じます。 不均一な荷重。 実際、冬には清掃員は清潔さを維持するためにより多くの労力を費やし、弁護士が作成する契約書は人件費が不平等です。標準的な契約書もあれば、準備と承認に時間がかかる契約書もあります。

そしてそれは本当です。 さまざまな専門家の活動を合理的に比較できるようにするには、少なくとも 2 つの主要な問題を解決する必要があります。

• 比較には関連する基準を使用してください。 つまり、仕事（業績）は同等でなければなりません。 これには必要です AUP 機能のリファレンスベースを使用すると、作業の種類と結果を分類できます。 当然のことながら、そのようなベースは ローカライズする会社の特定の機能に合わせて（カスタマイズ）、つまり、 詳しい。 現在、私たちのデータベースには、行政・管理職の500種類以上の活動（業務実績）が蓄積されています。 これにより、あらゆる業界のあらゆる企業の AUP の活動を分類し、比較することができます。
• 統計と社内記録を使用します。 会社の会計および報告文書に含まれる内部記録により、実際に行われた作業量を適切に評価することができます。 何らかの形で 全て AUP の活動は内部報告書および会計文書に反映されます。 たとえば、ある種類の契約書を弁護士が作成するなど、作業量の不均一性 (作業の複雑さの違い) は、統計的平均化によって考慮されます。 過去 1 年間のデータを取得し、このデータを 1 種類の作業について平均すると、この作業を実行するための確立された労働基準が得られます。 当然のことながら、実際には、契約書の準備にはさまざまな時間がかかる場合がありますが、平均して、そのようなデータは統計的に関連性があります。

これらのアプローチにより、図に示すように、資産の主な生産活動の性質や量に関係なく、統計的に関連する特定の指標に基づいて AUP の作業を組織するためのベスト プラクティスを特定することが可能になります。

この図では、比較されている 500 の機能のごく一部のみを示していますが、内部ベンチマークでは SDC No. 1 が例示または参照資産として取り上げられ、残りの 2 つの SDC がそれと比較されたことがはっきりとわかります。 この図は、第 1 SDC の人事部と情報技術部の機能に関して実際に確立されている人件費を、他の 2 つの SDC 部門の同様の指標とどのように比較するかを示しています。

この図から、たとえば、新しい従業員の勤務登録の組織は SDC No. 2 のほうが組織的であり、ネットワークの管理は SDC No. 1 のほうが組織的であり、従業員の解雇手続きは SDC No. 1 のほうが組織的であると結論付けることができます。 SDC No. 3 で最もよく整理されています。 これらは内部のベストプラクティスです。

AUP の数を計画する際に、労働基準 (企業基準) などの社内のベスト プラクティスを使用することで、企業の効率向上に関するいくつかの重要な問題を解決できます。

• まず、 パフォーマンス基準を作成する AUP は、ベスト プラクティスとして関連する企業標準にそれらを導入します。 このような基準を導入することで、将来の AUP 数の不当な増加から会社を守ることができます。
• 第二に、確立された基準（社内基準）に従って、人員予備費を決定します。 リリース AUP。 実践によると、このアプローチによるベンチマークにより、 合理的に管理・管理要員の15～30％を解放する
• 第三に、そして最も重要なことですが、 スタッフの抵抗を乗り越えるリリース。 実際、図に示されている子会社および関連会社は、統一された社内規則および要件の枠組み内で運営されているため、労働基準の導入は正当化されます。 新しい労働基準に反対する人は、この件に関して最も優れた子会社や関連会社の活動をよく理解し、それらの活動をベストプラクティスに合わせることが推奨されます。
• そして最後に、計画された操作量に応じて、AUP の数を合理的に計画します。 作業計画を立てる

私たちの経験に基づいて、会社には怠け者や不必要な従業員がたくさんいて、多忙な活動の模倣のレベルは常軌を逸していると言えるでしょう。 そして、作業計画はありますが（常にそうとは限りませんが）、労働基準がない場合、「メモ」に基づいて作業の必要性と重要性を正当化して追加の人員を雇用できる場合、そうでなければどうなるでしょうか。数字ではなく言葉で？

もちろん、労働者の解放は社会的責任の真の表明、つまり再訓練と再訓練、新たな雇用の創出、雇用などを必要とする非常に不快なプロセスであるが、このプロセスは既存の経済現実において客観的に必要である。 私たちの推定によると、従業員の最大 80% が所属する組織が存在しますが、その従業員の失踪は気付かれないだけでなく、会社の効率と生産性の向上にもつながります。 これらの人々は、自分自身と社会に真の利益をもたらす可能性があるにもかかわらず、請求されていない、不必要で無意味な仕事に従事しています。 企業の内部ベンチマークの目標は、そのような従業員と職務を特定し、釈放するための条件を整え、再発を防ぐための措置を講じることです。

ここで、スタッフの 30% が余分であると想像してください。 彼らを解放することが可能になるだけでなく、残りの 70% の生産性を向上させるための実際の手段も可能になります。 さらに、AUP の活動と数を制御および規制するポイントが得られます。

