Viene presa una decisione* per risolvere un problema. Il processo di risoluzione del problema si compone di tre fasi (Fig. 4.3.)

Riso. 4.3 Fasi del processo di risoluzione dei problemi

Il processo decisionale *. Questa fase comprende cinque fasi principali (Fig. 4.4). Il numero effettivo di passaggi è determinato dalla natura del problema.

Riso. 4.4. Fasi del processo decisionale

Diagnosi del problema. Nella prima fase viene identificata e descritta la situazione problematica che necessita o è auspicabile risolvere. La diagnosi del problema deve essere completa e corretta. Spesso è difficile identificare completamente un problema perché tutte le parti di un’organizzazione sono interconnesse e interdipendenti e l’identificazione della causa principale e dell’origine di un problema può richiedere un’ampia raccolta di informazioni e un’analisi approfondita. Non è senza ragione che si dice che identificare correttamente un problema significa risolverlo a metà. Di conseguenza, la diagnosi di un problema diventa spesso una procedura in più fasi con decisioni intermedie da prendere. Questi passaggi potrebbero essere:

· stabilire sintomi di difficoltà sorte o di opportunità sorte (bassi profitti, vendite, produttività e qualità, costi eccessivi, numerosi conflitti * nell'organizzazione, elevato turnover del personale, ecc.). Identificare i sintomi aiuta a definire il problema in termini generali;

· determinazione della novità del problema e della situazione in cui si è presentato. Se il problema si è già presentato in precedenza in una situazione simile, allora è necessario valutare la possibilità di utilizzare soluzioni precedentemente adottate. Nel caso di una situazione problematica fondamentalmente nuova, è necessario risolvere nuovamente il problema decisionale, senza utilizzare soluzioni passate. Per rendere più semplice per i manager prendere decisioni in situazioni problematiche ricorrenti, è consigliabile creare una biblioteca di precedenti per i compiti decisionali, che costituirebbe parte integrante della documentazione normativa di qualsiasi livello di gestione e conterrebbe collettive esperienza nella risoluzione dei problemi;

· identificare le cause e le fonti del problema. Per fare ciò, è necessario raccogliere e analizzare le informazioni interne ed esterne richieste. Durante il processo di analisi, i dati iniziali raccolti devono essere filtrati, scartando quelli non rilevanti e lasciando solo quelli che saranno utili per prendere una decisione;

· stabilire possibili connessioni tra il problema in esame ed altri problemi noti. La determinazione di tali relazioni consente di identificare più chiaramente e profondamente la relazione di causa-effetto del verificarsi del problema analizzato, consente di classificare i problemi interconnessi (in maggiori e minori, generali e particolari, urgenti e non urgenti ) e contribuisce allo sviluppo di una soluzione completa;

· determinare il grado di completezza e affidabilità delle informazioni necessarie per prendere una decisione e stabilire la possibilità di risolvere il problema. In questo caso è necessario determinare, almeno in termini generali, quali informazioni sono necessarie (sulla situazione problematica, risorse, limitazioni, ecc.), cosa è disponibile e cosa deve essere ottenuto in aggiunta. Già nella prima fase del processo decisionale è necessario valutare almeno approssimativamente la possibilità di risolvere il problema, poiché non ha senso sviluppare una soluzione per un problema chiaramente intrattabile.

Ci sono due situazioni in cui sorgono problemi: situazione di nuove difficoltà E situazione di nuove opportunità. La situazione * di nuove difficoltà, di regola, è associata al verificarsi di deviazioni dalla traiettoria pianificata del movimento dell'oggetto verso l'obiettivo prefissato. È caratterizzato dalla necessità di una corretta formulazione e formulazione del problema, la cui rilevanza è generalmente ovvia. Questi possono essere problemi scientifici, produttivi, tecnici e di altro tipo. La situazione delle nuove opportunità è più tipica del progresso scientifico e tecnologico, poiché i risultati della scienza, della tecnologia e della tecnologia creano opportunità fondamentalmente nuove per migliorare l'organizzazione del lavoro, della produzione e della gestione.

Formulazione di restrizioni e criteri per il processo decisionale. Prima di identificare possibili modi per risolvere un problema, è necessario analizzare le risorse a disposizione dell'organizzazione che potrebbero essere necessarie per prendere e attuare decisioni (tempo, materiale, manodopera, ecc.) e formulare restrizioni appropriate. Inoltre, la causa del problema e delle restrizioni potrebbero essere forze esterne all'organizzazione, come leggi e altri regolamenti che il manager non ha il potere di modificare. Se tali limitazioni non vengono identificate, si può scegliere una linea d’azione non realistica, esacerbando invece di risolvere il problema esistente.

Da un punto di vista temporale, è necessario tenere conto del fatto che quasi tutte le decisioni gestionali vengono prese sotto pressione, ad es. nella pratica aziendale, per preparare le decisioni per prendere decisioni viene assegnato meno tempo di quanto è necessario per il pieno utilizzo di tutta la conoscenza o tutte le informazioni sulla situazione problematica. Ciò può ridurre la qualità delle decisioni prese a causa dell’incapacità di considerare tutte le opzioni alternative e dell’uso inefficiente delle risorse. Pertanto, l'identificazione tempestiva delle situazioni problematiche gioca un ruolo importante, lasciando il massimo tempo possibile per preparare una soluzione. In alcuni casi, le possibili perdite derivanti da una diminuzione della qualità di una decisione presa tempestivamente sotto pressione in termini di tempo possono essere compensate dall’effetto aggiuntivo di un’attuazione anticipata della decisione.

È più opportuno prendere decisioni di gestione nella fase iniziale dei problemi crescenti, poiché la risoluzione dei problemi finalmente maturi spesso risulta essere molto laboriosa e richiedere risorse significative. Per analogia con la medicina, i problemi sono più facili da prevenire che da risolvere, e ciò richiede una capacità sviluppata di anticipare (prevedere) il corso dello sviluppo dei processi produttivi e sociali.

Analogamente al coordinamento delle esigenze e delle capacità temporanee, è anche necessario analizzare le esigenze di risorse materiali e lavorative e le possibilità di fornirle.

Oltre a identificare i limiti, il manager deve determinare i criteri decisionali, ovvero gli standard in base ai quali verranno valutate le scelte alternative. Fungono da linee guida per valutare le soluzioni. I criteri per valutare le decisioni possono essere il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati, la possibilità (probabilità) della piena attuazione delle decisioni, i costi di attuazione delle decisioni, l'effetto delle decisioni di attuazione, ecc.

Individuazione delle alternative. In questa fase vengono identificate e formulate soluzioni alternative al problema. Idealmente, è auspicabile identificare tutte le possibili azioni per eliminare le cause del problema e quindi aiutare l'organizzazione a raggiungere i propri obiettivi. Tuttavia, nella pratica, un manager raramente ha conoscenze o tempo sufficienti per formulare e valutare ciascuna alternativa. Inoltre, considerare un numero molto elevato di alternative, anche se tutte realistiche, spesso complica eccessivamente e ritarda il processo di risoluzione di un problema. Pertanto, il manager limiterà in genere il numero di scelte da prendere in seria considerazione solo ad alcune alternative che sembrano più desiderabili. In questo caso, l'esperienza e l'intuizione del manager giocano un ruolo importante.

In situazioni problematiche complesse, soprattutto nuove, è consigliabile coinvolgere esperti per formulare soluzioni alternative e la loro successiva valutazione. Sviluppare e adottare una decisione collettiva può essere efficace.

Valutazione delle alternative. In questa fase, le soluzioni alternative individuate al problema vengono analizzate e valutate secondo criteri stabiliti e tenendo conto delle limitazioni precedentemente definite. Naturalmente, quando si individuano le possibili alternative, viene effettuata una certa valutazione preliminare. La ricerca ha tuttavia dimostrato che sia la quantità che la qualità delle idee alternative sono maggiori quando la generazione iniziale delle idee (opzioni di soluzione) è separata dalla loro valutazione finale. Ciò significa che solo dopo aver compilato un elenco di tutte le idee dovresti iniziare a valutare ciascuna alternativa. Nel valutare le decisioni, il manager, con l'aiuto di esperti, determina i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna di esse e le possibili conseguenze complessive. L'implementazione di qualsiasi alternativa è associata ad alcuni aspetti negativi, pertanto, come già notato, quasi tutte le importanti decisioni gestionali contengono un compromesso.

Scelta finale dell'alternativa. Sulla base dell'analisi del problema e della valutazione delle alternative, viene scelta la soluzione finale: l'alternativa con le conseguenze complessive più favorevoli.

In sostanza, il processo decisionale * è la scelta della migliore opzione di azione tra molte possibili, dando scopo a tutte le attività, ad es. subordinazione a un obiettivo o una serie di obiettivi specifici. Questa selezione viene effettuata utilizzando criteri stabiliti e tenendo conto delle limitazioni delle risorse. Ciò potrebbe richiedere ulteriori informazioni.

