HR benchmarking sebagai alat pengembangan perusahaan. HR benchmarking sebagai alat pengembangan perusahaan Benchmarking aplikasi manajemen personalia

Kata Benchmarking berasal dari istilah bahasa Inggris yang jika diterjemahkan berarti “level, mark”. Ini mulai digunakan secara aktif dalam praktik dunia untuk menunjukkan jenis analisis persaingan khusus yang terkait dengan adanya daftar kriteria formal yang digunakan untuk menggambarkan pesaing bisnis.

KataBenchmarking berasal dari istilah bahasa Inggris yang berarti “level, mark”. Ini mulai digunakan secara aktif dalam praktik dunia untuk menunjukkan jenis analisis persaingan khusus yang terkait dengan adanya daftar kriteria formal yang digunakan untuk menggambarkan pesaing bisnis. Sebagai hasil dari analisis tersebut, perusahaan dapat membandingkan hasil kinerjanya dengan hasil kinerja pesaingnya di bidang fungsional penting tertentu, dan manajer perusahaan dapat memahami kebenaran alokasi sumber daya.

Faktanya, benchmarking adalah teknologi intelijen kompetitif lainnya yang memungkinkan pengambilan keputusan disesuaikan dengan tingkat perkembangan perusahaan lain di industri. Dan karena perusahaan selalu berusaha untuk menyamai perusahaan yang paling sukses dalam bisnis, mereka biasanya membandingkan diri mereka dengan perusahaan terbaik di bidangnya. Dengan demikian, benchmarking klasik adalah perbandingan diri sendiri dengan pelaku pasar terkemuka berdasarkan sejumlah indikator. Xerox adalah perusahaan pertama yang secara aktif menggunakan benchmarking di Barat. Di Timur, benchmarking juga sudah tersebar luas dan sangat cocok dengan aliran pemikiran Kaizen.

Melakukan analisis jenis ini sehubungan dengan layanan manajemen personalia disebut benchmarking SDM. Di perusahaan mana pun, dimungkinkan untuk membangun sistem manajemen personalia berdasarkan 2 pendekatan berbeda: “evaluasi berdasarkan preseden” (ketergantungan pada contoh spesifik pekerjaan personel, yang berlaku untuk perusahaan yang sangat kecil) dan “evaluasi berdasarkan indikator utama” (ketergantungan pada kinerja indikator). HR benchmarking adalah studi tentang indikator kinerja utama layanan HR. Keuntungan utama dari studi semacam itu adalah memungkinkan Anda mengukur hasil di bidang yang agak lemah terukur - manajemen sumber daya manusia. Pembandingan SDM didasarkan pada metrik seperti biaya tenaga kerja, biaya pelatihan karyawan, jumlah layanan SDM dan departemennya, pergantian staf, waktu untuk mengisi lowongan, dll. Studi ini memberikan indikator akurat yang dikelompokkan berdasarkan industri: manufaktur, grosir dan eceran perdagangan, sektor keuangan, asuransi, telekomunikasi. Untuk semua indikator, ditunjukkan nilai minimum, maksimum, mean, dan median. Hal ini menarik baik bagi manajer SDM, yang secara visual dapat membandingkan indikatornya dengan indikator perusahaan terkemuka, dan bagi direktur keuangan, yang menerima informasi tentang indikator SDM keuangan. Faktanya adalah bahwa biaya personel seringkali mencapai bagian yang sangat signifikan dalam biaya operasional perusahaan, dan di beberapa industri (jasa profesional, keuangan) biaya tersebut hampir menjadi yang utama. Wajar jika ingin memaksimalkan laba atas investasi. Dan, tentu saja, studi ini menjadi perhatian khusus bagi para pejabat tinggi perusahaan yang mendapat kesempatan untuk memahami penyebab permasalahan personalia yang ada (misalnya, rendahnya tingkat kepuasan staf, tingginya pergantian karyawan, dll.). , di banyak perusahaan, penilaian efektivitas manajer SDM seringkali berbanding lurus dengan keahliannya dalam mempengaruhi manajemen senior dan kekuatan persuasinya, dan tidak ada hubungannya dengan angka objektif.

Di barat Benchmarking SDM mulai berkembang pada awal tahun 90an abad ke-20. Namun hal inilah yang terjadi ketika tidak mungkin untuk mengambil perkembangan Barat secara keseluruhan dan mentransfernya ke tanah Rusia, karena metode penghitungan KPI layanan SDM berbeda. Di Rusia, penelitian ini masih sangat sedikit. Saat ini, informasi tentang fungsi layanan SDM di perusahaan lain dapat diperoleh dari konferensi dan seminar profesional, namun sumber ini terbatas karena data yang diungkapkan di sana sangat terpisah-pisah. Survei terhadap spesialis SDM di berbagai asosiasi industri juga dilakukan, namun tidak sistematis sehingga tidak mungkin menelusuri dinamikanya, selain itu seringkali hanya perusahaan peserta yang memiliki akses terhadap hasil survei. Hal ini menimbulkan masalah kurangnya keterbukaan di beberapa perusahaan, karena bagaimanapun juga, studi dan survei semacam itu merupakan inovasi, dan para manajer belum membentuk kebiasaan berbagi informasi, seperti yang sudah dimiliki banyak perusahaan asing. Dengan kata lain, ada kebutuhan untuk menerima informasi, tetapi tidak ada keinginan untuk memberikannya.

Namun, benchmarking SDM juga muncul di negara kita. Contohnya adalah studi AXES Monitor yang dilakukan oleh Manajemen AXES. Laporan ini sudah memasuki tahun ketiga dan tahun ini laporan tersebut dijadwalkan terbit pada bulan Oktober. Jumlah peserta studi terus bertambah. Jika pada tahun 2006 berjumlah 33, maka pada tahun 2007 sudah berjumlah 70, hal ini menunjukkan adanya peningkatan keterbukaan dan kebutuhan sistem data pada indikator kinerja utama pelayanan SDM. Industri berikut terwakili dalam studi ini: manufaktur; keuangan dan asuransi; berdagang; telekomunikasi; mengangkut. Geografinya juga berkembang, perusahaan dari Moskow (mayoritas) dan dari wilayah (wilayah Volga, Ural, Siberia, Timur Jauh) berpartisipasi.

Partisipasi dalam penelitian ini gratis, dan setiap peserta menerima laporan lengkap berdasarkan hasilnya. Laporan tersebut memuat informasi 60 indikator SDM yang mencakup seluruh bidang pekerjaan Layanan SDM yaitu:

· indikator SDM keuangan;

· seleksi dan promosi;

· motivasi dan retensi;

· pendidikan dan pembangunan;

· fungsionalitas dan ukuran layanan SDM.

Hal pertama yang ingin saya fokuskan ketika berbicara tentang AXES Monitor adalah karakteristik kesulitan yang dihadapi para manajer proyek ini dan yang sebagian sudah menjadi ciri efektivitas layanan SDM. Salah satunya disebutkan di atas - kurangnya keterbukaan, yang menimbulkan beberapa konsekuensi. Di satu sisi, terdapat kebutuhan untuk mengembangkan perjanjian secara hati-hati mengenai kerahasiaan informasi yang diberikan dengan layanan keamanan dan departemen hukum perusahaan. Tentu saja, persetujuan membutuhkan banyak waktu, dan layanan personalia terpaksa menahan data yang sudah dihitung sampai formalitasnya terselesaikan. Di sisi lain, terkadang, berdasarkan keputusan manajemen senior, perusahaan menolak untuk berpartisipasi dalam penelitian yang sudah dalam proses pengisian kuesioner. Jalan keluar dari situasi ini adalah dengan mengembangkan berbagai bentuk perjanjian kerahasiaan dan memberikan kesempatan kepada peserta untuk memberikan beberapa indikator tidak dalam nilai absolut, tetapi dalam persentase.

Masalah kedua adalah penyediaan data dalam bentuk yang tidak sesuai untuk pengolahan statistik. Untuk mengatasi masalah ini, diperlukan sistem kendali mutu yang dipikirkan dengan matang, yang memungkinkan untuk menyimpan informasi sebanyak mungkin. Setiap kuesioner dianalisis secara cermat oleh konsultan SDM.

Terakhir, salah satu masalah terbesar, yang solusinya ternyata sulit, karena bergantung langsung pada proses internal di perusahaan, adalah kenyataan bahwa tidak semua tempat memiliki akuntansi otomatis untuk fungsi SDM. Faktanya, banyak indikator yang dicatat “dalam folder”, dan penghitungan serta pengorganisasiannya secara manual memerlukan waktu hingga beberapa minggu.

Namun pengembangan HR benchmarking tetap tidak bisa dihindari, karena penelitian ini memiliki manfaat praktis yang sangat besar. Jadi bagaimana Anda bisa menggunakan hasilnya?

Menurut studi AXES Monitor tahun 2007, 25,5% perusahaan tidak memiliki kriteria yang disetujui untuk menilai efektivitas layanan SDM. Angka ini bahkan lebih tinggi pada penelitian tahun 2006 (42%). Beberapa peserta mencatat bahwa benchmarking memberikan struktur indikator yang rinci dan jelas untuk menilai efektivitas fungsi SDM, yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan KPI untuk layanan SDM. Namun bahkan di perusahaan yang memiliki KPI, situasi yang umum terjadi adalah ketika kriteria tersebut tidak mencakup semua bidang kegiatan Departemen. Paling sering mereka berhubungan dengan fungsi SDM secara umum dan administratif, serta fungsi rekrutmen. KPI yang terkait dengan pelatihan dan motivasi staf jarang ditemukan.