そして、ベンチマークによる経済効果はおよそ

(給与 + 未払金 + 社会的義務 + 家賃 + 管理費)*0.3

これはコスト削減であり、会社全体の生産性や柔軟性に影響を与えないだけでなく、市場が困難な状況に陥った場合の「緩衝材」にもなります。

これはすべてのオーナーの夢ではないでしょうか？

内部ベンチマークを適切に使用する方法

アプローチの方法論は上で説明されていますが、外部への透明性にもかかわらず、無視できない多くの困難な側面があります。次の事実により、独自のリソースでこのようなプロジェクトを実装することはほとんど不可能です。

• 第一に、すべては管理者に機能的に依存しているプロジェクトマネージャーの認識というプリズムを通して行われるため、結果は実際の結果から大きく乖離することになります。
• 次に、標準的な形式化された関数に関する一連の知識が必要です。 自分で方法論の実装を開始する場合は、プロセスと機能の説明に取り組むことになりますが、AUP を削減したり会社の効率を向上させたりすることは決してありません。
• 第三に、方法論の実装にはかなり迅速なアクションが必要であり、方法論自体は非常にリソースを大量に消費します。 会社の「社内部隊」は通常、運営上の問題で忙しく、仕事が長引くこともあり、これにより通常、大量の離職の下でプロジェクトが「静かに消滅」することになります。
• そして最後に、プロジェクト自体のチームに方法論を完全に開示すると、噂、恐怖、非公式の合意、虚偽の情報の提供が発生します。

場合

入力データ:ロシア連邦全土に 21 の支店からなる分散ネットワークを備えたエンジニアリング通信の構築分野の大規模企業で、総スタッフ数は約 15,000 人で、コーポレート センターには 300 人以上、各センターには 700 人以上がいます。枝。

問題提起:市場の衰退、多数の競合他社の出現により、受注利益が減少し、受注数自体も減少し、その結果、組織の利益は大幅に減少しました。

タスク：現状の業務量に応じて従業員数を削減し、関わる人材の生産性（効率）を高めます。

方法：サードパーティのコンサルティング会社のリソースを使用した内部ベンチマーク。 AUPの労働基準の導入と労働計画作成のための方法論的基盤の形成。

プロジェクトの実施:私たちのチームは専門家 1 名、コンサルタント 3 名、アナリスト 3 名で構成されており、8 週間以内に 21 支店すべてからデータを収集することができました。 次の 2 週間で、作業は技術段階に分割され、既存の機能モデルに従って作業単位 (労働基準) ごとに数値が統一された測定形式になりました。

内部基準と人員削減の提案を策定するためのパフォーマンス ベンチマークを分析して選択するのにさらに 2 週間かかりました。

人員削減と配置転換の期間は 3 か月かかり、プロジェクト全体では作業開始から新しい人員配置表の導入まで 6 か月かかりました。

結果：支店における内部ベストプラクティスの活用により、管理および管理要員の 31% が解放され、生産要員の 14% の機能が統合され、コーポレートセンター要員の 6.3% が解放されることが明らかになりました。 提案の特徴は、コンサルタントが「異質」なものを何も提供しなかったことです。すべてのベストプラクティスが会社の支店で特定され、支店長向けの出張やインターンシップを企画することで変化への抵抗が取り除かれました。 組織面や人事面での意思決定の結果、その効果により受注実施コストの値下げが可能となり競争力が高まり、その後半年間で受注件数は8.5％増加しました。

プロジェクト完了後、プロジェクトの経済効率を計算した。 コンサルティング会社のサービスと仕事のコストは、コスト削減による年間の経済効果に相当しました。 したがって、競争力の向上と新規受注の獲得を考慮すると、プロジェクトの回収期間は 12 か月を超えることはありませんでした。

追加結果: ベンチマーク中に、作業の組織化、一部の担当者の資格レベル、計画、会計および報告システムに関連するさまざまな問題が特定されました。 これらの問題について顧客に知らせることで、顧客はコンサルタントを介さずに、管理システムの効率を向上させるための作業を独自に組織できるようになりました。

結論

現在の経済状況により、企業は管理部門や管理部門の人員を含むコスト削減を余儀なくされています。 地理的に分散した企業の内部ベンチマークは、この種の問題を解決するための数少ない強力かつ効果的なツールの 1 つであり、世界中でその効果が証明されています。 この方法の実施には多くの困難な側面がありますが、得られた結果、人件費の最大 30% 削減により、新しい労働基準の運用開始から 1 年以内にすべてのプロジェクト費用を回収することが可能になります。

ドミトリー・フレブニコフ、コンスタンチン・ヴェチカエフ

ベンチマークとは、企業またはその個々の機能のさまざまな側面を市場のベストプラクティスと比較することです。
人事マネージャーに尋ねると、つまり、 人事担当者は、自社の研修システムのパフォーマンスをベンチマークするかどうかにかかわらず、おそらく肯定的に答えるでしょう。 自分の状況を評価できるカンファレンスに参加したり、成功している企業の人事担当者とコミュニケーションをとったり、トレーニングに割り当てられる予算や管理者向けの企業トレーニングをどのくらいの価格で購入できるかについての情報を入手したりすることも、ベンチマークとみなされます。 しかし、このような調査は、企業に大きな価値をもたらすベンチマークとは程遠いものです。 これが従業員の関係を改善するための効果的なツールになるためには、いくつかのことが起こる必要があります。 まず最初に、次の 2 つの質問に答える必要があります。
どのベンチマーク モデルを選択するか。
ベンチマークを組織する方法: 独自で行うのか、それともサードパーティ企業の助けを借りて行うのか?

