Moderní výroba je složitý proces přeměny materiálů, surovin, polotovarů a dalších položek práce na hotové výrobky, které splňují potřeby trhu. Výrobní proces je souhrn všech činností pracovníků a nástrojů v podniku s cílem organizovat výrobu konkrétních typů výrobků.

Hlavní částí výrobního procesu je technologický proces, který obsahuje cílené akce v podniku na změnu stavu předmětů práce. Při realizaci technologického postupu se mění geometrické tvary, velikosti a fyzikální a chemické vlastnosti předmětů práce. Kromě technologických procesů podnik provádí nakládací a vykládací, dopravní, skladové, vychystávací atd. procesy.

Hlavní výrobní procesy jsou ty, během kterých se vyrábějí hlavní produkty podniku.

V literatuře o organizaci výroby se kromě hlavních rozlišují pomocné a obslužné procesy. Pomocné procesy zajišťují nepřetržitý tok hlavních výrobních procesů (pro výrobu zařízení, opravy technologických zařízení, dodávky energie atd.). Tyto procesy jsou prováděny v oblasti údržby výroby (výrobní infrastruktury).

Servisní procesy jsou takové, při jejichž realizaci jsou vykonávány služby pro normální fungování hlavních a pomocných procesů (vychystávání apod.). V moderních podmínkách narůstá tendence k integraci základních, pomocných a servisních procesů.

Ve strojírenských podnicích se hlavní výroba skládá ze tří fází: nákupu, zpracování a montáže. Etapa výrobního procesu je chápána jako komplex procesů a prací, jejichž realizace charakterizuje dokončení určité strukturální části výrobního procesu spojené se specifickým přechodem předmětů práce z jednoho kvalitativního stavu do druhého.

Fáze nákupu zahrnuje procesy, jako je řezání materiálů, odlévání, kování a lisování; zpracování – procesy mechanického zpracování na strojích, tepelné zpracování, galvanické pokovování, lakování apod.; montáž jako konečná fáze výrobního procesu - procesy montáže součástí a hotových výrobků, jejich testování, seřizování a odlaďování.

Pro zajištění racionálního vzájemného působení všech prvků výrobního procesu je nutné vytvořit výrobní cyklus výrobků, který je chápán jako komplex základních, pomocných a obslužných procesů uspořádaných v čase, nezbytných pro jejich výrobu.

Důležitými charakteristikami takového cyklu jsou délka a struktura výrobního cyklu.

Duration je kalendářní časový úsek, během kterého materiály, obrobky a polotovary procházejí všemi operacemi výrobního procesu (nebo jeho částí) a jsou přeměněny na hotové výrobky. Odhaduje se v kalendářních dnech nebo hodinách.

Struktura výrobního cyklu zahrnuje pracovní dobu a přestávky. Pracovní období zahrnuje technologické procesy, přípravný a konečný čas, kontrolní a dopravní operace a přírodní procesy. Struktura se musí neustále zlepšovat a doba cyklu se musí zkracovat. Přestávka zahrnuje přestávky v rámci směny a přestávky kvůli pracovnímu plánu.

Doba trvání technologických operací a přípravný a konečný čas tvoří dohromady operační cyklus (Tcop), což je doba trvání dokončené části technologického procesu.

Existují tři typy pohybu pracovních předmětů: sekvenční, paralelně-sekvenční a paralelní, jejichž trvání se vypočítává určitým způsobem.

Při sekvenčním typu pohybu je celá dávka zpracovaných dílů převedena do následné operace po dokončení zpracování všech dílů v předchozí operaci. Výhodou takového cyklu je absence přerušení provozu zařízení a pracovníků na každém provozu, možnost jejich vysokého zatížení v době směny. Délka sekvenčního provozního cyklu (T cposl) je však maximální, což negativně ovlivňuje všechny technicko-ekonomické ukazatele podniku nebo jeho výrobních úseků.

Výpočet se provádí podle vzorce

kde n je počet dílů ve výrobní dávce, ks;

K op – počet operací v technologickém procesu;

t ks i – časový standard pro provedení i-té operace, min;

Av.m i – počet pracovních míst obsazených výrobou dávky dílů na i-té operaci.

V paralelním režimu jsou zpracované produkty předávány do následné operace ve formě transportní dávky, což zajišťuje minimální dobu trvání pracovního cyklu. Zároveň je ale nutné dosáhnout rovnosti nebo násobku doby trvání operací.

Doba trvání pracovního cyklu s paralelním typem pohybu pracovních předmětů (T c.pair) je určena vzorcem

kde p – přenosová (přepravní) dávka, ks;

– doba nejdelšího (max) provozu v technologickém procesu, min.

U paralelně sekvenčního typu jsou díly přenášeny z jedné operace do druhé jedna po druhé nebo v transportních dávkách. V tomto případě dochází k částečné kombinaci (úspoře) času na provádění souvisejících operací a při každé operaci je bez přerušení zpracována celá dávka. Doba trvání operačního výrobního cyklu (T c.p-p) je průměrná (více ve srovnání s paralelním a méně než u sekvenčního typu pohybu pracovních předmětů).

Cyklus se vypočítá pomocí vzorce

kde kor je doba provedení nejkratšího z nich

související operace, min.

Na Obr. 2.16 ukazuje grafy tří typů výrobních cyklů: sekvenční, paralelní a paralelně sekvenční pohyb pracovních předmětů.

a) Sekvenční pohyb

6) Paralelně sekvenční pohyb

c) Paralelní pohyb

Rýže. 2.16. Harmonogramy výrobních cyklů: a – sekvenční; b – paralelní řada; c – paralelní pohyb předmětů práce

Existují pravidla pro kombinování sousedních operací v čase. Pokud je doba provádění následující operace delší než doba provádění předchozí operace, doporučuje se použít paralelní typ pohybu pracovních předmětů. Pokud je však doba provedení následující operace kratší než doba provedení předchozí operace, pak se doporučuje paralelně sekvenční typ pohybu s maximální možnou kombinací sousedních operací v čase. Ideální je případ, kdy je nejoptimálnější paralelní typ pohybu (v kontinuální hromadné výrobě), kdy je doba provádění všech operací synchronizována a rovna cyklu linky.

Výrobní cyklus výrobků zahrnuje cykly výroby dílů, montáže komponentů a hotových výrobků včetně jejich testování. Obvykle je vypracován komplexní harmonogram cyklu, podle kterého se stanoví celková doba trvání složitých výrobních procesů (s přihlédnutím k načasování postupu některých procesů jinými).

Podniky se snaží co nejvíce zkrátit dobu trvání výrobního cyklu, protože to výrazně snižuje objem nedokončené výroby, urychluje obrat pracovního kapitálu, zlepšuje využití výrobních prostor a zařízení, snižuje náklady na výrobu a zvyšuje zisky. .

Organizační opatření v tomto ohledu zahrnují snížení ztrát a přerušení dávkování nebo mezioperační sledování; organizování tematických a detailně specializovaných workshopů (míst); vypracování optimálních plánů - harmonogramů výroby a dodávek produktů s maximální možnou kombinací času na provádění souvisejících operací a prací.

Výrobní strukturou podniku se rozumí forma organizace výrobního procesu (s přihlédnutím k potřebné výrobní infrastruktuře), ve které je zahrnuta velikost podniku, složení, počet a podíl výrobních jednotek, jakož i jejich oblasti a pracoviště jsou propojena.

Tato struktura je dána velikostí podniku, druhem a povahou vyráběných produktů, vyráběným zbožím a službami, technologií a organizací výroby. V závislosti na prováděných procesech se rozlišují hlavní výrobní a servisní divize, zařízení a manažerské služby podniku.

Hlavní výrobní jednotky (dílny, budovy, oddělení) uskutečňují výrobní proces, kdy v důsledku technologických přeměn dochází k přeměně materiálových zdrojů na hotové výrobky.

Servisní jednotky jsou určeny pro provoz v oblasti výrobní infrastruktury (opravárenské, nástrojářské, přepravní a skladové operace atd.).

Kromě toho má podnik i neprůmyslová zařízení (sociální jednotky, jídelny, bufety, léčebny, rekreační střediska, obchodní řetězec, vedlejší farmy atd.).

Manažerské služby organizují a regulují činnost všech divizí podniku.

Obecně musí výrobní struktura podniku zajišťovat racionální vztah (proporce) mezi všemi jeho divizemi a efektivní fungování všech systémů. Divize výrobní struktury podniku zahrnují dílny, výrobní prostory a pracoviště.

Dílna je organizačně oddělená část podniku, která spojuje oblast výroby a služeb, kde se vyrábí výrobky nebo se provádí určitá etapa výrobního procesu. Dílnám jsou přiděleny určité výrobní a obecné prostory a také odpovídající majetek. Vedoucí dílny, který ji vede, samostatně rozhoduje o organizaci a operativním řízení výroby, přídělech a odměňování práce, umisťování personálu, účtování spotřeby materiálových zdrojů, výrobě a prodeji výrobků.

Výrobní dílna se obvykle skládá z několika úseků v podobě souboru pracovišť, které provádějí část technologického procesu nebo určité technologické operace. Primárním článkem ve výrobní struktuře podniku je pracoviště, které je oblastí pracovní činnosti pracovníka, vybavené materiálně technickými prostředky (technologické vybavení, přípravky, přístroje, nábytek).

Základní principy utváření výrobní struktury podniku jsou předmětové, technologické a smíšené.

Podle věcného principu jsou organizovány dílny nebo prostory pro výrobu konkrétních výrobků, ve kterých se provádějí různé technologické operace a používá se různorodá zařízení, obsluhovaná pracovníky různých profesí a kvalifikací.

U technologického principu se identifikují divize, které provádějí určitou část technologického procesu, společnou pro většinu typů výrobků vyráběných podnikem.