Berikut adalah 5 KPI paling umum (gabungan formulasi):

1. Manajemen produktivitas tenaga kerja.

2. Mengurangi hilangnya jam kerja karyawan perusahaan.

3. Kepegawaian, pengisian lowongan tepat waktu.

4. Mengurangi omset.

5. Implementasi anggaran biaya personel.

Di samping itu, sudah saat mengisi kuesioner dan mengetahui hasilnyaSpesialis SDM menjadi jelas di mana sistem pencatatan indikator kinerja layanan SDM mereka memerlukan perbaikan dan penyempurnaan. Saat mengisi kuesioner, Anda harus mengakui bahwa ada data yang hilang, ada yang tidak diperhitungkan sepenuhnya, dan ada pula yang tidak terorganisir. Jadi, bahkan tanpa melihat hasil benchmarking SDM, para ahli mencatat sendiri area masalah yang perlu diperbaiki di masa depan.

Hasil lainnya adalah diterimanya sejumlah besar data keuangan, yang dapat digunakan sebagai panduan ketika merencanakan anggaran SDM. Misalnya, indikator biaya personel sebagai persentase pendapatan; biaya paket sosial sebagai persentase dari biaya personel; Biaya layanan SDM untuk seleksi, pelatihan, dan bekerja dengan cadangan personel; biaya untuk acara perusahaan, dll.

Akhirnya, hasilHR benchmarking memberikan bahan untuk pengambilan keputusan personalia di perusahaan. Mari kita ambil contoh perusahaan Metalloinvest, salah satu peserta AXES Monitor. Berdasarkan hasil penelitian, mereka mampu menormalkan jumlah karyawan HR berdasarkan fungsi:

Sekarang mari kita lihat lebih dekat data yang dapat diambil dari benchmarking SDM dan berikan beberapa contoh. Ambil contoh, evaluasi personel. AXES Monitor memungkinkan Anda menganalisis data berikut: % karyawan yang secara rutin menerima penilaian kompetensinya; % karyawan yang rutin menerima evaluasi kinerja; % pegawai yang berpindah jabatan berdasarkan hasil asesmen.

Menurut data kami, di perusahaan manufaktur, 11,53% karyawan menerima penilaian kompetensi secara berkala, di bidang perdagangan - 39,93%, di perusahaan keuangan - 17,50%. Sebanyak 63,29% karyawan di bidang manufaktur dan 62,89% karyawan di perusahaan perdagangan secara rutin menerima penilaian kinerjanya. Terakhir, hasil asesmen menyebabkan terjadinya perubahan jabatan sebesar 2,26% dan 12,87% pekerja di bidang produksi dan perdagangan.

Mari kita ambil pelatihan dan pengembangan sebagai contoh lain. Dengan menggunakan AXES Monitor kita dapat mengetahui: % karyawan yang menyelesaikan pelatihan sepanjang tahun; jumlah jam pelatihan per karyawan; % pelatihan wajib; % program pelatihan yang direncanakan berdasarkan hasil penilaian; biaya per jam pelatihan.

Menurut data kami, misalnya, jumlah jam pelatihan per karyawan berkisar antara 46,3 di bidang perdagangan hingga 127,1 di bidang produksi, dan perusahaan keuangan berada di tengah menurut indikator ini - 115,7 jam. Namun persentase karyawan yang menyelesaikan pelatihan sepanjang tahun paling tinggi di antara perusahaan perdagangan - 78,3%. Oleh karena itu, mereka memiliki biaya tertinggi per jam pelatihan - 622 rubel (dibandingkan dengan 319 rubel dalam produksi).

Semua indikator ini juga dapat dibagi berdasarkan kelompok karyawan (manajer puncak, manajer, spesialis).

Olga Konkina,

Kepala Praktik Penelitian Kuantitatif

sumbuPengelolaan

Saat ini sudah menjadi hal yang lumrah dan lumrah untuk berbicara tentang memburuknya iklim bisnis, perlunya memperjuangkan uang konsumen, dan fakta bahwa produktivitas spesifik (produktivitas per karyawan perusahaan) di Rusia beberapa kali lipat, dan di beberapa tempat bahkan lipat lipat. , lebih rendah dibandingkan di negara-negara maju. Diketahui bahwa pemerintah Federasi Rusia mewajibkan perusahaan milik negara dan perusahaan dengan partisipasi negara untuk mengurangi biaya administrasi, dan pemegang saham perusahaan besar bersikeras untuk mengurangi jumlah “personil administrasi dan manajemen” (AUP), dengan keyakinan yang tepat bahwa banyak pekerja kantoran tidak memberikan manfaat yang sesuai dengan tingkat biaya AUP.

Namun, keinginan dan tuntutan pemilik dan pemegang saham tersebut, pada umumnya, mendapat perlawanan serius dari bawah. Birokrasi perusahaan besar akan selalu menolak program perampingan. Merupakan ciri khas juga bahwa manajemen yang berpengalaman akan mendukung birokrasi dengan segala cara dalam perjuangan ini.

Hal ini terjadi karena dua alasan:

Pertama, semakin banyak bawahan yang Anda miliki, semakin tinggi status Anda sebagai seorang pemimpin.
Kedua, semakin banyak bawahan yang Anda miliki, semakin banyak informasi yang berada di bawah kendali Anda (AUP selalu mengendalikan sesuatu), semakin kuat posisi Anda dalam perebutan keputusan dan perhatian manajemen senior.

Dengan kata lain, program apa pun untuk mengurangi atau memberhentikan pegawai administratif akan menemui perlawanan kolektif yang keras kepala di semua tingkat manajemen, kecuali dalam situasi yang benar-benar krisis. Krisis ini menghancurkan perilaku kolektif, memindahkannya ke bidang kelangsungan hidup individu dan bukan melestarikan sistem, melainkan tempat kerja pribadi (dan semua manfaat yang menyertainya). Ngomong-ngomong, penciptaan situasi krisis yang dibuat-buat dalam bentuk “reorganisasi” atau “restrukturisasi” perusahaanlah yang banyak dimanfaatkan oleh para CEO dan pemegang saham dalam negeri, menyadari bahwa dalam situasi bebas krisis birokrasi dan manajemen yang mendukungnya tidak terkalahkan.

Taktik perilaku birokrasi dan manajemen perusahaan yang mendukungnya dapat direduksi menjadi beberapa alat yang cukup sederhana dan transparan.

1. Pengurangan karena posisi yang paling tidak terlindungi secara sosial.

Praktik bela diri AUP yang paling terkenal adalah pemecatan personel menjelang usia pensiun dan pengurangan lowongan. Praktek ini merugikan perusahaan karena dengan adanya karyawan dalam usia pra-pensiun, kompetensi yang terakumulasi selama bertahun-tahun hilang. Antusiasme dan dorongan kaum muda tidak selalu dapat menggantikan pengalaman dan kebijaksanaan pekerja yang lebih tua, namun hasil taktis (instan) dari taktik ini memungkinkan pengurangan hingga 10% dari tingkat kepegawaian formal. Teknik ini sudah tidak lagi berguna bagi perusahaan-perusahaan milik negara, namun masih relevan bagi sektor swasta.

Kerugian utama dari pendekatan ini adalah hilangnya kompetensi - pengetahuan dan pengalaman hilang seiring dengan bertambahnya usia profesional. Perusahaan-perusahaan Barat yang mengalami masalah dengan penuaan personel telah menemukan solusi untuk masalah mempertahankan kompetensi dalam sistem manajemen pengetahuan (KMS). Di Rusia, menurut praktik yang kami amati, topik pembuatan sistem kendali mendapatkan momentum, dan di beberapa perusahaan, misalnya di Rosatom, hal tersebut menjadi salah satu bidang prioritas.

2. “Dan kami melakukan outsourcing!”

Cara lain untuk “berubah tanpa mengubah” adalah dengan melakukan outsourcing fungsi atau menciptakan layanan bersama, yang dalam praktik manajemen domestik disebut “menciptakan pusat layanan bersama (SSC).” Dalam praktiknya, tampilannya seperti ini: beberapa fungsi dipilih, yang sepenuhnya dialihkan ke badan hukum independen. Artinya, sebuah perusahaan terpisah dibuat, hidup dari pesanan dari organisasi induk, melakukan 100% fungsi yang “dikurangi”. Dampak dari tindakan tersebut bisa sangat signifikan. Pertama, karena skala ekonomi dan sentralisasi kegiatan, terjadi penurunan jumlah. Menurut praktik kami, 20-30% lebih sedikit pekerjaan yang diciptakan di SSC dibandingkan di perusahaan induk. Kedua, dampaknya dicapai dengan menolak mempekerjakan karyawan yang tidak nyaman atau kurang kompeten di SSC. Bahkan dengan memperhitungkan biaya transaksi dan biaya pembentukan dan pemeliharaan badan pengelola KSS, penghematan biaya pelaksanaan fungsi dapat mencapai 15-20%.

Namun, terdapat kelemahan serius dalam pendekatan ini, seperti pada kasus sebelumnya, pendekatan ini berlaku dalam jangka panjang. Dengan menciptakan SSC, perusahaan induk membentuk apa yang dalam teori manajemen (menurut M. Porter) disebut sebagai “pemasok strategis”. Ini adalah masalah serius, dan praktik pembentukan SSC di Rusia menunjukkan bahwa perusahaan khusus yang menyediakan layanan khusus yang ditargetkan kepada perusahaan induk secara de facto menjadi perusahaan monopoli yang dapat mendiktekan keinginannya. Menurut pengamatan kami, dalam setahun efek posisi monopoli SSC mulai terlihat - kualitas pekerjaan menurun, jumlah kesalahan meningkat, harga (tarif) meningkat, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan operasi meningkat. Jika sebelumnya, dalam kerangka fungsionalitas, koneksi horizontal dan informal dapat digunakan - “menelepon, bertemu, berbicara, memutuskan”, maka dalam kerangka interaksi antar perusahaan, koneksi tersebut berpindah ke bidang formal. Dengan terciptanya SSC, timbul kebutuhan untuk menciptakan “layanan pelanggan”, yang harus memiliki kompetensi yang memadai untuk menghasilkan pesanan dan mengontrol kualitas pelaksanaannya. Artinya, dengan fungsi yang dialihdayakan, perusahaan induk dihadapkan pada kebutuhan untuk menciptakan lapangan kerja dengan kompetensi yang memadai untuk berinteraksi dengan SSC.