ベンチマークモデル

公準に基づいたモデルがいくつかあります。ベンチマークはプロジェクトです。 モデルには主要なステージが含まれており、それらの主な違いはこれらのステージの数です。 モデルを選択する際の問題は、どのモデルが会社の活動を最もよくサポートし、プロジェクト全体を可能な限り成功裏に遂行できるかを判断することです。 たとえば、Xerox は 10 段階モデル​​を使用し、IBM Rochester は 15 段階からなる 5 段階モデル​​を使用し、Weyerhauser は 33 段階モデル​​を使用しました。
HR または T&D システムのベンチマークの主な段階は次のとおりです。
トップマネジメントのサポート。 プロジェクトを開始する前に、その会社が経営トップから必要なサポートを受けているかどうかを理解する必要があります。 ベンチマークも例外ではありません。 これは、プロジェクトに追加の経費 (旅費、ベンチマークへの参加費、処理など) が必要な場合に特に重要です。
チーム選択。 企業の研修システムのベンチマークを行う場合、最も効果的な方法で必要な変更をさらに実施するために、チームには人事、T&D (研修および開発) のさまざまな部門の専門家に加えて、会社のライン管理の代表者も含める必要があります。
計画の策定。 プロジェクト計画には、ベンチマークの目的だけでなく、質問への回答も含める必要があります。なぜ企業はベンチマークを必要とするのか、ベンチマークを実行するためにどのようなリソースが必要か、どのようなサポートが必要か、ベンチマークの成功の指標は何になるのかなどです。プロジェクト？
ベンチマークモデルを選択して従うこと。 モデルを選択するには、利用可能なモデルを検討し、適切なモデルを選択する必要があります。 データを収集するときは、会社の専門家とプロジェクトに参加しているパートナー チームが同じ方法でデータを収集していることを確認することが重要です。 社内でベンチマークを実行する場合は、この問題の解決を真剣に検討する必要があります。 ベンチマークがサードパーティ企業によって組織されている場合、データが同じ方法で計算されることを保証するのはその企業です。
得られた経験の実装、改善の実装。 結果を分析した後、社内の状況を改善するためのさらなる行動計画を立てることが重要です。 重要な原則は「申請はするが受理はしない」ということです。 ある企業の経験が別の企業の言語に翻訳されない場合、たとえベストプラクティスを完全にコピーしても問題が発生します。
自己評価と改善の分析を繰り返します。 実施されたプロジェクトの有効性が確認され、改善のための新たなガイドラインが特定されます。 推奨される最適な頻度は 1 年に 1 回です。

ベンチマークを主催するのは誰ですか

プロジェクトの第 4 段階で企業が従うベンチマーク モデルに加えて、誰が組織の責任者になるかを選択する必要があります。データの提供、データの分析、ベスト プラクティスの特定などを他の企業に依頼するなどです。 、これは自分で行うことも、サードパーティ会社を使用することもできます。
企業が独自にベンチマークを実施することを決定した場合、アクセスできるのはオープン ソース (カンファレンス、記事、ニュース レポートとプレス リリース、企業 Web サイトなど) のみです。オープン ソースでは、情報を検索し、十分なデータ プールを収集できます。比較しますが、多くの労力と時間を費やす必要があります。 すでに述べたように、別の欠点もあります。これらの情報源からデータを受け取った企業は、それらが自社のものと同じ方法で計算されたかどうか確信が持てません。 たとえば、年間 1 人の従業員の研修予算を比較することにした場合、他社の研修予算に正確に何が含まれているかをどのようにして調べることができますか。 予算にトレーニングに関連する旅費が含まれている人もいれば、含まれていない人もいます。 この場合、ベンチマークは望ましい効果をもたらさない可能性があります。
ベンチマークをサードパーティ企業が実施する場合は、そのデータ収集方法（適切な比較のためにデータを 1 つの形式にまとめるという問題がどのように解決されるか）、参加者とその条件について問い合わせる必要があります。 ロシアでは、人事システムの全領域をカバーする AXES Monitor ベンチマーク (AXES Management 会社) と、人材トレーニングおよび開発システムを調査および比較する Trainings INDEX ベンチマークがあります。 どちらのベンチマーク システムも市場に存在してから 3 年が経過しているため、ロシアでは定期的なベンチマークの習慣が発展しているとは言えません。 それにも関わらず、主催者は過去の期間のデータを蓄積し、方法論を微調整しているため、外部ベンチマークへの参加の価値はさらに高まります。企業は、関心のある指標の変化のダイナミクスを示すデータにアクセスできるだけでなく、指標に対する信頼も得られるようになります。比較される指標の精度。