Nella scelta della soluzione finale possono anche essere coinvolti esperti, oppure questa può essere effettuata collettivamente, ma la responsabilità della decisione presa e dei risultati della sua attuazione spetta al manager che ha l'autorità di gestire la divisione dell'organizzazione in cui si verifica la problematica. si è creata la situazione.

Implementazione della soluzione e valutazione dei risultati. Per risolvere un problema o sfruttare un’opportunità, è necessario implementare una soluzione. Solo dopo che la decisione è stata attuata si rivela il suo reale valore e la sua qualità. Il compito del leader in questa fase è organizzazione dell'attuazione delle decisioni, compresa l'elaborazione di un piano per l'attuazione della soluzione, portando questo piano e la decisione stessa all'attenzione degli esecutori e il monitoraggio dell'attuazione del lavoro.

Decisione gestionale– il tipo più importante di lavoro manageriale, nonché un insieme di azioni di gestione correlate, mirate e logicamente coerenti che garantiscono l’attuazione dei compiti di gestione. Questa azione consiste nella scelta dell'obiettivo, del programma e dei metodi di azione della squadra nell'area della risoluzione di un problema o nell'area del cambiamento dell'obiettivo.

Il processo decisionale è la base della gestione.

Sviluppo e processo decisionaleè un processo creativo nelle attività dei manager a qualsiasi livello, tra cui:

1. sviluppo e definizione degli obiettivi;

2. studiare il problema sulla base delle informazioni ricevute;

3. selezione e giustificazione dei criteri di efficacia (efficacia) e possibili conseguenze della decisione;

4. discussione con specialisti di varie opzioni per risolvere il problema (compito); selezione e formulazione della soluzione ottimale; il processo decisionale;

5. specifica della soluzione per i suoi implementatori.

SU fasi decisionali viene effettuato lo sviluppo e la valutazione di soluzioni alternative e linee d'azione effettuate sulla base di calcoli multivariati; vengono selezionati i criteri per la scelta della soluzione ottimale; scegliere e prendere la decisione migliore.

SU fasi di implementazione della soluzione vengono adottate misure per concretizzare la decisione e portarla all'attenzione degli esecutori, viene monitorato lo stato di avanzamento della sua attuazione, vengono apportati gli adeguamenti necessari e viene fornita una valutazione del risultato ottenuto dall'attuazione della decisione. Ogni decisione di gestione ha il suo risultato specifico, pertanto l'obiettivo dell'attività di gestione è trovare forme, metodi, mezzi e strumenti che possano aiutare a raggiungere il risultato ottimale in condizioni e circostanze specifiche.

Il risultato finale del lavoro è fornire agli artisti tutto il necessario e creare le condizioni adeguate per il loro lavoro efficace. Dovrebbe essere inoltre costruita una rete di comunicazione per lo scambio di informazioni e dovrebbero essere adeguati adeguati rapporti di reporting tra i partecipanti.

Metodi decisionali, finalizzati al raggiungimento degli obiettivi prefissati, possono essere diversi:

1) metodo basato sull'intuizione del manager, che è dovuto alla sua esperienza precedentemente accumulata e alla quantità di conoscenze in uno specifico campo di attività, che aiuta a scegliere e prendere la decisione giusta;

2) metodo basato sul concetto di “buon senso” quando il manager, prendendo decisioni, le corrobora con prove coerenti, il cui contenuto si basa sulla sua esperienza pratica accumulata;

3) metodo basato su un approccio scientifico e pratico, che implica la scelta di decisioni ottimali basate sull'elaborazione di grandi quantità di informazioni, contribuendo a giustificare le decisioni prese. Questo metodo richiede l'uso di mezzi tecnici moderni e, soprattutto, della tecnologia informatica elettronica. Il problema della scelta di una soluzione da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza gestionale. Presuppone la necessità di una valutazione globale della situazione specifica da parte del leader stesso e della sua indipendenza nel prendere una delle tante decisioni possibili.

I metodi basati sul processo decisionale di gruppo sono:

1) Attacco al cervello intrapreso da un gruppo come un processo di generazione di idee in cui tutte le possibili alternative sono considerate da una prospettiva critica.

2) Metodo del gruppo nominale limita le discussioni o la comunicazione reciproca in una certa misura. I membri del gruppo partecipano alla riunione ma agiscono in modo indipendente.

3) Metodo Delfiè simile al metodo del gruppo nominale con la differenza che non è richiesta la presenza fisica di tutti i membri del gruppo. Il metodo Delphi non richiede che i membri del gruppo si incontrino faccia a faccia.

Questo metodo caratterizza i seguenti passaggi:

1. Viene identificato un problema e ai membri del gruppo viene chiesto di fornire possibili soluzioni rispondendo a un questionario attentamente progettato.

2. Ciascun membro del gruppo risponde al primo questionario in modo anonimo e indipendente.

3. I risultati del primo questionario vengono raccolti nel centro, trascritti e riassunti.

4. Ciascun membro del gruppo riceve una copia dei risultati.

5. Dopo aver visionato i risultati, agli esperti viene chiesto di fornire nuovamente le loro soluzioni. Di norma vengono fornite nuove soluzioni o compaiono cambiamenti nella posizione originale.

6. Questi passaggi vengono ripetuti con la frequenza necessaria fino al raggiungimento del consenso.

DOMANDA 17. IL CONCETTO DI COMUNICAZIONE NEL MANAGEMENT. CONTENUTO DEL PROCESSO DI COMUNICAZIONE.

Comunicazione il processo di trasmissione delle informazioni da una fonte a un destinatario.

Scopo della comunicazioneè ottenere dalla parte ricevente una comprensione accurata del messaggio inviato.

Tutti i tipi di attività di gestione si basano sullo scambio di informazioni. Ecco perché le comunicazioni sono chiamate processi di connessione. Comunicazione e informazione sono concetti diversi ma correlati. La comunicazione comprende sia ciò che viene comunicato sia il modo in cui viene comunicato. Affinché la comunicazione possa avvenire, devono essere presenti almeno due persone.

Spicca quattro elementi fondamentali nel processo di scambio di informazioni.

1. Mittenteè la persona che raccoglie o seleziona le informazioni e le trasmette.

2. Messaggio- l'essenza delle informazioni trasmesse oralmente o codificate utilizzando simboli.

3. Canale- un mezzo per trasmettere informazioni.

4. Destinatario- la persona a cui le informazioni sono destinate e che le percepisce.

Processo di comunicazione -è il processo di scambio di informazioni tra due o più persone .

Lo scopo del processo di comunicazione è garantire la comprensione delle informazioni trasmesse da parte del destinatario.

Fasi di sviluppo di una soluzione razionale

Tipi di decisioni gestionali

Problemi e soluzioni gestionali

1. Problemi e soluzioni gestionali

Decisione gestionale- questa è una conclusione deliberata sulla necessità di svolgere alcune azioni legate al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione o, al contrario, di astenersi da essi.

L'oggetto della decisione è sempre qualcuno problema, cioè una questione teorica complessa o una situazione pratica che non consente di ottenere il risultato desiderato in determinate condizioni.

Cause dei problemi di gestione molto spesso ci sono:

In primo luogo, regole errate, condizioni per le attività dell'organizzazione, ad esempio piani irrealistici che, in linea di principio, non possono essere realizzati;

In secondo luogo, requisiti errati per il lavoro e i suoi risultati. Se vengono sopravvalutati, le persone cercheranno un problema dove in realtà non ce n'è, e se vengono sottovalutati, al contrario, ne sottovaluteranno il pericolo;

In terzo luogo, violazioni accidentali (e talvolta intenzionali) nelle attività di un'organizzazione o di un singolo dipendente;

In quarto luogo, circostanze impreviste, come i disastri naturali.

I problemi differiscono tra loro per una serie di ragioni:

1) di grado di importanza. Pertanto, problemi importanti, ad esempio la mancanza di fondi per gli investimenti o una struttura obsoleta dell'apparato produttivo, influiscono non solo sulla posizione attuale, ma anche su quella futura dell'organizzazione. Allo stesso tempo, le persone non muoiono per problemi minori, ad esempio, per mancanza di denaro per pagare i bonus in tempo.

2) scala, caratterizzato dal numero di persone che in un modo o nell'altro sono colpite da questi problemi o che devono risolverli. Il concetto di scala è molto relativo. Un problema su larga scala per una piccola organizzazione sarà insignificante per una grande.

3) in base al livello di rischio legati alla loro esistenza. Si misura in base alla probabilità di conseguenze indesiderabili, gravi danni economici o di altro tipo che compromettono la sostenibilità dell'organizzazione o ne minacciano l'esistenza.

4) di il grado di chiarezza della loro formulazione, la possibilità di dividere in singoli elementi(strutturazione). La chiarezza e la struttura dei problemi consente di descriverli utilizzando indicatori quantitativi e, pertanto, è possibile utilizzare metodi matematici per risolverli.

5) I problemi possono essere presi in considerazione anche in funzione della possibilità della loro soluzione. Alcuni problemi (in realtà non ce ne sono molti) non possono essere risolti in linea di principio (ad esempio, la creazione di una macchina a moto perpetuo); altri non possono essere risolti solo a determinate condizioni, ad esempio per mancanza di fondi; Non ci sono ostacoli alla soluzione del terzo.

