Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού ως εργαλείο για την ανάπτυξη της εταιρείας. Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού ως εργαλείο για την ανάπτυξη της εταιρείας Εφαρμογή συγκριτικής αξιολόγησης διαχείρισης προσωπικού

Η λέξη Benchmarking προέρχεται από τον αγγλικό όρο, που μεταφράζεται σημαίνει "επίπεδο, σημάδι". Άρχισε να χρησιμοποιείται ενεργά στην παγκόσμια πρακτική για να υποδηλώσει έναν ειδικό τύπο ανάλυσης ανταγωνισμού που σχετίζεται με την παρουσία μιας επίσημης λίστας κριτηρίων με τα οποία περιγράφονταν οι ανταγωνιστές των επιχειρήσεων.

ΛέξηΗ συγκριτική αξιολόγηση προέρχεται από τον αγγλικό όρο, που μεταφράζεται σημαίνει "επίπεδο, σημάδι". Άρχισε να χρησιμοποιείται ενεργά στην παγκόσμια πρακτική για να υποδηλώσει έναν ειδικό τύπο ανάλυσης ανταγωνισμού που σχετίζεται με την παρουσία μιας επίσημης λίστας κριτηρίων με τα οποία περιγράφονταν οι ανταγωνιστές των επιχειρήσεων. Ως αποτέλεσμα μιας τέτοιας ανάλυσης, η εταιρεία θα μπορούσε να συγκρίνει τα δικά της αποτελέσματα απόδοσης με τα αποτελέσματα των ανταγωνιστών της σε ορισμένους βασικούς λειτουργικούς τομείς και οι διευθυντές της εταιρείας θα μπορούσαν να κατανοήσουν την ορθότητα της κατανομής των πόρων.

Στην πραγματικότητα, η συγκριτική αξιολόγηση ήταν μια άλλη ανταγωνιστική τεχνολογία νοημοσύνης που επιτρέπει την προσαρμογή των αποφάσεων σύμφωνα με το επίπεδο ανάπτυξης άλλων εταιρειών του κλάδου. Και δεδομένου ότι οι εταιρείες πάντα προσπαθούσαν να είναι ισάξιες με τις πιο επιτυχημένες στην επιχείρηση, συνήθως συγκρίνουν τους εαυτούς τους με τους καλύτερους στον τομέα τους. Ετσι, Η κλασική συγκριτική αξιολόγηση είναι μια σύγκριση του εαυτού του με τους κορυφαίους παράγοντες της αγοράς σε διάφορους δείκτες. Η Xerox ήταν η πρώτη εταιρεία που χρησιμοποίησε ενεργά τη συγκριτική αξιολόγηση στη Δύση. Στην Ανατολή, η συγκριτική αξιολόγηση έχει γίνει επίσης ευρέως διαδεδομένη και ταιριάζει απόλυτα στη σχολή σκέψης του Kaizen.

Η διεξαγωγή αυτού του τύπου ανάλυσης σε σχέση με τις υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού ονομάζεται συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού. Σε κάθε εταιρεία, είναι δυνατό να οικοδομηθεί ένα σύστημα διαχείρισης προσωπικού που βασίζεται σε 2 διαφορετικές προσεγγίσεις: «αξιολόγηση βάσει προηγούμενων» (βασισμός σε συγκεκριμένα παραδείγματα εργασίας προσωπικού, που ισχύει για πολύ μικρές εταιρείες) και «αξιολόγηση με βασικούς δείκτες» (εξάρτηση από την απόδοση δείκτες). Η συγκριτική αξιολόγηση HR είναι μια μελέτη βασικών δεικτών απόδοσης των υπηρεσιών HR. Το κύριο πλεονέκτημα μιας τέτοιας μελέτης είναι ότι σας επιτρέπει να μετράτε τα αποτελέσματα σε έναν μάλλον ασθενώς μετρήσιμο τομέα - τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων. Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε μετρήσεις όπως το κόστος εργασίας, το κόστος εκπαίδευσης των εργαζομένων, ο αριθμός των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού και των τμημάτων του, η εναλλαγή προσωπικού, ο χρόνος κάλυψης μιας κενής θέσης κ.λπ. Η μελέτη παρέχει ακριβείς δείκτες κατανεμημένους ανά κλάδο: μεταποίηση, χονδρική και λιανική εμπόριο, χρηματοοικονομικός τομέας, ασφάλειες, τηλεπικοινωνίες. Για όλους τους δείκτες, υποδεικνύονται ο ελάχιστος, ο μέγιστος, ο μέσος όρος και ο διάμεσος. Αυτό είναι ενδιαφέρον τόσο για τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, ο οποίος μπορεί να συγκρίνει οπτικά τους δείκτες του με αυτούς των κορυφαίων εταιρειών, όσο και για τους οικονομικούς διευθυντές, που λαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με τους δείκτες οικονομικού ανθρώπινου δυναμικού. Γεγονός είναι ότι το κόστος προσωπικού συχνά φτάνει ένα πολύ σημαντικό μερίδιο στα λειτουργικά έξοδα των εταιρειών και σε ορισμένους κλάδους (επαγγελματικές υπηρεσίες, χρηματοοικονομικά) είναι σχεδόν οι κύριοι. Είναι φυσικό να θέλουμε να μεγιστοποιήσουμε την απόδοση της επένδυσης. Και, φυσικά, η μελέτη έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον για κορυφαία στελέχη εταιρειών που έχουν την ευκαιρία να κατανοήσουν τις αιτίες των υπαρχόντων προβλημάτων προσωπικού (για παράδειγμα, χαμηλά επίπεδα ικανοποίησης προσωπικού, υψηλές εναλλαγές κ.λπ.). Πράγματι, αυτή τη στιγμή , σε πολλές εταιρείες, η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι συχνά ευθέως ανάλογη με τις ικανότητές του να επηρεάζει τα ανώτερα στελέχη και τις δυνάμεις πειθούς του και δεν έχει καμία σχέση με αντικειμενικούς αριθμούς.

Στη δυση Η συγκριτική αξιολόγηση HR άρχισε να αναπτύσσεται στις αρχές της δεκαετίας του '90 του 20ού αιώνα. Αλλά αυτό ακριβώς συμβαίνει όταν είναι αδύνατο να ληφθούν οι δυτικές εξελίξεις στο σύνολό τους και να τις μεταφερθούν στο ρωσικό έδαφος, καθώς οι μέθοδοι λογιστικής για τους KPI των υπηρεσιών HR διαφέρουν. Στη Ρωσία, αυτές οι μελέτες είναι ακόμη πολύ λίγες. Επί του παρόντος, πληροφορίες σχετικά με τη λειτουργία των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού σε άλλες εταιρείες μπορούν να ληφθούν σε επαγγελματικά συνέδρια και σεμινάρια, αλλά αυτή η πηγή είναι περιορισμένη επειδή τα δεδομένα που αποκαλύπτονται σε αυτά είναι πολύ αποσπασματικά. Διενεργούνται επίσης έρευνες ειδικών ανθρώπινου δυναμικού σε διάφορες βιομηχανικές ενώσεις, αλλά δεν είναι συστηματικές, επομένως είναι αδύνατο να εντοπιστεί η δυναμική από αυτές, επιπλέον, συχνά μόνο οι συμμετέχουσες εταιρείες έχουν πρόσβαση στα αποτελέσματα της έρευνας. Αυτό εγείρει το πρόβλημα της ανεπαρκούς διαφάνειας ορισμένων εταιρειών, διότι σε κάθε περίπτωση, τέτοιες μελέτες και έρευνες είναι καινοτομίες και οι διαχειριστές δεν έχουν δημιουργήσει τη συνήθεια να μοιράζονται πληροφορίες, όπως έχουν ήδη πολλές ξένες εταιρείες. Με άλλα λόγια, υπάρχει ανάγκη λήψης πληροφοριών, αλλά δεν υπάρχει επιθυμία παροχής.

Ωστόσο, το HR benchmarking εμφανίζεται και στη χώρα μας. Ένα παράδειγμα είναι η μελέτη AXES Monitor που διεξήγαγε η AXES Management. Διανύει ήδη τον τρίτο χρόνο και φέτος η έκθεση έχει προγραμματιστεί να κυκλοφορήσει τον Οκτώβριο. Ο αριθμός των συμμετεχόντων στη μελέτη αυξάνεται σταθερά. Εάν το 2006 υπήρχαν 33 από αυτά, τότε το 2007 υπήρχαν ήδη 70, γεγονός που υποδηλώνει αύξηση του ανοίγματος και της ζήτησης για δεδομένα συστήματος σχετικά με τους κύριους δείκτες απόδοσης της υπηρεσίας HR. Οι ακόλουθες βιομηχανίες εκπροσωπούνται στη μελέτη: μεταποίηση; χρηματοδότηση και ασφάλιση· εμπορικές συναλλαγές; τηλεπικοινωνίες? μεταφορά. Η γεωγραφία επεκτείνεται επίσης, συμμετέχουν εταιρείες από τη Μόσχα (η πλειοψηφία) και από τις περιοχές (περιοχή Βόλγα, Ουράλια, Σιβηρία, Άπω Ανατολή).

Η συμμετοχή στη μελέτη είναι δωρεάν και κάθε συμμετέχων λαμβάνει πλήρη αναφορά με βάση τα αποτελέσματα. Η έκθεση περιέχει πληροφορίες για 60 δείκτες ανθρώπινου δυναμικού που καλύπτουν όλους τους τομείς εργασίαςΥπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού, συγκεκριμένα:

· χρηματοοικονομικοί δείκτες ανθρώπινου δυναμικού·

· επιλογή και προώθηση·

· κίνητρο και διατήρηση·

· εκπαίδευση και ανάπτυξη·

· λειτουργικότητα και μέγεθος της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Το πρώτο πράγμα στο οποίο θα ήθελα να εστιάσω όταν μιλάω για το AXES Monitor είναι οι χαρακτηριστικές δυσκολίες που αντιμετώπισαν οι υπεύθυνοι αυτού του έργου και οι οποίες ήδη χαρακτηρίζουν εν μέρει την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών HR. Ένα από αυτά αναφέρεται παραπάνω - ανεπαρκής διαφάνεια, που οδήγησε σε αρκετές συνέπειες. Από τη μία πλευρά, υπάρχει η ανάγκη να αναπτυχθούν προσεκτικά συμφωνίες για την εμπιστευτικότητα των πληροφοριών που παρέχονται με την υπηρεσία ασφαλείας και το νομικό τμήμα της εταιρείας. Φυσικά, η έγκριση πήρε πολύ χρόνο και οι υπηρεσίες προσωπικού αναγκάστηκαν να συγκρατήσουν τα ήδη υπολογισμένα δεδομένα μέχρι να επιλυθούν οι διατυπώσεις. Από την άλλη πλευρά, μερικές φορές, με απόφαση της ανώτερης διοίκησης, οι εταιρείες αρνήθηκαν να συμμετάσχουν στη μελέτη ήδη στη διαδικασία συμπλήρωσης ερωτηματολογίων. Η διέξοδος από αυτήν την κατάσταση ήταν τόσο η ανάπτυξη διαφόρων μορφών συμφωνιών εμπιστευτικότητας όσο και η παροχή στους συμμετέχοντες της ευκαιρίας να παρέχουν ορισμένους δείκτες όχι σε απόλυτες τιμές, αλλά σε ποσοστά.

Το δεύτερο πρόβλημα ήταν η παροχή δεδομένων σε μορφή ακατάλληλη για στατιστική επεξεργασία. Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα, χρειαζόταν ένα καλά μελετημένο σύστημα ποιοτικού ελέγχου, το οποίο κατέστησε δυνατή την εξοικονόμηση όσο το δυνατόν περισσότερων πληροφοριών. Κάθε ερωτηματολόγιο αναλύθηκε προσεκτικά από έναν σύμβουλο ανθρώπινου δυναμικού.

Τέλος, ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα, η λύση του οποίου αποδείχθηκε δύσκολη, καθώς εξαρτιόταν άμεσα από εσωτερικές διαδικασίες στις εταιρείες, ήταν το γεγονός ότι δεν υπάρχει παντού αυτοματοποιημένη λογιστική των λειτουργιών HR. Στην πραγματικότητα, πολλοί δείκτες καταγράφονται «σε φακέλους» και ο χειροκίνητος υπολογισμός και η οργάνωσή τους διήρκεσε αρκετές εβδομάδες.

Ωστόσο, η ανάπτυξη της συγκριτικής αξιολόγησης HR είναι ακόμα αναπόφευκτη, επειδή αυτή η έρευνα έχει τεράστια πρακτικά οφέλη. Πώς μπορείτε λοιπόν να χρησιμοποιήσετε τα αποτελέσματά του;

Σύμφωνα με τη μελέτη AXES Monitor του 2007, το 25,5% των εταιρειών δεν έχουν εγκεκριμένα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Το ποσοστό αυτό ήταν ακόμη υψηλότερο σε μια μελέτη του 2006 (42%). Ορισμένοι συμμετέχοντες παρατήρησαν ότι η συγκριτική αξιολόγηση παρέχει μια λεπτομερή και σαφή δομή δεικτών για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των λειτουργιών Ανθρώπινου Δυναμικού, οι οποίοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως βάση για την ανάπτυξη KPI για την υπηρεσία HR. Αλλά ακόμη και σε εκείνες τις εταιρείες όπου υπάρχουν KPIs, μια τυπική κατάσταση είναι όταν τα κριτήρια δεν καλύπτουν όλους τους τομείς των δραστηριοτήτων του Τμήματος. Τις περισσότερες φορές σχετίζονται με γενικές, διοικητικές λειτουργίες ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και με λειτουργίες πρόσληψης. Οι KPI που σχετίζονται με την εκπαίδευση και τα κίνητρα του προσωπικού είναι σπάνιοι.