ベンチマークの課題

ベンチマークの主な制限は、企業が結果を受け取ったときに、成功した実践がどのような状況でそうなったのかを企業が知らないことが多いことです。 そして、どの企業でも普遍的に効果的な人事や技術開発の実践は存在しないため、この問題は真に重要かつ複雑です。
企業の「組織コンテキスト」はビジョンやミッションから生まれ、外部環境と内部環境の影響を受けるため、新しいエクスペリエンスを導入する計画を立てる前に、定量的な比較結果だけでなく、会社のどのような状況（その背景）が何らかの成功を生み出したかについて。 また、改善計画を策定する前に、そのような「外部妥当性」の調査に時間を費やす必要があります。これは、企業にとって、調査結果が組織のコンテキスト間でどのように保持されるかを知ることが重要であるためです。
もう 1 つの制限は、HR および T&D 戦略/プログラムの結果の一部をベンチマークすると、一方的な情報が提供される可能性があることです。 たとえば、従業員の離職率を調査することで、企業は業界、規模、地域、役職などごとに自社の価値を他の企業の価値と比較できます。 これにより、彼女は情報を得ることができますが、離職の原因は明らかになりません。
ベンチマークにも、他のプロジェクトと同じ困難があります。
時間。 これは主要な問題であり、作業ルーチンには常に欠けています。 高品質のベンチマークにはかなりの時間がかかります。 プロジェクトを成功させるには、会社は毎日ある程度の時間をプロジェクトに費やす必要があります。
データ収集。 問題は、自社に関する情報を正しく収集することや、ベンチマークパートナーから有効なデータを入手することが難しいことです。 一部の企業は、自社の HR/T&D 戦略/プログラムが競争上の優位性であると考えており、特に調査が社内で行われる場合、有意義な情報を他の企業と共有することに消極的です。 サードパーティ企業によるベンチマークを組織する場合、信頼できる最終レポートを受け取る代わりに、信頼できるデータを提供する準備ができているパートナーを得ることができます。
強さの過大評価。 まず第一に、これは改善を実行するプロセスに関するもので、一度に多くの問題を解決したい場合に、残念な結果につながることがよくあります。 この場合、同様の問題をすでに何度も解決しているプロのベンチマークのプロセスに参加することで、そのような困難や落とし穴を回避することができます。
それにもかかわらず、実装には制限や困難があるにもかかわらず、ベンチマークは人事および技術開発マネージャーにとって有益なプロジェクトです。 他の企業が人事や T&D で何を行っているかを理解することは、優秀な従業員を引き付け、維持するために重要です。 特定のアプローチが広く普及していることが判明した場合、そのアプローチの本質と、それが非常に広く使用されている理由を理解することが重要です。 おそらく、これはビジネス環境や労働市場の状況の変化によるものであり、導入を検討する必要があるイノベーションの 1 つである可能性があります。 理想的には、マネージャーは、どの企業がそのアプローチを使用したか、その適用の成功または失敗、およびこの結果に影響を与えた要因に関する情報を見つけることができます。 改善を実行するための次のステップは、アプローチを自社の状況に置き換えて、それが企業文化、戦略、構造に適合するかどうか、および内部および外部の現実がその有効性にどのように影響するかを評価することです。

ベンチマークの利点

今日の企業は、測定できない人的資本を測定可能なものに変換する必要があるため、測定可能なデータを提供する機能を備えたベンチマークが、HR および T&D 環境でますます普及しています。 これを使用すると、次のことが可能になります。
HRおよびT&D機能の効率を向上させます。 ベスト プラクティスを決定することで、現在のリソースを合理的にロードし、HR および T&D 製品の開発の方向性を理解し、それらを消費者により効果的に提供できるようになります。
経営トップからのサポートを得て改善する。 ベンチマークのプロセスは複雑で、企業経営全体の多くの問題に影響を与えます。 マネージャーの活動にこれを使用すると、マネージャーの目にはマネージャーがより積極的に見えるようになり、コストセンターではなくビジネスユニットとしての機能を管理する能力があることが示されます。 ベンチマーク ツールの助けを借りて、マネージャーは予算を守り、経営トップにとってよりシンプルかつ明確な方法で開発戦略を構築することができます。
専門的な人脈のネットワークを構築します。 ベンチマークを行うことで、プロジェクトの実施中だけでなく、プロジェクト完了後も社内外の専門家との関係を確実に構築していきます。 専門家とのネットワークを構築するプロセスは、さまざまな参加者を集めた外部プロバイダーによってベンチマークが組織される場合に特に効果的です。
会社またはその個々の機能の戦略的目標を達成する。 ベンチマークは、企業全体および部門内の目標を達成するのに役立ちます。組織がコストを削減する必要がある場合、ベンチマーク資料は、コストを最も効果的に削減する方法を見つけるのに役立ち、どのビジネス プロセスがそれを実現でき、どのビジネス プロセスが実現できないかを説明します。
雇用主としての会社のイメージを向上させます。 ベンチマークの結果は、HR および T&D 部門とその従業員が会社にとってどれほど価値があるかを示します。 日々の仕事の過程で、実際に何が行われたのか、それが会社にとってどれだけ重要なのか、市場に出ているものとどう比較するのか、もっと良くできるのかどうか、立ち止まって理解するのは難しいことです。 企業における人材のトレーニングと能力開発へのアプローチは、一般的な従業員に対する態度に直接依存しており、それが優れているほど、市場における企業のイメージも向上します。
このように、ベンチマークは従業員だけでなく、会社全体の研修手法とも言えます。