Tidak mengherankan bahwa upaya pertama untuk membuat SSC di Rusia setelah 1-2 tahun, ketika tren negatif terakumulasi, dianggap tidak berhasil dan sering kali berakhir dengan penyerapan kembali fungsionalitas tersebut ke dalam sistem manajemen operasional perusahaan.

Solusi untuk masalah ini terletak pada penggunaan alat outsourcing yang kompeten dan penciptaan perusahaan pasar yang sesungguhnya, dan bukan “fungsi saku” yang diformalkan dalam bentuk LLC. Untuk melakukan hal ini, perlu mempelajari dengan cermat skenario masuknya SSC ke pasar, secara bertahap mengurangi tingkat “pesanan terjamin” dan menciptakan alat untuk bersaing demi uang perusahaan induk, seperti, misalnya, yang dilakukan di Norilsk Nickel pada tahun 2005-2007.

3. Distribusi karyawan antar anak perusahaan dan afiliasi

Metode yang agak eksotis, digunakan terutama dalam kaitannya dengan spesialis terkemuka dan manajemen puncak. Kami mengamati situasi yang menarik ketika pimpinan salah satu perusahaan terbesar di Rusia mengeluarkan perintah sederhana: “untuk mengurangi personel perusahaan sebesar 10% di semua tingkat manajemen.” Tampaknya birokrasi tidak punya tujuan lain - perintahnya sederhana, langsung dan tidak menyiratkan interpretasi atau pengecualian. Tapi tidak, solusi telah ditemukan! Di anak perusahaan dan afiliasi yang dikendalikan oleh manajemen perusahaan, setelah dua bulan muncul “jiwa-jiwa yang mati” - mulai dari wakil presiden hingga spesialis terkemuka yang secara rutin menerima gaji, namun tidak ada karyawan di anak perusahaan dan afiliasi yang pernah melihatnya. Dengan kata lain, karyawan yang diberhentikan di perusahaan tersebut (tidak semuanya tentunya) tetap bekerja, terdaftar secara resmi dan menerima gaji di Perusahaan lain.

Alat untuk melawan perlawanan semacam itu sudah jelas, namun metode mempertahankan spesialis itu sendiri cukup membuat penasaran.

Pembandingan internal

Kami ingin berbicara tentang alat sederhana - pembandingan internal, yang memungkinkan perusahaan besar secara efektif dan dengan perlawanan minimal dari karyawan mengurangi AUP, tanpa kehilangan efisiensi, efisiensi, atau keandalan perusahaan. Benchmarking memungkinkan, di satu sisi, pengurangan dan pelepasan personel dalam jumlah yang dibutuhkan, dan di sisi lain, memaksa karyawan yang tersisa untuk bekerja secara efektif. Selain itu, ketika menerapkan pendekatan ini, tidak perlu menciptakan krisis buatan dan mengatasi penolakan staf - pendekatan ini minimal.

Pembandingan internal- ini adalah perbandingan dan identifikasi praktik terbaik dalam satu perusahaan (grup perusahaan, holding). Hasil dari benchmarking adalah penerapan best practice untuk memperoleh hasil bisnis terbaik. Objek benchmarking dapat berupa fungsi dan proses yang terkait dengan produksi, layanan pelanggan, aktivitas administrasi dan pendukung, kepatuhan terhadap persyaratan legislator, dll.

Berbeda dengan benchmarking yang digunakan dalam pemasaran (membandingkan perusahaan berdasarkan indikator pasar dan ekonomi), benchmarking internal didasarkan pada pencarian standar di dalam perusahaan itu sendiri. Perbandingan dan pencarian praktik terbaik dilakukan di seluruh anak perusahaan dan cabang.

Terkadang mereka mengajukan pertanyaan - bagaimana Anda bisa membandingkannya aset yang berbeda? Misalnya, cabang atau anak perusahaan yang bergerak di bidang logistik dan anak perusahaan (anak perusahaan dan afiliasi) yang terlibat dalam pengembangan dan desain? Mereka sibuk dengan fungsi yang berbeda!

Ya, memang benar jika kita berbicara tentang aktivitas utama mereka. Namun, setiap anak perusahaan dan afiliasi atau cabang memilikinya sama fungsi administrasi seperti penunjang ekonomi, informasi dan transportasi, ada akuntansi dan akuntansi pajak, ada departemen IT, dan ada beberapa fungsi non produksi lainnya. Diasumsikan bahwa unit non-produksi, meskipun beroperasi dalam standar perusahaan yang sama, tidak beroperasi dengan cara yang sama. Beberapa orang melakukan pekerjaan dengan baik atau sangat baik, yang lainnya gagal. Tugas benchmarking internal adalah mengidentifikasi mereka yang bekerja lebih baik dan menjadikan praktik ini sebagai standar korporat perusahaan.

Keberatan paling umum kedua yang kami dengar dari klien kami adalah volume transaksi yang berbeda. Memang benar, beberapa anak perusahaan dan afiliasi, misalnya, mempunyai staf sebanyak seratus orang, dan ada pula yang memiliki seribu orang. Oleh karena itu, volume pekerjaan personel non-produksi - mulai dari Direktur Jenderal hingga petugas kebersihan - berbeda untuk anak perusahaan dan afiliasi tersebut. Bagaimana Anda membandingkannya?

Jawabannya sangat sederhana. Kita bisa membandingkan indikator tertentu, misalnya kompleksitas pelaksanaan suatu unit operasi (pencapaian suatu unit hasil kerja). Misalnya, berapa jam kerja yang dibutuhkan seorang petugas kebersihan untuk melayani kantor seluas 100m2, atau berapa jam kerja yang dibutuhkan departemen TI untuk memelihara jaringan untuk 100 tempat kerja, atau berapa jam kerja yang diperlukan untuk menyusun laporan. kontrak kerja, dll. Karena, terlepas dari kegiatan utama, jumlah personel, pergantian, dll, setiap SDC (cabang) mempunyai kegiatan non-produksi yang sama yang dilakukan oleh AUP dengan SDC (cabang) lainnya, spesifik indikator intensitas tenaga kerja untuk melakukan operasi yang sama dengan sempurna menunjukkan siapa yang bekerja dengan baik dan siapa yang bekerja lebih buruk.

Keberatan serius lainnya muncul di tingkat pelaku, ini pemuatan yang tidak merata. Memang, di musim dingin, petugas kebersihan menghabiskan lebih banyak upaya untuk menjaga kebersihan, dan kontrak yang disiapkan oleh pengacara tidak setara dalam hal biaya tenaga kerja - beberapa kontrak bersifat standar, sementara kontrak lainnya memerlukan lebih banyak waktu untuk persiapan dan persetujuan.

Dan itu benar. Agar dapat membandingkan aktivitas berbagai spesialis secara wajar, setidaknya dua masalah utama perlu diselesaikan:

Gunakan dasar yang relevan untuk perbandingan. Artinya, hasil kerja (hasil kinerja) harus sebanding. Ini membutuhkan basis referensi fungsi AUP, yang memungkinkan Anda mengklasifikasikan jenis pekerjaan dan hasil. Tentu saja, basis seperti itu seharusnya melokalisir(menyesuaikan) untuk fungsi spesifik perusahaan, yaitu harus terperinci. Database kami saat ini memuat lebih dari 500 jenis kegiatan (hasil kerja) personel administrasi dan manajerial. Hal ini memungkinkan Anda untuk mengklasifikasikan dan membandingkan aktivitas AUP perusahaan mana pun di industri mana pun.
Gunakan statistik dan catatan internal perusahaan. Catatan internal yang terdapat dalam dokumen akuntansi dan pelaporan perusahaan memungkinkan kami menilai secara memadai jumlah sebenarnya pekerjaan yang dilakukan. Dalam satu atau lain bentuk semua Kegiatan AUP tercermin dalam pelaporan internal dan dokumen akuntansi. Ketidakmerataan beban kerja (kompleksitas pekerjaan yang berbeda), misalnya penyusunan satu jenis kontrak oleh seorang pengacara, diperhitungkan melalui rata-rata statistik. Jika kita mengambil data selama setahun terakhir dan merata-ratakan data tersebut untuk satu jenis pekerjaan, maka kita akan mendapatkan standar tenaga kerja yang ditetapkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Tentu saja, dalam kehidupan nyata, mempersiapkan kontrak dapat memakan waktu yang berbeda-beda, namun rata-rata, data tersebut relevan secara statistik.

Pendekatan ini memungkinkan untuk mengidentifikasi praktik terbaik untuk mengatur pekerjaan AUP berdasarkan indikator spesifik yang relevan secara statistik, seperti yang ditunjukkan pada gambar - terlepas dari sifat dan volume aktivitas produksi utama aset.

Gambar tersebut hanya menunjukkan sebagian kecil dari 500 fungsi yang dibandingkan, namun terlihat jelas bahwa untuk benchmarking internal SDC No. 1 diambil sebagai aset teladan atau referensi - dua SDC sisanya dibandingkan dengannya. Gambar tersebut menunjukkan bagaimana biaya tenaga kerja yang ditetapkan dalam praktik mengenai fungsi Departemen Sumber Daya Manusia dan Departemen Teknologi Informasi SDC No. 1 dibandingkan dengan indikator serupa untuk divisi dari dua SDC lainnya.

Diagram tersebut memungkinkan kita untuk menyimpulkan, misalnya, bahwa penyelenggaraan pendaftaran pegawai baru untuk bekerja lebih baik diselenggarakan di SDC No. 2, administrasi jaringan lebih baik diselenggarakan di SDC No. 1, dan tata cara pemberhentian pegawai lebih baik. paling baik diselenggarakan di SDC No.3. Ini adalah praktik internal terbaik.