Ακολουθούν οι κορυφαίοι 5 πιο συνηθισμένοι KPI (συνδυασμένες συνθέσεις):

1. Διαχείριση παραγωγικότητας της εργασίας.

2. Μείωση της απώλειας ωρών εργασίας των εργαζομένων της εταιρείας.

3. Στελέχωση, έγκαιρη πλήρωση κενών θέσεων.

4. Μειωμένος τζίρος.

5. Υλοποίηση του προϋπολογισμού κόστους προσωπικού.

Εκτός, ήδη κατά τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου και την εξοικείωση με τα αποτελέσματαΟι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού γίνονται σαφές πού χρειάζεται βελτίωση και βελτίωση το σύστημά τους για την καταγραφή δεικτών απόδοσης της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Κατά τη συμπλήρωση ενός ερωτηματολογίου, πρέπει να παραδεχτείτε ότι ορισμένα δεδομένα λείπουν, άλλα δεν λαμβάνονται πλήρως υπόψη και άλλα δεν είναι οργανωμένα. Έτσι, ακόμη και χωρίς καν να δουν τα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης HR, οι ειδικοί σημειώνουν μόνοι τους εκείνους τους προβληματικούς τομείς που πρέπει να εργαστούν στο μέλλον.

Ένα άλλο αποτέλεσμα μπορεί να θεωρηθεί η λήψη μεγάλου όγκου οικονομικών δεδομένων, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως οδηγός κατά τον σχεδιασμό ενός προϋπολογισμού ανθρώπινου δυναμικού. Αυτοί είναι, για παράδειγμα, δείκτες του κόστους προσωπικού ως ποσοστό των εσόδων. κόστος για το κοινωνικό πακέτο ως ποσοστό του κόστους προσωπικού· Κόστος υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού για επιλογή, εκπαίδευση και εργασία με το αποθεματικό προσωπικού. έξοδα για εταιρικές εκδηλώσεις κ.λπ.

Τελικά, ΑποτελέσματαΗ συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού παρέχει υλικό για τη λήψη αποφάσεων προσωπικού στην εταιρεία. Ας πάρουμε το παράδειγμα της εταιρείας Metalloinvest, συμμετέχουσας στο AXES Monitor. Με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης, μπόρεσαν να ομαλοποιήσουν τον αριθμό προσωπικού HR ανά συνάρτηση:

Τώρα ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στα δεδομένα που μπορούν να εξαχθούν από τη συγκριτική αξιολόγηση HR και ας δώσουμε μερικά παραδείγματα. Πάρτε, για παράδειγμα, την αξιολόγηση προσωπικού. Το AXES Monitor σάς επιτρέπει να αναλύσετε τα ακόλουθα δεδομένα: % ​​των εργαζομένων που λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις των ικανοτήτων τους. % των εργαζομένων που λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις απόδοσης· % των εργαζομένων που άλλαξαν θέση με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης.

Σύμφωνα με τα στοιχεία μας, στις μεταποιητικές εταιρείες το 11,53% των εργαζομένων λαμβάνουν τακτικές αξιολογήσεις των ικανοτήτων τους, στον τομέα του εμπορίου - 39,93%, στις χρηματοοικονομικές εταιρείες - 17,50%. Το 63,29% των εργαζομένων στη μεταποίηση και το 62,89% των εργαζομένων σε εμπορικές εταιρείες λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις της απόδοσής τους. Τέλος, τα αποτελέσματα της αξιολόγησης οδηγούν σε αλλαγή θέσης για το 2,26% και το 12,87% των εργαζομένων στην παραγωγή και το εμπόριο.

Ας πάρουμε την εκπαίδευση και την ανάπτυξη ως άλλο παράδειγμα. Χρησιμοποιώντας το AXES Monitor μπορούμε να μάθουμε: % των εργαζομένων που ολοκλήρωσαν την εκπαίδευση κατά τη διάρκεια του έτους. αριθμός ωρών εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο· % υποχρεωτική κατάρτιση· % των προγραμματισμένων προγραμμάτων κατάρτισης με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης· κόστος ανά ώρα προπόνησης.

Σύμφωνα με τα στοιχεία μας, για παράδειγμα, ο αριθμός των ωρών εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο κυμαίνεται από 46,3 στο εμπόριο έως 127,1 στην παραγωγή και οι χρηματοοικονομικές εταιρείες βρίσκονται στη μέση σύμφωνα με αυτόν τον δείκτη - 115,7 ώρες. Αλλά το ποσοστό των εργαζομένων που ολοκλήρωσαν την εκπαίδευση κατά τη διάρκεια του έτους είναι το υψηλότερο μεταξύ των εμπορικών εταιρειών - 78,3%. Κατά συνέπεια, έχουν το υψηλότερο κόστος ανά ώρα εκπαίδευσης - 622 ρούβλια (σε σύγκριση με 319 ρούβλια στην παραγωγή).

Όλοι αυτοί οι δείκτες μπορούν επίσης να χωριστούν ανά ομάδες εργαζομένων (ανώτατα στελέχη, διευθυντές, ειδικοί).

Όλγα Κονκίνα,

Υπεύθυνος Πρακτικής Ποσοτικής Έρευνας

ΤσεκούριαΔιαχείριση

Είναι σύνηθες και συνηθισμένο σήμερα να μιλάμε για την επιδείνωση του επιχειρηματικού κλίματος, την ανάγκη να παλέψουμε για καταναλωτικά χρήματα και το γεγονός ότι η συγκεκριμένη παραγωγικότητα (παραγωγικότητα ανά εργαζόμενο εταιρείας) στη Ρωσία είναι πολλές φορές, και σε ορισμένα σημεία ακόμη και τάξεις μεγέθους , χαμηλότερα από τις ανεπτυγμένες χώρες. Είναι γνωστό ότι η κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας απαιτεί από τις κρατικές επιχειρήσεις και τις επιχειρήσεις με κρατική συμμετοχή να μειώσουν το διοικητικό κόστος και οι μέτοχοι μεγάλων εταιρειών επιμένουν στη μείωση του αριθμού του «διοικητικού και διοικητικού προσωπικού» (AUP), πιστεύοντας σωστά ότι πολλοί των εργαζομένων γραφείου δεν αποφέρουν τα οφέλη που αντιστοιχούν στο επίπεδο κόστους για το AUP.

Ωστόσο, τέτοιες επιθυμίες και απαιτήσεις ιδιοκτητών και μετόχων, κατά κανόνα, συναντούν σοβαρή αντίσταση από τα κάτω. Η γραφειοκρατία των μεγάλων εταιρειών θα αντιστέκεται πάντα σε προγράμματα συρρίκνωσης. Είναι επίσης χαρακτηριστικό ότι η έμπειρη διοίκηση θα στηρίξει με κάθε τρόπο τη γραφειοκρατία σε αυτόν τον αγώνα.

Αυτό συμβαίνει για δύο λόγους:

• Πρώτον, όσο περισσότερους υφισταμένους έχετε, τόσο υψηλότερη θέση έχετε ως ηγέτης.
• Το δεύτερο είναι ότι όσο περισσότερους υφισταμένους έχετε, τόσο περισσότερες πληροφορίες είναι υπό τον έλεγχό σας (το AUP ελέγχει πάντα κάτι), τόσο ισχυρότερη είναι η θέση σας στον αγώνα για αποφάσεις και την προσοχή της ανώτερης διοίκησης.

Με άλλα λόγια, οποιοδήποτε πρόγραμμα για τη μείωση ή την απόλυση διοικητικού προσωπικού θα συναντήσει πεισματική συλλογική αντίσταση σε όλα τα επίπεδα διοίκησης, με εξαίρεση τις πραγματικά κρίσεις. Η κρίση καταστρέφει τη συλλογική συμπεριφορά, μεταφέροντάς τη στο επίπεδο της ατομικής επιβίωσης και διατήρησης όχι του συστήματος, αλλά του προσωπικού χώρου εργασίας (και όλων των ωφελειών που το συνοδεύουν). Παρεμπιπτόντως, είναι η τεχνητή δημιουργία κατάστασης κρίσης με τη μορφή «αναδιοργάνωσης» ή «αναδιάρθρωσης» εταιρειών που χρησιμοποιείται ευρέως από εγχώριους διευθύνοντες συμβούλους και μετόχους, συνειδητοποιώντας ότι σε μια κατάσταση χωρίς κρίση η γραφειοκρατία και η διοίκηση υποστηρίζει ότι είναι ανίκητο.

Η τακτική συμπεριφοράς της γραφειοκρατίας και της διοίκησης της εταιρείας που την υποστηρίζει μπορεί να περιοριστεί σε αρκετά απλά και διαφανή εργαλεία.

1. Μειώστε λόγω κοινωνικά λιγότερο προστατευμένων θέσεων.

Η πιο γνωστή πρακτική αυτοάμυνας του ΑΠΠ είναι η απόλυση προσωπικού κοντά στην ηλικία συνταξιοδότησης και η μείωση των κενών θέσεων. Αυτή η πρακτική είναι καταστροφική για την εταιρεία λόγω του γεγονότος ότι με τους υπαλλήλους σε ηλικία προσυνταξιοδότησης εξαφανίζονται οι ικανότητες που συσσωρεύονται με τα χρόνια. Ο ενθουσιασμός και η ορμή των νέων δεν μπορούν πάντα να αντικαταστήσουν την εμπειρία και τη σοφία των ηλικιωμένων εργαζομένων, ωστόσο, τα τακτικά (άμεσα) αποτελέσματα αυτής της τακτικής καθιστούν δυνατή τη μείωση έως και 10% του επίσημου επιπέδου στελέχωσης. Αυτή η τεχνική έχει ήδη εξαντληθεί για τις κρατικές εταιρείες, αλλά εξακολουθεί να είναι σημαντική για τον ιδιωτικό τομέα.

Ένα κρίσιμο μειονέκτημα αυτής της προσέγγισης είναι η απώλεια ικανοτήτων - η γνώση και η εμπειρία εξαφανίζονται με τους ηλικιωμένους επαγγελματίες. Οι δυτικές εταιρείες που αντιμετωπίζουν προβλήματα με τη γήρανση του προσωπικού έχουν βρει μια λύση στο πρόβλημα της διατήρησης των ικανοτήτων σε ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης (KMS). Στη Ρωσία, σύμφωνα με την πρακτική που έχουμε παρατηρήσει, το θέμα της δημιουργίας συστημάτων ελέγχου κερδίζει δυναμική και σε ορισμένες εταιρείες, για παράδειγμα στη Rosatom, γίνονται ένας από τους τομείς προτεραιότητας.

2. "Και αναθέτουμε σε εξωτερικούς συνεργάτες!"

Ένας άλλος τρόπος «αλλαγής χωρίς αλλαγή» είναι η εξωτερική ανάθεση λειτουργιών ή η δημιουργία κοινών υπηρεσιών, οι οποίες στην εγχώρια πρακτική διαχείρισης ονομάζεται «δημιουργία κοινών κέντρων εξυπηρέτησης (SSC).» Στην πράξη, αυτό μοιάζει με αυτό: επιλέγεται κάποια λειτουργικότητα, η οποία μεταφέρεται πλήρως σε μια ανεξάρτητη νομική οντότητα. Δηλαδή, δημιουργείται μια ξεχωριστή εταιρεία, που ζει από παραγγελίες από τον μητρικό οργανισμό, εκτελώντας το 100% της «μειωμένης» λειτουργικότητας. Το αποτέλεσμα τέτοιων ενεργειών μπορεί να είναι αρκετά σημαντικό. Πρώτον, λόγω οικονομιών κλίμακας και συγκεντροποίησης των δραστηριοτήτων, υπάρχει μείωση των αριθμών. Σύμφωνα με την πρακτική μας, δημιουργούνται 20-30% λιγότερες θέσεις εργασίας στο SSC από ότι στη μητρική εταιρεία. Δεύτερον, το αποτέλεσμα επιτυγχάνεται με την άρνηση πρόσληψης άβολων ή ανεπαρκώς ικανών υπαλλήλων στο SSC. Ακόμη και αν ληφθούν υπόψη το κόστος συναλλαγής και το κόστος για τη συγκρότηση και τη συντήρηση των φορέων διαχείρισης SSC, η εξοικονόμηση κόστους για την εκτέλεση λειτουργιών μπορεί να φτάσει το 15-20%.