Struktura výroby podle smíšeného principu je založena na racionálním spojení věcných a technologických principů.

Správná volba výrobní struktury podniku, s přihlédnutím ke všem faktorům, které ji ovlivňují, umožňuje zlepšit organizaci práce a výroby, její plánování a řízení. Tato struktura se zpravidla v průběhu času mění, lze organizovat nové divize, transformovat dříve existující atd.

Podle B. Z. Milnera je struktura organizace pevným vztahem, který existuje mezi divizemi a zaměstnanci organizace. Diagram jakékoli organizace ukazuje složení lineárních a funkčních prvků.

Návrh organizačního systému znamená proces vytváření prototypu budoucí organizace, to znamená, že musí obsahovat popis organizace v počáteční fázi a prognózu jejího dalšího vývoje. Zvláštní místo v tomto procesu má organizační struktura (dále jen „organizační struktura“). V tomto případě je nutné posoudit vliv vnějšího prostředí na organizaci a její prvky (subsystémy), jakož i vztahy uvnitř systému samotného.

Proces formování organizačních struktur je založen na použití systematického přístupu a následujících principů:

• 1) správná formulace cílů a dílčích cílů projektované organizace;
• 2) zdůvodnění rozdělení funkcí, práv a povinností ve vztahu k řešení problémů řízení v organizaci;
• 3) identifikace všech potřebných vazeb jak vertikálně, tak horizontálně řízení s nalezením optimální kombinace centralizace a decentralizace řízení;
• 4) dodržování principů a pravidel skládání a dekompozice, jednoty analýzy a syntézy a dalších základních zákonů organizace.

Navrhování organizačních systémů je poměrně složitý, vícestupňový proces. První etapou je stanovení hlavního cíle nové organizace s přihlédnutím k potřebám společenského rozvoje, stavu vnějšího prostředí a jeho vlivu na budoucí systém. Účel organizace je založen na komerčních nápadech a výsledcích systematické analýzy trhu a relevantních marketingových výzkumů. Tento cíl musí být relevantní, dosažitelný, reálný a řešitelný, a to jak z pohledu uspokojování relevantních potřeb zboží a služeb, tak z pohledu zajištění udržitelného rozvoje samotné organizace do budoucna.

Cíl vývoje je vždy spojen s formováním nových systémů. Analogový cíl lze zvolit, pokud organizace počítá s rozšířením svých aktivit rozvojem nových prodejních trhů. Cíl rozvoje organizace vyžaduje nejen vytvoření nových strukturních celků, ale také změny organizační struktury a nezbytné náklady na informace a další druhy podpory.

Po stanovení hlavního cíle je nutné vypracovat dílčí cíle (směrné cíle) kompatibilní s hlavním cílem. Zde je nutné zohlednit zdrojové možnosti navrženého organizačního systému, stanovit termíny jejich realizace a odpovědné vykonavatele. V této fázi se provádí návrh cíle. V budoucnu mohou být v průběhu činnosti organizace vyjasněny a upřesněny cíle a zdroje. Na Obr. Obrázek 2.17 ukazuje posloupnost přechodu od cílů organizace k organizační struktuře.

Rýže. 2.17. Pyramida přechodu od organizačních cílů k organizační struktuře

Posouzení účinnosti vytvořené organizační struktury je důležitou etapou ve vývoji návrhových a plánovacích řešení, která umožňuje určit úroveň progresivity přijatých rozhodnutí. Zároveň se posuzuje míra souladu dosažených výsledků se stanovenými cíli.

Je třeba vzít v úvahu, že efektivní fungování systému řízení projektované organizace je možné pouze s řádně organizovanou informační podporou.

Vytvoření schématu informační podpory je poslední fází organizačního návrhu. Realizace všech výše uvedených etap musí být doprovázena ekonomickou analýzou v oblasti zdrojů organizace a potřeb vnějšího prostředí. Všechny fáze navrhování organizačních systémů musí zahrnovat postupy modelování. Návrháři používají metody intuice, analogie, extrapolace, expertně-analytické a organizační modelování.

Metoda analogií spočívá ve využití v praxi ověřených organizačních forem a mechanismů (vývoj standardních modulů, standardních a počátečních organizačních struktur atd.).

Metoda extrapolace je založena na predikci chování nebo vývoje organizační struktury v budoucnosti na základě trendů jejího chování v minulosti. Použití této metody zpravidla nevyžaduje modelování soukromých parametrů a ukazatelů organizačně-technické úrovně výroby.

Expertně-analytická metoda spočívá ve zkoumání a analytickém studiu organizace kvalifikovanými specialisty a manažery, v identifikaci problémů a úzkých míst v řízení. Metoda umožňuje vypracovat racionální doporučení pro formování organizačních systémů, založená na posouzení efektivity nové organizační struktury, racionálních metodách řízení, odborných názorech, zobecnění a využití vědeckotechnických úspěchů.

Metoda organizačního modelování spočívá ve vývoji ekonomických a matematických modelů. Tyto modely jsou základem pro konstrukci, analýzu a hodnocení různých možností organizačních struktur v organizaci.

Často je po návrhu nutné upravit organizační struktury a dokonce vyvinout nový projekt. To je obvykle způsobeno změnou vnější socioekonomické situace; nedostatečné efektivní fungování organizace po realizaci projektu; změny v technologii řízení a pracovní zátěži vrcholového vedení organizace; vyšší moc, neočekávané situace na trhu atd.

Při odstraňování zjištěných nedostatků v organizačních strukturách mají mimořádný význam diagnostická opatření zaměřená na vývoj a implementaci metod proaktivního zjišťování odchylek od zavedených norem a standardů v činnosti organizace s následnými úpravami. Diagnostické studie organizačních systémů jsou prováděny s cílem posoudit jejich aktuální stav, identifikovat problematické situace a přijmout adekvátní opatření k nápravě činnosti.

Blok diagnostického vyšetření v řízení organizace určuje soubor parametrů, které charakterizují odchylky v její činnosti od referenčního modelu (obr. 2.18).

Rýže. 2.18. Schéma korekčního systému provozního řízení

Při organizačním návrhu a racionalizaci organizačních struktur se lídři (manažeři), kteří si zvolili schéma organizačního procesu, obvykle drží následujících pěti základních principů:

• 1) proces by měl být zaměřen na dosažení cílů, nikoli na odstranění vznikajících selhání a poruch;
• 2) při studiu organizačních problémů by měly být brány v úvahu ovladatelné a neovlivnitelné faktory a jejich dopad na systém, přičemž by se měl co nejvíce minimalizovat vliv nepřiměřených subjektivních faktorů;
• 3) je nutné zajistit procesu optimální informační prostředí a infrastrukturu;
• 4) všechny postupy a operace v každé fázi procesu musí být zdůvodněny;
• 5) je nutné zajistit organizaci procesu všemi druhy zdrojů.

Organizační struktura je mnohostranný pojem, který zahrnuje systém organizačních cílů a jejich rozdělení mezi různé jednotky; rozdělení úkolů a funkcí napříč všemi úrovněmi, práva a odpovědnosti mezi nimi; komunikace, informační toky a tok dokumentů v organizaci. V tomto případě je organizace považována za víceúčelový systém.

Zvláštní význam má charakter vlivu vnějšího prostředí na konstrukci organizace a systém jejích vazeb s vnějším prostředím (obr. 2.19).

Systematický přístup k utváření a racionalizaci organizační struktury vyžaduje pečlivě vypracovaný postupný postup navrhování a zlepšování organizačních struktur, podrobnou analýzu, definování systému cílů a jasnou definici složení organizace.

Proces úprav organizační struktury zahrnuje systematickou analýzu fungování organizace a jejího prostředí, vypracování plánů na zlepšení organizační struktury a důslednou implementaci inovací a změn v organizační struktuře.

Pro zajištění komplexního pokrytí všech aspektů organizační struktury a větší přehlednosti uvádíme v tabulkové podobě zásady racionalizace organizační struktury (tab. 2.4).

Uvedeno v tabulce. 2.4 Zásady racionalizace organizační struktury pokrývají v maximální možné míře rozsah organizačních a ekonomických problémů při vytváření a zlepšování činnosti podniků. Většina principů uvedených v tabulce je zaměřena na optimalizaci a přizpůsobení organizačních struktur požadavkům vnějšího prostředí (trh, spotřebitelé). Některé principy racionalizace organizačních struktur (aplikace vědeckých přístupů, přímočarost, proporcionalita, regulace atd.) jsou přítomny i ve struktuře principů racionalizace procesů, což je vcelku pochopitelné jednotou systematického přístupu k řešení problémů. .

Rýže. 2.19. Studium vlivu vnějšího prostředí na design organizace

Shrňme a shrňme některé výsledky na konci této části. Již dříve se ukázalo, že plánování je nejdůležitější funkcí řízení výroby v podniku. Vnitrovýrobní (vnitropodnikové) plánování je vypracování plánů pro současnou práci a rozvoj podniku, zajišťující plánovanou úroveň efektivnosti výroby na základě přitahování a racionálního využívání pracovní síly. Představuje centrální článek ekonomického mechanismu, včetně komplexního propojeného systému podnikových plánů, které určují jeho komplexní rozvoj založený na efektivním využívání dostupných zdrojů.