2. Tipologie di decisioni gestionali

Le decisioni gestionali possono essere viste da diverse prospettive:

1. Dal grado di influenza sul futuro dell'organizzazione sono suddivisi in:

- strategico- determinare le principali modalità del suo sviluppo. Le decisioni strategiche vengono prese al più alto livello di gestione dell'organizzazione;

- tattico- modalità specifiche per promuoverli. Le decisioni tattiche vengono prese ai livelli inferiori della gestione dell'organizzazione.

2. Per scala le soluzioni potrebbero essere:

- globale che interessano l'intera organizzazione nel suo insieme;

- Locale riguardante solo una parte o un aspetto dell’attività.

3.Secondo con orizzonte temporale possiamo parlare di:

- soluzioni promettenti, le cui conseguenze si faranno sentire per molto tempo;

Attuale, focalizzata sulle esigenze di oggi.

4. A seconda durata del periodo di attuazioneÈ consuetudine evidenziare:

- lungo termine(oltre 5 anni);

- medio termine(da un anno a 5 anni);

- a breve termine(fino a un anno) decisioni.

5. Secondo il grado di esecuzione obbligatoria le soluzioni si dividono in:

- direttiva- adottati abitualmente dai più alti organi direttivi in ​​condizioni stabili riguardo ai problemi più importanti dell'organizzazione e sono destinati all'esecuzione obbligatoria;

- orientarsi; sono come un faro per gli altri.

6. Per scopo funzionale si possono distinguere:

- organizzativo;

- coordinamento;

- regolamentare;

- attivando;

- controllando soluzioni.

7. Le decisioni vengono prese dalle persone e in base a esse dal numero di partecipanti che ci lavorano sono divisi in:

- sole persone;

-collettivo.

8. Per modalità di adozione questi ultimi sono:

- consultivo. Le decisioni consultive implicano che coloro che le prendono alla fine si consultino con altri - subordinati o esperti, e poi, tenendo conto delle raccomandazioni, facciano la propria scelta;

-giunto. Le decisioni congiunte vengono prese come risultato del mutuo consenso di tutti i partecipanti;

-parlamentare. Le decisioni parlamentari vengono prese dalla maggioranza dei soggetti coinvolti.

9. Per ampiezza di copertura spicca:

- sono comuni riguardano gli stessi problemi per tutti (ad esempio, gli orari di inizio e di fine della giornata lavorativa) e introducono un elemento di stabilità nelle attività dell’organizzazione;

- speciale le soluzioni si riferiscono a problemi ristretti specifici di un solo dipartimento o gruppo di persone che vi lavorano.

10. Da un punto di vista predestinazione Le decisioni gestionali sono solitamente suddivise in:

Programmato: utilizzato in situazioni standard che si ripetono regolarmente, quando il manager può solo dare un segnale per iniziare l'azione. Tali decisioni si basano su regole e procedure;

Non programmato: adottato in circostanze nuove e insolite, quando i passaggi richiesti sono difficili da prevedere con precisione in anticipo.

11. Infine, le soluzioni possono essere classificate mediante modalità di adozione.

- intuitivo la decisione si basa sul presupposto del manager che la sua scelta sia corretta. È influenzato dal cosiddetto sesto senso, una sorta di intuizione che colpisce i manager più esperti. Tale decisione viene presa in condizioni in cui il manager ha un tempo minimo, il che non gli consente di pensare a lungo alla situazione. Quando si prendono tali decisioni, il rischio di errori è molto alto, quindi sono consentite solo come ultima risorsa, piuttosto come eccezione piuttosto che come regola;

- adattivo la decisione si basa sulla conoscenza generale, sul buon senso, sull'esperienza di vita, sull'attività professionale e su un accresciuto senso della realtà. Presuppone l’attuazione di quei passi che hanno avuto successo in una situazione simile in passato, con adeguamenti, ovviamente, per oggi.

- razionale. Anche se è impossibile in senso pieno, perché le persone non possono conoscere tutte le alternative e le conseguenze delle loro azioni.

3. Fasi di sviluppo di una soluzione razionale

Una decisione razionale viene preparata e presa in più fasi. Il punto di partenza dell'intero processo è lo studio delle condizioni in cui opera l'organizzazione al momento e che si prevede si verificheranno in futuro.

IO. Nella prima fase Analizzando la situazione in generale, vengono formulati i problemi dell'organizzazione.

II. Seconda fase la ricerca di una soluzione razionale è l'analisi dei problemi stessi.

III. Terza fase Il ciclo decisionale razionale consiste nella definizione di compiti gestionali specifici.

IV. Quarta faseè determinare la possibilità e la fattibilità di trovare una soluzione.

V. Quinta tappa Lavorare su una soluzione razionale implica determinare i requisiti per selezionare l’opzione finale.

VI. Alla sesta fase Nel ciclo di presa di una decisione razionale, vengono formulate varie opzioni. Mirano o ad eliminare, limitare ciò che non è desiderabile, ma esiste, oppure ad acquisire ciò che è desiderabile, ma è assente.

Dal punto di vista della variabilità, esistono diversi tipi di soluzioni: non alternativo, binario, multivariato e innovativo.

Una decisione non alternativa viene presa se tutto è estremamente chiaro e c'è solo una via d'uscita dalla situazione esistente, che di solito è tipica di situazioni semplici e standard.

Tuttavia, molto spesso i problemi ammettono più di una soluzione. Pertanto, la presenza di una sola opzione indica il loro scarso sviluppo. Ciò è evidenziato anche dalla presenza della cosiddetta soluzione binaria. Si tratta di due approcci opposti (secondo il principio “o-o”). Ciò rende difficile scegliere l'opzione migliore, poiché entrambi, di regola, soffrono di unilateralità.

La soluzione è sviluppare una soluzione multivariante contenente 5-7 modi per raggiungere gli obiettivi.

Tuttavia, può succedere che nessuno di essi dia il risultato desiderato e quindi si può provare a sviluppare una soluzione cosiddetta innovativa. La sua essenza è la combinazione artificiale delle caratteristiche individuali, più adatte e non contraddittorie di quelle soluzioni generalmente respinte.

VII. Settima tappa il percorso verso una decisione razionale consiste nella scelta della sua versione finale.

VIII. Ottava tappa sulla strada per prendere una decisione razionale sta nel concordare le sue disposizioni principali con gli artisti e gli interessati, cioè con coloro che riguardano direttamente. Ciò documenta i loro obblighi di attuare la decisione e previene potenziali conflitti.

IX. Finalmente, alla nona tappa la decisione è approvata dalla direzione dell'organizzazione o divisione, che gestisce le risorse necessarie per la sua attuazione e si assume la responsabilità personale dei risultati.

4. Attuazione della soluzione

In pratica, l'implementazione di una soluzione inizia con la definizione del calendario di messa in funzione e il monitoraggio di questo processo. La prima mostra cosa si dovrebbe realizzare, quando e con quali risorse. Il secondo programma crea le basi per verificare l'attuazione della decisione e i risultati ottenuti in questa materia.

L'audit consente di determinare cosa è stato fatto e quanto bene è stato fatto, se la soluzione deve essere portata avanti e cosa può essere migliorato.

Requisiti per i metodi di implementazione delle soluzioni:

1. Modi o metodi di implementazione della soluzione deve essere praticamente applicabile, determinato dal suo contenuto e dalle condizioni di lavoro oggettive e non i desideri di manager e dipendenti.

2. Un altro requisito per i metodi è efficienza, il che implica che l'effetto ottenuto implementando la soluzione sarà maggiormente correlato alla riduzione dei costi.

3. Devono essere disponibili metodi per implementare la soluzione precisione, assicurandosi che il risultato ottenuto corrisponda a quanto previsto.

4. Infine, devono essere indicate le modalità di attuazione della soluzione affidabile consentire non più di un numero specificato di errori e non creare situazioni con rischio maggiore.

Il successo nella risoluzione dei problemi è determinato dall’influenza di tre gruppi di fattori:

- organizzativo, che include:

a) la capacità dell'organizzazione e dei dipendenti di ristrutturarsi tempestivamente in base alle mutate condizioni e di adattarsi ad esse;

b) tempestiva individuazione e soluzione del problema, nonché affidamento del relativo compito all'esecutore.

c) l'efficacia dell'attuazione della decisione è in gran parte influenzata dalla stabilità del funzionamento dell'organizzazione, dalla sua resistenza a vari tipi di interferenze, minacce, ecc., creando la possibilità di deviazioni dal percorso previsto;

- Materiale - disponibilità delle risorse necessarie a tal fine: naturali, tecnologiche, informative, ecc. e la possibilità di libera manovra da parte loro;

- personale - il livello richiesto di qualifiche, conoscenze ed esperienze, le caratteristiche psicologiche individuali del manager e dei dipendenti, il loro atteggiamento verso gli affari, le loro responsabilità, il clima morale e psicologico generale nell'organizzazione.