Penggunaan praktik internal terbaik seperti standar ketenagakerjaan (standar perusahaan) ketika merencanakan jumlah AUP memungkinkan kita memecahkan beberapa masalah utama dalam meningkatkan efisiensi perusahaan:

Pertama, menciptakan standar kinerja AUP, memperkenalkannya ke dalam standar perusahaan yang relevan untuk praktik terbaik. Penerapan standar tersebut akan melindungi perusahaan dari peningkatan jumlah AUP yang tidak wajar di masa mendatang
Kedua, sesuai dengan standar yang ditetapkan (standar perusahaan), menentukan cadangan jumlah karyawan melepaskan AUP. Praktek menunjukkan bahwa pendekatan benchmarking ini memungkinkan secara wajar melepaskan 15-30% personel administrasi dan manajemen
Yang ketiga, dan yang paling penting, mengatasi resistensi staf melepaskan. Memang benar, anak perusahaan dan afiliasi yang ditunjukkan pada gambar beroperasi dalam kerangka peraturan dan persyaratan perusahaan yang seragam, sehingga penerapan standar ketenagakerjaan dapat dibenarkan. Jika seseorang keberatan dengan standar ketenagakerjaan yang baru, ia disarankan untuk membiasakan diri dengan aktivitas anak perusahaan dan afiliasi terbaik dalam hal ini dan menyelaraskan aktivitas mereka dengan praktik terbaik.
dan, terakhir, merencanakan secara wajar jumlah (jumlah) AUP, tergantung pada volume operasi yang direncanakan, yaitu. menyusun rencana kerja

Berdasarkan pengalaman kami, kami dapat mengatakan bahwa terdapat banyak pemalas dan karyawan yang tidak berguna di perusahaan, dan tingkat peniruan terhadap aktivitas yang sibuk sangatlah tidak masuk akal. Dan bagaimana bisa sebaliknya bila ada rencana kerja (itupun tidak selalu), tetapi tidak ada standar ketenagakerjaan, jika berdasarkan “memo” Anda dapat mempekerjakan personel tambahan, yang membenarkan kebutuhan dan pentingnya pekerjaan. dengan kata-kata, bukan angka?

Tentu saja, pelepasan pekerja merupakan proses yang sangat tidak menyenangkan yang memerlukan perwujudan nyata dari tanggung jawab sosial - pelatihan ulang dan pelatihan ulang, penciptaan lapangan kerja baru, lapangan kerja, dll., namun proses ini secara obyektif diperlukan dalam realitas ekonomi yang ada. Menurut perkiraan kami, ada organisasi yang menampung hingga 80% karyawannya, yang hilangnya karyawannya tidak hanya luput dari perhatian, tetapi juga akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan. Orang-orang ini terlibat dalam pekerjaan yang tidak diklaim, tidak perlu, dan tidak berarti, padahal mereka dapat memberikan manfaat nyata bagi diri mereka sendiri dan masyarakat. Identifikasi karyawan dan fungsi-fungsi tersebut, penciptaan kondisi untuk pembebasan mereka dan langkah-langkah untuk melindungi agar tidak terulang kembali merupakan tujuan dari benchmarking internal perusahaan.

Sekarang bayangkan 30% staf Anda tidak berguna. Hal ini tidak hanya memungkinkan untuk membebaskan mereka, tetapi juga memberikan pengaruh nyata untuk meningkatkan produktivitas 70% sisanya. Selain itu, Anda mendapatkan poin kendali dan pengaturan kegiatan dan jumlah AUP.

Dan dampak ekonomi Anda dari benchmarking adalah kira-kira

(penggajian + akrual + kewajiban sosial + sewa + biaya administrasi)*0,3

dan ini merupakan pengurangan biaya yang tidak hanya tidak mempengaruhi produktivitas dan fleksibilitas perusahaan secara keseluruhan, namun juga menciptakan “bantalan penyangga” jika terjadi situasi pasar yang sulit.

Bukankah ini impian setiap pemilik?

Cara menggunakan benchmarking internal dengan benar

Metodologi pendekatan dijelaskan di atas, namun, meskipun bersifat transparan secara eksternal, ada banyak aspek sulit yang tidak dapat diabaikan - hampir tidak mungkin untuk melaksanakan proyek semacam itu dengan sumber daya Anda sendiri karena fakta bahwa:

Pertama, segala sesuatunya akan dilakukan melalui prisma persepsi manajer proyek yang memiliki ketergantungan fungsional terhadap manajemen, yaitu hasilnya akan sangat menyimpang dari kenyataan.
Kedua, diperlukan seperangkat pengetahuan tentang fungsi standar yang diformalkan. Jika Anda mulai menerapkan metodologi ini sendiri, Anda akan terlibat dalam menjelaskan proses dan fungsionalitas, namun tidak dengan cara apa pun mengurangi AUP dan meningkatkan efisiensi perusahaan.
Ketiga, penerapan metodologi ini memerlukan tindakan yang cukup cepat; metodologi itu sendiri memerlukan banyak sumber daya. “Pasukan internal” perusahaan, biasanya, sibuk dengan urusan operasional, dan pekerjaan bisa berlarut-larut, dan hal ini biasanya menyebabkan proyek “mati secara diam-diam” karena banyaknya pergantian karyawan.
Dan yang terakhir, pengungkapan metodologi secara penuh kepada tim proyek menyebabkan munculnya rumor, ketakutan, perjanjian informal, dan pemberian informasi palsu.

Kasus

Memasukan data: Bisnis besar di bidang konstruksi komunikasi teknik dengan jaringan terdistribusi 21 cabang di seluruh Federasi Rusia, dengan total staf sekitar 15 ribu orang - lebih dari 300 orang di pusat perusahaan dan lebih dari 700 orang di masing-masing pusat perusahaan ranting.

Masalah yang disuarakan: Jatuhnya pasar, munculnya lebih banyak pesaing, yang menyebabkan penurunan margin atas pesanan yang diterima dan penurunan jumlah pesanan itu sendiri, sebagai akibatnya - penurunan tajam dalam keuntungan organisasi.

Tugas: Mengurangi jumlah pegawai sesuai volume pekerjaan yang ada dan meningkatkan produktivitas (efisiensi) sumber daya manusia yang terlibat.

Metode: Pembandingan internal dengan sumber daya dari perusahaan konsultan pihak ketiga. Pengenalan standar ketenagakerjaan AUP dan pembentukan dasar metodologis untuk membuat rencana ketenagakerjaan.

Implementasi proyek: Tim kami terdiri dari 1 ahli, 3 konsultan, dan 3 analis, yang memungkinkan kami mengumpulkan data dari 21 cabang dalam waktu 8 minggu. Dalam 2 minggu berikutnya, pekerjaan dibagi ke dalam tahapan teknologi, sehingga angka-angka tersebut menjadi format pengukuran yang seragam per unit kerja (standar tenaga kerja) sesuai model fungsional yang ada.

Diperlukan waktu dua minggu lagi untuk menganalisis dan memilih tolok ukur kinerja guna merumuskan standar internal dan proposal pengurangan staf.

Masa pengurangan dan perombakan memakan waktu 3 bulan, sehingga keseluruhan proyek memakan waktu 6 bulan, dari awal pengerjaan hingga pelaksanaan tabel kepegawaian baru.

Hasil: Terungkap bahwa penerapan praktik internal terbaik di cabang akan membebaskan 31% personel administrasi dan manajemen, menggabungkan fungsi 14% personel produksi, dan membebaskan 6,3% personel pusat perusahaan. Keunikan dari proposal tersebut adalah bahwa konsultan tidak menawarkan sesuatu yang “asing” - semua praktik terbaik diidentifikasi di cabang-cabang perusahaan, dan penolakan terhadap perubahan dihilangkan dengan mengatur perjalanan bisnis dan magang bagi manajer cabang. Sebagai hasil dari keputusan organisasi dan personel, efek yang dihasilkan memungkinkan penurunan harga biaya pelaksanaan pesanan, yang meningkatkan daya saing, dan dalam periode enam bulan berikutnya jumlah pesanan meningkat sebesar 8,5%.

Setelah proyek selesai, efisiensi ekonomi proyek dihitung. Biaya jasa dan pekerjaan perusahaan konsultan setara dengan dampak ekonomi tahunan dari pengurangan biaya. Oleh karena itu, dengan mempertimbangkan peningkatan daya saing dan menarik pesanan baru, waktu pengembalian modal proyek tersebut tidak melebihi 12 bulan.

Hasil tambahan: Selama benchmarking, berbagai masalah teridentifikasi terkait dengan organisasi kerja, tingkat kualifikasi beberapa personel, perencanaan, sistem akuntansi dan pelaporan. Memberi tahu pelanggan tentang masalah ini memungkinkan dia untuk secara mandiri, tanpa melibatkan konsultan, mengatur pekerjaan untuk meningkatkan efisiensi sistem manajemen.

kesimpulan

Situasi perekonomian saat ini memaksa perusahaan untuk memangkas biaya, termasuk biaya personel administrasi dan manajemen. Pembandingan internal untuk perusahaan yang tersebar secara geografis adalah salah satu dari sedikit alat yang ampuh dan efektif untuk memecahkan masalah semacam ini, yang telah terbukti di seluruh dunia. Meskipun metode ini memiliki sejumlah aspek yang sulit dalam penerapannya, hasil yang diperoleh - pengurangan biaya tenaga kerja hingga 30% - akan memungkinkan untuk menutup semua biaya proyek dalam tahun pertama penerapan standar ketenagakerjaan yang baru.