Tabulka 2.4

Principy racionalizace organizační struktury

název	Podstata principu (co to je)	Efektivita (co to dává)	Podmínky implementace (co je k tomu potřeba)
1. Právní platnost organizační struktury	Ekonomická a právní regulace procesů vzniku organizace, soulad s mezinárodními a národními předpisy upravujícími různé procesy ve všech sférách hospodářství	Snížená subjektivita v řízení; vytvoření právního rámce, který splňuje mezinárodní požadavky; globalizace národního hospodářství; rozvoj mezinárodní integrace a spolupráce; zachování ekosystému	Dostupnost předpisů o vytváření organizací, které splňují koncepci, strategii a taktiku rozvoje společnosti
2. Formulace poslání organizace	Prohlášení o filozofii a účelu, o smyslu vzniku a existence organizace, jaké jsou její rysy a rozdíly od ostatních, jaké jsou její hodnoty a cíle, principy a metody řízení	Je základem, opěrným bodem pro všechna plánovací rozhodnutí, pomáhá soustředit potenciál zvoleným směrem a spojuje úsilí pracovníků. Poskytuje porozumění a podporu mezi externími členy organizace. Pomáhá formulovat směrnice pro rozvoj organizace	Účast všech zaměstnanců organizace na formulaci jejího poslání, komplexnosti a platnosti obsahu poslání (historie, filozofie organizace, její tradice, cíle, image, souvislosti, metody, principy, technologie, konkurenceschopnost a další aspekty )
3. Orientace aktivit na dosažení konkurenceschopnosti	Schopnost nemovitosti obstát v konkurenci ve srovnání s podobnými zařízeními na daném trhu	Zajišťuje prosperitu organizace, řeší technické, ekonomické a sociální problémy	Zvyšování vědecké úrovně systému řízení jako systému pro dosažení konkurenceschopnosti spravovaných objektů
4. Studium mechanismu působení zákonů organizace	Mezi zákony organizace, které se projevují především ve statice, patří zákony kompozice, proporcionality, nejmenší atd.	Jeho cílem je určit vzorce vzniku a rozvoje organizace, umožňuje určit seznam konkrétních principů a řídit je	Studium zákonitostí a zákonitostí organizace, stanovení mechanismu jejich působení, zdokonalení účetnictví parametrů charakterizujících zákony
5. Aplikace systematického přístupu k utváření organizační struktury	Systematický přístup je filozofií řízení, metodou přežití na trhu	Umožňuje zlepšit kvalitu a efektivitu řízení	Studium a aplikace systémového přístupu
6. Aplikace marketingového přístupu k utváření struktury organizace a její strategie	Orientace řídicího subsystému systému řízení směrem ke spotřebiteli při řešení jakýchkoliv problémů	Umožňuje zlepšit kvalitu řízení a efektivní využívání zdrojů	Dodržování priorit: a) zlepšení kvality; b) úspora zdrojů spotřebitelů; c) snížení nákladů na objekt. Přepracování veškeré metodické dokumentace za účelem realizace marketingového konceptu
7. Strukturování cílů organizace	Konstrukce stromu cílů pro organizaci jako celek a pro každý typ produktu	Umožňuje seřadit cíle a záměry podle jejich důležitosti a účinnosti, racionálně využívat zdroje k dosažení cílů	Při budování struktury organizace, vazeb a návazností složek by měly být brány v úvahu výsledky strukturování cílů
8. Zajištění priority strategických záležitostí před taktickými	Technická a organizační základna pro dosažení konkurenceschopnosti a provozní efektivity organizace se vytváří ve fázi navrhování její struktury a formování strategií.	Dosavadní výsledky práce organizace jsou konstatovány v předchozím období při tvorbě strategií. "Budoucnost začíná dnes." Zlepšení kvality vypracovaných strategií má významný vliv při jejich realizaci	Aplikace reprodukčního přístupu k výběru srovnávací základny při plánování reprodukce zboží, prognostických a optimalizačních metod při tvorbě strategií
9. Zajištění kvantitativní jistoty řídící struktury	Kvantitativní vyjádření parametrů konstrukce (počet součástí a spojů, produktivita, pevnost, životnost atd.), v konkrétních přírodních jednotkách	Snížení nejistoty struktury řízení, zvýšení její kvality	Aplikace inženýrských výpočtů, statistických a dalších metod k převodu kvalitativních odhadů na kvantitativní
10. Studium vlastností systému	Mezi vlastnosti systémů patří prvenství celku, neaditivnost, rozměr, složitost, tuhost, celistvost atd.	Umožňuje lépe pochopit strukturu systémů, jejich obsah, vztahy a zlepšit kvalitu řízení	Studium samostatného kurzu „Systémová analýza“ nebo tématu „Systémový přístup“
11. Globalizace strategie organizace	Orientace organizační struktury na globální (mezinárodní) konkurenci, rozvoj nadnárodních a nadnárodních korporací (TNCs a MNCs)	Umožňuje zvýšit konkurenceschopnost vyráběného zboží prostřednictvím mezinárodní integrace v oblasti vědy, techniky, informatiky, vzdělávání atd.	Studium mezinárodních zkušeností, rozvoj organizační struktury „do šířky a hloubky“, vytváření TNC a MNC
12. Zajištění inovativního charakteru organizační struktury	Inovace je konečným výsledkem zavedení inovace za účelem změny objektu ovládání a získání určitého účinku v dané oblasti činnosti.	Inovativní cesta rozvoje založená na vytváření špičkových technologií a konkurenceschopných zařízení je prioritním směrem rozvoje průmyslových zemí	Vytváření organizačních struktur zaměřených na inovace (vědecké parky, korporace, finanční a průmyslové skupiny, konsorcia, technologické parky, technologické politiky, strategické aliance atd.)
13. Zvyšování úrovně automatizace výroby a řízení	Poměr pracnosti automatizovaných (automatických) procesů k celkové pracnosti odpovídající výrobní (manažerské) práce	Umožňuje snížit ztráty materiálu a pracovní doby, zlepšit kvalitu práce, produktivitu práce a míru využití materiálu, snížit výrobní náklady, zlepšit pracovní podmínky	Unifikace a standardizace vyráběných předmětů, technologických zařízení, technologických součástí a organizace výroby
14. Zajištění adaptability struktury a organizace na vnější prostředí	Přizpůsobení struktury organizace a jejích jednotlivých složek měnícím se podmínkám prostředí a potřebám trhu	Umožňuje vyrábět to, co spotřebitel potřebuje, reagovat na mnoho změn včas a upravovat chování výrobce	Sledování parametrů makro a mikroprostředí, infrastruktury regionu, kvantitativní hodnocení změn vnějšího prostředí a úprava parametrů vnitřního prostředí, zavádění flexibilních mobilních technologií
15. Orientace na problém	Při návrhu struktury organizace se můžete zaměřit na použití standardních standardních komponent a spojení nebo na vytvoření nových komponent pro řešení konkrétního problému.	Umožňuje vytvářet konkurenceschopné organizační struktury z originálních komponent. To však zabere více času než vytváření jednotných struktur	Vytvoření přehledného systému sledování změn parametrů trhu a konkurenčních produktů
16. Snížení počtu součástí a připojení v systému	Jednoduchost designu (projektu) je měřítkem inteligence designéra (designéra)	Umožňuje snížit složitost návrhu, vytváření a údržby systému	Aplikace metod matematického modelování k optimalizaci struktur
17. Aplikace integrovaného přístupu k utváření organizační struktury	Přístup, který zohledňuje technické, environmentální, ekonomické, organizační, sociální, psychologické aspekty utváření struktur	Umožňuje komplexně nastudovat problém a vytvořit funkční organizační strukturu. Ignorování alespoň jednoho aspektu tvorby struktury snižuje účinnost systému	Šíře rozhledu vedoucího (manažera, specialisty), jeho profesionalita v této oblasti činnosti
18. Aplikace integračního přístupu k utváření organizační struktury	Přístup zaměřený na zkoumání a posilování vztahů: a) mezi jednotlivými složkami systému řízení; b) mezi fázemi životního cyklu kontrolního objektu; c) mezi úrovněmi řízení vertikálně; d) mezi kontrolními subjekty horizontálně	Umožňuje získat další interakční efekt (synergický efekt), zvýšit organizaci řízení, efektivitu rozhodování a úroveň specializace zaměstnanců	Výstavba systémů řízení organizace, vypracování projektu komunikačních vazeb organizace s vnějším prostředím, provedení ekonomického zdůvodnění zvýšení úrovně specializace a spolupráce organizace v celosvětovém měřítku
19. Aplikace normativního přístupu k utváření organizační struktury	Přístup spočívající ve stanovení standardů řízení pro všechny subsystémy systému řízení ve fázi projektování struktury	Umožňuje stanovit ekonomicky zdravé standardy pro kvalitu a konkurenceschopnost zboží, využití zdrojů atd. V kontextu zvyšující se úrovně automatizace roste role standardů	Vypracování metodických dokumentů o standardizaci různých objektů, automatizaci účetnictví a optimalizaci konkrétních ukazatelů kvality, spotřebě zdrojů, organizaci procesů atd.
20. Aplikace situačního přístupu k utváření struktury organizace	Přístup zaměřený na studium vlivu konkrétních situací na proces rozvoje organizační struktury. Typy situací charakterizující změny faktorů vnějšího a vnitřního prostředí: politické, technické, ekonomické, organizační atd.; strategické, taktické a operační; vnější a vnitřní	Umožňuje vypracovat alternativní možnosti pro dosažení cíle a v okamžiku rozhodování přijmout k realizaci variantu, která nejlépe odpovídá požadavkům konkrétní situace. Poskytuje adaptaci na vnější i vnitřní situace, zvyšuje organizační flexibilitu	Prognózování parametrů strategických situací, které určují strukturu a fungování organizace. Sledování parametrů vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Aplikace vícerozměrných metod plánování a navrhování
21. Sjednocení a standardizace složek organizační struktury	Unifikace je racionální snížení počtu standardních velikostí systémů, jejich součástí, metod atd. Normalizace je činnost spočívající ve stanovení norem, pravidel a charakteristik normalizovaných objektů v normách a dalších regulačních dokumentech za účelem zlepšení jejich kvality, účinnosti a zaměnitelnosti.	Umožňuje hospodárné využívání zdrojů, zajištění bezpečnosti, kompatibility a kvality zboží, jednotnost měření, zachování ekosystému a zvýšení obranyschopnosti země. Navíc umožňuje uplatnit blokový princip	Vývoj jednotných standardních velikostí komponent systému, jejich spojů a spojů. Stanovení optimální úrovně sjednocení a standardizace pro různé objekty. Tvorba regulačních dokumentů (různé typy norem, návodů, metod, technických specifikací atd.) a jejich implementace
22. Zajištění flexibility ve struktuře organizace	Flexibilita - schopnost objektu měnit svou strukturu pod vlivem provozních faktorů vnějšího nebo vnitřního prostředí	Umožňuje přizpůsobit provozní parametry organizace vnějšímu nebo vnitřnímu prostředí, podporuje udržitelnost organizace	Návrh struktury organizace na základě principů blokování (takže nepotřebné nebo zastaralé bloky mohou být rychle změněny nebo odstraněny ze struktury) a zaměnitelnosti. Výpočet a analýza ukazatele udržitelnosti organizace
23. Zajištění optimální úrovně specializace organizace a jejích divizí	Specializace je dělba práce a soustředění podobných druhů prací na jednom místě. Specializace může být věcná, podrobná, technologická a funkční	Díky úsporám z rozsahu umožňuje zvýšit úroveň automatizace výroby, snížit náklady na zdroje na jednotku produktu (práce, služby) a zlepšit jeho kvalitu.	Sjednocování předmětů činnosti, jejich součástí, metod atd., rozvoj standardních technologických postupů, dezagregace organizačních struktur a vytváření nových struktur na jejich základě s právy právnické osoby
24. Zajištění optimální úrovně univerzalizace	Univerzalizace – soustředění různých funkcí na jedno místo (jeden zaměstnanec), kdy není možné zvětšit rozsah organizace	Umožňuje šetřit zdroje a zlepšovat kvalitu produktů při provádění jednorázové práce (výroba jednotlivých produktů)	Zavedení technologie skupinové výroby, univerzální zařízení, přístroje
25. Zajištění optimální úrovně centralizace řízení	Centralizace je forma řízení, ve které hlavní řídící funkce vykonává centrální aparát a nejsou delegovány na nižší orgány. Centralizace úzce souvisí s decentralizací, měla by být zajištěna jejich optimální rovnováha napříč úrovněmi hierarchie řízení	Úroveň centralizace řízení je přímo závislá na požadavcích na kvalitu rozhodování managementu. Například centralizace práce na strategickém marketingu a plánování zlepšuje kvalitu práce v následujících fázích životního cyklu vyrobeného zboží.	Vytváření automatizovaných řídicích center, která integrují informace a činí strategická rozhodnutí ve složitých organizacích, která soustředí implementaci většiny fází životního cyklu produktu. Činění taktických rozhodnutí funkčními službami a operativních rozhodnutí výrobních jednotek
26. Zajištění proporcionality organizační struktury	Proporcionalita v organizaci je nezbytný vztah mezi částmi celku (například stejná propustnost všech pracovišť jednoho procesu nebo struktury)	Zajištění proporcionality organizačních struktur z hlediska kapacity (produktivity), kvality odvedené práce, termínů a dalších parametrů je hlavní podmínkou jejich rytmické, kvalitní a efektivní práce	Provádění výpočtů kapacity výrobních jednotek, potenciálu funkčních služeb, proporcionality jejich poskytování informacemi, personálem, zdroji atd.
27. Zajištění integrity organizační struktury	Přímost charakterizuje optimální cestu průchodu předmětu práce, informací atd.	Umožňuje šetřit prostředky použité na realizaci výrobního programu	Provádění optimalizačních výpočtů pro umístění konstrukčních celků, výběr subdodavatelů, tras vozidel, pracovních položek, informací atd.
28. Regulace struktury organizace	Regulace je podřízení práce týmu organizace pravidlům upravujícím vnitřní předpisy, různé oblasti její činnosti, práva a povinnosti zaměstnanců atd.	Zajišťuje uspořádanost parametrů struktury organizace (její složení, velikost, podřízenost, studie proveditelnosti vazeb a návazností atd.)	Provádění regulace v souladu s požadavky Metodických doporučení pro posuzování efektivnosti investičních akcí (1999) a dalších dokumentů
29. Podněcování utváření optimální struktury organizace a jejího rozvoje	Stimulace – vytváření zájmu zaměstnanců něčeho dosáhnout (zvýšení konkurenceschopnosti zařízení a úrovně kvality produktů, šetření zdrojů, dodržování termínů atd.)	Zajišťuje mobilitu a flexibilitu struktury organizace, její konkurenceschopnost, efektivitu a udržitelnost její práce	Sestavení mapy potřeb pro každého zaměstnance. Vývoj předpisů o motivaci a stimulaci práce (podle kategorií pracovníků). Realizace pobídek v závislosti na konkrétních výsledcích výkonu
30. Rozvoj systému řízení organizace	Management - systém pro dosažení konkurenceschopnosti spravovaných objektů	Poskytuje zlepšení kvality a efektivity manažerských rozhodnutí, konkurenceschopnosti vyráběného zboží a organizace a úrovně řízení organizace	Vývoj systému řízení skládajícího se ze subsystému vědecké podpory, cílového, podpůrného, ​​řízeného a kontrolního subsystému