E・ボルシャコワ
ロールブローカーのパートナー

この記事では、HR サービスの有効性を調査し、指標を市場の他の企業の結果と比較した経験を紹介します。 例として、Evolution および Philanthropy 複合企業の企業からの HR ベンチマーク データが使用されます。 これはロシア連邦とフランスに拠点を置く企業グループ (16 の主要な法人) であり、約 30,000 人のスタッフを擁しています。 これらの企業の活動の種類は、保険サービス、小売、製造、銀行、教育活動、医療、農業、慈善活動など、非常に異なります。 しかし、それらはすべて、人事管理の分野における共通の企業文化と基準によって統一されています。

HR ベンチマークは、特定の企業のこの部門のパフォーマンスを向上させるために、HR サービスが効果的に機能している既存の例を特定、理解、適応させるプロセスです。 これには、評価と比較という 2 つのプロセスが同様に含まれます。 通常、直接の競合他社や他の同様の分野の企業が使用している「最良の」結果と実践は、企業が人事の結果と実践をどのように改善できるかを特定するためのテンプレートとして使用されます。

これには、多数の人事サービスのパフォーマンス指標に関して組織を大手企業と比較することが含まれます。 その結果は、企業の人事管理の分野でより正確な意思決定を行うために使用されます。 この比較を行うには、まず HR サービスの主なパフォーマンス指標を計算する必要があります。 HR サービスの活動は他の部門のパフォーマンスに間接的な影響を与えるため、その必要性と価値が必ずしも明らかであるとは限りません。 人事は完全な経費であり、ほとんど不当であると考えるマネージャーがいます。 この場合、人事サービスの活動を高品質に評価することで、例として特定の指標を使用して仕事の実際の結果を実証し、対処する必要がある問題を特定することができます。

HR サービスの有効性を判断するには、いくつかの方法があります。 オプション 1: 人事部門の活動は、割り当てられたタスクの完了に基づいて評価されます。 専門家の評価が行われます。 この場合、企業の各部門の責任者にインタビューし、人事サービス全体の仕事を、また個別の指標（欠員補充のスピード、トレーニングの質、人事制度の有効性）ごとにどのように評価しているかを知る必要があります。モチベーションシステムなど）。 この方法の利点は使いやすさと低コストですが、欠点もあります - グレーディング時に主観が入る可能性があります。

オプション 2: HR サービスの活動は、市場の主要企業と比較した重要業績評価指標 (KPI) に基づいて評価されます。 これがHRベンチマークです。 主要業績評価指標の目標は、ベスト プラクティスの研究に基づいて決定されます。この目的のために、競合組織の経験が分析されます。 このアプローチは、市場で主導的な地位を目指している大企業に適しています。

HR ベンチマーク時の評価に使用される指標は、いくつかの主要なグループに分類できます。

1. 人事部門の予算:

- 人件費に占める研修費用の割合。

— 人件費に占める外部プロバイダーのサービスのコストの割合。

2. 人材の採用と適応:

- 離職;

— 1 つの欠員を埋めるための平均コスト。

— 空席を 1 つ埋める時期です。

3. スタッフのモチベーション:

— 売上高に対する賃金基金の割合。

— 報酬の固定部分と変動部分の比率。

— 報酬パッケージ全体に対する福利厚生パッケージの費用の割合。

4. 人材育成：

— 従業員あたりのトレーニング時間数。

- 従業員 1 人を訓練するための費用。

— 個人の能力開発計画を持つ従業員の割合。

5. 人員の予備:

— 人材予備軍のメンバーによって補充された欠員の割合。

— 人員が確保されているポジションの割合。

6. 人事評価:

- パフォーマンスの評価を定期的に受けている従業員の割合。

— 評価の結果、立場が変わった従業員の割合。

実際には、人事部門の有効性を評価するために次の KPI が最もよく使用されます。

- 労働生産性の向上。

- 欠勤のレベルを減らす。

- 人員配置レベル（欠員を補充するための質と時間）。

- 流動性の低下。

—人件費の予算の執行。

参照. 欠勤 （ラテン語のabsens（absentis）-欠席、英語の不在主義から）-西洋の管理から借りた概念。 最も多くの場合、これは失われた労働日数 (または時間) の合計、または従業員の欠勤の頻度として定義されます。 この場合、欠席の理由は正当なものでも無礼なものでも構いません。 欠勤は、従業員が公務またはその他の職務を遂行することを拒否することとして理解される場合があります。

従業員の離職率と同様に、欠勤は社内の仕事の組織化に対する従業員の反応を示し、人事担当者との仕事の成功の指標として機能します。 しかし、別の意見もあります。従業員の中には、言い訳を見つける必要があるためだけ、欠勤を仕事への不満として説明する可能性があるというものです。