Argomento 11. Strategia e gestione operativa dell'organizzazione

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Informazioni di base sul lavoro

Informazioni di base sul lavoro

introduzione

Parte principale

Conclusione

Glossario

Applicazioni

introduzione

L'attività quotidiana di un leader o manager si basa sulla determinazione delle direzioni di attività, previsione dello sviluppo, definizione degli obiettivi, organizzazione del lavoro, aumento della motivazione del team, monitoraggio dell'attuazione dei compiti assegnati e valutazione della loro attuazione. L’intero processo è accompagnato da un processo decisionale continuo. Questa è la funzione principale di un manager in un'impresa.

Una decisione è una scelta deliberata ed equilibrata di una delle opzioni di azione ed è la base per creare un piano di lavoro che l'impresa seguirà.

Ma non tutte le decisioni che un manager prende nel corso delle sue attività ricevono attenzione nella gestione. Dal punto di vista della scienza e della pratica di una gestione efficace nel lavoro di un manager, le più importanti sono le decisioni gestionali.

La decisione di gestione è il tipo più importante di lavoro di gestione, nonché un insieme di azioni di gestione interconnesse, mirate e logicamente coerenti che garantiscono l'attuazione dei compiti di gestione; azione creativa e volitiva del soggetto di gestione, che si basa sulla conoscenza delle leggi oggettive nell'ambito del funzionamento del sistema gestito e sull'analisi delle informazioni sul suo funzionamento. Questa azione consiste nella scelta dell'obiettivo, del programma e dei metodi di azione della squadra nell'area della risoluzione di un problema o nell'area del cambiamento dell'obiettivo.

La rilevanza di questo argomento del lavoro del corso è determinata dall'estrema importanza del processo di presa delle decisioni gestionali nelle attività di qualsiasi organizzazione, poiché sono il meccanismo che guida l'impresa.

Oggetto del corso sono le decisioni gestionali.

L'oggetto di questo corso sono le attività di un manager legate al processo decisionale gestionale.

Lo scopo del corso è analizzare i tipi di decisioni gestionali, i metodi della loro adozione e attuazione.

Per raggiungere questo obiettivo, dobbiamo realizzare i seguenti compiti:

Studiare le tipologie disponibili di decisioni gestionali;

Considerare le modalità con cui si prendono le decisioni gestionali e i problemi che si presentano;

Determinare le tecnologie per implementare le decisioni prese;

Analizzare gli strumenti per ridurre l'impatto del rischio nella presa e nell'attuazione delle decisioni gestionali.

Rischio metodo decisionale gestionale

Parte principale

1. Tipologie di decisioni gestionali

Il concetto stesso di “decisione” viene solitamente considerato da tre posizioni:

- come un processo suddiviso in più fasi che richiedono un certo tempo;

- il processo di scelta di uno qualsiasi dei metodi di azione disponibili;

- un ordine che funge da istruzione di azione per il manager e i dipendenti dell'impresa;

Nel management il concetto di “decisione” viene interpretato in diversi modi:

- formazione di influenza manageriale;

- processo decisionale: ciò significa che questa azione è obbligatoria e deve essere eseguita;

Ogni decisione gestionale comporta:

- soggetto - colui che prende la decisione;

- opporsi - colui che è obbligato a eseguire questa decisione - si tratta di singoli dipendenti o dell'organizzazione nel suo insieme;

- soggetto: cosa deve essere fatto direttamente.

Da ciò possiamo concludere che una decisione di gestione è un'azione del soggetto di gestione da cui dipende l'attività dell'oggetto di gestione.

Con l'aiuto delle decisioni gestionali, i capi delle organizzazioni stabiliscono obiettivi, stabiliscono le funzioni, nonché le responsabilità di ciascun dipendente e i suoi diritti, norme e codici di condotta nell'impresa, approvano il sistema di ricompense e punizioni, in generale, potrebbe esistere tutto ciò che determina l'attività dell'impresa e senza il quale essa non può esistere.

In conformità con ciò, le decisioni di gestione comprendono una serie di aspetti, quali: psicologico, sociale, informativo, organizzativo, economico.

Ad esempio, dal punto di vista legale, una decisione gestionale è un atto autorevole di espressione della volontà di un soggetto dirigente, con l'aiuto del quale utilizza il suo diritto di gestire i valori e le risorse lavorative dell'azienda per raggiungere i suoi obiettivi .

D'altra parte, si tratta di un atto sociale, poiché le persone partecipano alla sua attuazione e, in ogni caso, incide sui loro interessi.

Una decisione gestionale può essere considerata un atto psicologico perché è una conseguenza dell’attività mentale di una persona.

Per quanto riguarda la componente informativa, per prendere una decisione è necessario elaborare una certa quantità di informazioni e selezionare la linea d'azione più adeguata.

La ripartizione delle decisioni gestionali viene effettuata secondo diversi criteri:

a seconda dell'oggetto della decisione: decisioni il cui compito principale è fissare un obiettivo, decisioni orientate ai mezzi, decisioni strutturali fondamentali, decisioni prese in base alla situazione;

sull'attendibilità delle informazioni che sono alla base per prendere una decisione: basate su informazioni attendibili, rischiose, inaffidabili;

per durata dell'azione e manifestazione delle conseguenze: a lungo termine, a medio termine, a breve termine;

in relazione alla gerarchia di pianificazione: strategica, tattica, operativa;

per ripetibilità: decisioni casuali, ripetute frequentemente, decisioni quotidiane;

per ambito: le decisioni generali prese nell'intera organizzazione (ad esempio, sulla modifica della forma di proprietà e simili), quelle private possono riguardare le attività attuali dell'impresa e vengono utilizzate per risolvere alcune situazioni e problemi locali dell'impresa lavoro dell'organizzazione.

Tali decisioni devono essere prese costantemente, poiché in ogni impresa sorgono continuamente vari tipi di problemi. Queste includono decisioni sulla violazione della disciplina produttiva o tecnologica, sulla modifica della procedura di lavoro e sull'eliminazione di alcune carenze. Possono inoltre essere distinte in: decisioni specialistiche, decisioni prese per un dipartimento, decisioni valide per singoli dipendenti;

dal numero di decisioni nel processo di presa: statiche, dinamiche, a fase singola, a più fasi;

da soggetti gestionali che prendono decisioni: decisioni individuali prese da un singolo manager, decisioni di gruppo preparate da un gruppo di specialisti, provenienti da manager, provenienti da artisti;

per la registrazione delle variazioni dei dati: rigido, flessibile;

per indipendenza: autonomo, complementare;

per grado di complessità: soluzioni semplici, soluzioni complesse;

secondo la struttura del processo decisionale: decisioni programmate, decisioni non programmate;

per ragione: decisioni prese sulla base dell'intuizione, decisioni basate sulla coscienza, decisioni razionali;

per contenuto interno: economico, sociale, tecnologico, ecc.

Dividere le decisioni gestionali in diverse categorie ci aiuta a identificare e creare un sistema di quelle situazioni, informazioni e procedure che emergono nella produzione e che determinano l'adozione di determinate decisioni.

In base alla durata dell’azione si distinguono le decisioni strategiche e operative.

Le decisioni strategiche influenzano i problemi generali e fondamentali dell’azienda. Soluzioni di questo tipo non sono a breve termine, sono focalizzate sul futuro e quindi la loro attuazione può richiedere molto tempo.

Le decisioni operative riguardano l'esecuzione dei compiti quotidiani a qualsiasi livello. Le decisioni operative vengono attuate entro un determinato periodo.

Per prendere la giusta decisione gestionale, è necessario prevedere le conseguenze che questa decisione potrebbe portare. Questa operazione richiede alcune ricerche, esperimenti, analisi e calcoli. Tuttavia, sulla base dei criteri di cui sopra, è possibile distinguere non solo le decisioni, le cui conseguenze possono essere valutate con precisione quando non vi sono dubbi sulla loro correttezza. Ci sono anche decisioni con esiti probabilistici, nel qual caso le conseguenze non possono essere chiaramente definite. Ciò richiede l’applicazione di teorie scientifiche, conoscenza ed esperienza, nonché un fattore intuitivo.

Per quanto riguarda il metodo di elaborazione delle informazioni utilizzate, si distinguono due gruppi di soluzioni: algoritmiche ed euristiche.

Le decisioni algoritmiche vengono prese sulla base di analogie con i precedenti avvenuti in precedenza. Esistono già procedure sviluppate per prendere queste decisioni.

Quando si presenta un problema complesso che l'impresa non ha mai incontrato prima, vengono utilizzati metodi logici per prendere decisioni. Tali decisioni sono chiamate euristiche.

Nelle aree di impatto vengono prese in considerazione le decisioni esterne e interne.

Le decisioni esterne estendono il loro impatto all'ambiente esterno, ad altre organizzazioni, come, ad esempio, filiali e filiali.

Le soluzioni interne riguardano direttamente l'impresa stessa e la sua organizzazione interna e possono essere suddivise in soluzioni per il sistema gestito.

La profondità dell'impatto delle decisioni sulla struttura dell'organizzazione determina il tipo di decisione a livello singolo o multilivello.