V tržní ekonomice by se role plánování u tuzemských podniků neměla snižovat, ale naopak získává svůj „cementující“ (sjednocující) charakter. Plánování zahrnuje stanovení cílů podniku a úkolů, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů, jakož i stanovení prostředků a metod řešení těchto problémů, požadovaných zdrojů, jejich zdrojů a způsobů distribuce.

Úkoly plánování v podniku jsou následující:

• 1. Specifikace rozvojových cílů podniku a jeho útvarů na plánované období.
• 2. Stanovení, upřesnění a koordinace ekonomických úkolů útvarů podniku, zajištění dosažení jeho cílů.
• 3. Stanovení posloupnosti a načasování realizace úkolů podniku a jeho divizí k dosažení stanovených cílů.
• 4. Stanovení zdrojů nezbytných k dosažení cílů a řešení úkolů podniku.
• 5. Integrace a koordinace plánovacího procesu s ostatními řídícími funkcemi a také přizpůsobení a přizpůsobení výrobních a prodejních ukazatelů podmínkám trhu (vnější prostředí).
• 6. Vypracování souboru opatření k dosažení cílů a záměrů podniku a jeho útvarů s přihlédnutím k možnostem a optimálnímu využití dostupných zdrojů.
• 7. Vývoj a sledování plnění celého souboru plánovaných ukazatelů pro činnost podniku.
• 8. Informační podpora zaměstnanců podniku.
• 9. Koordinace činností strukturálních útvarů podniku.

Ukazatele představují komplex vzájemně provázaných výrobních, ekonomických a informačních parametrů, které odrážejí cíle a záměry podnikových záměrů. Ukazatele mohou být kvantitativní, charakterizující objem a rozsah činností podniku, a kvalitativní (hodnocení konkurenceschopnosti, finanční stability a efektivity výroby); absolutní (v naturální a peněžní míře) a relativní (ve formě poměru absolutních ukazatelů).

Algoritmus plánovacího procesu v podniku je znázorněn na Obr. 2.20.

Rýže. 2.20. Algoritmus procesu plánování podniku

Formy plánování v podniku:

• a) dlouhodobé, dlouhodobé (strategické) - stanovení hlavních cílů podniku, budoucích příležitostí jeho rozvoje na dobu pěti a více let (obvykle 10-15 let);
• b) střednědobé (operativní) - na dobu dvou až pěti let (v průměru - tři roky);
• c) aktuální (taktické) - podrobný vývoj podnikových plánů na aktuální rok nebo s přechodem na další rok (t.j. 1-2 roky).

Výsledkem plánovacího procesu v podniku je systém vzájemně propojených plánovacích dokumentů (plánů). Podnikové plány obsahují pokyny, jaké úkoly by měly být řešeny, kým a v jakém čase a jaké zdroje by měly být přiděleny na řešení každého úkolu.

V moderním řízení podniky dodržují obecné plánovací schéma (obr. 2.21).

Rýže. 2.21. Obecné schéma plánování podniku

Poslední fází procesu plánování výrobních a ekonomických činností podniku je operativní kalendářové plánování (OCP). Hlavním úkolem OKP je vypracovat ukazatele taktického plánu pro organizaci rytmické práce podniku a jeho strukturálních divizí. Je třeba zdůraznit, že současné plánování a OKP vycházejí ze strategických a střednědobých plánů podniku a rovněž upřesňují (podrobují) jeho dlouhodobé, strategické a střednědobé plány.

Plánování a organizace výroby jsou základem činnosti podniku v současné i dlouhodobé perspektivě. Vypracování konkrétních výrobních plánů předchází fáze analýzy stávajících výrobních kapacit, využití technologického vybavení, fixního a pracovního kapitálu nutného pro organizaci výroby.

V mnoha průmyslových podnicích jsou všechny typy plánování tradičně sjednoceny obecným pojmem (pojem) „vnitropodnikové plánování“, které se dělí na technické a ekonomické, které spočívá v rozvoji dlouhodobého (dlouhodobého, strategického) a aktuální (roční) plány jejich hospodářského a sociálního rozvoje a provozní (provozně-výrobní, provozně-kalendářní), který spočívá ve vypracování plánů výroby na relativně krátká časová období (měsíc, den, směna atd.).