Ωστόσο, υπάρχει ένα σοβαρό μειονέκτημα σε αυτή την προσέγγιση, η οποία, όπως και στην προηγούμενη περίπτωση, λειτουργεί σε μακροπρόθεσμους ορίζοντες. Με τη δημιουργία ενός SSC, η μητρική εταιρεία σχηματίζει αυτό που στη θεωρία διαχείρισης (σύμφωνα με τον M. Porter) ονομάζεται «στρατηγικός προμηθευτής». Αυτό είναι ένα σοβαρό πρόβλημα και η πρακτική της δημιουργίας SSC στη Ρωσία δείχνει ότι μια αποκλειστική επιχείρηση που παρέχει εξαιρετικά εξειδικευμένες στοχευμένες υπηρεσίες στη μητρική εταιρεία γίνεται de facto μονοπώλιο που μπορεί να υπαγορεύσει τη βούλησή της. Σύμφωνα με τις παρατηρήσεις μας, μέσα σε ένα χρόνο αρχίζει να εκδηλώνεται η επίδραση της μονοπωλιακής θέσης του SSC - η ποιότητα της εργασίας μειώνεται, ο αριθμός των σφαλμάτων αυξάνεται, οι τιμές (τιμές) αυξάνονται και ο χρόνος λειτουργίας αυξάνεται. Εάν νωρίτερα, στο πλαίσιο της λειτουργικότητας, μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν οριζόντιες και ανεπίσημες συνδέσεις - «κλήθηκαν, συναντήθηκαν, συζητήθηκαν, αποφασίστηκαν», τότε στο πλαίσιο της αλληλεπίδρασης μεταξύ των εταιρειών τέτοιες συνδέσεις μετακινούνται στο επίσημο επίπεδο. Με τη δημιουργία ενός SSC, προκύπτει η ανάγκη δημιουργίας μιας «εξυπηρέτησης πελατών», η οποία πρέπει να έχει επαρκείς ικανότητες για τη δημιουργία παραγγελιών και τον έλεγχο της ποιότητας της εκτέλεσής τους. Δηλαδή, στην πραγματικότητα, έχοντας αναθέσει σε εξωτερικούς συνεργάτες τη λειτουργικότητα, η μητρική εταιρεία αντιμετωπίζει την ανάγκη να δημιουργήσει θέσεις εργασίας με επαρκή ικανότητα για αλληλεπίδραση με την SSC.

Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι πρώτες προσπάθειες δημιουργίας SSC στη Ρωσία μετά από 1-2 χρόνια, όταν είχαν συσσωρευτεί αρνητικές τάσεις, θεωρήθηκαν ανεπιτυχείς και συχνά κατέληγαν στην επαναρρόφηση της λειτουργικότητας στο λειτουργικό σύστημα διαχείρισης της εταιρείας.

Η λύση σε αυτό το πρόβλημα βρίσκεται στην κατάλληλη χρήση εργαλείων εξωτερικής ανάθεσης και στη δημιουργία μιας πραγματικά εμπορικής εταιρείας και όχι μιας «λειτουργικότητας τσέπης» που επισημοποιείται με τη μορφή LLC. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να μελετηθούν προσεκτικά τα σενάρια για την είσοδο του SSC στην αγορά, μειώνοντας σταδιακά το επίπεδο «εγγυημένης παραγγελίας» και δημιουργώντας εργαλεία ανταγωνισμού για τα χρήματα της μητρικής εταιρείας, όπως, για παράδειγμα, έγινε στο Norilsk Nickel το 2005-2007.

3. Κατανομή εργαζομένων μεταξύ θυγατρικών και θυγατρικών

Μια μάλλον εξωτική μέθοδος, που χρησιμοποιείται κυρίως σε σχέση με κορυφαίους ειδικούς και ανώτατα στελέχη. Παρατηρήσαμε μια ενδιαφέρουσα κατάσταση όταν ο επικεφαλής μιας από τις μεγαλύτερες εταιρείες στη Ρωσία εξέδωσε μια εντολή μιας γραμμής: «να μειωθεί το προσωπικό της εταιρείας κατά 10% σε όλα τα επίπεδα διοίκησης». Φαίνεται ότι η γραφειοκρατία δεν έχει πού να πάει - η σειρά είναι απλή, άμεση και δεν συνεπάγεται ερμηνείες ή εξαιρέσεις. Αλλά όχι, βρέθηκε λύση! Στις θυγατρικές και τις θυγατρικές που ελέγχονται από τη διοίκηση της εταιρείας, μετά από δύο μήνες εμφανίστηκαν «νεκρές ψυχές» - από αντιπρόεδρους έως κορυφαίους ειδικούς που έπαιρναν τακτικά μισθούς, αλλά κανένας από τους υπαλλήλους των θυγατρικών και των θυγατρικών δεν τους είχε δει ποτέ. Με άλλα λόγια, οι απολυμένοι εργαζόμενοι στην εταιρεία (όχι όλοι φυσικά) συνέχισαν να εργάζονται, εγγεγραμμένοι τυπικά και λαμβάνοντας μισθούς σε άλλες Εταιρείες.

Τα εργαλεία για την καταπολέμηση αυτής της αντίστασης είναι προφανή, αλλά η ίδια η μέθοδος διατήρησης των ειδικών είναι αρκετά περίεργη.

Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση

Θέλουμε να μιλήσουμε για ένα απλό εργαλείο - την εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση, που επιτρέπει στις μεγάλες εταιρείες να μειώνουν αποτελεσματικά και με ελάχιστη αντίσταση από τους εργαζομένους το AUP, χωρίς να χάσουν καμία αποτελεσματικότητα, αποδοτικότητα ή αξιοπιστία της εταιρείας. Η συγκριτική αξιολόγηση καθιστά δυνατή, αφενός, τη μείωση και την αποδέσμευση του προσωπικού στο απαιτούμενο ποσό και, αφετέρου, τον εξαναγκασμό των εναπομεινάντων υπαλλήλων να εργαστούν αποτελεσματικά. Επιπλέον, κατά την εφαρμογή αυτής της προσέγγισης, δεν χρειάζεται να δημιουργηθεί μια τεχνητή κρίση και να ξεπεραστεί η αντίσταση του προσωπικού - είναι ελάχιστη.

Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση- πρόκειται για σύγκριση και προσδιορισμό των βέλτιστων πρακτικών σε μία εταιρεία (όμιλος εταιρειών, εκμετάλλευση). Το αποτέλεσμα της συγκριτικής αξιολόγησης είναι η εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών για την επίτευξη των καλύτερων επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Αντικείμενα για συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να είναι λειτουργίες και διαδικασίες που σχετίζονται με την παραγωγή, την εξυπηρέτηση πελατών, τις διοικητικές και υποστηρικτικές δραστηριότητες, τη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις του νομοθέτη κ.λπ.

Σε αντίθεση με τη συγκριτική αξιολόγηση που χρησιμοποιείται στο μάρκετινγκ (συγκρίνοντας εταιρείες με δείκτες αγοράς και οικονομικούς δείκτες), η εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση βασίζεται στην αναζήτηση ενός προτύπου εντός της ίδιας της εταιρείας. Η σύγκριση και η αναζήτηση βέλτιστων πρακτικών πραγματοποιείται σε θυγατρικές και υποκαταστήματα.

Μερικές φορές κάνουν την ερώτηση - πώς μπορείτε να συγκρίνετε διαφορετικά περιουσιακά στοιχεία? Για παράδειγμα, ένα υποκατάστημα ή θυγατρική που ασχολείται με την εφοδιαστική και μια θυγατρική (θυγατρική και θυγατρική) που ασχολείται με την ανάπτυξη και το σχεδιασμό; Είναι απασχολημένοι με διαφορετικές λειτουργίες!

Ναι, αυτό ισχύει, αν μιλάμε για την κύρια δραστηριότητά τους. Ωστόσο, κάθε θυγατρική και θυγατρική ή υποκατάστημα έχει το ίδιοδιοικητικές λειτουργίες, όπως οικονομική, πληροφόρηση και υποστήριξη μεταφορών, υπάρχει λογιστική και φορολογική λογιστική, υπάρχουν τμήματα πληροφορικής και υπάρχουν κάποιες άλλες μη παραγωγικές λειτουργίες. Υποτίθεται ότι οι μη παραγωγικές μονάδες, αν και λειτουργούν με τα ίδια εταιρικά πρότυπα, δεν λειτουργούν με τον ίδιο τρόπο. Μερικοί άνθρωποι κάνουν καλή ή εξαιρετική δουλειά, άλλοι υστερούν. Το καθήκον της εσωτερικής συγκριτικής αξιολόγησης είναι να εντοπίσει αυτούς που εργάζονται καλύτερα και να καταστήσει αυτή την πρακτική εταιρικό πρότυπο της εταιρείας.

Η δεύτερη πιο κοινή αντίρρηση που ακούμε από τους πελάτες μας είναι διαφορετικούς όγκους συναλλαγών. Πράγματι, ορισμένες θυγατρικές και θυγατρικές, για παράδειγμα, έχουν προσωπικό εκατό ατόμων και ορισμένες έχουν χίλια άτομα. Αντίστοιχα, ο όγκος της εργασίας του μη παραγωγικού προσωπικού - από τον Γενικό Διευθυντή μέχρι την καθαρίστρια - είναι διαφορετικός για αυτές τις θυγατρικές και θυγατρικές. Πώς μπορείτε να τις συγκρίνετε;

Η απάντηση είναι πολύ απλή. Μπορούμε να συγκρίνουμε συγκεκριμένους δείκτες, για παράδειγμα, η πολυπλοκότητα της εκτέλεσης μιας μονάδας λειτουργίας (επίτευξη μιας μονάδας αποτελεσμάτων εργασίας). Για παράδειγμα, πόσες ανθρωποώρες χρειάζεται μια καθαρίστρια για να επισκευάσει ένα γραφείο 100 m2 ή πόσες ανθρωποώρες χρειάζεται ένα τμήμα πληροφορικής για να διατηρήσει ένα δίκτυο για 100 θέσεις εργασίας ή πόσες ανθρωποώρες χρειάζεται για να συντάξει ένα σύμβαση εργασίας κ.λπ. Δεδομένου ότι, ανεξάρτητα από την κύρια δραστηριότητα, τον αριθμό του προσωπικού, τον κύκλο εργασιών, κ.λπ., κάθε SDC (υποκατάστημα) έχει τις ίδιες μη παραγωγικές δραστηριότητες που εκτελούνται από το AUP με το άλλο SDC (υποκατάστημα), ειδικόςΟι δείκτες της έντασης εργασίας για την εκτέλεση πανομοιότυπων λειτουργιών δείχνουν τέλεια ποιος λειτουργεί καλά και ποιος χειρότερα.

Μια άλλη σοβαρή ένσταση προκύπτει σε επίπεδο ερμηνευτών, αυτή ανομοιόμορφη φόρτωση. Πράγματι, το χειμώνα, η καθαρίστρια καταβάλλει περισσότερη προσπάθεια για τη διατήρηση της καθαριότητας και οι συμβάσεις που συντάσσουν οι δικηγόροι είναι άνισες ως προς το κόστος εργασίας - ορισμένες συμβάσεις είναι τυπικές, ενώ άλλες απαιτούν περισσότερο χρόνο για την προετοιμασία και την έγκρισή της.

Και αυτό είναι αλήθεια. Για να μπορέσουμε να συγκρίνουμε εύλογα τις δραστηριότητες διαφορετικών ειδικών, είναι απαραίτητο να λυθούν τουλάχιστον δύο κύρια προβλήματα:

• Χρησιμοποιήστε μια σχετική βάση για σύγκριση. Δηλαδή, η εργασία (αποτελέσματα απόδοσης) πρέπει να είναι συγκρίσιμη. Αυτό απαιτεί βάση αναφοράς λειτουργιών AUP, το οποίο σας επιτρέπει να ταξινομήσετε είδη εργασίας και αποτελέσματα. Φυσικά, μια τέτοια βάση θα έπρεπε εντοπίζω(προσαρμογή) για τη συγκεκριμένη λειτουργικότητα της εταιρείας, δηλαδή πρέπει να είναι λεπτομερής. Η βάση δεδομένων μας σήμερα περιέχει περισσότερους από 500 τύπους δραστηριοτήτων (αποτελέσματα εργασίας) διοικητικού και διευθυντικού προσωπικού. Αυτό σας επιτρέπει να ταξινομήσετε και να συγκρίνετε τις δραστηριότητες του AUP οποιασδήποτε εταιρείας σε οποιονδήποτε κλάδο.
• Χρησιμοποιήστε στατιστικά στοιχεία και εσωτερικά αρχεία της εταιρείας. Τα εσωτερικά αρχεία που περιέχονται στα λογιστικά έγγραφα και τα έγγραφα αναφοράς της εταιρείας μας επιτρέπουν να αξιολογήσουμε επαρκώς τον πραγματικό όγκο της εργασίας που εκτελείται. Με τη μια ή την άλλη μορφή όλαΟι δραστηριότητες του AUP αντικατοπτρίζονται σε εσωτερικά έγγραφα αναφοράς και λογιστικής. Η ανομοιομορφία του φόρτου εργασίας (διαφορετική πολυπλοκότητα της εργασίας), για παράδειγμα, η προετοιμασία ενός τύπου συμβάσεων από δικηγόρο, λαμβάνεται υπόψη μέσω της στατιστικής μέσης τιμής. Εάν λάβουμε δεδομένα για το προηγούμενο έτος και λάβουμε τον μέσο όρο αυτών των δεδομένων για έναν τύπο εργασίας, τότε θα λάβουμε το καθιερωμένο πρότυπο εργασίας για την εκτέλεση αυτής της εργασίας. Φυσικά, στην πραγματική ζωή, η προετοιμασία μιας σύμβασης μπορεί να πάρει διαφορετικό χρόνο, αλλά κατά μέσο όρο, τέτοια δεδομένα θα είναι στατιστικά σχετικά.

Αυτές οι προσεγγίσεις καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό των βέλτιστων πρακτικών για την οργάνωση του έργου της AUP με βάση στατιστικά σχετικούς ειδικούς δείκτες, όπως φαίνεται στο σχήμα - ανεξάρτητα από τη φύση και τον όγκο των κύριων παραγωγικών δραστηριοτήτων των περιουσιακών στοιχείων.