企業は欠勤により多大な経済的損失を被っており、従業員の解雇の一般的な理由の一つでもあります。

Evolution and Philanthropy 複合企業体に属する企業の人事サービスの戦略的目標は、人事管理の効率を高めて企業価値を高めることです。 この目標に従って、市場で最良の指標と比較した KPI による 2 番目の評価オプションが選択されました。

2009 年に、この複合企業の 16 社で人事プロセスの最初の監査が実施されました。 人事サービスの活動のあらゆる側面を網羅した詳細なアンケートがまとめられました。 人事部門長が回答した後、管理会社の代表者が詳細なヒアリングを実施し、個々の書類を確認して調査結果を明らかにしました。 提供された文書の調査と分析に基づいて、人事サービスの活動を最適化するための推奨事項が作成されました。 管理会社の代表者と組織の責任者および人事部長との会議の後、これらの勧告に基づいて、将来の期間の人事サービスのタスクが策定されました。

この段階では、このような評価の助けを借りて、複合企業内の人事管理プロセスを調整し、人事サービスの活動における最も明らかな不均衡を排除することが可能になりました（したがって、その活動の効率が向上します）。 特に、以下の分野が最優先事項であった：人事文書の作成におけるリスクの排除、従業員に対する一定レベルの社会保障の維持、報酬分野における統一方針（変動報酬制度の義務化を含む） ）、目標設定とパフォーマンス評価の効果的な手順、統一された人材育成プログラム。

複合企業に含まれる企業の比較評価のおかげで、HR サービスの活動におけるベスト プラクティスを特定し、組織間の経験の交換を組織することができました。

2010 年に、人事プロセスの繰り返しの監査が実施されました。その結果、当社は複合企業内の進捗状況を評価し、次のステップに進みました。得られた結果を市場で最も優れた企業 (業界別) と比較しました。 その後、一部の複合企業の人事サービスの活動が調整された。

監査と並行して、世界の主要な慣行に基づいた人事基準が開発され、導入されました。 複合企業の人事サービス部門は、人事ベンチマークとベストプラクティスの実施後に策定された推奨事項を考慮して、2011 年の課題を策定しました。

次のステップは、複合企業内のすべての組織を AXES Management の Freshboard ポータルに接続することでした。 ポータルのユーザーであるすべての企業は HR ベンチマーク調査に参加し、その結果はオンラインで閲覧できます。 会社の業績を業界の他の代表者と比較する機会があれば、結論を導き出し、必要に応じて人事部門の活動に変更を加えることができます。

人事サービスの有効性を測定するプロセスに着手する前に、次の質問に明確に答える必要があります: 他のビジネス分野の企業の担当者と働いた経験を利用することは賢明ですか? 人事関連のテクノロジーとしてどのようなテクノロジーを採用できますか?また、特定の企業に固有のテクノロジーはどれですか?

離職率が高いのは悪いことだといくらでも主張できますし、その証拠はたくさんあります。 しかし、大多数の従業員の仕事に高度な資格は必要なく、会社が採用と研修のプロセスを確立している場合、従業員を補充する方が、昇給やボーナスで従業員を引き留めるよりもコストが少なくて済みます。 したがって、従業員の離職率が高いこのような企業は、非常に良好な財務指標を示す可能性があります。 私たち自身としては、次の結論を下しました。どの指標も、企業の活動におけるその使用の適切性の観点から検討する必要があります。 人事サービスの主な戦略目標と、人事管理分野のタスクと会社の経済的利益との関連性を忘れないことが重要です。

専門家の意見。 A. Safanyuk 氏、AXES Management 開発ディレクター

最近、このトピック（英語のベンチマーク - ガイドライン、標準）がますます注目を集めています。 まれな人事監査プロジェクトでは、データのベンチマークなしで実行できるため、人事サービスの有効性について専門家の意見を形成することができます。

AXES Management は、人事ベンチマークの分野で 5 年以上研究を行っており、その結果、12 業界のロシアの大手企業 100 社のデータに基づいた、過去数年間の巨大なオンライン データベースが作成されました。 企業に調査への参加を呼びかける場合、組織内に人事指標を記録および分析するシステムが存在しないという同じ問題に遭遇することがよくあります。 プロセスの有効性を測定せずに評価するにはどうすればよいでしょうか?