Il capo della divisione inferiore di un'azienda può prendere una decisione solo riguardo al proprio livello, ma le decisioni del direttore dell'intera azienda si applicano a tutti i livelli del sistema organizzativo.

I requisiti per le decisioni gestionali possono essere diversi:

- creazione dei prerequisiti per l'implementazione della soluzione, come base per la sua implementazione;

- la decisione deve essere presa in un determinato momento, poiché la tempestività è la chiave del suo successo.

- validità della scelta tra una varietà di alternative, in base alle capacità disponibili, alle risorse e alla situazione attuale.

- conformità della decisione alla normativa vigente quale indicatore della sua legittimità.

- conferire al decisore adeguati poteri, che garantiscano la legittimità della decisione gestionale.

- giustizia, espressa nel ricevere un'adeguata remunerazione per il lavoro, nell'uguaglianza tra diritti e responsabilità, nell'equiparare la punizione alla cattiva condotta e le ricompense al merito.

- assenza di contraddizioni nei giudizi.

- la chiave per l'accessibilità alla comprensione della decisione presa è la semplicità della sua presentazione.

Qualsiasi livello del processo produttivo prevede diverse fasi:

- il processo decisionale;

- il processo di implementazione della soluzione;

- raccolta ed elaborazione delle informazioni per successivi processi decisionali.

La più importante delle fasi sopra indicate è la fase decisionale, poiché la sua qualità determina il successo della sua esecuzione.

Il capo di un'impresa può prendere decisioni nell'ambito delle sue responsabilità lavorative. Questa decisione si chiama organizzativa.

Le decisioni organizzative sono progettate per aiutare l’azienda a raggiungere i propri obiettivi sostenendo il minor costo. Si dividono: programmati e non programmati.

Il miglior leader è quello che sa prendere decisioni con le conseguenze meno negative. Non è sempre facile. Scegliere una buona soluzione è difficile. Prendere una decisione è un processo psicologico difficile. Una persona dipende sia dalla logica che dai sentimenti. I fattori psicologici che determinano il comportamento di un manager nel prendere decisioni sono costituiti dai valori della vita personale, dal percorso percorso e dall’esperienza accumulata, nonché dagli atteggiamenti sociali.

La natura delle decisioni prese può variare da intuitiva, basata sul giudizio, a razionale.

Una decisione informata viene presa in base alla situazione attuale, che, tuttavia, deve essere considerata individualmente in ciascun caso specifico. Ma questi requisiti devono essere formulati separatamente per ciascuna soluzione specifica.

Esistono requisiti generali per prendere decisioni:

- il criterio principale è l'efficienza, vale a dire efficacia della decisione presa;

- contabilità dei costi previsti dell'impresa;

- disponibilità della capacità di implementare la soluzione in modo rapido e tempestivo;

- fornitura di risorse.

- scegliere la più corretta tra le opzioni proposte per risolvere i compiti assegnati.

Esistono quattro ruoli di leadership che si occupano di diversi aspetti del processo decisionale: imprenditore, correttore, allocatore di risorse e creatore di accordi.

La natura delle specificità del lavoro svolto e la posizione ricoperta dal capo di un particolare livello determinano la differenza nella natura delle decisioni prese.

Tuttavia, ciascuno di questi ruoli viene svolto di volta in volta da ciascun manager.

È possibile dividere le decisioni organizzative in programmate e non programmate.

Prendere decisioni programmate è simile a risolvere un’equazione matematica. Riduce la probabilità di errori, poiché l'adozione di possibili decisioni è limitata a un determinato quadro.

Ci sono anche situazioni in cui è necessario andare oltre questo quadro per prendere una decisione organizzativa. Questa esigenza emerge di fronte a fattori nuovi per i quali non esiste un programma d'azione chiaramente definito.

Pure opzioni di decisioni non programmate e programmate, le soluzioni molto spesso si rivelano una via di mezzo.

Limitazioni e criteri decisionali.

Quando un manager diagnostica un problema, per prendere una decisione deve essere consapevole di cosa si può fare esattamente al riguardo. Molte possibili soluzioni ai problemi di un'organizzazione non saranno realistiche perché né il manager né l'organizzazione dispongono di risorse sufficienti per attuare le decisioni prese. Il problema può anche essere causato da forze esterne all’organizzazione, come leggi che il manager non ha il potere di modificare. Le limitazioni alle azioni correttive limitano le opzioni decisionali. Prima di passare alla fase successiva del processo, il manager deve identificare in modo imparziale l'essenza dei limiti e solo successivamente identificare le alternative. Se ciò non viene fatto, come minimo, si perderà molto tempo. È ancora peggio se si sceglie una linea d'azione non realistica. Ciò peggiorerà anziché risolvere il problema esistente.

Le limitazioni dipendono dalla situazione e dai leader specifici. Alcune limitazioni comuni sono l'inadeguatezza dei fondi; numero insufficiente di dipendenti con le qualifiche e l'esperienza richieste; incapacità di acquistare risorse a prezzi ragionevoli; la necessità di una tecnologia non ancora sviluppata o troppo costosa; concorrenza estremamente intensa; leggi o considerazioni etiche. Un limite significativo a tutte le decisioni gestionali, anche se a volte del tutto evitabile, è la restrizione dei poteri di tutti i membri dell'organizzazione determinata dal top management. In altre parole, un manager può prendere o attuare una decisione solo se il senior management gli ha concesso questo diritto.

Criteri decisionali. Fungono da linee guida per valutare le soluzioni. La fase successiva è la formulazione di una serie di soluzioni alternative al problema. Nella migliore delle ipotesi, è auspicabile identificare tutte le possibili azioni che potrebbero eliminare le cause del problema e consentire quindi all'organizzazione di raggiungere i propri obiettivi. Tuttavia, nella pratica, un manager raramente ha conoscenze o tempo sufficienti per formulare e valutare ciascuna alternativa. Inoltre, considerare troppe alternative, anche se tutte realistiche, porta spesso alla confusione.

Pertanto, il manager limiterà in genere il numero di scelte da prendere in seria considerazione solo ad alcune alternative che sembrano più desiderabili.

2. Prendere decisioni gestionali

Per quanto riguarda il processo decisionale, questo processo dovrebbe essere valutato da due lati. Da un lato, è relativamente facile prendere qualsiasi decisione; l'importante è prevederne correttamente le conseguenze positive e negative.

D'altra parte, la difficoltà sta nel fatto che le caratteristiche della psicologia umana influenzano notevolmente il processo decisionale. A volte la logica prende il sopravvento, a volte prevalgono i sentimenti. Di conseguenza, le decisioni possono essere sia razionali che intuitive.

Le decisioni intuitive arrivano al leader, come l'illuminazione; non usa il pensiero logico, per questo a volte non ha nemmeno bisogno di approfondire la situazione. Ma è impossibile fare affidamento costantemente solo sull'intuizione, poiché in questo caso il rischio di commettere un errore è piuttosto alto.

Il giudizio come base per la decisione organizzativa è utile perché molte situazioni nelle organizzazioni tendono a ripetersi frequentemente. In questo caso, la decisione presa in precedenza potrebbe non funzionare peggio della precedente. Questo è il vantaggio principale delle soluzioni programmate.

Una decisione razionale è giustificata attraverso un processo analitico oggettivo. Quando si prendono decisioni, ci sono tre gradi di completezza delle informazioni: la condizione di certezza, la condizione di rischio o la condizione di incertezza.

Nel caso in cui un manager possa prevedere in modo affidabile le conseguenze di una qualsiasi delle decisioni proposte, abbiamo a che fare con condizioni di certezza. Tuttavia, questo scenario è estremamente raro.

Le condizioni di rischio sono quelle condizioni in cui i risultati delle decisioni prese possono essere valutati con minore probabilità e non possono essere determinati con precisione.

L’incertezza costringe i manager a cercare modi per risolvere il problema in due modi:

- ricerca di ulteriori fonti di informazione per un'analisi più completa della situazione;

- utilizzare l'esperienza passata, la propria intuizione e il proprio giudizio per prevedere le opzioni per lo sviluppo degli eventi;

La gestione del rischio è l'azione di un manager in condizioni di rischio e incertezza per valutare la probabilità di conseguenze negative delle decisioni prese riguardo all'organizzazione.

Gli errori nel processo decisionale possono includere quanto segue:

- la decisione presa è unilaterale;

- il processo decisionale è stato influenzato dalle emozioni umane;

- non esiste un approccio sistematico al processo decisionale;

- nel considerare le alternative, viene data preferenza al “solito”;

- durante l'esame sono state prese in considerazione solo opzioni positive per lo sviluppo degli eventi, senza tener conto del rischio;

- le decisioni prese non si basano su informazioni attendibili, desideri segreti e premesse errate;

- fretta nel prendere decisioni;

- errata interpretazione dei dati disponibili;

- impulsività nel processo decisionale;

Per evitare questo tipo di errore, sono stati sviluppati i requisiti per la tecnologia decisionale.

Esistono tre fasi principali del processo decisionale gestionale: preparazione, adozione, attuazione.

La preparazione di una decisione gestionale comprende un'analisi della situazione, che comporta la ricerca, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni, l'identificazione dei problemi che devono essere risolti.