Το σχήμα δείχνει μόνο ένα μικρό μέρος από τις 500 συναρτήσεις που συγκρίνονται, αλλά είναι ξεκάθαρα ορατό ότι για την εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση το SDC No. 1 λήφθηκε ως υποδειγματικό στοιχείο ή στοιχείο αναφοράς - τα υπόλοιπα δύο SDC συγκρίθηκαν με αυτό. Το σχήμα δείχνει πώς συγκρίνεται το κόστος εργασίας που καθιερώθηκε στην πράξη σχετικά με τη λειτουργικότητα του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και του Τμήματος Πληροφορικής του SDC No. 1 με παρόμοιους δείκτες για τα τμήματα των άλλων δύο SDC.

Τα διαγράμματα μας επιτρέπουν να συμπεράνουμε, για παράδειγμα, ότι η οργάνωση εγγραφής νέου υπαλλήλου για εργασία είναι καλύτερα οργανωμένη στο SDC No. 2, η διαχείριση των δικτύων είναι καλύτερα οργανωμένη στο SDC No. καλύτερα οργανωμένη στο SDC Νο. 3. Αυτές είναι οι καλύτερες εσωτερικές πρακτικές.

Η χρήση τέτοιων βέλτιστων εσωτερικών πρακτικών όπως τα πρότυπα εργασίας (εταιρικά πρότυπα) κατά τον σχεδιασμό του αριθμού των AUP μας επιτρέπει να λύσουμε πολλά βασικά προβλήματα αύξησης της αποτελεσματικότητας των εταιρειών:

• Πρώτα, δημιουργία προτύπων απόδοσης AUP, εισάγοντάς τα στα σχετικά εταιρικά πρότυπα για βέλτιστες πρακτικές. Η εφαρμογή τέτοιων προτύπων θα προστατεύσει την εταιρεία από μια παράλογη αύξηση του αριθμού των AUP στο μέλλον
• Δεύτερον, σύμφωνα με τα καθιερωμένα πρότυπα (εταιρικά πρότυπα), καθορίστε το αποθεματικό του αριθμού προσωπικού για ελευθέρωση AUP. Η πρακτική δείχνει ότι αυτή η προσέγγιση για τη συγκριτική αξιολόγηση επιτρέπει λογικώςαπελευθέρωση του 15-30% του διοικητικού και διοικητικού προσωπικού
• Τρίτον, και το πιο σημαντικό, υπερνικήσει την αντίσταση του προσωπικούελευθέρωση. Πράγματι, οι θυγατρικές και οι θυγατρικές που φαίνονται στο σχήμα λειτουργούν στο πλαίσιο ενιαίων εταιρικών κανόνων και απαιτήσεων, επομένως η εφαρμογή των προτύπων εργασίας δικαιολογείται. Εάν κάποιος αντιτίθεται στα νέα πρότυπα εργασίας, συνιστάται να εξοικειωθεί με τις δραστηριότητες των καλύτερων θυγατρικών και θυγατρικών σε αυτό το θέμα και να ευθυγραμμίσει τις δραστηριότητές τους με τις βέλτιστες πρακτικές
• και, τέλος, να προγραμματιστεί εύλογα ο αριθμός (αριθμός) των AUP, ανάλογα με τον προγραμματισμένο όγκο εργασιών, δηλ. καταρτίσει ένα σχέδιο εργασίας

Με βάση την εμπειρία μας, μπορούμε με σιγουριά να πούμε ότι υπάρχουν πολλοί χαλαροί και περιττοί εργαζόμενοι σε εταιρείες και το επίπεδο μίμησης της έντονης δραστηριότητας είναι εκτός γραφημάτων. Και πώς θα μπορούσε να είναι διαφορετικά όταν υπάρχει ένα σχέδιο εργασίας (και ακόμη και τότε όχι πάντα), αλλά δεν υπάρχουν πρότυπα εργασίας, εάν με βάση ένα «σημείωμα» μπορείτε να προσλάβετε επιπλέον προσωπικό, δικαιολογώντας την ανάγκη και τη σημασία της εργασίας με λόγια, όχι με αριθμούς;

Φυσικά, η απελευθέρωση των εργαζομένων είναι μια εξαιρετικά δυσάρεστη διαδικασία που απαιτεί πραγματική εκδήλωση κοινωνικής ευθύνης - επανεκπαίδευση και μετεκπαίδευση, δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, απασχόληση κ.λπ., αλλά αυτή η διαδικασία είναι αντικειμενικά απαραίτητη στις υπάρχουσες οικονομικές πραγματικότητες. Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις μας, υπάρχουν οργανισμοί στους οποίους βρίσκεται έως και το 80% των εργαζομένων, των οποίων η εξαφάνιση όχι μόνο θα περάσει απαρατήρητη, αλλά θα οδηγήσει και σε αύξηση της αποτελεσματικότητας και της παραγωγικότητας της εταιρείας. Αυτοί οι άνθρωποι ασχολούνται με αζήτητη, περιττή και ανούσια εργασία, ενώ θα μπορούσαν να αποφέρουν πραγματικό όφελος για τον εαυτό τους και την κοινωνία. Ο εντοπισμός τέτοιων εργαζομένων και λειτουργιών, η δημιουργία συνθηκών για την απελευθέρωσή τους και τα μέτρα προστασίας από την επανεμφάνισή τους είναι ο στόχος της εσωτερικής συγκριτικής αξιολόγησης των εταιρειών.

Τώρα φανταστείτε ότι το 30% του προσωπικού σας είναι περιττό. Όχι μόνο καθίσταται δυνατή η απελευθέρωσή τους, αλλά και πραγματικοί μοχλοί για την αύξηση της παραγωγικότητας του υπόλοιπου 70%. Επιπλέον, λαμβάνετε σημεία ελέγχου και ρύθμισης των δραστηριοτήτων και του αριθμού των AUP.

Και το οικονομικό σας αποτέλεσμα από τη συγκριτική αξιολόγηση θα είναι περίπου

(μισθοδοσία + δεδουλευμένα + κοινωνικές υποχρεώσεις + ενοίκιο + διοικητικά έξοδα)*0.3

Και αυτό είναι μια μείωση κόστους που όχι μόνο δεν επηρεάζει τη συνολική παραγωγικότητα και την ευελιξία της εταιρείας, αλλά δημιουργεί και ένα «μαξιλάρι ασφαλείας» σε περίπτωση δύσκολης κατάστασης στην αγορά.

Αυτό δεν είναι το όνειρο κάθε ιδιοκτήτη;

Πώς να χρησιμοποιήσετε σωστά την εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση

Η μεθοδολογία προσέγγισης περιγράφεται παραπάνω, ωστόσο, παρά την εξωτερική της διαφάνεια, υπάρχουν πολλές δύσκολες πτυχές που δεν μπορούν να παραβλεφθούν - είναι σχεδόν αδύνατο να υλοποιήσετε ένα τέτοιο έργο με δικούς σας πόρους λόγω του γεγονότος ότι:

• Πρώτον, όλα θα γίνουν μέσα από το πρίσμα της αντίληψης του διαχειριστή έργου, ο οποίος έχει λειτουργική εξάρτηση από τη διαχείριση, δηλαδή τα αποτελέσματα θα έχουν σημαντικές αποκλίσεις από τα πραγματικά
• Δεύτερον, απαιτείται ένα σύνολο γνώσεων για τυπικές επίσημες λειτουργίες. Εάν αρχίσετε να εφαρμόζετε τη μεθοδολογία μόνοι σας, θα ασχοληθείτε με την περιγραφή των διαδικασιών και της λειτουργικότητας, αλλά όχι με κανέναν τρόπο μειώνοντας το AUP και αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της εταιρείας
• Τρίτον, η εφαρμογή της μεθοδολογίας απαιτεί αρκετά γρήγορες ενέργειες· η ίδια η μεθοδολογία απαιτεί αρκετά πόρους. Οι «εσωτερικές δυνάμεις» της εταιρείας, κατά κανόνα, είναι απασχολημένες με λειτουργικά ζητήματα και η εργασία μπορεί να καθυστερήσει, και αυτό συνήθως οδηγεί στο «αθόρυβο θάνατο» του έργου κάτω από έναν σωρό κύκλο εργασιών
• Και τέλος, η πλήρης αποκάλυψη της μεθοδολογίας στην ομάδα του έργου οδηγεί στην εμφάνιση φημών, φόβου, άτυπων συμφωνιών και παροχή ψευδών πληροφοριών

Υπόθεση

Εισαγωγή δεδομένων:Μια μεγάλη επιχείρηση στον τομέα της κατασκευής μηχανικών επικοινωνιών με ένα κατανεμημένο δίκτυο 21 υποκαταστημάτων σε όλη τη Ρωσική Ομοσπονδία, με συνολικό προσωπικό περίπου 15 χιλιάδες άτομα - περισσότερα από 300 άτομα στο εταιρικό κέντρο και περισσότερα από 700 άτομα σε καθένα από τα κλαδια δεντρου.

Προβλήματα που εκφράστηκαν:Η πτώση της αγοράς, η εμφάνιση μεγαλύτερου αριθμού ανταγωνιστών, που οδήγησε σε πτώση των περιθωρίων των παραγγελιών που ελήφθησαν και σε πτώση του αριθμού των ίδιων των παραγγελιών, ως αποτέλεσμα - απότομη μείωση του κέρδους του οργανισμού.

Εργο:Μείωση του αριθμού των εργαζομένων σύμφωνα με τον τρέχοντα όγκο εργασίας και αύξηση της παραγωγικότητας (αποτελεσματικότητας) του ανθρώπινου δυναμικού που εμπλέκεται.

Μέθοδος:Εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση με πόρους τρίτης εταιρείας συμβούλων. Εισαγωγή εργασιακών προτύπων του AUP και διαμόρφωση μεθοδολογικής βάσης για τη δημιουργία εργασιακών σχεδίων.

Υλοποίηση σχεδίου:Η ομάδα μας αποτελούνταν από 1 ειδικό, 3 συμβούλους και 3 αναλυτές, γεγονός που μας επέτρεψε να συλλέξουμε δεδομένα και από τα 21 υποκαταστήματα μέσα σε 8 εβδομάδες. Τις επόμενες 2 εβδομάδες, η εργασία χωρίστηκε σε τεχνολογικά στάδια, φέρνοντας τα στοιχεία σε ομοιόμορφες μορφές μέτρησης ανά μονάδα εργασίας (πρότυπα εργασίας) σύμφωνα με το υπάρχον λειτουργικό μοντέλο.

Χρειάστηκαν άλλες δύο εβδομάδες για την ανάλυση και την επιλογή σημείων αναφοράς απόδοσης για τη διαμόρφωση εσωτερικών προτύπων και προτάσεων για μείωση του προσωπικού.

Η περίοδος των μειώσεων και των ανακατατάξεων κράτησε 3 μήνες, άρα όλο το έργο κράτησε 6 μήνες, από την έναρξη των εργασιών μέχρι την υλοποίηση νέου πίνακα στελέχωσης.

Αποτέλεσμα:Αποκαλύφθηκε ότι η χρήση βέλτιστων εσωτερικών πρακτικών στα υποκαταστήματα θα απελευθερώσει το 31% του διοικητικού και διοικητικού προσωπικού, θα συνδυάσει τις λειτουργίες του 14% του προσωπικού παραγωγής και θα απελευθερώσει το 6,3% του προσωπικού των εταιρικών κέντρων. Η ιδιαιτερότητα των προτάσεων ήταν ότι οι σύμβουλοι δεν πρόσφεραν τίποτα "ξένο" - όλες οι βέλτιστες πρακτικές εντοπίστηκαν στα υποκαταστήματα της εταιρείας και η αντίσταση στην αλλαγή αφαιρέθηκε με την οργάνωση επαγγελματικών ταξιδιών και πρακτικής άσκησης για διευθυντές υποκαταστημάτων. Ως αποτέλεσμα αποφάσεων οργάνωσης και προσωπικού, το αποτέλεσμα που προέκυψε κατέστησε δυνατή τη μείωση των τιμών για το κόστος εκτέλεσης των παραγγελιών, γεγονός που αύξησε την ανταγωνιστικότητα και στο επόμενο εξάμηνο ο αριθμός των παραγγελιών αυξήθηκε κατά 8,5%.

Μετά την ολοκλήρωση του έργου, υπολογίστηκε η οικονομική αποδοτικότητα του έργου. Το κόστος των υπηρεσιών και της εργασίας της εταιρείας συμβούλων ισούται με το ετήσιο οικονομικό αποτέλεσμα από τη μείωση του κόστους. Έτσι, λαμβάνοντας υπόψη τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και την προσέλκυση νέων παραγγελιών, η περίοδος απόσβεσης του έργου δεν ξεπέρασε τους 12 μήνες.

Επιπλέον αποτέλεσμα: Κατά τη συγκριτική αξιολόγηση, εντοπίστηκαν διάφορα προβλήματα σχετικά με την οργάνωση της εργασίας, το επίπεδο προσόντων ορισμένου προσωπικού, τα συστήματα προγραμματισμού, λογιστικής και αναφοράς. Η ενημέρωση του πελάτη για αυτά τα προβλήματα του επέτρεψε να οργανώσει ανεξάρτητα, χωρίς τη συμμετοχή συμβούλων, εργασίες για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης.

συμπεράσματα

Η τρέχουσα οικονομική κατάσταση αναγκάζει τις εταιρείες να μειώσουν το κόστος, συμπεριλαμβανομένου του διοικητικού και διοικητικού προσωπικού. Η εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση για τις γεωγραφικά κατανεμημένες εταιρείες είναι ένα από τα λίγα ισχυρά και αποτελεσματικά εργαλεία για την επίλυση αυτού του είδους προβλημάτων, που έχει αποδειχθεί σε όλο τον κόσμο. Αν και αυτή η μέθοδος έχει μια σειρά από δύσκολες πτυχές στην εφαρμογή, τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν - μείωση έως και 30% στο κόστος εργασίας - θα καταστήσουν δυνατή την ανάκτηση όλων των δαπανών του έργου εντός του πρώτου έτους λειτουργίας των νέων προτύπων εργασίας.