ベンチマークのおかげで、人事部門の効率は数倍に向上します。人事部門の規律が強化され、その活動が会社の責任者にとってよりわかりやすくなります。

2009 年、ロシアの製造会社では、組織再編により、人員選考が非常に深刻な状況に陥りました。 新しいマネージャーは、「危機の間、非常に多くの失業中の専門家が市場に出ていた」ため、人事部門が欠員を補充するのが非常に遅かったと信じていた。 人事部門の責任者は常にそのような攻撃をかわさなければなりませんでしたが、彼を弁護する際に重要かつ具体的な議論を見つけることができませんでした。 その結果、彼は私たちに目を向け、自分でも予想外の結果を得ました。

ほとんどのパフォーマンス指標において、同社の採用システムは業界標準を満たしており、さらにはそれを上回っていました。 特に注目されたのは、新人の適応プロセスの質の高い組織化と欠員補充の低コストでした。 同社は当然のことながら、業界で最高の採用担当者と呼ぶことができます。 このような議論の後、人事サービスに対するマネージャーの主張はすべて自然消滅しました。

初めて HR ベンチマークに取り組む企業は、非常に有益な経験を得ることができます。 まず、人事マネージャーは、HR 指標 (80 以上あります) とその測定方法のリストを受け取ります。これにより、これらのパラメーターを追跡し、時間をかけて分析し、独自の指標を作成できるようになります。 第 2 に、自社のデータを業界内の他社のデータと比較することが可能になります。そのような情報は間違いなくどの組織にとっても価値があります。

実践から別の例を挙げてみましょう。 2009 年の初めに、ロシアの管理会社は、当時 7 人（人事部長、人事専門家 3 名、労働者 2 名）で構成されていた人事部門を含む各部門の人員を 20% 削減することを決定しました。および賃金専門家、人材選定専門家）。 なお、達成した販売数量は維持されることが前提となっている。 さらに、経営陣は地域でのディーラーネットワークを積極的に展開し、少なくとも20％増加させることを計画しました。

しかし、これらの計画にもかかわらず、人事局長は依然として部門の規模を守ることに成功した。 主な議論は次のとおりです。

— 業界の人事部門の数に関する最新データ。 他の企業では、この数字ははるかに高く、人材開発と評価のための特別な部門さえありました。

- 収益に対する割合として表される、社内の人件費の大幅な削減 (10 倍以上)。

— 今年度の人事方針を適切に擁護すること。これなしでは会社の販売量を増やすことは不可能です（主にディーラーネットワークの従業員の育成と訓練）。

2 か月後、同社の経営陣は人事サービス内に人事評価および開発部門を設立し、部門のスタッフを 2 名増員することを決定しました。 この部門は存在し、今日まで活発に機能しています。

ベンチマークを使用する最も高いレベルの作業は、指標間の相関関係を見つけることです。 相関関係は普遍的なもの (たとえば、「年間研修予算の規模」という指標と「離職率」という指標の関係) である場合もあれば、特定の企業に特有の固有の場合もあります。 このように、コンサルティング会社エーオン・ヒューイットは、従業員エンゲージメントと会社の収益性の間に明確な関係があることを特定しました。 彼女は 1990 年代初頭にエンゲージメントの概念を開発し始めました。 調査は、ロシアを含む 120 か国以上で、ほぼすべての考えられる産業について実施されました。 過去 5 年間だけでも、エーオン ヒューイットのエンゲージメント調査は 5,000 社、470 万人の従業員を対象に調査を行ってきました。これらの数字がすべてを物語っています。

ベンチマークの利点は明白ですが、場合によっては苦情 (「私の会社を市場と比較するのは間違っている」または「私の会社はユニークで比較対象が何もない」) に対処しなければならないこともあります。 はい、それは可能ですが、ベンチマークは市場のガイドラインであり、行動を直接指示するものではないことを理解する必要があります。 これらは、走行距離がマークされた道路標識と比較できます。これらは状況を指示するものではなく、方向の選択を確認するものです。

したがって、HR ベンチマークを開始することにした場合は、次のようになります。

1) あなたの会社に適したベンチマーク データ プロバイダーを選択します。 HR 指標を計算するための方法論は、概して重要ではありません。重要なことは、調査自体がユーザーにとって「透明性」があるということです。

2) あなたの業界のどの企業が調査に参加しているか、またそのうちの何社が参加しているかをプロバイダーに確認してください。 他の業界のデータを使用しないようにしてください。理由は次のとおりです。 それらは一般的すぎるでしょう。

3) 会社の人事指標の収集と記録を整理します。 有用なダイナミクスを示すことができるのは、複数の期間 (四半期、半年、年) のデータを比較する場合のみです。

4) 会社の最も問題のある領域を反映する人事指標の使用を開始します。

5) ベンチマークの有効性をマネージャーに証明してください。マネージャーをあなたの味方にしましょう。 あなたの会社と競合他社を比較した結果を彼に見せてください。

出典 - Kadrovik.ru マガジン

人事戦略は、どの企業にとっても主要な競争上の利点の 1 つです。 その有効性を測定するには、どのようなツールを使用できるかを知る必要があります。

ベンチマーク方法

「ベンチマーキング」という用語は、「ベンチマーク」という言葉に由来しており、物体上のマーク、標識（たとえば高度を示すポール上のマーク）を意味します。 一般的な意味では、「ベンチマーク」は尺度、標準、サンプルです。 ベンチマークとは、パートナーの例を使用して、活動の最良の例を体系的に検索し、その分析と自分の仕事 (トレーニング) の改善を行うことです。 ベンチマークは明確な原則に基づいています。 1. 互恵性- 信頼、双方の合意、「win-win」の状況をもたらすデータ交換。2. 類推- ベンチマークパートナーの業務プロセスの類似性。 アクティビティの成功は、選択基準の妥当性だけでなく、これに直接依存します。3. 測定- 差異の理由を判断するために、いくつかのプラントで測定された主要なパラメータが比較されます。4. 信頼性- 実際のデータのみが分析されます。