Prendere una decisione implica effettuare molti calcoli e selezionare la migliore alternativa tra quelle disponibili.

Attuare una decisione significa comunicarla agli esecutori, monitorarne l'attuazione, adeguare le azioni se necessario e valutare i risultati.

Il manager deve essere in grado di applicare la metodologia delle decisioni di gestione, i metodi per lo sviluppo delle decisioni di gestione, l'organizzazione dello sviluppo delle decisioni di gestione e la valutazione della qualità delle decisioni di gestione.

La metodologia di una decisione gestionale è la razionalizzazione delle attività per sviluppare una decisione gestionale, compresa la definizione degli obiettivi di gestione, la scelta dei metodi per lo sviluppo di soluzioni, i criteri per la valutazione delle opzioni e l'elaborazione di diagrammi logici per l'esecuzione delle operazioni.

I metodi per sviluppare decisioni di gestione sono vari metodi e tecniche per eseguire le operazioni necessarie per prendere decisioni di gestione: analisi, elaborazione delle informazioni, scelte.

Organizzare lo sviluppo di una decisione gestionale comporta la razionalizzazione delle attività dei singoli dipartimenti e dei singoli dipendenti nel processo di sviluppo di una soluzione. L'organizzazione si realizza attraverso regolamenti, standard, requisiti organizzativi, istruzioni e responsabilità. Lo sviluppo di una decisione gestionale dovrebbe basarsi su una valutazione della possibilità della sua attuazione, sull'uso di attrezzature speciali, sulle competenze e capacità dei dipendenti e sulle condizioni specifiche.

La tecnologia di sviluppo ha le seguenti componenti: processo decisionale sotto una guida generale, secondo determinate regole, secondo determinati piani, presa di decisioni bilaterali da parte di manager dello stesso livello sulla base dell'interazione individuale, dei gruppi target e del loro ruolo nel processo decisionale ( interazione di gruppo a pari livelli), interazione di tipo a matrice.

Le prime tre componenti prevedono un rapporto verticale tra i livelli gestionali, le tre successive prevedono un collegamento orizzontale nel coordinamento delle decisioni prese.

Creare una gerarchia nel processo decisionale significa che ogni manager a un livello è responsabile di prendere decisioni da solo, risolvendo i problemi con il suo diretto superiore.

Esistono tre tipi di regole decisionali: operative, strategiche e organizzative.

Le regole operative rappresentano varie istruzioni.

Le regole strategiche (politiche aziendali) sono generalmente formulate al più alto livello di gestione e determinano le attività dell'organizzazione nel suo complesso.

La base dei diritti organizzativi è la legislazione regionale o statale.

I piani coordinano le attività dei diversi dipartimenti in base alle risorse disponibili.

Un esempio di metodo di coordinamento orizzontale è l'adozione di decisioni bilaterali concordate tra dirigenti dello stesso livello.

Vengono create task force per prendere decisioni relative alle attività congiunte di varie unità funzionali.

Il capo del gruppo è un manager che ha l'autorità di prendere decisioni senza l'approvazione dell'alta direzione.

Ma oltre a questo, i membri del gruppo riferiscono anche al proprio manager di riferimento.

Nelle strutture a matrice, a differenza dei due precedenti meccanismi orizzontali, al project manager vengono concessi diritti lineari simili a quelli attribuiti ai responsabili dei dipartimenti funzionali. Emerge una struttura di rete che consente di prendere decisioni in ambienti sempre più complessi che affrontano problemi sempre più complessi. Requisiti della tecnologia per prendere e implementare decisioni:

- la formulazione del problema e la ricerca di una soluzione non dovrebbero essere effettuate al livello in cui sono disponibili le informazioni necessarie;

- raccolta di informazioni utilizzando le fonti disponibili da tutte le divisioni strutturali dell'organizzazione;

- la base per il processo decisionale dovrebbero essere le esigenze e le capacità di quei dipartimenti attraverso i quali le decisioni verranno attuate;

- controllo rigoroso sul rispetto delle prescrizioni disciplinari e gestionali;

Esistono diversi metodi decisionali:

- un metodo intuitivo, quando il manager utilizza la sua conoscenza ed esperienza per selezionare l'alternativa più corretta tra quelle esistenti;

- il metodo del “buon senso”: il manager, utilizzando la sua esperienza pratica, analizza e trova prove della correttezza di una particolare decisione;

- un metodo scientifico e pratico basato sull'elaborazione di un'enorme quantità di informazioni per un processo decisionale informato utilizzando moderni sistemi informativi.

Devono essere soddisfatti i seguenti requisiti applicabili ai metodi decisionali:

- applicabilità pratica: l'applicazione è possibile e dà risultati positivi nella situazione attuale;

- rapporto costo-efficacia del metodo: il risultato ottenuto dovrebbe essere superiore ai costi sostenuti;

- garantire una sufficiente accuratezza nella risoluzione dei problemi;

- affidabilità: il minor numero di errori nel processo decisionale.

L'esecuzione e l'implementazione sono la chiave per l'efficacia di una decisione gestionale insieme all'organizzazione. Il processo di preparazione e decisione deve essere uniforme.

Quando si attua una decisione di gestione, vengono eseguite le seguenti procedure: specificazione e comunicazione agli esecutori, controllo sull'attuazione, adeguamento e valutazione dei risultati.

Organizzazione dell'esecuzione delle decisioni.

Vengono valutati i fattori oggettivi e soggettivi dei dipendenti necessari per completare l'attività. Le loro capacità vengono analizzate e agli artisti viene assegnato un compito individuale.

Le ragioni del mancato rispetto delle decisioni sono molteplici:

a) Formulazione non sufficientemente chiara della decisione da parte del manager;

b) Scarsa comprensione della decisione da parte dell'esecutore;

c) Mancanza di fondi e condizioni necessarie per l'esecuzione della decisione;

d) Mancanza di accordo interno dell'esecutore con la soluzione proposta dal manager.

Controllo sull'esecuzione della decisione.

Quando si eseguono le decisioni, a volte si verifica una distorsione delle informazioni che arrivano all'esecutore secondo il principio del "telefono rotto". Questo problema non viene sempre identificato quando si raggiunge una soluzione. È necessario controllare il processo di interpretazione delle decisioni del management e prevedere le deviazioni.

Adeguamento di scopi e obiettivi. Le ragioni possono essere le seguenti: organizzazione insufficiente dell'esecuzione delle decisioni, influenza di fattori esterni, errori nel processo decisionale. L'emergere di nuove prospettive durante l'implementazione della soluzione.

La fine del ciclo è la sintesi dell'attuazione della decisione gestionale, e allo stesso tempo è l'impulso per la creazione di un nuovo ciclo. Il riassunto è necessario per qualsiasi risultato della decisione, sia essa insoddisfatta, completata in tempo o prima del previsto.

L'efficacia dell'attuazione della decisione presa è determinata dal coordinamento delle azioni di tutti gli artisti e dipende in gran parte dalla fornitura tempestiva agli artisti delle risorse pianificate per risolvere compiti specifici. Controllo sull'attuazione delle decisioni gestionali.

Il controllo rappresenta la fase finale del processo di sviluppo ed esecuzione delle decisioni gestionali. Il controllo garantisce che l’organizzazione raggiunga i suoi scopi e obiettivi. Durante il processo di controllo viene identificata la necessità di apportare modifiche alle decisioni prese dal manager.

Il controllo consente di tenere traccia delle conseguenze delle decisioni prese e valutarne i risultati. E identificare anche le deviazioni dagli standard stabiliti. Se si riscontrano deviazioni rispetto ai risultati del controllo, la direzione adotta le misure necessarie. È possibile che si verifichino situazioni di crisi a causa della mancanza di un sistema di controllo e comunicazione ben funzionante nell'organizzazione. Funzioni svolte dal controllo: diagnostica dello stato delle cose, orientamento, stimolazione, adeguamento delle azioni, diffusione delle migliori pratiche, attuazione della supervisione del progettista, nonché applicazione pedagogica e della legge.

La determinazione dello stato reale delle cose è fornita dalla funzione di controllo diagnostico; La funzione di orientamento ha il compito di evidenziare i problemi che richiedono maggiore attenzione; la funzione di stimolo si impegna a utilizzare tutte le risorse disponibili dell'azienda; Quando la situazione cambia, viene attivata una funzione di controllo correttivo, che consente di adattarsi alle circostanze attuali. Ogni manager sa che la situazione reale dell'azienda è il risultato diretto della verifica delle decisioni prese. Si crea una situazione paradossale: il manager crede di mettere alla prova il dipendente, ma quest'ultimo ha già messo alla prova il manager con il suo lavoro.

La supervisione architettonica è una funzione di controllo durante la quale il manager monitora l'attuazione del piano, analizza le omissioni, esprime e discute dubbi e migliora le qualifiche. Ciò rivela la funzione pedagogica del controllo.

La funzione di controllo delle forze dell'ordine è l'osservanza e la tutela da parte del capo dell'organizzazione delle norme di legge vigenti.

Esistono tre tipologie di controllo: preliminare, corrente e finale.