Dmitry Khlebnikov, Konstantin Vechkaev

Benchmarking adalah perbandingan berbagai aspek perusahaan atau fungsi individualnya dengan praktik terbaik pasar.
Jika Anda bertanya kepada manajer SDM, mis. Spesialis HR, apakah dia melakukan benchmark terhadap kinerja sistem pelatihan di perusahaannya, kemungkinan besar dia akan menjawab positif. Menghadiri konferensi di mana Anda dapat menilai situasi Anda, berkomunikasi dengan rekan HR dari perusahaan sukses dan memperoleh informasi tentang berapa anggaran pelatihan yang dialokasikan atau berapa harga mereka dapat membeli pelatihan perusahaan untuk para manajer juga dianggap sebagai benchmarking. Namun penelitian tersebut masih jauh dari benchmarking yang dapat memberikan nilai lebih besar bagi perusahaan. Agar dapat menjadi alat yang efektif untuk meningkatkan hubungan karyawan, ada beberapa hal yang harus dilakukan. Pertama-tama, Anda perlu menjawab dua pertanyaan:
model benchmarking mana yang harus dipilih;
Bagaimana cara mengatur benchmarking: sendiri atau dengan bantuan perusahaan pihak ketiga?

Model pembandingan

Ada beberapa model berdasarkan postulat: benchmarking adalah sebuah proyek. Model-model tersebut berisi tahapan-tahapan utamanya, dan perbedaan utama di antara keduanya adalah jumlah tahapan-tahapan tersebut. Pertanyaan dalam memilih model adalah untuk menentukan model mana yang paling dapat mendukung aktivitas perusahaan dan melaksanakannya sepanjang proyek dengan sukses. Misalnya Xerox menggunakan model 10 tahap, IBM Rochester menggunakan model 5 tahap yang terdiri dari 15 tahap, dan Weyerhauser menggunakan model 33 tahap.
Tahapan utama dalam melakukan benchmarking sistem HR atau T&D adalah:
dukungan manajemen puncak. Sebelum memulai proyek apa pun, penting untuk memahami apakah perusahaan mendapat dukungan yang diperlukan dari manajemen puncak. Pembandingan tidak terkecuali. Hal ini sangat penting jika proyek memerlukan biaya tambahan (perjalanan, pembayaran untuk partisipasi dalam benchmarking, pemrosesan, dll.);
pemilihan tim. Saat melakukan benchmarking pada sistem pelatihan perusahaan, tim harus menyertakan spesialis dari berbagai departemen SDM, T&D (pelatihan dan pengembangan), serta perwakilan dari manajemen lini perusahaan, untuk menerapkan lebih lanjut perubahan yang diperlukan dengan cara yang paling efektif;
pengembangan sebuah rencana. Rencana proyek harus mencakup tujuan benchmarking, serta jawaban atas pertanyaan: mengapa perusahaan memerlukan benchmarking, sumber daya apa yang dimiliki untuk melaksanakannya, dukungan apa yang diperlukan, dan apa yang menjadi indikator keberhasilannya. proyek?
memilih dan mengikuti model benchmarking. Untuk memilih model, Anda harus mempelajari model yang tersedia dan memilih yang sesuai. Saat mengumpulkan data, penting untuk memastikan bahwa pakar perusahaan dan tim mitra yang berpartisipasi dalam proyek mengumpulkan data dengan cara yang sama. Jika benchmarking dilakukan secara internal, Anda perlu mempertimbangkan secara serius untuk memecahkan masalah ini. Jika benchmarking diselenggarakan oleh perusahaan pihak ketiga, maka perusahaanlah yang menjamin bahwa data dihitung dengan cara yang sama;
implementasi pengalaman yang diperoleh, implementasi perbaikan. Setelah menganalisis hasilnya, penting untuk mengembangkan rencana tindakan lebih lanjut guna memperbaiki situasi di perusahaan. Prinsip penting adalah “terapkan, tapi jangan terima.” Penyalinan menyeluruh atas praktik terbaik sekalipun akan menimbulkan masalah jika pengalaman satu perusahaan tidak diterjemahkan ke dalam bahasa perusahaan lain;
penilaian diri berulang dan analisis perbaikan. Efektivitas proyek yang dilaksanakan telah dikonfirmasi, dan pedoman baru untuk perbaikan telah diidentifikasi. Frekuensi optimal yang disarankan adalah setahun sekali.

Siapa yang menyelenggarakan benchmarking

Selain model benchmarking yang akan diikuti perusahaan pada tahap ke-4 proyek, perlu juga memilih siapa yang akan bertanggung jawab atas organisasinya: menarik perusahaan lain untuk menyediakan data, menganalisis data, mengidentifikasi praktik terbaik, dll. Pada prinsipnya , ini bisa dilakukan sendiri, Atau Anda bisa menggunakan perusahaan pihak ketiga.
Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk melakukan benchmarking sendiri, maka perusahaan tersebut hanya akan memiliki akses ke sumber terbuka - konferensi, artikel, laporan berita dan siaran pers, situs web perusahaan, dll. Di sumber terbuka, Anda dapat menemukan informasi dan mengumpulkan kumpulan data yang cukup untuk perbandingannya, tetapi Anda harus berusaha keras dan menghabiskan banyak waktu. Ada kelemahan lain yang telah kami sebutkan - setelah menerima data dari sumber-sumber ini, perusahaan tidak akan yakin bahwa data tersebut dihitung dengan cara yang sama seperti miliknya. Misalnya, jika dia memutuskan untuk membandingkan anggaran pelatihan untuk satu karyawan per tahun, lalu bagaimana dia bisa mengetahui apa sebenarnya yang termasuk dalam anggaran pelatihan di perusahaan lain. Anggaran beberapa orang mencakup biaya perjalanan yang berkaitan dengan pelatihan, sementara yang lain tidak. Dalam hal ini, pembandingan mungkin tidak memberikan efek yang diinginkan.
Jika benchmarking akan dilakukan oleh perusahaan pihak ketiga, Anda perlu menanyakan tentang metodologi pengumpulan datanya (bagaimana masalah membawa data ke dalam satu bentuk untuk perbandingan yang memadai diselesaikan), siapa yang diundang untuk berpartisipasi dan kondisinya. Di Rusia, terdapat benchmarking AXES Monitor (perusahaan Manajemen AXES), yang mencakup semua bidang sistem SDM, dan benchmarking Trainings INDEX, yang mempelajari dan membandingkan sistem pelatihan dan pengembangan personel. Kedua sistem benchmarking tersebut telah ada di pasaran selama tiga tahun, sehingga tidak dapat dikatakan bahwa praktik benchmarking reguler telah berkembang di Rusia. Namun demikian, penyelenggara telah mengumpulkan data selama beberapa periode terakhir dan menyempurnakan metodologinya, sehingga partisipasi dalam benchmarking eksternal menjadi lebih berharga - perusahaan mendapatkan akses ke data yang menunjukkan dinamika perubahan indikator yang menarik bagi mereka, serta kepercayaan pada keakuratan indikator yang dibandingkan.

Tantangan pembandingan

Keterbatasan utama dari benchmarking adalah ketika sebuah perusahaan menerima hasilnya, sering kali perusahaan tersebut tidak mengetahui “konteks organisasi” yang menjadi landasan kesuksesan praktik tersebut. Dan, karena tidak ada praktik HR atau T&D yang efektif secara universal di perusahaan mana pun, masalah ini sangatlah penting dan kompleks.
“Konteks organisasi” suatu perusahaan lahir dari visi dan misinya, dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal, jadi sebelum mengembangkan rencana untuk memperkenalkan pengalaman baru, penting untuk tidak hanya mengandalkan hasil komparatif kuantitatif, tetapi juga tentang kondisi apa dalam perusahaan (konteksnya) yang menciptakan kesuksesan tertentu. Waktu juga harus dicurahkan untuk memeriksa “validitas eksternal” tersebut sebelum mengembangkan rencana perbaikan, karena penting bagi perusahaan untuk mengetahui bagaimana temuan tersebut dapat bertahan dari satu konteks organisasi ke konteks organisasi lainnya.
Keterbatasan lainnya adalah pembandingan beberapa hasil strategi/program SDM dan Pelatihan mungkin memberikan informasi yang sepihak. Misalnya, dengan mempelajari pergantian karyawan, suatu perusahaan dapat membandingkan nilainya dengan nilai perusahaan lain berdasarkan industri, ukuran, wilayah, posisi, dll. Hal ini akan memungkinkan dia memperoleh informasi, namun tidak akan mengungkapkan alasan yang menyebabkan pergantian tersebut.
Pembandingan juga memiliki kesulitan yang sama seperti proyek lainnya:
waktu. Ini adalah masalah utama; selalu hilang dari rutinitas kerja. Benchmarking berkualitas tinggi membutuhkan waktu yang cukup lama. Agar proyek berhasil, perusahaan harus meluangkan waktu setiap hari;
pengumpulan data. Masalahnya adalah sulitnya mengumpulkan informasi tentang perusahaan Anda dengan benar, serta memperoleh data yang valid dari mitra benchmarking. Beberapa perusahaan menganggap strategi/program HR/T&D mereka sebagai keunggulan kompetitif dan enggan berbagi informasi penting apa pun dengan perusahaan lain, terutama jika penelitian dilakukan secara internal. Saat mengatur benchmarking oleh perusahaan pihak ketiga, Anda bisa mendapatkan mitra yang siap memberikan data yang andal dengan imbalan menerima laporan akhir yang andal;
melebih-lebihkan kekuatan. Pertama-tama, ini menyangkut proses penerapan perbaikan, ketika Anda ingin menyelesaikan banyak masalah sekaligus, yang seringkali membawa hasil yang mengecewakan. Dalam hal ini, partisipasi dalam proses benchmarker profesional yang telah berkali-kali memecahkan masalah serupa akan membantu menghindari kesulitan dan jebakan tersebut.
Namun demikian, meskipun terdapat keterbatasan dan kesulitan dalam penerapannya, benchmarking adalah proyek yang berguna bagi setiap manajer HR dan T&D. Memahami apa yang dilakukan perusahaan lain di bidang HR atau T&D adalah penting untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. Ketika ternyata suatu pendekatan tertentu telah tersebar luas, penting untuk memahami esensi dari pendekatan tersebut dan alasan mengapa pendekatan tersebut digunakan secara luas. Mungkin hal ini disebabkan oleh perubahan dalam lingkungan bisnis atau situasi pasar tenaga kerja, atau ini adalah salah satu inovasi yang perlu Anda pikirkan untuk diperkenalkan. Idealnya, manajer akan mendapatkan informasi tentang perusahaan mana yang menggunakan pendekatan tersebut, keberhasilan atau kegagalan penerapannya, dan faktor-faktor yang mempengaruhi hasil ini. Langkah selanjutnya dalam menerapkan perbaikan adalah mencoba menerjemahkan pendekatan ini ke dalam konteks perusahaan Anda dan mengevaluasi apakah pendekatan tersebut sesuai dengan budaya, strategi dan struktur perusahaan, dan bagaimana realitas internal dan eksternal dapat mempengaruhi efektivitasnya.