Ντμίτρι Χλέμπνικοφ, Κονσταντίν Βετσκάεφ

Η συγκριτική αξιολόγηση είναι η σύγκριση διαφόρων πτυχών μιας εταιρείας ή των επιμέρους λειτουργιών της με τις βέλτιστες πρακτικές της αγοράς.
Αν ρωτήσετε τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, π.χ. Ειδικός HR, είτε κάνει συγκριτική αξιολόγηση την απόδοση του εκπαιδευτικού συστήματος στην εταιρεία του, πιθανότατα θα απαντήσει θετικά. Η συμμετοχή σε συνέδρια όπου μπορείτε να αξιολογήσετε την κατάστασή σας, η επικοινωνία με συναδέλφους ανθρώπινου δυναμικού από επιτυχημένες εταιρείες και η λήψη πληροφοριών σχετικά με τον προϋπολογισμό για εκπαίδευση ή σε ποια τιμή μπορούν να αγοράσουν εταιρική εκπαίδευση για διευθυντές θεωρείται επίσης συγκριτική αξιολόγηση. Ωστόσο, μια τέτοια έρευνα απέχει πολύ από τη συγκριτική αξιολόγηση, η οποία μπορεί να φέρει μεγαλύτερη αξία σε μια εταιρεία. Για να γίνει ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τη βελτίωση των σχέσεων των εργαζομένων, πρέπει να συμβούν πολλά πράγματα. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να απαντήσετε σε δύο ερωτήσεις:
ποιο μοντέλο συγκριτικής αξιολόγησης να επιλέξετε·
Πώς να οργανώσετε τη συγκριτική αξιολόγηση: μόνοι σας ή με τη βοήθεια μιας τρίτης εταιρείας;

Μοντέλα συγκριτικής αξιολόγησης

Υπάρχουν πολλά μοντέλα που βασίζονται στο αξίωμα: η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα έργο. Τα μοντέλα περιέχουν τα κύρια στάδια του και η κύρια διαφορά μεταξύ τους είναι ο αριθμός αυτών των σταδίων. Το ζήτημα της επιλογής ενός μοντέλου είναι να καθοριστεί ποιο μπορεί να υποστηρίξει καλύτερα τις δραστηριότητες της εταιρείας και να το πραγματοποιήσει σε ολόκληρο το έργο όσο το δυνατόν πιο επιτυχημένα. Για παράδειγμα, η Xerox χρησιμοποίησε ένα μοντέλο 10 σταδίων, η IBM Rochester χρησιμοποίησε ένα μοντέλο 5 φάσεων που αποτελείται από 15 στάδια και ο Weyerhauser χρησιμοποίησε ένα μοντέλο 33 σταδίων.
Τα κύρια στάδια της συγκριτικής αξιολόγησης ενός συστήματος HR ή T&D είναι:
υποστήριξη ανώτατης διοίκησης. Πριν ξεκινήσετε οποιοδήποτε έργο, είναι απαραίτητο να κατανοήσετε εάν η εταιρεία έχει την απαραίτητη υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση. Η συγκριτική αξιολόγηση δεν αποτελεί εξαίρεση. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό εάν το έργο απαιτεί πρόσθετα έξοδα (ταξίδια, πληρωμή για συμμετοχή σε συγκριτική αξιολόγηση, επεξεργασία κ.λπ.).
επιλογή ομάδας. Κατά τη συγκριτική αξιολόγηση ενός εταιρικού συστήματος εκπαίδευσης, η ομάδα πρέπει να περιλαμβάνει ειδικούς από διαφορετικά τμήματα HR, T&D (εκπαίδευση και ανάπτυξη), καθώς και εκπροσώπους της γραμμής διαχείρισης της εταιρείας, προκειμένου να εφαρμοστούν περαιτέρω οι απαραίτητες αλλαγές με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο.
ανάπτυξη ενός σχεδίου. Το σχέδιο του έργου πρέπει να περιλαμβάνει τον σκοπό της συγκριτικής αξιολόγησης, καθώς και απαντήσεις στα ερωτήματα: γιατί χρειάζεται η εταιρεία συγκριτική αξιολόγηση, ποιους πόρους διαθέτει για να το πραγματοποιήσει, ποια υποστήριξη χρειάζεται και ποιος θα είναι δείκτης της επιτυχίας του η εργασία?
επιλέγοντας και ακολουθώντας ένα μοντέλο συγκριτικής αξιολόγησης. Για να επιλέξετε ένα μοντέλο, θα πρέπει να μελετήσετε τα διαθέσιμα μοντέλα και να επιλέξετε το κατάλληλο. Κατά τη συλλογή δεδομένων, είναι σημαντικό να είστε βέβαιοι ότι οι ειδικοί της εταιρείας και οι ομάδες εταίρων που συμμετέχουν στο έργο συλλέγουν δεδομένα με τον ίδιο τρόπο. Εάν η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται εσωτερικά, πρέπει να εξετάσετε σοβαρά το ενδεχόμενο επίλυσης αυτού του προβλήματος. Εάν η συγκριτική αξιολόγηση οργανώνεται από μια τρίτη εταιρεία, τότε είναι η εταιρεία που εγγυάται ότι τα δεδομένα υπολογίζονται με τον ίδιο τρόπο.
υλοποίηση της εμπειρίας που αποκτήθηκε, εφαρμογή βελτιώσεων. Μετά την ανάλυση των αποτελεσμάτων, είναι σημαντικό να αναπτυχθεί ένα σχέδιο για περαιτέρω δράση για τη βελτίωση της κατάστασης στην εταιρεία. Μια σημαντική αρχή είναι «εφαρμόστε, αλλά μην αποδέχεστε». Η πλήρης αντιγραφή ακόμη και των βέλτιστων πρακτικών θα προκαλέσει προβλήματα εάν η εμπειρία μιας εταιρείας δεν μεταφραστεί στη γλώσσα μιας άλλης.
επαναλαμβανόμενη αυτοαξιολόγηση και ανάλυση βελτιώσεων. Η αποτελεσματικότητα του υλοποιούμενου έργου επιβεβαιώνεται και προσδιορίζονται νέες κατευθυντήριες γραμμές για βελτιώσεις. Η συνιστώμενη βέλτιστη συχνότητα είναι μία φορά το χρόνο.

Ποιος οργανώνει συγκριτική αξιολόγηση

Εκτός από το μοντέλο συγκριτικής αξιολόγησης που θα ακολουθήσει η εταιρεία στο 4ο στάδιο του έργου, είναι απαραίτητο να επιλέξει ποιος θα είναι υπεύθυνος για την οργάνωσή της: προσέλκυση άλλων εταιρειών για παροχή δεδομένων, ανάλυση δεδομένων, αναγνώριση βέλτιστων πρακτικών κ.λπ. , αυτό μπορεί να γίνει μόνοι σας ή μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια εταιρεία τρίτου μέρους.
Εάν μια εταιρεία αποφασίσει να πραγματοποιήσει μόνη της συγκριτική αξιολόγηση, θα έχει πρόσβαση μόνο σε ανοιχτές πηγές - συνέδρια, άρθρα, ειδήσεις και δελτία τύπου, ιστότοπους εταιρειών κ.λπ. Στις ανοιχτές πηγές μπορείτε να βρείτε πληροφορίες και να συλλέξετε επαρκή συγκέντρωση δεδομένων για σύγκριση, αλλά θα πρέπει να καταβάλετε μεγάλη προσπάθεια και να ξοδέψετε πολύ χρόνο. Υπάρχει ένα άλλο μειονέκτημα, το οποίο έχουμε ήδη αναφέρει - έχοντας λάβει δεδομένα από αυτές τις πηγές, η εταιρεία δεν θα είναι σίγουρη ότι υπολογίστηκαν με τον ίδιο τρόπο όπως οι δικές της. Για παράδειγμα, εάν αποφάσισε να συγκρίνει τον προϋπολογισμό εκπαίδευσης για έναν εργαζόμενο ανά έτος, τότε πώς μπορεί να ανακαλύψει τι ακριβώς περιλαμβάνεται στον προϋπολογισμό εκπαίδευσης άλλων εταιρειών. Οι προϋπολογισμοί ορισμένων ανθρώπων περιλαμβάνουν έξοδα ταξιδιού που σχετίζονται με την εκπαίδευση, ενώ άλλοι όχι. Σε αυτήν την περίπτωση, η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να μην έχει το επιθυμητό αποτέλεσμα.
Εάν η συγκριτική αξιολόγηση πρόκειται να διεξαχθεί από μια τρίτη εταιρεία, πρέπει να ρωτήσετε τη μεθοδολογία συλλογής δεδομένων της (πώς επιλύεται το ζήτημα της ενσωμάτωσης των δεδομένων σε μια φόρμα για επαρκή σύγκριση), ποιος έχει προσκληθεί να συμμετάσχει και τους όρους της. Στη Ρωσία, υπάρχει η συγκριτική αξιολόγηση AXES Monitor (εταιρεία διαχείρισης AXES), η οποία καλύπτει όλους τους τομείς των συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού, και η συγκριτική αξιολόγηση Trainings INDEX, η οποία μελετά και συγκρίνει συστήματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού. Και τα δύο συστήματα συγκριτικής αξιολόγησης υπάρχουν στην αγορά εδώ και τρία χρόνια, επομένως δεν μπορούμε να πούμε ότι η πρακτική της τακτικής συγκριτικής αξιολόγησης έχει αναπτυχθεί στη Ρωσία. Ωστόσο, οι διοργανωτές έχουν συσσωρεύσει δεδομένα για προηγούμενες περιόδους και προσαρμόζουν τη μεθοδολογία, τόσο πιο πολύτιμη γίνεται η συμμετοχή στην εξωτερική συγκριτική αξιολόγηση - οι εταιρείες αποκτούν πρόσβαση σε δεδομένα που δείχνουν τη δυναμική των αλλαγών στους δείκτες που τους ενδιαφέρουν, καθώς και την εμπιστοσύνη την ακρίβεια των δεικτών που συγκρίνονται.

Οι προκλήσεις της συγκριτικής αξιολόγησης

Οι κύριοι περιορισμοί της συγκριτικής αξιολόγησης είναι ότι όταν μια εταιρεία λαμβάνει τα αποτελέσματά της, συχνά δεν γνωρίζει το «οργανωτικό πλαίσιο» στο οποίο έγιναν επιτυχημένες πρακτικές. Και, καθώς καμία πρακτική HR ή T&D δεν είναι καθολικά αποτελεσματική σε καμία εταιρεία, αυτό το ζήτημα είναι πραγματικά σημαντικό και περίπλοκο.
Το «οργανωτικό πλαίσιο» μιας εταιρείας γεννιέται από το όραμα και την αποστολή της, επηρεάζεται από το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, επομένως πριν αναπτύξετε ένα σχέδιο για την εισαγωγή νέας εμπειρίας, είναι σημαντικό να βασίζεστε όχι μόνο σε ποσοτικά συγκριτικά αποτελέσματα, αλλά και σε ποιες συνθήκες στην εταιρεία (στο πλαίσιο της) δημιούργησαν τη μια ή την άλλη επιτυχία. Θα πρέπει επίσης να αφιερωθεί χρόνος για την εξέταση αυτής της «εξωτερικής εγκυρότητας» πριν από την ανάπτυξη σχεδίων βελτίωσης, καθώς είναι σημαντικό για την εταιρεία να γνωρίζει πώς τα ευρήματα μπορεί να αντέχουν από το ένα οργανωτικό πλαίσιο στο άλλο.
Ένας άλλος περιορισμός είναι ότι η συγκριτική αξιολόγηση ορισμένων από τα αποτελέσματα των στρατηγικών/προγραμμάτων HR και T&D μπορεί να παρέχει μονόπλευρες πληροφορίες. Για παράδειγμα, μελετώντας τον κύκλο εργασιών των εργαζομένων, μια εταιρεία μπορεί να συγκρίνει τις αξίες της με τις αξίες άλλων εταιρειών ανά κλάδο, μέγεθος, περιοχή, θέση κ.λπ. Αυτό θα της επιτρέψει να λάβει πληροφορίες, αλλά δεν θα αποκαλύψει τον λόγο που προκαλεί τζίρο.
Η συγκριτική αξιολόγηση έχει επίσης τις ίδιες δυσκολίες με οποιοδήποτε άλλο έργο:
χρόνος. Αυτό είναι ένα πρωταρχικό πρόβλημα· πάντα λείπει από τη ρουτίνα εργασίας. Η συγκριτική αξιολόγηση υψηλής ποιότητας απαιτεί πολύ χρόνο. Για να είναι επιτυχημένο το έργο, η εταιρεία θα πρέπει να αφιερώνει λίγο χρόνο σε αυτό κάθε μέρα.
συλλογή δεδομένων. Το πρόβλημα είναι ότι είναι δύσκολο να συλλέξετε σωστά πληροφορίες για την εταιρεία σας, καθώς και να λάβετε έγκυρα δεδομένα από συνεργάτες συγκριτικής αξιολόγησης. Ορισμένες εταιρείες θεωρούν ότι οι στρατηγικές/προγράμματά τους HR/T&D αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και διστάζουν να μοιραστούν οποιαδήποτε ουσιαστική πληροφορία με άλλες εταιρείες, ειδικά εάν η έρευνα γίνεται εσωτερικά. Όταν οργανώνετε συγκριτική αξιολόγηση από μια τρίτη εταιρεία, μπορείτε να αποκτήσετε συνεργάτες που είναι έτοιμοι να παρέχουν αξιόπιστα δεδομένα με αντάλλαγμα τη λήψη μιας αξιόπιστης τελικής αναφοράς.
υπερεκτίμηση της δύναμης. Πρώτα απ 'όλα, αυτό αφορά τη διαδικασία εφαρμογής βελτιώσεων, όταν θέλετε να λύσετε πολλά προβλήματα ταυτόχρονα, κάτι που συχνά οδηγεί σε αποτελέσματα που μπορεί να είναι απογοητευτικά. Σε αυτή την περίπτωση, η συμμετοχή στη διαδικασία επαγγελματιών κριτών αναφοράς που έχουν ήδη λύσει παρόμοια προβλήματα πολλές φορές θα βοηθήσει στην αποφυγή τέτοιων δυσκολιών και παγίδων.
Ωστόσο, παρά τους περιορισμούς και τις δυσκολίες στην εφαρμογή, η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα χρήσιμο έργο για οποιονδήποτε διαχειριστή HR και T&D. Η κατανόηση του τι κάνουν άλλες εταιρείες σε θέματα HR ή T&D είναι σημαντική για την προσέλκυση και τη διατήρηση των καλύτερων εργαζομένων. Όταν αποδεικνύεται ότι μια συγκεκριμένη προσέγγιση έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε την ουσία αυτής της προσέγγισης και τον λόγο για τον οποίο χρησιμοποιείται τόσο ευρέως. Ίσως αυτό οφείλεται σε μια αλλαγή στο επιχειρηματικό περιβάλλον ή στην κατάσταση στην αγορά εργασίας, ή αυτή είναι μια από τις καινοτομίες που πρέπει να σκεφτείτε να εισαγάγετε. Στην ιδανική περίπτωση, ο διαχειριστής θα βρει πληροφορίες σχετικά με το ποιες εταιρείες χρησιμοποίησαν την προσέγγιση, την επιτυχημένη ή αποτυχημένη εφαρμογή της και τους παράγοντες που επηρέασαν αυτό το αποτέλεσμα. Το επόμενο βήμα στην εφαρμογή βελτιώσεων είναι να προσπαθήσετε να μεταφράσετε την προσέγγιση στο πλαίσιο της εταιρείας σας και να αξιολογήσετε εάν ταιριάζει με την εταιρική κουλτούρα, τη στρατηγική και τη δομή της και πώς οι εσωτερικές και εξωτερικές πραγματικότητες μπορεί να επηρεάσουν την αποτελεσματικότητά της.