人事管理ベンチマークは、同様の組織のベストプラクティスを研究するために、ロシアの大企業で広く使用されています。 取得したデータは、次の問題を解決するために使用されます。
人事戦略を定義する。
人的資源の有効性を判断するための指標の選択。
人事管理KPIの計画値を設定します。

比較データ分析の例を表 1 に示します。

この方法は、原則として、人事サービスの有効性を評価する他の方法に加えて使用されます。 情報の収集または購入には多大なリソースが必要であり、また、ロシアの組織の実践における国際企業からのデータの使用には重大な制限があります。

人材投資の評価方法

これは、人材への投資 1 ルーブルごとに企業が受け取る利益を見積もるために使用されます。 次のタイプのメソッドが区別されます。

1. 「シンプルな」投資収益率 (シンプルな HR ROI)。 次の式を使用して計算されます。

(収入 - 費用) / 費用 x 100%

2. ジャック・フィリップスのテクニック。 以下の指標で構成されます。
人材サービスへの投資の評価 - 人材サービスコスト/営業経費、または人材サービスコスト/従業員数。
欠勤 - 欠勤者数と警告なしに辞めた従業員の数。
満足度 - 自分の仕事に満足している従業員の数 (従業員総数に対する割合)。
組織内の団結と調和は不可欠な要素であり、労働生産性とパフォーマンス評価の指標によって計算されます。 ジャック・フィッツエンツの方法論。 人材サービスの有効性は、人的資本への投資の有効性を評価することによって決定され、次の計算式を使用して計算されます。

人的資本の投資収益率 (HCROI) =

= 収入 - 支出 - (賃金 + 福利厚生および報酬)/

/賃金 + 福利厚生および報酬。

あらゆる種類の従業員コストを有効に活用することで、人的サービスがこの係数の値に影響を与える可能性があると想定されます。

人事および人事部門への投資の評価は、一部の欧米企業で独立した手法として使用されていますが、KPI システムの指標の 1 つとなることもあります。

人事指標

人事管理指標のリストは、サラトガ研究所 (米国) のジャック フィッツエンツによって作成され始めました。 当初、それらは人事管理のプロセス（機能）だけに結び付けられていました。 これらの指標 (例については表 2 を参照) は、現在、人事管理システムが機能原則に基づいて構築されている多くの企業で広く使用されています。

その後、この方法論は戦略レベルと機能レベルの両方で人事サービスの有効性を測定する方向に発展しました。 表 3 と表 4 は、2004 年の国際企業で最も一般的な HR 指標に関するサラトガ研究所のレポートのデータを示しています。 戦略レベルでは、業績に対する人事サービスの貢献を評価することを目的としています。 機能レベルでは、人事部門の個々の機能の優先順位が反映されています（表 4 では、2 つの指標が選考の有効性の測定に関連しています）。 多くの組織にとってこれらが最も重要なものとして挙げられているのは、高度な資格を持つ専門家を惹きつけている労働市場が困難な状況にあることを示しています。

この方法を適用すると、人事サービスの有効性は、特定の企業のビジネス目標とは別に、機能ごとに評価されます。 実例として、ロシア最大手の企業の 1 つに関する一連のレポート指標を以下に示します。
スタッフの数。
学歴、年齢、勤続年数別の人員構成。
人員の移動（受け入れ、離職、離職、離職）。
労働および業績に関する規律（違反件数、罰則、解雇者数）。
認定（認定対象者数および合格者数）
訓練を受けた人の数。
予備兵の数。
社会的支払い。
労働生産性。
人員配置レベル。

これらの指標は、部門の活動の結果を報告するために人事サービス責任者によってランダムに選択されました。 ただし、ビジネス オーナーやマネージャーの観点から見ると、この一連の HR 指標には次のような欠点があります。
経営上の価値がない（意思決定を刺激しない）。
人事管理システム全体を反映しているわけではありません。個々の部分のみを示しています。
ダイナミクスや見通しが示されておらず（中長期目標との比較がありません）、会社の発展のアイデアが示されていません。 そして、結果とプロセスの品質については何も述べていません。
企業のビジネス戦略とは関係ありません。
実際には、組織の経営者や所有者にとって理解しやすく必要な人事サービスの活動の定量的な指標が含まれていません。
静的 (通常は年ごとに変化しません)。

人事サービスの地位が高くなく、業績に大きな影響を与えない場合には、人事管理指標を恣意的に選択したり、機能的な理由だけで選択したりすることも可能です。 将来的には、人事戦略の実施に焦点を当てた、部門のパフォーマンスを評価するためのより詳細な方法が使用される必要があります。

どの企業でも、その規模や売上高に関係なく、機能指標に基づいて人事サービスをベンチマークおよび評価する方法を適用できます。 投資評価手法については、その適用には人事管理者の財務研修または経済企画部門の存在が必要である。

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