C'è anche un controllo preliminare, guida, filtraggio e successivo. La definizione della tipologia dipende dalle funzioni svolte e dalle caratteristiche della selezione e dell'attuazione delle decisioni gestionali.

Prima dell'inizio della soluzione vengono eseguiti metodi di controllo preliminari, che consentono di determinare le caratteristiche qualitative, quantitative e strutturali dell'opzione ottimale per la sua implementazione. Il compito del controllo preliminare è stabilire se gli obiettivi sono formulati correttamente, i prerequisiti e le strategie sono definiti.

Il controllo della direttiva viene applicato dall'inizio dell'implementazione pratica della soluzione fino alla fase finale. Comprende la misurazione, il confronto, la valutazione dell'oggetto, lo sviluppo e l'esecuzione di azioni correttive volte al raggiungimento del risultato finale.

Il metodo di controllo del filtraggio viene utilizzato una tantum durante l'implementazione della soluzione. Il suo contenuto prevede la sospensione dell'attuazione della decisione in qualsiasi ambito in caso di brusche deviazioni dei risultati effettivi rispetto a quelli pianificati.

Il metodo di controllo basato sui risultati (controllo successivo) viene utilizzato per attuare la decisione ed è utile per tenere conto delle sfumature del lavoro e dei suoi risultati per il futuro.

L'organizzazione può esercitare un controllo continuo sull'attuazione delle decisioni prese nelle condizioni di utilizzo di adeguate tecnologie informatiche e software elettronici. Ciò diventa possibile se esiste un feedback costante basato su un sistema di comunicazione automatizzato tra organismi specifici ed esecutori. I confronti possono essere effettuati su periodi di tempo significativi e contribuiscono ad aumentare l'obiettività del controllo.

Il processo di controllo prevede quattro fasi:

--stabilizione di standard operativi,

--raccolta di dati sui risultati effettivi;

-- confronto e valutazione dei risultati effettivi e attesi dell'attuazione;

--sviluppo e implementazione di azioni correttive.

Conclusione

L'essenza del lavoro di un manager è prendere e implementare decisioni gestionali.

Anche nella realtà quotidiana ci troviamo di fronte alla necessità di prendere determinate decisioni. Prendiamo, ad esempio, un sistema di produzione elementare costituito da tre componenti: una persona, uno strumento e un oggetto di lavoro. L'impatto sull'oggetto del lavoro è sempre preceduto da una decisione sullo scopo e sul metodo dell'impatto.

Una decisione è sempre una scelta difficile, associata a un'enorme responsabilità che ricade sulle spalle del leader. Nella realtà odierna, stabilire gli obiettivi di un team e garantirne il raggiungimento richiede di trovare risposte a molte domande, poiché la funzione di gestione è associata al prendere molte decisioni vitali.

Il problema della scelta di una soluzione da parte di un manager è uno dei più importanti nella moderna scienza gestionale. Presuppone la necessità di una valutazione globale da parte del leader della situazione specifica e dell'indipendenza nel prendere una delle numerose decisioni possibili. Poiché il manager ha la possibilità di scegliere le decisioni, è responsabile della loro attuazione. Le decisioni assunte vengono trasmesse agli organi esecutivi e sono soggette al controllo sulla loro attuazione. Pertanto, la gestione deve essere intenzionale, lo scopo della gestione deve essere conosciuto.

Nonostante la validità e l’equilibrio delle decisioni organizzative, esse possono avere non solo conseguenze positive, poiché influenzano l’intero sistema nel suo complesso. Il sistema è come un organismo equilibrato, modificandone una parte si influiscono involontariamente sulle restanti parti, per le quali tali cambiamenti possono avere conseguenze negative dovute allo squilibrio.

A questo proposito, il manager deve considerare i possibili risultati del prendere una decisione organizzativa dal punto di vista di un approccio sistemico, valutando le conseguenze che possono verificarsi a seguito della sua adozione per ogni singola parte dell'organizzazione.

In un sistema di gestione deve essere rispettato il principio di selezione della decisione da prendere da uno specifico insieme di decisioni. Maggiore è la scelta, più efficace sarà la gestione. Quando si sceglie una decisione gestionale, questa è soggetta ai requisiti di validità, ottimalità della scelta, competenza della decisione, brevità, chiarezza, specificità nel tempo, targetizzazione ed efficienza dell'attuazione.

Glossario

		Definizione
		Rappresenta una scelta deliberata ed equilibrata di una delle opzioni di azione ed è la base per creare un piano di lavoro che l'impresa seguirà.
	Decisione gestionale	1) il tipo più importante di lavoro manageriale, nonché un insieme di azioni di gestione interconnesse, mirate e logicamente coerenti che garantiscono l'attuazione dei compiti di gestione; 2) azione creativa e volitiva del soggetto di gestione, che si basa sulla conoscenza delle leggi oggettive nell'ambito del funzionamento del sistema gestito e sull'analisi delle informazioni sul suo funzionamento.
	Soluzioni generali	Decisioni prese all'interno dell'organizzazione nel suo complesso (ad esempio, sulla modifica della forma di proprietà e simili)
	Soluzioni private	Soluzioni che riguardano le attività attuali dell'impresa e vengono utilizzate per risolvere alcune situazioni e problemi locali dell'organizzazione.
	Soluzioni operative	Soluzioni per le attività quotidiane a tutti i livelli
	Condizioni di rischio	Le condizioni in cui i risultati delle decisioni prese possono essere valutati con minore probabilità non possono essere determinate con precisione.
	Gestione del rischio	Azioni di un manager in condizioni di rischio e incertezza per valutare la probabilità di conseguenze negative delle decisioni prese riguardo all'organizzazione.
	Metodologia decisionale gestionale	Razionalizzazione delle attività per sviluppare una decisione gestionale, compresa la definizione degli obiettivi di gestione, la scelta dei metodi per lo sviluppo di soluzioni, i criteri per la valutazione delle opzioni, l'elaborazione di diagrammi logici per l'esecuzione delle operazioni.
	Metodi per sviluppare decisioni gestionali	Vari modi e tecniche per eseguire le operazioni necessarie per prendere decisioni gestionali: analisi, elaborazione delle informazioni, scelte.
		La funzione di controllo, durante la quale il manager monitora l'attuazione del piano, analizza le omissioni, esprime e discute dubbi e migliora le qualifiche. Ciò rivela la funzione pedagogica del controllo.

Elenco delle fonti utilizzate

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4 Occupato A.V. Gestione efficace / A.V. Occupato. - Mosca: Finpress, 2000.1056 p.

5 Kuznetsov Yu.V. Fondamenti di gestione / Yu.V. Kuznetsov, V.I. Podlesnykh. San Pietroburgo: OLBIS, 1997. 192 p.

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7 Fatkhutdinov R. A. Sviluppo delle decisioni gestionali: libro di testo. M.: Scuola di economia “Intel-Sintez”, 1997.

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IL CONCETTO DI DECISIONE DI GESTIONE

Il processo decisionale è un processo specifico e vitale dell'attività umana volto a scegliere la migliore linea d'azione.

Decisione gestionale - può essere determinata:

• in primo luogo, come processo logico, emotivo, psicologico, organizzativo, giuridico e sociale portato avanti dal soggetto di gestione (dirigente o organo collegiale), il cui risultato è un progetto di eventuali cambiamenti nell'organizzazione;
• in secondo luogo, come principale “prodotto” (risultato) del lavoro di manager e specialisti, implementando funzioni di gestione interconnesse e contenente la definizione di obiettivi (compiti), la giustificazione dei mezzi, dei metodi e delle scadenze per raggiungerli;
• in terzo luogo, come funzione più importante di un manager e allo stesso tempo parte integrante delle attività per l'attuazione di tutte le altre funzioni gestionali (organizzazione e attuazione delle decisioni gestionali). Pertanto, il processo di presa e attuazione delle decisioni dovrebbe essere considerato come “end-to-end” e uno dei processi di collegamento più importanti nella gestione di un’organizzazione.
• in quarto luogo, come processo per stabilire una connessione tra lo stato esistente e quello desiderato del sistema (organizzazione), determinato dagli obiettivi di gestione.

La qualità delle decisioni è, innanzitutto, determinata dall'efficacia della gestione. Segni di decisioni gestionali di alta qualità possono essere: tempestività, affidabilità, validità, certezza quantitativa, efficacia, efficienza. In un contesto sociale più ampio, i criteri per la qualità delle decisioni includono quelli socio-psicologici (ad esempio, conseguenze morali e psicologiche, ecc.).