Οφέλη της συγκριτικής αξιολόγησης

Οι επιχειρήσεις σήμερα απαιτούν τη μετατροπή του αμέτρητου ανθρώπινου κεφαλαίου σε μετρήσιμο, επομένως η συγκριτική αξιολόγηση, με την ικανότητά της να παρέχει μετρήσιμα δεδομένα, γίνεται ολοένα και πιο διαδεδομένη στο περιβάλλον HR και T&D. Με αυτό μπορείτε:
αύξηση της αποτελεσματικότητας των λειτουργιών HR και T&D. Ο καθορισμός βέλτιστων πρακτικών θα σας επιτρέψει να φορτώσετε ορθολογικά τους τρέχοντες πόρους, να κατανοήσετε την κατεύθυνση ανάπτυξης των προϊόντων HR και T&D και να τους προσφέρετε πιο αποτελεσματικά στους καταναλωτές.
λήψη/βελτίωση υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση. Η διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης είναι πολύπλοκη και επηρεάζει πολλά ζητήματα της διοίκησης της εταιρείας στο σύνολό της. Η χρήση του στις δραστηριότητες ενός μάνατζερ θα του επιτρέψει να εμφανίζεται πιο ενεργητικός στα μάτια της διοίκησης, επιδεικνύοντάς τους την ικανότητα να διαχειρίζεται τη λειτουργία του ως επιχειρηματική μονάδα και όχι ως κέντρο κόστους. Με τη βοήθεια ενός εργαλείου συγκριτικής αξιολόγησης, ένας διευθυντής θα είναι σε θέση να προστατεύσει τους προϋπολογισμούς του και να χτίσει μια στρατηγική για την ανάπτυξή του με απλούστερο και σαφέστερο τρόπο για την ανώτατη διοίκηση.
δημιουργήστε ένα δίκτυο επαγγελματικών επαφών. Η συγκριτική αξιολόγηση θα εξασφαλίσει τη δημιουργία σχέσεων με ειδικούς εντός και εκτός της εταιρείας, όχι μόνο κατά την υλοποίηση αυτού του έργου, αλλά και μετά την ολοκλήρωσή του. Η διαδικασία δημιουργίας ενός δικτύου επαγγελματικών επαφών είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική όταν η συγκριτική αξιολόγηση οργανώνεται από έναν εξωτερικό πάροχο που συγκεντρώνει διαφορετικούς συμμετέχοντες.
επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας ή της ατομικής της λειτουργίας. Η συγκριτική αξιολόγηση βοηθά στην επίτευξη εταιρικών και ενδολειτουργικών στόχων: εάν ένας οργανισμός χρειάζεται να μειώσει το κόστος, τα υλικά συγκριτικής αξιολόγησης μπορούν να βοηθήσουν στην εξεύρεση τρόπων για την πιο αποτελεσματική μείωση τους, εξηγώντας ποιες επιχειρηματικές διαδικασίες μπορούν να το κάνουν αυτό και ποιες όχι.
βελτίωση της εικόνας της εταιρείας ως εργοδότη. Τα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης θα δείξουν πόσο πολύτιμες είναι για την εταιρεία οι λειτουργίες HR και T&D και οι υπάλληλοί της. Στη διαδικασία της καθημερινής εργασίας, είναι δύσκολο να σταματήσεις και να καταλάβεις τι έχει πραγματικά γίνει, πόσο σημαντικό είναι για την εταιρεία, πώς συγκρίνεται με αυτό που κυκλοφορεί στην αγορά και αν μπορεί να γίνει καλύτερα. Η προσέγγιση στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού σε μια εταιρεία εξαρτάται άμεσα από τη στάση απέναντι στους εργαζομένους γενικά, και όσο καλύτερη είναι, τόσο καλύτερη είναι η εικόνα της εταιρείας στην αγορά.
Έτσι, η συγκριτική αξιολόγηση μπορεί να ονομαστεί μέθοδος εκπαίδευσης, όχι μόνο για τους εργαζόμενους, αλλά και για την εταιρεία στο σύνολό της.

Ε. Μπολσάκοβα,
Συνεργάτης στο Role-Broker

Αυτό το άρθρο παρουσιάζει την εμπειρία της μελέτης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας HR και της σύγκρισης δεικτών με τα αποτελέσματα άλλων εταιρειών της αγοράς. Ως παράδειγμα, χρησιμοποιούνται δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης HR από τις εταιρείες του ομίλου Evolution and Philanthropy. Πρόκειται για έναν όμιλο εταιρειών (16 κύρια νομικά πρόσωπα) με έδρα τη Ρωσική Ομοσπονδία και τη Γαλλία, με προσωπικό περίπου 30.000 ατόμων. Οι τύποι δραστηριοτήτων αυτών των εταιρειών είναι πολύ διαφορετικοί: ασφαλιστικές υπηρεσίες, λιανικό εμπόριο, μεταποίηση, τραπεζικές, εκπαιδευτικές δραστηριότητες, υγειονομική περίθαλψη, γεωργία, φιλανθρωπία. Αλλά όλα τους ενώνει μια κοινή εταιρική κουλτούρα και πρότυπα στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Η συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία εντοπισμού, κατανόησης και προσαρμογής υφιστάμενων παραδειγμάτων αποτελεσματικής λειτουργίας των υπηρεσιών HR προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση αυτού του τμήματος σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. Περιλαμβάνει εξίσου δύο διαδικασίες - αξιολόγηση και σύγκριση. Συνήθως, τα «καλύτερα» αποτελέσματα και πρακτικές που χρησιμοποιούνται από άμεσους ανταγωνιστές και εταιρείες σε άλλους παρόμοιους τομείς χρησιμοποιούνται ως πρότυπο για τον προσδιορισμό του τρόπου με τον οποίο η εταιρεία μπορεί να βελτιώσει τα αποτελέσματα και τις πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού της.

Περιλαμβάνει τη σύγκριση του οργανισμού με κορυφαίες εταιρείες σε έναν αριθμό δεικτών απόδοσης υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Τα αποτελέσματά του χρησιμοποιούνται για τη λήψη πιο ακριβών αποφάσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού στην εταιρεία. Για να γίνει αυτή η σύγκριση, είναι πρώτα απαραίτητο να υπολογιστούν οι κύριοι δείκτες απόδοσης της υπηρεσίας HR. Οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού έχουν έμμεσο αντίκτυπο στην απόδοση άλλων τμημάτων, επομένως η αναγκαιότητα και η αξία της μπορεί να μην είναι πάντα προφανείς. Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι το HR είναι μια πλήρης δαπάνη, σε μεγάλο βαθμό αδικαιολόγητη. Σε αυτήν την περίπτωση, μια αξιολόγηση υψηλής ποιότητας των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού μας επιτρέπει να δείξουμε τα πραγματικά αποτελέσματα της εργασίας χρησιμοποιώντας συγκεκριμένους δείκτες ως παράδειγμα, καθώς και να εντοπίσουμε ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν.

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για να προσδιορίσετε την αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Επιλογή πρώτη: οι δραστηριότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού αξιολογούνται με βάση την ολοκλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί, π.χ. διενεργείται αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να κάνετε συνέντευξη από τους επικεφαλής των τμημάτων της εταιρείας και να μάθετε πώς αξιολογούν το έργο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στο σύνολό της, καθώς και με μεμονωμένους δείκτες (ταχύτητα πλήρωσης κενών θέσεων, ποιότητα εκπαίδευσης, αποτελεσματικότητα σύστημα κινήτρων, κ.λπ.). Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι η ευκολία χρήσης και το χαμηλό κόστος, αλλά υπάρχει και ένα μειονέκτημα - πιθανή υποκειμενικότητα κατά τη βαθμολόγηση.

Δεύτερη επιλογή: οι δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αξιολογούνται με βάση βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) σε σύγκριση με κορυφαίες εταιρείες στην αγορά. Πρόκειται για συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού. Οι στόχοι για βασικούς δείκτες απόδοσης καθορίζονται με βάση τη μελέτη βέλτιστων πρακτικών - για το σκοπό αυτό, αναλύεται η εμπειρία των ανταγωνιστικών οργανισμών. Αυτή η προσέγγιση είναι κατάλληλη για μεγάλες εταιρείες που αναζητούν ηγετικές θέσεις στην αγορά.

Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση κατά τη συγκριτική αξιολόγηση ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να χωριστούν σε πολλές κύριες ομάδες.

1. Προϋπολογισμός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού:

— δαπάνες εκπαίδευσης ως ποσοστό των δαπανών προσωπικού·

— δαπάνες για υπηρεσίες εξωτερικών παρόχων ως ποσοστό του κόστους προσωπικού.

2. Πρόσληψη και προσαρμογή προσωπικού:

— εναλλαγή προσωπικού·

— μέσο κόστος κάλυψης μιας κενής θέσης·

— ώρα να καλυφθεί μία κενή θέση.

3. Κίνητρα προσωπικού:

— ταμείο μισθών ως ποσοστό του κύκλου εργασιών·

— η αναλογία των σταθερών και των μεταβλητών μερών της αμοιβής·

— το κόστος του πακέτου παροχών ως ποσοστό του συνολικού πακέτου αποζημίωσης.

4. Ανάπτυξη προσωπικού:

— αριθμός ωρών κατάρτισης ανά εργαζόμενο·

— δαπάνες εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου·

— ποσοστό εργαζομένων με ατομικά σχέδια ανάπτυξης.

5. Εφεδρεία προσωπικού:

— ποσοστό των κενών θέσεων που πληρούνται από μέλη του εφεδρικού προσωπικού·

— ποσοστό θέσεων για τις οποίες υπάρχει εφεδρεία προσωπικού.

6. Αξιολόγηση προσωπικού:

— το ποσοστό των εργαζομένων που λαμβάνουν τακτικά αξιολογήσεις της απόδοσής τους·

— το ποσοστό των εργαζομένων των οποίων η θέση άλλαξε ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης.

Στην πράξη, οι ακόλουθοι KPI χρησιμοποιούνται συχνότερα για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός τμήματος HR:

— αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας·

— μείωση του επιπέδου των απουσιών.

— επίπεδα στελέχωσης (ποιότητα και χρόνος για την κάλυψη των κενών θέσεων).

- μειωμένη ρευστότητα.

— εκτέλεση του προϋπολογισμού για τις δαπάνες προσωπικού.

Αναφορά. Κατά συνήθεια απουσία (από το λατινικό absens (absentis) - absent, αγγλικό absenteeism) - μια έννοια δανεισμένη από τη δυτική διαχείριση. Τις περισσότερες φορές ορίζεται ως ο συνολικός αριθμός των εργάσιμων ημερών (ή ωρών) που χάνονται ή η συχνότητα των απουσιών εργαζομένων από την εργασία. Στην περίπτωση αυτή, ο λόγος απουσίας μπορεί να είναι είτε έγκυρος είτε ασεβής. Μερικές φορές η απουσία νοείται ως η άρνηση ενός υπαλλήλου να εκτελέσει επίσημα ή άλλα καθήκοντα.