Manfaat Pembandingan

Bisnis saat ini memerlukan transformasi sumber daya manusia yang beragam menjadi sumber daya manusia yang terukur, sehingga benchmarking, dengan kemampuannya untuk menyediakan data terukur, semakin meluas di lingkungan SDM dan Penelitian dan Pengembangan. Dengan itu Anda dapat:
meningkatkan efisiensi fungsi HR dan T&D. Menentukan praktik terbaik akan memungkinkan Anda memuat sumber daya saat ini secara rasional, memahami arah pengembangan produk SDM dan T&D, dan menawarkannya secara lebih efektif kepada konsumen;
memperoleh/meningkatkan dukungan dari manajemen puncak. Proses benchmarking rumit dan mempengaruhi banyak masalah manajemen perusahaan secara keseluruhan. Penggunaannya dalam aktivitas manajer akan memungkinkan dia untuk tampil lebih proaktif di mata manajemen, menunjukkan kepada mereka kemampuan untuk mengelola fungsinya sebagai unit bisnis, bukan sebagai pusat biaya. Dengan bantuan alat benchmarking, seorang manajer akan dapat melindungi anggarannya dan membangun strategi pengembangannya dengan cara yang lebih sederhana dan jelas bagi manajemen puncak;
membangun jaringan kontak profesional. Benchmarking akan memastikan terjalinnya hubungan dengan spesialis di dalam dan di luar perusahaan, tidak hanya selama pelaksanaan proyek ini, tetapi juga setelah selesai. Proses membangun jaringan kontak profesional sangat efektif ketika benchmarking diselenggarakan oleh penyedia eksternal yang menyatukan berbagai peserta;
mencapai tujuan strategis perusahaan atau fungsi individualnya. Pembandingan membantu mencapai tujuan seluruh perusahaan dan intra-fungsional: jika suatu organisasi perlu mengurangi biaya, bahan pembandingan dapat membantu menemukan cara untuk menguranginya dengan paling efektif, menjelaskan proses bisnis mana yang dapat melakukan hal ini dan mana yang tidak;
meningkatkan citra perusahaan sebagai pemberi kerja. Hasil benchmarking akan menunjukkan betapa berharganya fungsi HR dan T&D serta karyawannya bagi perusahaan. Dalam proses pekerjaan sehari-hari, sulit untuk berhenti dan memahami apa yang sebenarnya telah dilakukan, betapa pentingnya hal tersebut bagi perusahaan, bagaimana dibandingkan dengan apa yang ada di pasar, dan apakah hal tersebut dapat dilakukan dengan lebih baik. Pendekatan terhadap pelatihan dan pengembangan personel suatu perusahaan berbanding lurus dengan sikap terhadap karyawan secara umum, dan semakin baik maka semakin baik pula citra perusahaan di pasar.
Dengan demikian, benchmarking bisa disebut sebagai metode pelatihan, tidak hanya bagi karyawan, tetapi juga bagi perusahaan secara keseluruhan.

E.Bolshakova,
Mitra di Role-Broker

Artikel ini menyajikan pengalaman mempelajari efektivitas layanan SDM dan membandingkan indikator dengan hasil perusahaan lain di pasar. Sebagai contoh, data benchmarking SDM dari perusahaan konglomerat Evolution dan Philanthropy digunakan. Ini adalah sekelompok perusahaan (16 badan hukum utama) yang berlokasi di Federasi Rusia dan Perancis, dengan staf sekitar 30.000 orang. Jenis kegiatan perusahaan-perusahaan ini sangat berbeda: jasa asuransi, ritel, manufaktur, perbankan, kegiatan pendidikan, kesehatan, pertanian, amal. Namun semuanya disatukan oleh budaya dan standar perusahaan yang sama di bidang manajemen personalia.

Benchmarking SDM adalah proses mengidentifikasi, memahami dan mengadaptasi contoh-contoh yang ada tentang berfungsinya layanan SDM secara efektif untuk meningkatkan kinerja departemen ini di perusahaan tertentu. Ini mencakup dua proses - evaluasi dan perbandingan. Biasanya, hasil dan praktik “terbaik” yang digunakan oleh pesaing langsung dan perusahaan di bidang serupa lainnya digunakan sebagai acuan untuk mengidentifikasi bagaimana perusahaan dapat meningkatkan hasil dan praktik SDM-nya.

Ini melibatkan perbandingan organisasi dengan perusahaan terkemuka pada sejumlah indikator kinerja layanan SDM. Hasilnya digunakan untuk mengambil keputusan yang lebih akurat di bidang manajemen personalia di perusahaan. Untuk melakukan perbandingan tersebut, terlebih dahulu perlu dihitung indikator kinerja utama layanan HR. Aktivitas layanan SDM mempunyai dampak tidak langsung terhadap kinerja departemen lain, sehingga kebutuhan dan nilainya mungkin tidak selalu terlihat jelas. Ada manajer yang berpendapat bahwa SDM adalah pengeluaran yang lengkap, sebagian besar tidak dapat dibenarkan. Dalam hal ini, penilaian berkualitas tinggi terhadap aktivitas layanan SDM memungkinkan kami untuk menunjukkan hasil kerja nyata dengan menggunakan contoh indikator tertentu, serta mengidentifikasi masalah yang perlu ditangani.

Ada beberapa cara untuk menentukan efektivitas layanan HR. Opsi satu: kegiatan departemen SDM dinilai berdasarkan penyelesaian tugas yang diberikan, yaitu. penilaian ahli dilakukan. Dalam hal ini, perlu untuk mewawancarai kepala departemen perusahaan dan mencari tahu bagaimana mereka mengevaluasi pekerjaan layanan SDM secara keseluruhan, serta berdasarkan indikator individu (kecepatan pengisian lowongan, kualitas pelatihan, efektivitas pekerjaan). sistem motivasi, dll). Keuntungan dari metode ini adalah kemudahan penggunaan dan biaya rendah, tetapi ada juga kelemahannya - kemungkinan subjektivitas saat menilai.

Opsi kedua: aktivitas layanan SDM dinilai berdasarkan indikator kinerja utama (KPI) dibandingkan dengan perusahaan terkemuka di pasar. Ini adalah benchmarking SDM. Target indikator kinerja utama ditentukan berdasarkan studi praktik terbaik - untuk tujuan ini, pengalaman organisasi pesaing dianalisis. Pendekatan ini cocok untuk perusahaan besar yang mencari posisi terdepan di pasar.

Indikator-indikator yang digunakan untuk evaluasi pada saat HR benchmarking dapat dibagi menjadi beberapa kelompok utama.

1. Anggaran departemen SDM:

— biaya pelatihan sebagai persentase dari biaya personel;

— biaya layanan penyedia eksternal sebagai persentase biaya personel.

2. Rekrutmen dan adaptasi personel:

- pergantian staf;

— biaya rata-rata untuk mengisi satu lowongan;

— waktu untuk mengisi satu lowongan.

3. Motivasi staf:

— dana upah sebagai persentase dari omset;

— rasio bagian tetap dan variabel dari remunerasi;

— biaya paket manfaat sebagai persentase dari total paket kompensasi.

4. Pengembangan personel:

— jumlah jam pelatihan per karyawan;

— biaya pelatihan satu karyawan;

— persentase karyawan dengan rencana pengembangan individu.

5. Cadangan personel:

— persentase lowongan yang diisi oleh anggota cadangan personel;

— persentase posisi yang mempunyai cadangan personel.

6. Penilaian personel:

— persentase karyawan yang secara berkala menerima penilaian atas kinerjanya;

— persentase karyawan yang posisinya berubah akibat penilaian.

Dalam praktiknya, KPI berikut ini paling sering digunakan untuk menilai efektivitas departemen SDM:

— pertumbuhan produktivitas tenaga kerja;

— mengurangi tingkat ketidakhadiran;

— tingkat kepegawaian (kualitas dan waktu untuk mengisi lowongan);

- penurunan fluiditas;

— pelaksanaan anggaran biaya pegawai.

Referensi. Ketidakhadiran (dari bahasa Latin absen (absentis) - absen, absensi bahasa Inggris) - sebuah konsep yang dipinjam dari manajemen Barat. Hal ini paling sering didefinisikan sebagai jumlah total hari kerja (atau jam) yang hilang atau frekuensi ketidakhadiran karyawan dari pekerjaan. Dalam hal ini, alasan ketidakhadiran bisa sah atau tidak sopan. Terkadang ketidakhadiran dipahami sebagai penolakan karyawan untuk melakukan tugas resmi atau tugas lainnya.

Seiring dengan pergantian staf, ketidakhadiran menunjukkan reaksi karyawan terhadap organisasi kerja di perusahaan dan menjadi indikator keberhasilan kerja dengan personel. Namun, ada pendapat alternatif: ada kemungkinan beberapa karyawan menjelaskan ketidakhadiran mereka sebagai ketidakpuasan terhadap pekerjaan hanya karena mereka perlu mencari alasan.