Technické a ekonomické plánování přitom nachází konkrétní vyjádření ve vypracování plánů hospodářského a sociálního rozvoje podniku na příslušné časové období (několik let až čtvrt až jeden měsíc), pokrývá všechny aspekty jeho rozvoje. činnosti, stanovuje hlavní objemové, kvantitativní a kvalitativní ukazatele, které charakterizují její práci, specifikuje směry vývoje. Operativní plánování (plánování a expedice) upřesňuje v čase a prostoru organizaci realizace plánu podle dílen, úseků a pracovišť, termíny (měsíce, dny, směny) a množství podle produktů a sortimentu.

Operační plány v podnicích se vypracovávají zpravidla ve třech fázích:

• 1. V první fázi se provádí objemové plánování a výrobní program podniku je rozdělen mezi dílny a úseky v souladu s jejich specializací a možnostmi (kapacitou).
• 2. Druhá fáze (samotné plánování) je příprava výrobních plánů podle načasování a objemu pro každou dílnu a místo; vývoj kalendářních standardů (nevyřízené položky, rytmus, tempo výrobních linek); přinášení plánovaných úkolů na každé pracoviště, pro které jsou kalendářní plány rozděleny na samostatné úkoly mezi vykonávajícími a jsou sestavovány plány, které reflektují úkoly pro každého pracovníka na směnu.
• 3. Výrobní dispečink je systém nepřetržitého sledování a provozní regulace výrobního procesu ve všech oblastech podniku tak, aby byl zajištěn rytmický postup jeho práce podle stanoveného kalendářního harmonogramu.

Předměty expedice výroby jsou výrobní (technologické) procesy, materiálové a energetické zdroje a dopravní a technické prostředky. Tuto práci v podnicích provádí dispečerská služba, jejíž efektivita do značné míry závisí na použití nových a špičkových technických prostředků pro sběr a přenos potřebných provozních a výrobních informací.

Úkolem provozního plánování prodejny je zajistit vzájemně koordinovanou a propojenou práci podnikových divizí, sdělovat jim výrobní úkoly, organizovat provozní účetnictví a regulovat jejich realizaci.

Ve strojírenských podnicích se používají následující systémy provozního plánování:

• 1) zakázkový systém v kusové a malosériové výrobě (plánovací a účetní jednotka - zakázka);
• 2) kompletní systém v hromadné výrobě (plánovací a účetní jednotky - sady výrobků, šarže, zásoby, montážní čísla atd.);
• 3) detailní systém s daným taktem a rytmem výrobních linek v hromadné výrobě.

Ze zahraničních systémů je zvláště zajímavý systém provozního řízení „kanban“ („just in time“), široce známý v ekonomické literatuře, jako mechanismus pro přizpůsobení se změnám v tržní poptávce. Podstatou systému je, že ve všech fázích výrobního procesu přicházejí požadované materiály a díly v době, kdy jsou potřeba. Zaměřuje se na výrobu hotových výrobků v současnosti a přesně tolik, kolik zákazníci požadují. Použití systému „just in time“ zahrnuje snížení velikosti dávek, snížení počtu nevyřízených zakázek, odstranění nedokončené výroby, snížení výrobních nákladů a zvýšení zisků.

Výrobní program podniku je nejdůležitější dokument, který určuje požadovaný objem výroby výrobků a služeb v plánovaném období, odpovídající svým názvoslovím, množstvím a kvalitou požadavkům implementačního plánu. Výrobní program je výsledkem dohody o následujících podnikových cílech:

• – dosažení maximálního zisku;
• – zohlednění skutečných finančních a jiných zdrojů zdrojů;
• – je možné plně uspokojit potřeby trhu;
• – maximální snížení výrobních nákladů, maximální využití zařízení.

Vztah mezi výrobním programem a ostatními plány podniku je znázorněn na Obr. 2.22.

Rýže. 2.22. Vztah výrobního programu k ostatním záměrům podniku

Výrobní program je plán výroby a prodeje výrobků z hlediska objemu, sortimentu a kvality. Hlavním úkolem při sestavování programu je kalkulacemi potvrdit, že podnik je schopen skutečně vyrobit dané množství zboží a služeb, v požadované kvalitě a v plánovaném termínu. Po stanovení plánu výroby a prodeje za podnik jako celek jsou stanoveny úkoly pro jednotlivé výrobní jednotky.

Výrobní program podniku je sestaven pomocí dvou hlavních metod: řetězové a komplexní. V prvním případě je výstup produktu počítán v obráceném pořadí technologického procesu (od uvolnění produktu po přípravu výroby). S integrovanou metodou je plánováno vyrábět celou řadu produktů současně s ohledem na dostupné suroviny, výrobní kapacitu, požadavky na zdroje a personální dostupnost.

Pro propojení implementačního plánu a výrobního programu v podniku je výrobní kapacita počítána ve stejných přirozených ukazatelích. Výrobní kapacitou podniku se rozumí maximální možný roční objem výrobků nebo služeb v rozsahu stanoveném plánem, při plném využití technologického vybavení a výrobních prostor, s přihlédnutím k uplatňování progresivních standardů, vyspělé technologie, pracovní síly. a organizace výroby.

Cíle plánování výrobního programu podniku v sektoru služeb jsou:

• – stanovení objemu produkce služeb v hodnotovém vyjádření;
• – společné plánování objemu prodeje a objemu produkce služeb;
• – tvorba ukazatelů kvality služeb;
• – spolupráce práce dílen, farem a služeb podniku;
• – hledání cest ke zvýšení efektivity produkce služeb.

V této oblasti, zejména u rozšířené kusové výroby, je plánování výrobního programu komplikováno nedostatkem jasně stanoveného rozsahu služeb v období jeho přípravy. Objem služeb se vypočítává na základě propustnosti vyjádřené v maximálním možném počtu obsluhovaných spotřebitelů. Charakteristickým rysem plánování výrobní kapacity v takových podnicích je, že má vždy rezervu (nedostatečné využití výrobní kapacity).

Z mnoha plánovacích dokumentů v krátkodobém plánování jsou v podnicích rozhodující výrobní a prodejní plány. Tyto plány odrážejí celkovou úroveň podnikových nákladů na výrobu a realizaci plánovaných objemů prací, včetně logistiky realizace výrobního programu, personálních požadavků, stanovení mzdového fondu, prodeje zboží a poskytování potřebných služeb. Realizace těchto plánů v konečném důsledku zajišťuje finanční a ekonomickou stabilitu podniků v moderních ekonomických podmínkách.

V tržní ekonomice se tržní podmínky dynamicky mění. Proto je i v průběhu roku nutné neustále provádět změny a doplňování plánů podniků s ohledem na nově vznikající poptávku, konkurenční podmínky a další faktory.

Roční (čtvrtletní, měsíční) výrobní a prodejní program schválený vedoucím podniku je jasně sdělován úrovni primárních článků podniku (výrobní oddělení, dílny, úseky).

Každý podnik samostatně plánuje a řídí svou výrobní a prodejní činnost, určuje vyhlídky svého dalšího rozvoje na základě poptávky po svých výrobcích, pracích a službách, jakož i potřeby zajistit socioekonomický rozvoj podniku.

Je třeba mít na paměti naprostou provázanost plánu výroby, za jehož realizaci je v podniku odpovědný náměstek ředitele pro výrobu, a plánu prodeje, za který odpovídá obchodní ředitel (zástupce generálního ředitele podniku). . Ve velkých a středních podnicích často generální řízení celého rozsahu výše uvedených prací provádí výkonný ředitel - první zástupce generálního ředitele podniku. Tato praxe umožňuje centralizovanou (z jednoho administrativního centra) práci integrovat činnosti výrobních útvarů a služeb podniku do výroby a prodeje zboží a služeb.

Objemový plán výroby v podniku musí být transformován do základních výrobních plánů, které pro každý typ výrobku stanovují objemy výroby a načasování výroby dílů, montáže výrobků a výroby hotových výrobků. Všechny plány musí být koordinovány, aby bylo zajištěno, že bude dodržen hlavní plán výroby, aby se maximalizovaly výrobní kapacity závodu. Provozní kalendářní plány dílen musí být v souladu s hlavním (obecným) výrobním plánem a musí být přísně dodržovány. Kontrolu nad jejich implementací provádí dispečerská služba podniku.

Zvláštní pozornost si zaslouží organizace a řízení plnění zakázek v podniku. Tento subsystém provádí následující úkoly:

• – prioritní kontrola a zavádění zakázek do výroby;
• – získávání informací o rozpracované výrobě;
• – sledování stavu plnění zakázek v dílnách podniku;
• – poskytování výstupních výrobních informací pro řízení výrobní kapacity.

Řízení priorit je spojeno s udržováním vhodných priorit v rozpracované výrobě v souladu se změnami stavu prací na plnění zakázek:

• – nejvyšší priorita je přiřazena dílu s nejdříve termínem dokončení a nejkratším časem dokončení;
• – práce je prováděna v pořadí, v jakém byla přijata, podle zásady „kdo dřív přijde, je dřív na řadě;
• – nejvyšší prioritou je práce s minimální časovou rezervou.

Měsíční reporty (hlášení) stavbyvedoucích (vedoucích prodejen) o stavu prací na zakázkách poskytují informace o průběhu zakázek ve výrobních provozech podniku. Tyto informace pokrývají veškeré výrobní a skladové operace (dokončení technologických operací, pohyb materiálu, dodání zakázek atd.).

V procesu výše uvedených prací je zajištěna rytmická, koordinovaná práce všech výrobních jednotek podle jednotného podnikového harmonogramu. Zároveň je také nutné zajistit maximální možnou návaznost výrobních procesů, a to jak z hlediska pohybu předmětů práce, tak vytížení hlavních pracovních míst.