Μαζί με την εναλλαγή προσωπικού, η απουσία υποδηλώνει την αντίδραση των εργαζομένων στην οργάνωση της εργασίας στην εταιρεία και χρησιμεύει ως δείκτης της επιτυχίας της εργασίας με το προσωπικό. Ωστόσο, υπάρχει μια εναλλακτική άποψη: είναι πιθανό ορισμένοι εργαζόμενοι να εξηγήσουν την απουσία τους ως δυσαρέσκεια με την εργασία μόνο επειδή πρέπει να βρουν μια δικαιολογία.

Οι εταιρείες υφίστανται μεγάλες οικονομικές ζημίες λόγω απουσιών και είναι επίσης ένας από τους συνήθεις λόγους απόλυσης εργαζομένων.

Ο στρατηγικός στόχος των υπηρεσιών HR των εταιρειών που ανήκουν στον όμιλο Evolution and Philanthropy είναι η αύξηση της αξίας της εταιρείας αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού. Σύμφωνα με αυτόν τον στόχο, επιλέχθηκε η δεύτερη επιλογή αξιολόγησης - από το KPI σε σύγκριση με τους καλύτερους δείκτες της αγοράς.

Το 2009, πραγματοποιήθηκε ο πρώτος έλεγχος διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού σε 16 εταιρείες του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Καταρτίστηκε ένα λεπτομερές ερωτηματολόγιο που κάλυπτε όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού. Αφού συμπληρώθηκε από τον επικεφαλής του τμήματος HR, εκπρόσωπος της εταιρείας διαχείρισης πραγματοποίησε μια λεπτομερή συνέντευξη, ελέγχοντας μεμονωμένα έγγραφα για να διευκρινιστούν τα αποτελέσματα της έρευνας. Με βάση την έρευνα και την ανάλυση της τεκμηρίωσης που παρέχεται, αναπτύχθηκαν συστάσεις για τη βελτιστοποίηση των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Μετά από συνάντηση μεταξύ ενός εκπροσώπου της εταιρείας διαχείρισης και του επικεφαλής του οργανισμού και του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού, με βάση αυτές τις συστάσεις, διατυπώθηκαν καθήκοντα για την υπηρεσία HR για τη μελλοντική περίοδο.

Σε αυτό το στάδιο, με τη βοήθεια μιας τέτοιας αξιολόγησης, κατέστη δυνατή η ευθυγράμμιση των διαδικασιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις εταιρείες του όμιλου ετερογενών δραστηριοτήτων και η εξάλειψη των πιο εμφανών ανισορροπιών στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού (και επομένως η αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων τους). Ειδικότερα, οι ακόλουθοι τομείς είχαν την υψηλότερη προτεραιότητα: απουσία κινδύνων κατά την προετοιμασία της τεκμηρίωσης προσωπικού, διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου κοινωνικών εγγυήσεων για τους εργαζομένους, ενιαία πολιτική στον τομέα των αποδοχών (συμπεριλαμβανομένης της υποχρεωτικής παρουσίας συστήματος μεταβλητών αποδοχών ), μια αποτελεσματική διαδικασία για τον καθορισμό στόχων και την αξιολόγηση της απόδοσης, ένα ενιαίο πρόγραμμα ανάπτυξης προσωπικού.

Χάρη σε μια συγκριτική αξιολόγηση των εταιρειών που περιλαμβάνονται στον όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων, κατέστη δυνατό να εντοπιστούν οι βέλτιστες πρακτικές στις δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού και να οργανωθεί η ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των οργανισμών.

Το 2010, διενεργήθηκε επανειλημμένος έλεγχος των διαδικασιών ανθρώπινου δυναμικού, ως αποτέλεσμα του οποίου αξιολογήσαμε την πρόοδο στον όμιλο ετερογενών δραστηριοτήτων και κάναμε το επόμενο βήμα - συγκρίναμε τα αποτελέσματα με τις καλύτερες εταιρείες της αγοράς (ανά κλάδο). Μετά από αυτό, οι δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού ορισμένων εταιρειών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων προσαρμόστηκαν.

Παράλληλα με τον έλεγχο αναπτύχθηκαν και εφαρμόστηκαν πρότυπα ανθρώπινου δυναμικού βασισμένα σε κορυφαίες παγκόσμιες πρακτικές. Οι υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών του ομίλου διαμόρφωσαν καθήκοντα για το 2011, λαμβάνοντας υπόψη τις συστάσεις που διατυπώθηκαν μετά τη διενέργεια συγκριτικής αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού και βέλτιστων πρακτικών.

Το επόμενο βήμα ήταν η σύνδεση όλων των οργανισμών εντός του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων με την πύλη Freshboard της AXES Management. Μόλις, όλες οι εταιρείες που είναι χρήστες της πύλης συμμετέχουν σε μια μελέτη συγκριτικής αξιολόγησης HR, τα αποτελέσματα της οποίας μπορούν να προβληθούν διαδικτυακά. Έχοντας την ευκαιρία να συγκρίνετε την απόδοση της εταιρείας με άλλους εκπροσώπους του κλάδου, μπορείτε να βγάλετε συμπεράσματα και, εάν είναι απαραίτητο, να κάνετε αλλαγές στις δραστηριότητες του τμήματος HR.

Πριν ξεκινήσετε τη διαδικασία μέτρησης της αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, είναι απαραίτητο να απαντήσετε με σαφήνεια στις ακόλουθες ερωτήσεις: είναι σκόπιμο να χρησιμοποιήσετε την εμπειρία της συνεργασίας με το προσωπικό εταιρειών από άλλους τομείς της επιχείρησης; Ποιες τεχνολογίες για εργασία με ανθρώπινο δυναμικό μπορούν να υιοθετηθούν και ποιες είναι μοναδικές για μια συγκεκριμένη εταιρεία;

Μπορείτε να διαφωνήσετε όσο θέλετε ότι η υψηλή εναλλαγή προσωπικού είναι κακή, και υπάρχουν πολλά στοιχεία για αυτό. Αλλά εάν η εργασία της πλειοψηφίας των εργαζομένων δεν απαιτεί υψηλά προσόντα και η εταιρεία έχει καθιερώσει διαδικασίες πρόσληψης και κατάρτισης, τότε η αντικατάσταση των εργαζομένων θα απαιτήσει λιγότερο κόστος από τη διατήρησή τους με αυξήσεις μισθών ή μπόνους. Επομένως, με υψηλή εναλλαγή προσωπικού, μια τέτοια εταιρεία μπορεί να έχει πολύ καλούς οικονομικούς δείκτες. Για εμάς, καταλήξαμε στο εξής συμπέρασμα: οποιοσδήποτε δείκτης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από την άποψη της καταλληλότητας της χρήσης του στις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε τον κύριο στρατηγικό στόχο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και τη σύνδεση μεταξύ εργασιών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού και οικονομικών οφελών για την εταιρεία.

Γνώμη ειδικού. A. Safanyuk, Διευθυντής Ανάπτυξης, Διοίκηση AXES

Πρόσφατα, το θέμα (από το αγγλικό σημείο αναφοράς - κατευθυντήρια γραμμή, πρότυπο) λαμβάνει όλο και μεγαλύτερη προσοχή. Ένα σπάνιο έργο ελέγχου ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να κάνει χωρίς δεδομένα συγκριτικής αξιολόγησης, γεγονός που μας επιτρέπει να σχηματίσουμε μια γνώμη εμπειρογνωμόνων σχετικά με την αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Η AXES Management διεξάγει έρευνα στον τομέα της συγκριτικής αξιολόγησης HR για περισσότερα από πέντε χρόνια, το αποτέλεσμα της οποίας είναι μια τεράστια διαδικτυακή βάση δεδομένων τα τελευταία χρόνια, βασισμένη σε δεδομένα εκατό κορυφαίων ρωσικών εταιρειών από 12 κλάδους. Όταν προσκαλούμε εταιρείες να συμμετάσχουν σε έρευνα, συναντάμε συχνά το ίδιο πρόβλημα - την έλλειψη συστήματος καταγραφής και ανάλυσης δεικτών ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό. Πώς μπορείτε να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε διαδικασίας χωρίς να τη μετρήσετε;

Χάρη στη συγκριτική αξιολόγηση, η αποτελεσματικότητα του τμήματος HR μπορεί να αυξηθεί αρκετές φορές - η πειθαρχία στο τμήμα HR ενισχύεται και οι δραστηριότητές του γίνονται πιο κατανοητές στον επικεφαλής της εταιρείας.

Το 2009, σε μια ρωσική κατασκευαστική εταιρεία, λόγω αναδιοργάνωσης, η κατάσταση με την επιλογή προσωπικού ήταν πολύ οξεία. Ο νέος διευθυντής πίστευε ότι το τμήμα προσωπικού άργησε εξαιρετικά να καλύψει κενές θέσεις, επειδή «υπήρχε τόσο μεγάλος αριθμός ανέργων ειδικών στην αγορά κατά τη διάρκεια της κρίσης». Ο επικεφαλής του τμήματος HR έπρεπε να αποκρούει συνεχώς τέτοιες επιθέσεις, αλλά δεν μπορούσε να βρει βαριά και συγκεκριμένα επιχειρήματα στην υπεράσπισή του. Ως αποτέλεσμα, στράφηκε σε εμάς και έλαβε απροσδόκητα αποτελέσματα ακόμη και για τον εαυτό του.

Για τους περισσότερους δείκτες απόδοσης, το σύστημα προσλήψεων της εταιρείας πληρούσε και μάλιστα υπερέβαινε τα πρότυπα του κλάδου. Ιδιαίτερα αξιοσημείωτη ήταν η υψηλής ποιότητας οργάνωση της διαδικασίας προσαρμογής των νεοεισερχόμενων και το χαμηλό κόστος κάλυψης μιας κενής θέσης. Η εταιρεία θα μπορούσε δικαίως να ονομαστεί η καλύτερη εταιρεία προσλήψεων στον κλάδο της. Μετά από μια τέτοια επιχειρηματολογία, όλες οι αξιώσεις του διευθυντή στην υπηρεσία HR εξαφανίστηκαν από μόνες τους.

Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν τη συγκριτική αξιολόγηση HR για πρώτη φορά αποκτούν μια πολύ χρήσιμη εμπειρία. Πρώτον, οι διαχειριστές ανθρώπινου δυναμικού λαμβάνουν μια λίστα δεικτών HR (υπάρχουν περισσότεροι από 80 από αυτούς) και μεθόδους μέτρησής τους, που τους επιτρέπει να παρακολουθούν αυτές τις παραμέτρους, να τις αναλύουν με την πάροδο του χρόνου και να δημιουργούν τις δικές τους. Δεύτερον, καθίσταται δυνατή η σύγκριση των δεδομένων της εταιρείας σας με άλλα στον κλάδο - τέτοιες πληροφορίες αναμφίβολα θα είναι πολύτιμες για κάθε οργανισμό.

Ας δώσουμε ένα άλλο παράδειγμα από την πρακτική. Στις αρχές του 2009, η ρωσική εταιρεία διαχείρισης αποφάσισε να μειώσει το προσωπικό σε κάθε τμήμα της κατά 20%, συμπεριλαμβανομένης της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού, η οποία εκείνη την εποχή αποτελούνταν από 7 άτομα (επικεφαλής της διεύθυνσης HR, 3 ειδικοί HR, 2 εργαζόμενοι και ειδικοί μισθών, ειδικός επιλογής προσωπικού). Θα πρέπει να σημειωθεί ότι θεωρήθηκε ότι ο όγκος των πωλήσεων που επιτεύχθηκε θα διατηρηθεί. Επιπλέον, η διοίκηση σχεδίαζε να το αυξήσει κατά τουλάχιστον 20%, αναπτύσσοντας ενεργά το δίκτυο αντιπροσώπων στις περιφέρειες.

Αλλά παρά αυτά τα σχέδια, ο επικεφαλής της διεύθυνσης προσωπικού κατάφερε ακόμα να υπερασπιστεί το μέγεθος του τμήματός του. Τα κύρια επιχειρήματα ήταν:

— τελευταία στοιχεία για τον αριθμό των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο. Σε άλλες εταιρείες, τα στοιχεία αυτά ήταν σημαντικά υψηλότερα - υπήρχαν ακόμη και ειδικά τμήματα για την ανάπτυξη και την αξιολόγηση προσωπικού.

— σημαντικά χαμηλότερο κόστος (πάνω από 10 φορές) για το προσωπικό της εταιρείας, που παρουσιάζεται ως ποσοστό των εσόδων·

— ικανή υπεράσπιση της πολιτικής προσωπικού κατά το τρέχον έτος, χωρίς την οποία είναι αδύνατη η αύξηση των όγκων πωλήσεων της εταιρείας (κυρίως η ανάπτυξη και η εκπαίδευση των υπαλλήλων του δικτύου αντιπροσώπων).

Δύο μήνες αργότερα, η διοίκηση της εταιρείας αποφάσισε να δημιουργήσει ένα τμήμα αξιολόγησης και ανάπτυξης προσωπικού στην υπηρεσία HR, αυξάνοντας το προσωπικό της διεύθυνσης κατά 2 άτομα. Το τμήμα αυτό υπάρχει και λειτουργεί ενεργά μέχρι σήμερα.