Perusahaan menderita kerugian finansial yang besar karena ketidakhadiran, dan ini juga merupakan salah satu alasan umum pemecatan karyawan.

Tujuan strategis layanan SDM perusahaan yang tergabung dalam konglomerat Evolution dan Filantropi adalah untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan meningkatkan efisiensi manajemen personalia. Sesuai dengan tujuan ini, opsi evaluasi kedua dipilih - berdasarkan KPI dibandingkan dengan indikator terbaik di pasar.

Pada tahun 2009, audit pertama proses SDM dilakukan di 16 perusahaan konglomerat. Kuesioner terperinci disusun yang mencakup semua aspek kegiatan layanan SDM. Setelah diisi oleh kepala departemen HR, perwakilan dari manajemen perusahaan melakukan wawancara mendetail, memeriksa dokumen individu untuk memperjelas hasil survei. Berdasarkan survei dan analisis dokumentasi yang diberikan, dikembangkan rekomendasi untuk mengoptimalkan aktivitas layanan SDM. Setelah dilakukan pertemuan antara perwakilan manajemen perusahaan dengan pimpinan organisasi dan direktur SDM, berdasarkan rekomendasi tersebut dirumuskan tugas-tugas pelayanan SDM untuk periode yang akan datang.

Pada tahap ini, dengan bantuan penilaian tersebut, menjadi mungkin untuk menyelaraskan proses manajemen sumber daya manusia di perusahaan konglomerat dan menghilangkan ketidakseimbangan yang paling jelas dalam aktivitas layanan SDM (dan karenanya meningkatkan efisiensi aktivitas mereka). Secara khusus, bidang-bidang berikut ini menjadi prioritas tertinggi: tidak adanya risiko dalam persiapan dokumentasi kepegawaian, mempertahankan tingkat jaminan sosial tertentu bagi karyawan, kebijakan terpadu di bidang remunerasi (termasuk wajib adanya sistem remunerasi variabel ), prosedur yang efektif untuk menetapkan tujuan dan mengevaluasi kinerja, program pengembangan personel terpadu.

Berkat penilaian komparatif terhadap perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam konglomerat, dimungkinkan untuk mengidentifikasi praktik terbaik dalam kegiatan layanan SDM dan mengatur pertukaran pengalaman antar organisasi.

Pada tahun 2010, audit berulang terhadap proses SDM dilakukan, sebagai hasilnya kami menilai kemajuan dalam konglomerat dan mengambil langkah berikutnya - kami membandingkan hasil yang diperoleh dengan perusahaan terbaik di pasar (menurut industri). Setelah itu, aktivitas layanan SDM beberapa perusahaan konglomerat mengalami penyesuaian.

Sejalan dengan audit, standar SDM berdasarkan praktik terkemuka dunia dikembangkan dan diterapkan. Pelayanan SDM perusahaan konglomerat tersebut merumuskan tugas untuk tahun 2011 dengan memperhatikan rekomendasi yang dirumuskan setelah melakukan benchmarking SDM dan best practice.

Langkah selanjutnya adalah menghubungkan semua organisasi dalam konglomerat ke portal Freshboard AXES Management. Seluruh perusahaan pengguna portal berpartisipasi dalam studi benchmarking SDM yang hasilnya dapat dilihat secara online. Memiliki kesempatan untuk membandingkan kinerja perusahaan dengan perwakilan industri lainnya, Anda dapat menarik kesimpulan dan, jika perlu, melakukan perubahan pada aktivitas departemen SDM.

Sebelum memulai proses pengukuran efektivitas layanan SDM, perlu dijawab dengan jelas pertanyaan-pertanyaan berikut: apakah disarankan menggunakan pengalaman bekerja dengan personel perusahaan dari bidang bisnis lain? Teknologi apa untuk bekerja dengan sumber daya manusia yang dapat diadopsi, dan mana yang unik untuk perusahaan tertentu?

Anda dapat berargumentasi sebanyak yang Anda suka bahwa pergantian staf yang tinggi itu buruk, dan ada banyak bukti yang mendukung hal ini. Namun jika pekerjaan sebagian besar karyawan tidak memerlukan kualifikasi yang tinggi, dan perusahaan telah menetapkan proses rekrutmen dan pelatihan, maka penggantian karyawan akan membutuhkan biaya yang lebih kecil dibandingkan mempertahankan mereka dengan kenaikan gaji atau bonus. Oleh karena itu, dengan pergantian staf yang tinggi, perusahaan semacam itu dapat memiliki indikator keuangan yang sangat baik. Bagi kami sendiri, kami membuat kesimpulan sebagai berikut: indikator apa pun harus dipertimbangkan dari sudut pandang kelayakan penggunaannya dalam aktivitas perusahaan Anda. Penting untuk tidak melupakan tujuan strategis utama layanan SDM dan hubungan antara tugas di bidang manajemen personalia dan manfaat ekonomi bagi perusahaan.

Pendapat ahli. A. Safanyuk, Direktur Pengembangan, Manajemen AXES

Baru-baru ini, topik (dari bahasa Inggris benchmark - pedoman, standar) semakin mendapat perhatian. Proyek audit SDM yang langka dapat dilakukan tanpa membandingkan data, yang memungkinkan kami membentuk pendapat ahli tentang efektivitas layanan SDM.

Manajemen AXES telah melakukan penelitian di bidang benchmarking SDM selama lebih dari lima tahun, yang hasilnya adalah database online yang sangat besar selama beberapa tahun terakhir, berdasarkan data dari seratus perusahaan terkemuka Rusia dari 12 industri. Saat mengundang perusahaan untuk berpartisipasi dalam penelitian, kita sering menghadapi masalah yang sama – tidak adanya sistem pencatatan dan analisis indikator SDM dalam organisasi. Bagaimana Anda bisa menilai efektivitas suatu proses tanpa mengukurnya?

Berkat benchmarking, efisiensi departemen HR dapat meningkat beberapa kali lipat - disiplin di departemen HR diperkuat, dan aktivitasnya menjadi lebih mudah dipahami oleh pimpinan perusahaan.

Pada tahun 2009, di salah satu perusahaan manufaktur Rusia, karena reorganisasi, situasi pemilihan personel menjadi sangat akut. Manajer baru percaya bahwa departemen personalia sangat lambat dalam mengisi lowongan, karena “ada begitu banyak spesialis yang menganggur di pasar selama krisis.” Kepala departemen SDM harus terus-menerus menangkis serangan semacam itu, tetapi dia tidak dapat menemukan argumen yang berbobot dan spesifik dalam pembelaannya. Hasilnya, dia berpaling kepada kami dan menerima hasil yang tidak terduga bahkan untuk dirinya sendiri.

Untuk sebagian besar indikator kinerja, sistem rekrutmen perusahaan memenuhi dan bahkan melampaui standar industri. Catatan khusus adalah pengorganisasian proses adaptasi pendatang baru yang berkualitas tinggi dan rendahnya biaya untuk mengisi lowongan. Perusahaan berhak disebut sebagai perekrut terbaik di industrinya. Setelah argumentasi seperti itu, semua klaim manajer terhadap layanan SDM hilang dengan sendirinya.

Perusahaan yang pertama kali mengalami HR benchmarking mendapatkan pengalaman yang sangat bermanfaat. Pertama, manajer SDM menerima daftar indikator SDM (ada lebih dari 80) dan metode pengukurannya, yang memungkinkan mereka melacak parameter ini, menganalisisnya dari waktu ke waktu, dan membuatnya sendiri. Kedua, data perusahaan Anda dapat dibandingkan dengan data perusahaan lain di industri - informasi tersebut pasti akan berharga bagi organisasi mana pun.

Mari kita beri contoh lain dari latihan. Pada awal tahun 2009, perusahaan manajemen Rusia memutuskan untuk melakukan pengurangan personel di setiap divisinya sebesar 20%, termasuk di direktorat SDM yang saat itu terdiri dari 7 orang (kepala direktorat SDM, 3 spesialis SDM, 2 tenaga kerja. dan spesialis pengupahan, spesialis seleksi personel). Perlu dicatat, volume penjualan yang dicapai diasumsikan akan dipertahankan. Selain itu, manajemen berencana meningkatkannya minimal 20% dengan aktif mengembangkan jaringan dealer di daerah.

Namun terlepas dari rencana tersebut, Kepala Direktorat Personalia masih berhasil mempertahankan besaran departemennya. Argumen utamanya adalah:

— data terbaru tentang jumlah departemen SDM di industri. Di perusahaan lain, angka ini jauh lebih tinggi - bahkan terdapat departemen khusus untuk pengembangan dan penilaian personel;

— biaya yang jauh lebih rendah (lebih dari 10 kali lipat) untuk personel di perusahaan, disajikan sebagai persentase dari pendapatan;

— pembelaan yang kompeten atas kebijakan personalia pada tahun berjalan, yang tanpanya tidak mungkin meningkatkan volume penjualan perusahaan (terutama pengembangan dan pelatihan karyawan jaringan dealer).

Dua bulan kemudian, manajemen perusahaan memutuskan untuk membentuk departemen penilaian dan pengembangan personel dalam layanan SDM, sehingga menambah staf direktorat sebanyak 2 orang. Departemen ini ada dan aktif berfungsi hingga saat ini.