Důležité je zajistit vysokou flexibilitu při odstraňování odchylek od plánu výroby a kontinuitu plánovaného řízení. To do značné míry závisí na kvalitě a spolehlivosti plánovacích výpočtů a podsystému operativního plánování výroby v podniku. Navíc každá výrobní jednotka obdrží plánovaný cíl pro objem, nomenklaturu a načasování objednávek; má k dispozici potřebné prostředky a svou činnost vykonává za účelem dosažení plánovaných výsledků práce.

Složitost operativního plánování výroby a řízení výroby v moderním podniku je dána rozporuplnými tržními ekonomickými podmínkami, dynamikou vlastního průběhu výrobních procesů, potřebou zajištění její návaznosti a plného využití výrobních ploch a pracovišť.

Prodej výrobků v podniku je tradičně spojen s organizací jeho prodejních činností, které zajišťují systematickou práci podniku v oblasti prodeje vyrobených výrobků v souladu s uzavřenými smlouvami. Hlavní úkol v tomto případě spočívá v co nejefektivnějším využití podmínek vznikajícího trhu. Tato prodejní činnost začíná po vyrobení produktů určených k prodeji a končí poté, co kupující zboží zakoupí.

V moderních tržních podmínkách se organizace poprodejního servisu stále více rozvíjí. Úspěch na trhu prodeje konkrétního zboží jako celku závisí nejen na výrobních schopnostech podniku, ale také na efektivní aplikaci zásad spotřebitelsky orientovaného marketingu na efektivní poptávku. Marketing se proto dnes stává jednou z definujících oblastí pro zlepšení řízení podniku a je procesem, jehož účelem je zajistit co nejúplnější uspokojení spotřebitelské poptávky na trhu.

Na základě studia trhu manažeři prodeje a marketingoví specialisté pracující jako součást marketingových služeb podniku určují kapacitu trhu tím, že odpovídají na otázky, kdo koupí produkt; jaké produkty jsou nejpreferovanější, perspektivní na trhu atd. Kromě toho se posuzují schopnosti kupujících produktů. Obchodní manažeři se také zajímají o otázky související se segmentací trhu, spotřebitelskými výdaji a dalšími spotřebitelskými charakteristikami.

Kontrolní otázky

• 1. Vyjmenujte charakteristické rysy tržní a centrálně plánované ekonomiky.
• 2. Zdůvodněte svou odpověď, proč je plán kompatibilní s trhem a proč by podniky měly plánovat své výrobní a ekonomické aktivity.
• 3. Jaké jsou zásady plánování?
• 4. Jaké jsou metody plánování?
• 5. Jaké jsou znaky strategického (dlouhodobého) plánování?
• 6. Jaké jsou rysy krátkodobého (aktuálního) plánování?
• 7. Co je strategie? Uveďte příklady, jak podnik používá strategie.
• 8. Rozšiřte pojem „podnikatelský proces“, charakterizujte podstatu a cíle podnikového plánování.
• 9. Vysvětlete, jak se v podniku provádí plánovaná práce.
• 10. Kdo se v podniku účastní procesu plánování? Vysvětlete na příkladech.
• 11. Vysvětlete, co zahrnuje plán výroby a prodeje.
• 12. Co je výrobní program?
• 13. Jaká je výrobní kapacita podniku? Jak se to posuzuje?
• 14. Jaký je výrobní cyklus a jeho struktura?
• 15. Jak se hodnotí efektivita výroby?
• 16. Uveďte vzorce pro výpočet doby trvání pracovního cyklu.
• 17. Odhalit obsah základních pojmů v teorii a praxi organizace.
• 18. Řekněte nám podstatu základních zákonitostí teorie organizace, principů a metod organizační činnosti.
• 19. Vysvětlete podstatu vnitřního a vnějšího prostředí, kultury organizace.
• 20. Popište náplň práce na přípravě výroby a její infrastrukturu.
• 21. Popište podstatu a náplň výrobních činností a strukturu podniku.
• 22. Vysvětlete, co zahrnuje pojem „vnitropodnikové plánování“.
• 23. Zdůvodněte obsah práce na provozním plánování v podniku.
• 24. Vysvětlete, co je matice SWOT analýzy pro podnik.
• 25. Zdůvodněte, proč lze plánování považovat za nejdůležitější funkci procesu řízení.

Hlavní charakteristikou každého ekonomického subjektu působícího v tržní ekonomice je jeho realizace výrobních činností. Výrobní činnost je přitom prováděna v různých formách, v různých odvětvích hospodářství, fyzickými i právnickými osobami. Jedná se o činnost k produkci nejen materiálních výhod, ale i nehmotných (ve školství, zdravotnictví, kultuře, vědě atd.), včetně poskytování různých služeb ve všech oblastech, jak jsou definovány ve Všeruském klasifikátoru Druhy ekonomických činností, produktů a služeb (OKDP), schválené vyhláškou Státní normy Ruska ze dne 6. srpna 1993 č. 17.

Shrneme-li všechny aspekty a formy projevu, lze výrobní činnost definovat jako soubor činností pracovníků používajících pracovní prostředky nezbytné k přeměně zdrojů na hotové výrobky, včetně výroby a zpracování různých druhů surovin, stavebnictví a poskytování různých typů služeb.

Výrobní činnost lze z hlediska mikroekonomie definovat jako účelovou činnost, jejímž výsledkem je přeměna jednotlivých složek na užitný výrobek nebo změna vlastností a tvaru výrobku.

Účelem výrobní činnosti podniku je vyrobit výrobek, prodat jej a dosáhnout zisku.

Výrobní činnost organizace tvoří výrobní procesy, které se skládají z obchodních operací: zásobování a zásobování, přímé výrobní, finanční, prodejní a organizační činnosti. Pro realizaci celého souboru výrobních procesů a provádění výrobních činností v podniku se utváří výrobní systém, skládající se ze souboru vzájemně propojených a na sobě závislých složek, kterými se obvykle rozumí různé zdroje potřebné pro výrobu a výsledek výroby. Produkt jako cíl vytvoření a provozování výrobního systému se objevuje ve výrobním procesu v různých podobách vzhledem ke svému výchozímu materiálu a připravenosti. Výroba produktu je určitá technologie, podle které se dokončuje transformace nákladů na produkty.

Skladba výrobních prvků je určena technologickými schématy. Nejjednodušší systém je znázorněn na obr. 1.1.

Rýže. 1.1. – Vzájemný vztah prvků podnikového výrobního systému

Každý prvek uvažovaného výrobního systému působí ve výrobě jako samostatný systém skládající se z jednodušších komponent. Systémy se liší svými cíli, mají specifické vlastnosti a faktory a podléhají objektivním zákonům ekonomie.

Systém řízení výroby je soubor vzájemně propojených funkcí a strukturních prvků, které zajišťují, že podnik dosahuje svých výrobních úkolů a cílů.

Řízení výrobních činností se primárně provádí prostřednictvím souboru funkcí. Jsou různorodé a mohou se týkat různých objektů, činností, úkolů atd. V tomto ohledu lze řídící funkce klasifikovat podle následujících kritérií:

· na základě spravovaného objektu: podnik, dílna, pracoviště, tým, jednotka (pracovník);

Společnost by se měla zaměřit na dosažení maximálního efektu s minimálními ztrátami. Pokud se provádí plánovaně na základě vhodných výpočtů, vyžaduje fyzický pohyb různého zboží uvnitř i vně podniku. Podívejme se dále, jak jsou organizovány výrobní činnosti.

obecné charakteristiky

Výrobní a finanční aktivity jsou prezentovány formou komplexní a mnohostranné struktury. Je ve stavu neustálého vývoje a změn. V tomto ohledu by počáteční analýza výrobních aktivit společnosti měla vycházet z obecných ukazatelů realizace plánu. Řízení v podniku je založeno na principu jednoty velení. Práva, která náleží společnosti, vykonává její ředitel. Za okolností stanovených zákonem je řízení vykonáváno společně s odborovým výborem.

Zvláštnosti

Výrobní činnost je proces, který pokrývá technologii, vybavení a specifika operací realizovaných v podniku. Kontroly stanovené managementem se používají k hodnocení výkonnosti společnosti. Fungování společnosti je doprovázeno různými náklady různého významu. Nákladové účetnictví se provádí v souladu s přijatou účtovou osnovou. Tento úkol lze splnit dvěma způsoby. První je považován za tradiční pro ruskou ekonomickou sféru. Zahrnuje výpočet nákladů na produkty seskupením nákladů na nepřímé a přímé. Ty jsou přímo připisovány původní ceně produktu. distribuovány podle typu produktu v souladu s metodikou přijatou v podniku.

Další úkoly

Výrobní činnost je oblast, ve které se neprovádí pouze přímá výroba zboží. Zahrnuje také platbu za nové položky práce, suroviny, materiály a další věci. Tyto procesy zajišťují nepřetržitou výrobní činnost. To má zase přímý dopad na zisky společnosti. Platba za suroviny a další potřebné položky je možná v závislosti na dostupnosti vhodného provozního kapitálu. Skládají se z peněz, prostředků ve vypořádacích operacích a produktů.

Interakce v rámci podniku

Výrobní činnost je práce, která vyžaduje seriózní a stabilní podporu. Fungování a plnění úkolů funkcionářů společnosti je upraveno příslušnými regulačními dokumenty. Patří mezi ně zejména různé návody a doporučení. management – ​​kontrola nad procesem zpracování materiálů na produkty – úzce souvisí s dalšími administrativními úkony. V průmyslovém podniku vznikají poměrně složité vztahy mezi odděleními na různých úrovních.

Vlastnosti průvodce

Řízení a činnost provádí náčelník. Má na starosti příslušné oddělení expedice. Mezi úkoly této jednotky patří:

• Vypracování výrobních plánů.
• Kontrola plnění zadaných úkolů.
• Včasné zajištění workshopů materiálem.