Το υψηλότερο επίπεδο εργασίας με δείκτες αναφοράς είναι η εύρεση συσχετίσεων μεταξύ δεικτών. Οι συσχετίσεις μπορεί να είναι καθολικές (για παράδειγμα, η σχέση μεταξύ του δείκτη «μέγεθος του ετήσιου προϋπολογισμού κατάρτισης» και του δείκτη «κυκλοφορία προσωπικού») και μοναδικές, χαρακτηριστικές μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Έτσι, η εταιρεία συμβούλων Aon Hewitt έχει εντοπίσει μια σαφή σχέση μεταξύ της δέσμευσης των εργαζομένων και της κερδοφορίας της εταιρείας. Άρχισε να αναπτύσσει την ιδέα της αρραβώνων στις αρχές της δεκαετίας του 1990. Διεξήχθη έρευνα σε περισσότερες από 120 χώρες, συμπεριλαμβανομένης της Ρωσίας, για όλες σχεδόν τις πιθανές βιομηχανίες. Μόνο τα τελευταία 5 χρόνια, η έρευνα δέσμευσης της Aon Hewitt κάλυψε 5.000 εταιρείες με 4,7 εκατομμύρια υπαλλήλους που ερωτήθηκαν - αυτοί οι αριθμοί μιλούν από μόνοι τους.

Τα οφέλη της συγκριτικής αξιολόγησης είναι προφανή, αλλά μερικές φορές πρέπει να αντιμετωπίσετε παράπονα («η σύγκριση της εταιρείας μου με την αγορά είναι εσφαλμένη» ή «η εταιρεία μου είναι μοναδική και δεν υπάρχει τίποτα για να τη συγκρίνω»). Ναι, αυτό είναι δυνατό, αλλά πρέπει να καταλάβετε ότι τα σημεία αναφοράς είναι κατευθυντήριες γραμμές της αγοράς και όχι άμεσες οδηγίες για δράση. Μπορούν να συγκριθούν με οδικές πινακίδες με σημειωμένα χιλιόμετρα: δεν υπαγορεύουν συνθήκες, αλλά επιβεβαιώνουν την επιλογή κατεύθυνσης.

Έτσι, εάν αποφασίσετε να ξεκινήσετε τη συγκριτική αξιολόγηση HR:

1) Επιλέξτε τον κατάλληλο πάροχο δεδομένων συγκριτικής αξιολόγησης για την εταιρεία σας. Η μεθοδολογία υπολογισμού των δεικτών HR, σε γενικές γραμμές, δεν έχει σημασία - το κύριο πράγμα είναι ότι η ίδια η έρευνα είναι "διαφανής" για εσάς.

2) ελέγξτε με τον πάροχο ποιες εταιρείες του κλάδου σας συμμετέχουν στη μελέτη και πόσες από αυτές υπάρχουν. Προσπαθήστε να μην χρησιμοποιείτε δεδομένα από άλλους κλάδους, γιατί... Θα είναι πολύ γενικοί.

3) οργανώστε τη συλλογή και την καταγραφή των δεικτών HR της εταιρείας σας. Μόνο η σύγκριση δεδομένων για πολλές περιόδους (τρίμηνο, εξάμηνο, έτος) μπορεί να δείξει χρήσιμη δυναμική.

4) ξεκινήστε να εργάζεστε με δείκτες ανθρώπινου δυναμικού που αντικατοπτρίζουν τους πιο προβληματικούς τομείς της εταιρείας σας.

5) αποδείξτε στον διευθυντή σας την αποτελεσματικότητα της συγκριτικής αξιολόγησης - αφήστε τον να γίνει σύμμαχός σας. Δείξτε του τα αποτελέσματα της σύγκρισης της εταιρείας σας με ανταγωνιστές.

Πηγή - περιοδικό Kadrovik.ru

Η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού είναι ένα από τα κύρια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα κάθε εταιρείας. Για να μετρήσετε την αποτελεσματικότητά του, πρέπει να γνωρίζετε ποια εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για αυτό.

Μέθοδος συγκριτικής αξιολόγησης

Ο όρος "benchmarking" προέρχεται από τη λέξη "benchmark", που σημαίνει ένα σημάδι σε ένα αντικείμενο, ένα σημάδι (για παράδειγμα, ένα σημάδι σε έναν πόλο που δείχνει υψόμετρο). Με γενική έννοια, το «σημείο αναφοράς» είναι ένα μέτρο, πρότυπο, δείγμα. και η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια συστηματική αναζήτηση των καλύτερων παραδειγμάτων δραστηριότητας, η ανάλυσή τους και η βελτίωση της δικής τους δουλειάς (εκπαίδευση) χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των συνεργατών. Η συγκριτική αξιολόγηση βασίζεται σε σαφείς αρχές: 1. Αμοιβαιότητα- εμπιστοσύνη, συμφωνία και από τις δύο πλευρές, ανταλλαγή δεδομένων που παρέχει μια κατάσταση «win-win».2. Αναλογία- ομοιότητα των λειτουργικών διαδικασιών των εταίρων συγκριτικής αξιολόγησης. Η επιτυχία της δραστηριότητας εξαρτάται άμεσα από αυτό, καθώς και από την εγκυρότητα των κριτηρίων επιλογής τους.3. Μέτρηση- οι βασικές παράμετροι που μετρήθηκαν σε πολλές εγκαταστάσεις συγκρίνονται για να προσδιοριστούν οι λόγοι των διαφορών.4. Αξιοπιστία- αναλύονται μόνο τα πραγματικά δεδομένα.

Η συγκριτική αξιολόγηση διαχείρισης ανθρώπινων πόρων χρησιμοποιείται ευρέως σε μεγάλες ρωσικές εταιρείες προκειμένου να μελετηθούν οι βέλτιστες πρακτικές παρόμοιων οργανισμών. Τα δεδομένα που λαμβάνονται χρησιμοποιούνται για την επίλυση των παρακάτω προβλημάτων:
καθορισμός στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού.
επιλογή δεικτών για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας των ανθρώπινων πόρων·
καθιέρωση προγραμματισμένων τιμών των KPI διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Ένα παράδειγμα συγκριτικής ανάλυσης δεδομένων παρουσιάζεται στον Πίνακα 1.

Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, εκτός από άλλες μεθόδους αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών προσωπικού, επειδή απαιτεί σημαντικούς πόρους για τη συλλογή ή την αγορά πληροφοριών και επίσης έχει σοβαρούς περιορισμούς στη χρήση δεδομένων από διεθνείς εταιρείες στην πρακτική των ρωσικών οργανισμών.

Μέθοδος αξιολόγησης επενδύσεων σε προσωπικό

Χρησιμοποιείται για την εκτίμηση της απόδοσης που θα λάβει η εταιρεία για κάθε ρούβλι επένδυσης σε προσωπικό. Διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι μεθόδων:

1. «Απλή» απόδοση επένδυσης (Simple HR ROI). Υπολογίζεται με τον τύπο:

(Έσοδα - Κόστος) / Κόστος x 100%

2. Τεχνική Jack Phillips. Αποτελείται από τους ακόλουθους δείκτες:
εκτίμηση των επενδύσεων σε υπηρεσίες προσωπικού - έξοδα εξυπηρέτησης προσωπικού/λειτουργικά έξοδα ή έξοδα εξυπηρέτησης προσωπικού/αριθμός εργαζομένων της εταιρείας.
απουσία από την εργασία - ο αριθμός των απουσιών και οι εργαζόμενοι που παραιτήθηκαν χωρίς προειδοποίηση.
ικανοποίηση - ο αριθμός των εργαζομένων που είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους, ως ποσοστό του συνολικού αριθμού του προσωπικού.
η ενότητα και η αρμονία στον οργανισμό είναι ένας αναπόσπαστος παράγοντας, που υπολογίζεται με δείκτες παραγωγικότητας και αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας.3. Μεθοδολογία του Jac Fitz-enz. Η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας προσωπικού προσδιορίζεται από την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο και υπολογίζεται με βάση τον ακόλουθο τύπο:

Απόδοση Ανθρώπινου Κεφαλαίου στην Επένδυση (HCROI) =

= Έσοδα - Έξοδα - (Μισθοί + Παροχές και αποζημιώσεις)/

/Μισθοί + επιδόματα και αποζημιώσεις.

Θεωρείται ότι με την αποτελεσματική χρήση όλων των τύπων κόστους των εργαζομένων, η υπηρεσία προσωπικού μπορεί να επηρεάσει την τιμή αυτού του συντελεστή.

Η αξιολόγηση των επενδύσεων σε ανθρώπινο δυναμικό και τμήματα ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιείται σε ορισμένες δυτικές εταιρείες ως ανεξάρτητη τεχνική, αλλά μπορεί επίσης να είναι ένας από τους δείκτες στο σύστημα KPI.

HR Metrics

Λίστες δεικτών διαχείρισης προσωπικού άρχισαν να αναπτύσσονται από τον Jak Fitz-enz στο Ινστιτούτο Saratoga (ΗΠΑ). Αρχικά, συνδέονταν μόνο με τις διαδικασίες (λειτουργίες) της διαχείρισης του προσωπικού. Αυτοί οι δείκτες (βλ. Πίνακα 2 για παράδειγμα) χρησιμοποιούνται ευρέως σήμερα σε πολλές εταιρείες όπου το σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε μια λειτουργική αρχή.

Στη συνέχεια, αυτή η μεθοδολογία αναπτύχθηκε για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών προσωπικού τόσο σε στρατηγικό όσο και σε λειτουργικό επίπεδο. Οι πίνακες 3 και 4 δείχνουν δεδομένα από την έκθεση του Ινστιτούτου Saratoga σχετικά με τις πιο κοινές μετρήσεις ανθρώπινου δυναμικού σε διεθνείς εταιρείες το 2004. Σε στρατηγικό επίπεδο, στοχεύουν στην αξιολόγηση της συμβολής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στην επιχειρηματική απόδοση. σε λειτουργικό επίπεδο - αντικατοπτρίζουν την προτεραιότητα των επιμέρους λειτουργιών του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού (στον Πίνακα 4, δύο δείκτες σχετίζονται με τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας της επιλογής). Η διάκρισή τους ως τα πιο σημαντικά για πολλούς οργανισμούς υποδηλώνει μια δύσκολη κατάσταση στην αγορά εργασίας με την προσέλκυση ειδικών υψηλής ειδίκευσης.

Κατά την εφαρμογή αυτής της μεθόδου, η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας προσωπικού αξιολογείται ανά λειτουργία μεμονωμένα από τους επιχειρηματικούς στόχους μιας συγκεκριμένης εταιρείας. Για παράδειγμα, παρακάτω είναι ένα σύνολο δεικτών αναφοράς για μία από τις μεγαλύτερες ρωσικές επιχειρήσεις:
αριθμός προσωπικού·
διάρθρωση του προσωπικού κατά εκπαίδευση, ηλικία και διάρκεια υπηρεσίας·
μετακίνηση προσωπικού (αποδεκτό, αριστερά, κύκλος εργασιών, κύκλος εργασιών).
πειθαρχία εργασίας και απόδοσης (αριθμός περιπτώσεων παραβάσεων, κυρώσεις, αριθμός απολυμένων).
πιστοποίηση (αριθμός όσων υπόκεινται σε πιστοποίηση και όσων την πέρασαν).
αριθμός ατόμων που εκπαιδεύονται·
αριθμός εφέδρων·
κοινωνικές πληρωμές·
εργασιακή παραγωγικότητα;
επίπεδα στελέχωσης.

Αυτοί οι δείκτες επιλέχθηκαν τυχαία από τον επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού για την αναφορά των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του τμήματος. Ωστόσο, από τη σκοπιά των ιδιοκτητών και των διευθυντών επιχειρήσεων, αυτό το σύνολο δεικτών ανθρώπινου δυναμικού έχει τα ακόλουθα μειονεκτήματα:
δεν έχει διοικητική αξία (δεν διεγείρει τη λήψη αποφάσεων).
δεν αντικατοπτρίζει ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης προσωπικού - απεικονίζει μόνο τα επιμέρους μέρη του.
δεν παρουσιάζει δυναμική και προοπτικές (δεν υπάρχει σύγκριση με μεσοπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους), δεν δίνει μια ιδέα για την ανάπτυξη της εταιρείας. και δεν λέει τίποτα για την ποιότητα των αποτελεσμάτων και των διαδικασιών.
δεν σχετίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική της επιχείρησης·
πρακτικά δεν περιέχει ποσοτικούς δείκτες των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας προσωπικού που θα ήταν κατανοητοί και απαραίτητοι για τη διοίκηση και τους ιδιοκτήτες του οργανισμού.
στατικό (συνήθως δεν αλλάζει από έτος σε έτος).

Η επιλογή δεικτών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αυθαίρετα ή μόνο για λειτουργικούς λόγους είναι δυνατή σε περιπτώσεις όπου η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού δεν έχει υψηλή θέση και δεν έχει σημαντικό αντίκτυπο στην απόδοση της επιχείρησης. Στο μέλλον, θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν πιο εις βάθος μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης του τμήματος, εστιασμένες στην εφαρμογή της στρατηγικής προσωπικού.

Οποιαδήποτε εταιρεία, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τον κύκλο εργασιών της, μπορεί να εφαρμόσει μεθόδους συγκριτικής αξιολόγησης και αξιολόγησης της εξυπηρέτησης του προσωπικού με βάση λειτουργικούς δείκτες. Ως προς τη μέθοδο αξιολόγησης των επενδύσεων, η εφαρμογή της προϋποθέτει την οικονομική κατάρτιση ενός υπεύθυνου προσωπικού ή την παρουσία τμήματος οικονομικού σχεδιασμού.

Διαβάστε τη συνέχεια του άρθρου στο επόμενο τεύχος του περιοδικού.

Μπορείτε να εγγραφείτε στο περιοδικό "Εγχειρίδιο Διαχείρισης Προσωπικού" στο