SPECIFICITÀ DEL PROCESSO DI SVILUPPO E PRESA DI DECISIONI DI GESTIONE

Il processo di preparazione e presa di una decisione comprende le seguenti fasi:

• La prima fase - dichiarazione del problema - consiste nell'analizzare la situazione, individuare la necessità di una soluzione e comprende: conoscenza e formulazione del problema; definizione degli obiettivi, definizione dei criteri per una soluzione di successo. La conoscenza del problema è una condizione necessaria per la sua soluzione: se il problema non esiste per chi prende la decisione, allora la decisione non avrà luogo.
• Fase di sviluppo della soluzione: una volta identificati i criteri e i fattori che limitano la decisione, il manager può iniziare a lavorare sulla ricerca di alternative o possibili linee d'azione per risolvere il problema.
• La fase decisionale è svolta dal soggetto gestionale, il decisore (DM), cioè il dirigente o l'organo collegiale che prende le decisioni gestionali. L’apice del processo decisionale è la valutazione e la selezione delle alternative. Nella stessa fase viene redatta la decisione, incl. se necessario, la sua approvazione o accordo.
• La fase di esecuzione della decisione consiste nell'organizzare l'attuazione, il monitoraggio e la correzione della decisione, che richiede il coordinamento degli sforzi di molte persone. Il manager deve impegnarsi a rendere gli esecutori interessati e motivati ​​nell'implementazione della soluzione al fine di utilizzare al meglio le loro capacità.

I fattori che influenzano il processo di preparazione e il processo decisionale includono:

• l’ambiente (ambiente esterno e interno) in cui viene presa la decisione,
• caratteristiche del gruppo sociale, collettivo, a cui è diretta la decisione,
• caratteristiche del decisore (DM).

Come si può vedere dalla descrizione di cui sopra, la necessità di studiare e applicare pratica vari metodi per sviluppare e prendere decisioni gestionali sorge nella fase di formazione delle alternative. È qui che vengono utilizzati la maggior parte di essi, ma potrebbero essere presenti in altre fasi. Ad esempio, la pianificazione degli scenari o il brainstorming possono essere utilizzati per sviluppare alternative. Dopo aver ricevuto possibili alternative, iniziamo a valutare in modo completo le opzioni utilizzando metodi statistici e finanziari. Scartando tutte le alternative che non sono adatte secondo i criteri rilevanti, possiamo ottenere due alternative, tra le quali è estremamente difficile fare una scelta (a causa della natura multicriterio del problema). Per selezionare la decisione finale, utilizzeremo uno dei metodi esperti e, se il tempo per prendere decisioni ci limita, ci rivolgeremo al nostro intuito.

Nella pratica gestionale, il processo decisionale è in gran parte unificato, il che consente di prendere decisioni rapidamente e senza costi particolari. Esempi di tali regole generali si trovano in tutta l'organizzazione. Quando comunichiamo con i clienti, ci concentriamo su istruzioni prescrittive per lavorare con il cliente, quando lavoriamo con documenti, le decisioni si basano su istruzioni per il lavoro d'ufficio, ad es. Siamo circondati ovunque da soluzioni già pronte e verificate. Le regole di gestione unificate sono il risultato del pensiero gestionale, basato su metodi decisionali. Essendo significativa, ma secondaria rispetto al metodo, l'unificazione stessa merita particolare attenzione e considerazione.

Organizzazione dell'attuazione delle decisioni

L’attuazione delle decisioni gestionali è la funzione gestionale più importante. Prendere una decisione e non seguirla equivale a non prendere alcuna decisione.

Il blocco di implementazione della soluzione comprende le seguenti sottofasi:

1. Sviluppo di un piano di implementazione della soluzione.
2. Selezione degli artisti
3. Portare la decisione agli esecutori testamentari
4. Motivazione.

Consideriamo più in dettaglio questi tipi di attività del manager nell'attuazione delle decisioni di gestione.

1. La gestione dell'implementazione della soluzione rappresenta un processo di pianificazione che affronta le questioni relative al raggiungimento degli obiettivi del progetto in ogni fase.
   Lo sviluppo di un piano di implementazione della soluzione prevede le seguenti azioni:
   • Distribuzione dell'implementazione della soluzione tra gli esecutori in linea di principio, vale a dire per professione, livello di competenza, La base per la soluzione riuscita di molti problemi legati alla pianificazione è il team che lavora su questo progetto. Il termine “team” riflette il concetto delle persone che lavorano su un progetto raggiungendo gli obiettivi comuni formulati durante la definizione e la pianificazione dei problemi.

   Perché il comando funzioni è necessario:

   Stabilire gli obiettivi del progetto. Con una leadership adeguata, un team è una fonte inesauribile di informazioni e di brainstorming nel processo decisionale.

   • Distribuzione dell'implementazione della soluzione in base alle scadenze/limiti temporali.
   • Coniugare persone e scadenze.
   • Supporto amministrativo. Se la decisione rientra nell'ambito dei poteri stabiliti, allora ci sono le condizioni per l'attuazione della decisione, se non ci sono tali poteri, non ce ne sono abbastanza, allora vengono conferiti poteri aggiuntivi per svolgere i compiti di questo dipendente/divisione/; .
   • Supporto di risorse, finanziario e materiale.

Requisiti di risorse. Quali risorse sono necessarie per attuare la decisione? Quali tipi specifici di risorse saranno necessarie (ad esempio, ore di lavoro, costi finanziari, ecc.)? Quale membro del team sarà più abile nell'utilizzare ciascuna delle risorse richieste?

2. La selezione degli artisti richiede la conoscenza delle persone. A volte una decisione di qualità non molto elevata con la giusta selezione di successo da parte dell'esecutore porta a un risultato positivo e, al contrario, una buona decisione con cattivi artisti può fallire.
   Selezione di un leader della squadra:
   • Studiare il lavoro dei membri del team e determinare le loro potenziali capacità.
     Per fare questo è necessario:
     1. scopri tutto ciò che puoi sulle capacità e sul carattere di ciascuno dei tuoi subordinati;
     2. stabilire la competenza tecnica del subordinato;
     3. determinare la capacità dei subordinati di eseguire e gestire il lavoro;
     4. identificare e utilizzare i tratti caratteriali dei subordinati come un certo stile di comportamento sviluppato sotto l'influenza delle influenze della vita e dell'educazione, che esprime l'atteggiamento di una persona verso il mondo che lo circonda, verso le altre persone, verso se stesso e verso i suoi affari;
     5. scoprire la capacità del subordinato di completare l'attività;
     6. scoprire potenziali opportunità per i subordinati di salire la scala della carriera.
   • Determinazione della fattibilità e delle condizioni per il trasferimento dei poteri ai subordinati. Per fare questo è necessario:
     1. esplorare i risultati positivi del rischio di trasferimento di parte dell’autorità, vale a dire è necessario determinare cosa guadagnerà e cosa perderà l'amministratore dal trasferimento di parte dei suoi poteri;
     2. determinare il punto di vista di un senior manager su questi temi;
     3. determinare le conseguenze del mancato trasferimento di parte dei tuoi poteri ai tuoi subordinati;
     4. studiare l'impatto del trasferimento dell'autorità ai subordinati
3. Portare la decisione all'esecutore testamentario.
   Esistono diversi modi per comunicare la decisione agli esecutori:
   • nel modo prescritto: al suo vice, poi al capo dipartimento, poi al capo settore, ecc. secondo la gerarchia manageriale;
   • la decisione viene trasferita direttamente all'esecutore testamentario, scavalcando i diretti responsabili;
   • coinvolgendo gli artisti nella preparazione della decisione, in modo che l'artista possa essere preparato in anticipo a comprendere l'importanza di questa decisione.
4. Motivazione

Il controllo è una delle funzioni più importanti del management.

Controllare, verificare qualcosa, è il processo volto a garantire che un'organizzazione raggiunga effettivamente il suo obiettivo. Il compito principale del controllo è creare le condizioni per la stabilità di un particolare sistema.

Il controllo è una funzione gestionale e, pertanto, si manifesta come un processo di gestione continuo. A questo proposito, qualsiasi manager deve organizzare le cose in modo tale che i dipendenti percepiscano la procedura di controllo come un'azione evidente, che infatti non ha né inizio né fine.

In tutti i casi, tre cose vengono solitamente controllate:

1. termini per il completamento della decisione,
2. ambito di attuazione della decisione,
3. essenza: il contenuto dell'esecuzione della decisione stessa. Succede che le scadenze vengono rispettate, ma il contenuto del lavoro non viene completato o, al contrario, le scadenze vengono violate per il bene del contenuto, ecc.

Le premesse metodologiche del controllo sono che si verifichi come viene attuata la decisione; come i subordinati reagiscono alla decisione presa; qual è l'essenza delle deviazioni consentite dai dipendenti. In nessun caso dovremmo partire dalla posizione secondo cui assolutamente tutti devono essere controllati. Il manager deve identificare le cause della deviazione, scegliere il metodo e il metodo per correggere il comportamento e valutare in un certo modo le azioni dei subordinati.

Teoricamente esistono tre tipi di controllo:

1. precauzionale (preliminare) - qui vengono controllate le risorse umane, reali, finanziarie, viene valutata la loro disponibilità, la loro qualità, ecc.;
2. attuale - effettuato nel corso dei lavori per attuare la decisione, viene chiarita la non condanna della correzione della decisione stessa o del processo di attuazione;

finitura (finale) - eseguita durante il lavoro dopo il completamento del lavoro. Le informazioni basate sui risultati della soluzione fungono da base per le decisioni future e per la valutazione della realtà degli obiettivi pianificati.