Výrobní oddělení, která provádějí určité operace, jsou vedena manažery, kteří jsou zase podřízeni inženýrskému a technickému personálu. Ředitel celého podniku řídí práci prostřednictvím hlavního inženýra. Jsou mu podřízeny dílny, technická a další oddělení, která se přímo podílejí na výrobě produktů.

Hlavní cíle

V rámci výrobních činností je vykonáváno několik kritických funkcí. Mezi nimi:

1. Marketing.
2. Odbyt
3. Finanční podpora.
4. Výstup.
5. Podpora logistiky.
6. Řízení.
7. Personální a inovační podpora.

Ze všech těchto úkolů je výroba považována za hlavní. Dalším důležitým bodem je prodej.

Plánování a předpovídání

Tyto činnosti jsou spojeny s hodnocením a předvídáním nadcházejících akcí. Prognóza pomáhá určovat trendy a směry vývoje procesů, možné načasování určitých událostí. Může to být například výpočet času potřebného k dokončení úkolů. Pomocí plánování se nastavuje a zajišťuje dynamický, cílený a proporcionální rozvoj výrobní práce společnosti.

Možné chyby

V praxi se vyskytují případy, kdy výsledky výrobní činnosti byly extrémně nízké. To je způsobeno různými důvody. Mezi hlavní chyby managementu patří:

• Nesprávná aplikace systému plánování a organizace výrobního procesu.
• Nedostatečně přehledná tvorba mzdového fondu.

V důsledku toho je rozvoj kapacity v podniku extrémně pomalý, zvyšuje se počet vadných výrobků a zvyšuje se náklady a pracovní náročnost výrobků. V některých případech jsou ty formy organizace mzdového, pracovního a výrobního systému, které jsou charakteristické pro hromadný tok nebo automatizované a instrumentální procesy, ve skutečnosti bezdůvodně převedeny na podniky zabývající se sériovou výrobou výrobků. V praxi nastávají i opačné situace.

Průběžné plánování a hodnocení

Skládají se z průzkumu možností prodeje vyrobených produktů, posouzení stávajících kapacit, identifikace dodavatelů a stanovení podmínek, za kterých může podnik stabilně přijímat zdroje, které potřebuje. Potenciální a současný stav společnosti je posuzován na základě kvalifikovaného auditu, důkladné inventarizace finančních prostředků, ověření kvalifikace zaměstnanců a podobně.

Výsledky práce

Hodnocení výkonnosti společnosti nám umožňuje zjistit shodu vyráběných výrobků s požadavky a normami platnými na trhu. Získané ukazatele umožňují studovat vztah mezi produkty konkurence a jejich vlastními produkty vyrobenými v podniku z hlediska cen a kvalitativních charakteristik. je neoddělitelně spjata s požadavky a podmínkami existujícími mimo společnost. Interakce podniku s vnějšími faktory je ztělesněna na vstupu ve formě nákladů a na výstupu ve formě produktů předávaných spotřebitelům. Finanční výsledky práce jsou vyjádřeny v čistém zisku. Vykazuje se jako rozdíl mezi výnosy a náklady na výrobu výrobků a jejich následný prodej. V rámci hospodářského výsledku zaujímají klíčové místo takové druhy úspor, jako je daň z obratu a zisk.

Práce je činnost zaměřená na rozvoj člověka a přeměnu přírodních zdrojů v materiální, intelektuální a duchovní prospěch. Taková činnost může být vykonávána buď pod nátlakem, nebo z vnitřní motivace, nebo obojí.

Sociologické funkce práce:

Sociálně-ekonomická funkce spočívá v působení pracovních subjektů (dělníků) na předměty a prvky přírodního prostředí (zdroje) s cílem přeměnit je v předměty uspokojující potřeby členů společnosti, tedy v materiální statky a služby.

Produktivní funkce je uspokojit lidskou potřebu kreativity a sebevyjádření. Díky této funkci práce vznikají nové předměty a technologie.

Sociálně strukturující funkce práce spočívá v diferenciaci a integraci úsilí lidí účastnících se pracovního procesu. Na jedné straně přidělování různých funkcí různým kategoriím účastníků pracovního procesu vede k diferenciaci a vytváření specializovaných druhů práce. Na druhé straně výměna výsledků pracovní činnosti vede k vytváření určitých vazeb mezi různými kategoriemi účastníků pracovního procesu. Tato funkce práce tedy přispívá k vytváření socioekonomických vazeb mezi různými skupinami lidí.

Funkce sociální kontroly práce je způsobena tím, že práce organizuje složitý systém sociálních vztahů, regulovaný prostřednictvím hodnot, norem chování, norem, sankcí atd., které tvoří systém sociální kontroly pracovních vztahů. Patří sem pracovní legislativa, ekonomické a technické normy, organizační listiny, popisy pracovních míst, neformální normy a určitá organizační kultura.

Socializační funkce práce je spojena se skutečností, že práce rozšiřuje a obohacuje složení sociálních rolí, vzorců chování, norem a hodnot pracovníků, což umožňuje lidem cítit se jako plnohodnotní účastníci veřejného života. Tato funkce dává lidem možnost získat určitý status, pocit sociální sounáležitosti a identity.

Funkce sociálního rozvoje práce se projevuje v dopadu obsahu práce na pracovníky, týmy a společnost jako celek. To je způsobeno skutečností, že jak se pracovní prostředky vyvíjejí a zlepšují, obsah práce se stává složitějším a aktualizovaným. Tento proces je způsoben tvůrčí povahou člověka. Zvyšují se tak požadavky na úroveň znalostí a kvalifikace zaměstnanců téměř ve všech odvětvích moderní ekonomiky. Funkce vzdělávání zaměstnanců je jednou z prioritních funkcí personálního managementu v moderní organizaci.

Sociální stratifikační funkce práce je derivátem sociálního strukturování a je spojena se skutečností, že výsledky různých typů práce jsou společností odměňovány a oceňovány odlišně. V souladu s tím jsou některé typy pracovních činností uznávány jako více a jiné - méně důležité a prestižní. Pracovní činnost tak přispívá k utváření a udržování dominantního hodnotového systému ve společnosti a plní funkci řazení účastníků pracovní činnosti podle hodností - stupňů stratifikační pyramidy a žebříčku prestiže.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že pracovní aktivita determinuje řadu vzájemně souvisejících sociálních a ekonomických jevů a procesů v moderní společnosti. Studie nám umožňuje identifikovat nejefektivnější způsoby řízení organizace.

Hlavní kategorie vědy o práci

• složitost práce;
• odborná způsobilost zaměstnance;
• stupeň nezávislosti pracovníka.

První známkou pracovní náplně je složitost. Je jasné, že práce vědce je těžší než práce soustružníka a práce ředitele obchodu je těžší než práce pokladního. Ale pro ospravedlnění míry odměny za různé druhy práce je nutné jejich srovnání. Pro srovnání složité a jednoduché práce se používá pojem „snížení pracovní síly“. Snížení pracovní síly je proces redukce složité práce na jednoduchou za účelem stanovení sazby odměny za práci různé složitosti. S rozvojem společnosti se zvyšuje podíl komplexní práce, což je vysvětleno zvýšením úrovně technického vybavení podniků a požadavky na vzdělání pracovníků.

Rozdíly mezi složitou a jednoduchou prací:

• zaměstnanec vykonává takové funkce duševní práce, jako je plánování, analýza, kontrola a koordinace akcí;
• koncentrace aktivního myšlení a cílevědomé soustředění zaměstnance;
• důslednost v rozhodování a jednání;
• přesnost a přiměřená reakce těla zaměstnance na vnější podněty;
• rychlé, agilní a rozmanité pracovní pohyby;
• zodpovědnost za pracovní výsledky.

Druhým znakem pracovní náplně je profesionální vhodnost. Jeho vliv na pracovní výsledky je dán schopnostmi člověka, formováním a rozvojem jeho genetických sklonů, úspěšnou volbou povolání, podmínkami pro rozvoj a výběr personálu. Speciální metody pro stanovení profesní vhodnosti hrají významnou roli při profesionálním výběru.

Třetím znakem pracovní náplně je stupeň nezávislosti zaměstnance- závisí jak na vnějších omezeních spojených s formou vlastnictví, tak na vnitřních, diktovaných rozsahem a úrovní složitosti díla. Snížení omezení v rozhodování při zvýšení míry odpovědnosti znamená větší svobodu jednání, kreativitu a možnost neformálního přístupu k řešení problémů. Nezávislost zaměstnance je měřítkem úrovně sebeuvědomění rozvinuté osobnosti, míry jeho odpovědnosti za výsledky své práce.

Charakter práce jako kategorie vědy o práci představuje vztahy mezi účastníky pracovního procesu, které ovlivňují jak postoj zaměstnance k práci, tak produktivitu práce. Z hlediska povahy práce se rozlišuje na jedné straně práce podnikatele a na druhé straně práce najatá, kolektivní nebo individuální. Práce podnikatele vyznačující se vysokou mírou nezávislosti při rozhodování a jeho realizaci a také vysokou mírou odpovědnosti za výsledky. Mzdová práce- jedná se o práci zaměstnance povolaného podle podmínek dohody k plnění služebních povinností ve vztahu k zaměstnavateli.