Tingkat tertinggi dalam bekerja dengan tolok ukur adalah menemukan korelasi antar indikator. Korelasinya bisa bersifat universal (misalnya, hubungan antara indikator “ukuran anggaran pelatihan tahunan” dan indikator “pergantian staf”) dan unik, karakteristik perusahaan tertentu. Dengan demikian, perusahaan konsultan Aon Hewitt telah mengidentifikasi hubungan yang jelas antara keterlibatan karyawan dan profitabilitas perusahaan. Dia mulai mengembangkan konsep pertunangannya pada awal tahun 1990an. Penelitian dilakukan di lebih dari 120 negara, termasuk Rusia, untuk hampir semua industri yang memungkinkan. Selama 5 tahun terakhir saja, studi keterlibatan Aon Hewitt telah mencakup 5.000 perusahaan, dengan 4,7 juta karyawan yang disurvei—angka-angka ini membuktikannya.

Manfaat benchmarking sudah jelas, namun terkadang Anda harus menghadapi keluhan (“membandingkan perusahaan saya dengan pasar adalah salah” atau “perusahaan saya unik dan tidak ada yang bisa dibandingkan”). Ya, hal ini mungkin terjadi, namun Anda perlu memahami bahwa tolok ukur adalah pedoman pasar, dan bukan instruksi langsung untuk bertindak. Mereka dapat dibandingkan dengan rambu-rambu jalan yang menandai jarak tempuh: rambu-rambu tersebut tidak menentukan kondisi, tetapi menegaskan pilihan arah.

Jadi, jika Anda memutuskan untuk memulai benchmarking SDM:

1) Pilih penyedia data benchmarking yang tepat untuk perusahaan Anda. Metodologi untuk menghitung indikator SDM, pada umumnya, tidak menjadi masalah - yang utama adalah penelitian itu sendiri “transparan” bagi Anda;

2) tanyakan kepada penyedia perusahaan mana di industri Anda yang berpartisipasi dalam penelitian ini dan berapa jumlahnya. Usahakan untuk tidak menggunakan data dari industri lain, karena... itu akan menjadi terlalu umum;

3) mengatur pengumpulan dan pencatatan indikator SDM perusahaan Anda. Hanya perbandingan data beberapa periode (triwulan, setengah tahun, tahun) yang dapat menunjukkan dinamika yang bermanfaat;

4) mulai bekerja dengan indikator SDM yang mencerminkan area paling bermasalah di perusahaan Anda;

5) buktikan kepada manajer Anda efektivitas benchmarking - biarkan dia menjadi sekutu Anda. Tunjukkan padanya hasil membandingkan perusahaan Anda dengan kompetitor.

Sumber - majalah Kadrovik.ru

Strategi SDM adalah salah satu keunggulan kompetitif utama perusahaan mana pun. Untuk mengukur efektivitasnya, Anda perlu mengetahui alat apa yang dapat digunakan untuk hal ini.

Metode pembandingan

Istilah “benchmarking” berasal dari kata “benchmark” yang berarti tanda pada suatu benda, tanda (misalnya tanda pada tiang yang menunjukkan ketinggian). Dalam pengertian umum, “benchmark” adalah ukuran, standar, sampel; dan benchmarking adalah pencarian sistematis untuk contoh-contoh kegiatan terbaik, analisisnya dan peningkatan pekerjaan sendiri (pelatihan) dengan menggunakan contoh mitra. Benchmarking didasarkan pada prinsip-prinsip yang jelas: 1. Timbal balik- kepercayaan, kesepakatan kedua belah pihak, pertukaran data yang memberikan situasi “win-win”.2. Analogi- kesamaan proses operasional mitra benchmarking. Keberhasilan kegiatan secara langsung bergantung pada hal ini, serta validitas kriteria seleksi mereka.3. Pengukuran- parameter utama yang diukur di beberapa pabrik dibandingkan untuk menentukan alasan perbedaannya.4. Kredibilitas- hanya data aktual yang dianalisis.

Tolok ukur manajemen sumber daya manusia banyak digunakan di perusahaan-perusahaan besar Rusia untuk mempelajari praktik terbaik dari organisasi serupa. Data yang diperoleh digunakan untuk memecahkan masalah berikut:
mendefinisikan strategi SDM;
pemilihan indikator untuk menentukan efektivitas sumber daya manusia;
menetapkan nilai-nilai yang direncanakan dari KPI manajemen SDM.

Contoh analisis data perbandingan disajikan pada Tabel 1.

Metode ini biasanya digunakan selain metode lain untuk menilai efektivitas layanan personalia, karena memerlukan sumber daya yang signifikan untuk mengumpulkan atau membeli informasi, dan juga memiliki batasan serius dalam penggunaan data dari perusahaan internasional dalam praktik organisasi Rusia.

Metode untuk menilai investasi pada personel

Ini digunakan untuk memperkirakan pengembalian yang akan diterima perusahaan untuk setiap rubel investasi yang dilakukan pada personel. Jenis metode berikut ini dibedakan:

1. Laba atas investasi “Sederhana” (ROI HR Sederhana). Dihitung menggunakan rumus:

(Pendapatan - Biaya) / Biaya x 100%

2. Teknik Jack Phillips. Terdiri dari indikator sebagai berikut:
penilaian investasi dalam layanan personalia - biaya layanan personalia/beban operasional atau biaya layanan personalia/jumlah karyawan perusahaan;
ketidakhadiran kerja - jumlah ketidakhadiran dan karyawan yang berhenti tanpa peringatan;
kepuasan - jumlah karyawan yang puas dengan pekerjaannya, sebagai persentase dari total jumlah personel;
kesatuan dan keselarasan dalam organisasi merupakan faktor integral yang diperhitungkan dengan indikator produktivitas kerja dan penilaian kinerja.3. Metodologi Jac Fitz-enz. Efektivitas pelayanan kepegawaian ditentukan dengan menilai efektivitas investasi sumber daya manusia dan dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Pengembalian Investasi Modal Manusia (HCROI) =

= Pendapatan - Beban - (Upah + Tunjangan dan Kompensasi)/

/Upah + tunjangan dan kompensasi.

Diasumsikan bahwa dengan penggunaan semua jenis biaya karyawan secara efektif, layanan personalia dapat mempengaruhi nilai koefisien ini.

Menilai investasi pada sumber daya manusia dan departemen SDM digunakan di beberapa perusahaan Barat sebagai teknik independen, namun juga dapat menjadi salah satu indikator dalam sistem KPI.

Metrik SDM

Daftar indikator manajemen personalia mulai dikembangkan oleh Jak Fitz-enz di Saratoga Institute (USA). Awalnya hanya terikat pada proses (fungsi) manajemen personalia. Indikator-indikator ini (lihat Tabel 2 sebagai contoh) saat ini banyak digunakan di banyak perusahaan di mana sistem manajemen SDM dibangun berdasarkan prinsip fungsional.

Selanjutnya metodologi ini dikembangkan untuk mengukur efektivitas pelayanan kepegawaian baik pada tingkat strategis maupun fungsional. Tabel 3 dan 4 menunjukkan data dari laporan Saratoga Institute mengenai metrik SDM yang paling umum di perusahaan internasional pada tahun 2004. Pada tingkat strategis, bertujuan untuk menilai kontribusi layanan SDM terhadap kinerja bisnis; pada tingkat fungsional - mencerminkan prioritas fungsi individu departemen SDM (pada Tabel 4, dua indikator berhubungan dengan pengukuran efektivitas seleksi). Memilih mereka sebagai yang paling penting bagi banyak organisasi menunjukkan situasi sulit di pasar tenaga kerja dengan keterlibatan spesialis berkualifikasi tinggi.

Ketika menerapkan metode ini, efektivitas pelayanan personalia dinilai berdasarkan fungsi yang terpisah dari tujuan bisnis perusahaan tertentu. Sebagai ilustrasi, di bawah ini adalah serangkaian indikator pelaporan untuk salah satu perusahaan terbesar Rusia:
jumlah staf;
struktur personel berdasarkan pendidikan, usia dan masa kerja;
pergerakan personel (diterima, kiri, pergantian, pergantian);
disiplin kerja dan kinerja (jumlah kasus pelanggaran, sanksi, jumlah pemecatan);
sertifikasi (jumlah subjek sertifikasi dan yang lulus);
jumlah orang yang dilatih;
jumlah cadangan;
pembayaran sosial;
produktivitas tenaga kerja;
tingkat kepegawaian.

Indikator-indikator ini dipilih secara acak oleh kepala bagian personalia untuk melaporkan hasil kegiatan departemen. Namun, dari sudut pandang pemilik dan manajer bisnis, rangkaian indikator SDM ini memiliki kelemahan sebagai berikut:
tidak memiliki nilai manajerial (tidak merangsang pengambilan keputusan);
tidak mencerminkan keseluruhan sistem manajemen personalia - ini hanya menggambarkan bagian-bagiannya saja;
tidak menunjukkan dinamika dan prospek (tidak ada bandingannya dengan tujuan jangka menengah dan panjang), tidak memberikan gambaran tentang perkembangan perusahaan; dan tidak mengatakan apa pun mengenai kualitas hasil dan proses;
tidak berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan;
praktis tidak memuat indikator kuantitatif kegiatan layanan personalia yang dapat dipahami dan diperlukan bagi manajemen dan pemilik organisasi;
statis (biasanya tidak berubah dari tahun ke tahun).

Pemilihan indikator pengelolaan SDM secara sewenang-wenang atau hanya berdasarkan fungsi dimungkinkan jika layanan SDM tidak berstatus tinggi dan tidak berdampak signifikan terhadap kinerja bisnis. Kedepannya, metode penilaian kinerja departemen yang lebih mendalam, dengan fokus pada implementasi strategi personalia, harus digunakan.

Perusahaan mana pun, terlepas dari ukuran dan omsetnya, dapat menerapkan metode tolok ukur dan evaluasi layanan personalia berdasarkan indikator fungsional. Sedangkan untuk metode evaluasi investasi, penerapannya memerlukan pelatihan keuangan manajer personalia atau kehadiran departemen perencanaan ekonomi.

Baca lanjutan artikelnya di majalah edisi berikutnya.

Anda dapat berlangganan majalah "Buku Pegangan Manajemen Personalia" di