Moderní věda o práci

Moderní věda o práci zahrnuje řadu základních disciplín:

1. tradičně zahrnuje problémy produktivity a efektivity práce, pracovních zdrojů, trhu práce a zaměstnanosti, příjmů a mezd, plánování pracovní síly, problémy regulace práce.
2. Personální ekonomika zkoumá chování zaměstnanců při plnění pracovních povinností. Disciplína studuje vliv různých faktorů na produktivitu práce.
3. Pracovní lékařství— studuje faktory související s prací, které mohou způsobit zranění, nemoc nebo jiné poškození zdraví pracovníka.
4. Fyziologie porodu zkoumá funkce lidského těla v procesu porodu: fyziologii pohybového systému, rozvoj a nácvik porodních dovedností, výkon a jeho regulaci, hygienické a hygienické pracovní podmínky, náročnost porodu.
5. Psychologie práce zkoumá nároky na lidskou psychiku spojené s jeho postojem k práci.
6. Personální management studuje problematiku plánování pracovní síly, výběru, školení a certifikace personálu, pracovní motivaci, styly řízení, vztahy v pracovních týmech a postupy řízení.
7. Sociologie práce studuje vliv pracovníků na společnost a naopak - společnost na pracovníka.
8. Pedagogika práce Jak věda nahlíží na problematiku školení zaměstnanců.
9. Ergonomie studuje organizaci procesu přizpůsobování pracovních prostředků vlastnostem, schopnostem a limitům lidského těla.
10. Řízení práce studuje základy projektování pracovních procesů na pracovišti. Jsou zvažovány otázky, jako je identifikace personálních potřeb, nábor a výběr personálu, zapojení zaměstnanců, jejich uvolnění, rozvoj, kontrola personálu, tzn. řízení, koordinace a komunikace strukturování práce, politiky odměňování, účasti na úspěchu, řízení osobních nákladů a řízení zaměstnanců.
11. Bezpečnost prozkoumává komplex problémů souvisejících se zajištěním bezpečných pracovních činností.
12. Pracovní právo analyzuje komplex právních aspektů práce a managementu. To je zvláště důležité při najímání a propouštění, vývoji systémů odměn a trestů, řešení majetkových problémů a zvládání sociálních konfliktů.

Základy moderní ekonomiky práce

Ekonomika práce— studuje ekonomické vzorce v oblasti pracovněprávních vztahů, včetně konkrétních forem projevu podstaty práce, jako je organizace, odměňování, efektivita a zaměstnanost.

Objekt studovat ekonomika práce je práce - cílevědomá lidská činnost zaměřená na vytváření hmotného bohatství a poskytování služeb.

Předmět ekonomiky práce- sociálně-ekonomické vztahy, které se v pracovním procesu vyvíjejí pod vlivem různých faktorů - technického, organizačního, personálního a jiného charakteru.

Účel ekonomie práce jsou studium v ​​oboru řízení lidských zdrojů.

Domov úkol ekonomie práce - nauka o podstatě a mechanismech ekonomických procesů ve sféře práce v kontextu lidského života a společnosti.

Způsoby, jak zlepšit efektivitu práce

Jedním z nejdůležitějších prvků při zvyšování efektivity pracovní činnosti člověka je zlepšování dovedností a schopností v důsledku pracovního školení. Z psychofyzického hlediska je průmyslový výcvik procesem adaptace a odpovídajících změn fyziologických funkcí lidského těla pro co nejefektivnější výkon konkrétního zaměstnání. V důsledku tréninku se zvyšuje svalová síla a vytrvalost, zvyšuje se přesnost a rychlost pracovních pohybů a po ukončení práce se rychleji obnovují fyziologické funkce.

Racionální organizace pracoviště

Racionální organizace (zajišťující pohodlné držení těla a volnost pracovních pohybů, používání vybavení splňujícího požadavky ergonomie a inženýrské psychologie) zajišťuje nejúčinnější, snižuje únavu a předchází riziku nemocí z povolání. Kromě toho musí pracoviště splňovat následující požadavky: dostatečný pracovní prostor; dostatečné fyzické, sluchové a zrakové spojení mezi člověkem a strojem; optimální umístění pracoviště v prostoru; přípustná úroveň škodlivých výrobních faktorů; dostupnost prostředků ochrany před nebezpečnými výrobními faktory.

Pohodlná pracovní poloha

Pohodlná pracovní poloha člověka při práci zajišťuje vysokou efektivitu a produktivitu. Za pohodlnou pracovní polohu je třeba považovat takovou, ve které se zaměstnanec nemusí předklánět o více než 10–15 stupňů; ohýbání dozadu a do stran je nežádoucí; Hlavním požadavkem pro pracovní postoj je vzpřímený postoj.

Utváření pracovní polohy v „sedě“ poloze je ovlivněno výškou pracovní plochy, danou vzdáleností od podlahy k vodorovné ploše, na které se pracovní proces provádí. Výška pracovní plochy se nastavuje v závislosti na charakteru, náročnosti a přesnosti práce. Pohodlný pracovní postoj při práci „vsedě“ zajišťuje také provedení židle (velikost, tvar, plocha a sklon sedáku, výškové nastavení).

Vysoký výkon a vitální činnost těla jsou podporovány racionálním střídáním období práce a odpočinku.

Racionální režim práce a odpočinku

Racionální režim práce a odpočinku- jde o poměr a obsah dob práce a odpočinku, ve kterých se snoubí vysoká produktivita práce s vysokou a stabilní výkonností člověka bez známek nadměrné únavy po dlouhou dobu. Toto střídání dob práce a odpočinku je pozorováno v různých časových obdobích: během pracovní směny, dne, týdne, roku v souladu s provozním režimem podniku.

Délka odpočinku během směny (regulované přestávky) závisí především na náročnosti práce a podmínkách jejího provádění. Při stanovení délky odpočinku v pracovní době je nutné zohlednit tyto výrobní faktory, které způsobují únavu: fyzická námaha, nervové napětí, pracovní tempo, pracovní poloha, monotónnost práce, mikroklima, znečištění ovzduší, složení iontů v ovzduší , průmyslový hluk, vibrace, osvětlení. V závislosti na síle vlivu každého z těchto faktorů na lidský organismus se nastavuje doba pro odpočinek.

Vnitrosměnný režim práce a odpočinku by měl zahrnovat přestávku na oběd a krátké přestávky na odpočinek, které by měly být upraveny, protože je to efektivnější než přestávky nepravidelné, dle uvážení zaměstnance.

Krátké přestávky na odpočinek jsou určeny ke snížení únavy vznikající během práce.. Počet a délka krátkodobých přestávek se určuje na základě charakteru pracovního procesu, stupně intenzity a náročnosti práce. Referenčními body pro stanovení začátku přestávek na odpočinek jsou okamžiky poklesu výkonnosti. Aby se zabránilo jejímu poklesu, je naplánována přestávka na odpočinek, než se tělo unaví. V druhé polovině pracovního dne by z důvodu hlubší únavy měl být počet přestávek na odpočinek větší než v první polovině směny. Fyziologové zjistili, že pro většinu typů práce je optimální délka přestávky 5–10 minut.. Právě tato přestávka vám umožní obnovit fyziologické funkce, snížit únavu a udržet pracovní postoj. Při hluboké únavě je nutné dodržovat jak linii zvyšování počtu přestávek, tak i prodlužování jejich trvání. Krátké přestávky delší než 20 minut ale narušují již nastolený pracovní stav.

Odpočinek může být aktivní nebo pasivní. Aktivní odpočinek se doporučuje u zaměstnání, která se konají v nepříznivých pracovních podmínkách. Nejúčinnější formou aktivního odpočinku je průmyslová gymnastika. Aktivní odpočinek urychluje obnovu sil, protože při změně činnosti se energie vynaložená pracujícím orgánem obnovuje rychleji. V důsledku průmyslové gymnastiky se zvyšuje vitální kapacita plic, zlepšuje se činnost kardiovaskulárního systému, zvyšuje se svalová síla a vytrvalost.

Hlavní charakteristikou každého ekonomického subjektu působícího v tržní ekonomice je jeho realizace výrobních činností. Výrobní činnost je přitom prováděna v různých formách, v různých odvětvích hospodářství, fyzickými i právnickými osobami. Jedná se o činnost pro produkci nejen hmotných výhod, ale i nehmotných (ve školství, zdravotnictví, kultuře, vědě atd.), včetně poskytování různých služeb ve všech oblastech. Shrneme-li všechny aspekty a formy projevu, lze výrobní činnost definovat jako soubor činností pracovníků používajících pracovní prostředky nezbytné k přeměně zdrojů na hotové výrobky, včetně výroby a zpracování různých druhů surovin, stavebnictví a poskytování různých typů služeb.

Výrobní činnost lze z hlediska mikroekonomie definovat jako účelovou činnost, jejímž výsledkem je přeměna jednotlivých složek na užitný výrobek nebo změna vlastností a tvaru výrobku.

Výrobní činnost organizace tvoří výrobní procesy (obr. 1), které se skládají z obchodních operací: zásobování a zásobování, přímé výrobní, finanční, prodejní a organizační činnosti.

Pro realizaci celého souboru výrobních procesů a provádění výrobních činností v podniku se utváří výrobní systém, skládající se ze souboru vzájemně propojených a na sobě závislých složek, kterými se obvykle rozumí různé zdroje potřebné pro výrobu a výsledek výroby. Produkt jako cíl vytvoření a provozování výrobního systému se objevuje ve výrobním procesu v různých podobách vzhledem ke svému výchozímu materiálu a připravenosti. Výroba produktu je určitá technologie, podle které se dokončuje transformace nákladů na produkty.

Obrázek 1 Vzájemný vztah prvků podnikového výrobního systému

Každý prvek uvažovaného výrobního systému působí ve výrobě jako samostatný systém skládající se z jednodušších komponent. Systémy se liší svými cíli, mají specifické vlastnosti a faktory a podléhají objektivním zákonům ekonomie.

Cíle a záměry výrobních činností jsou konečnými milníky, ke kterým směřuje činnost podnikového týmu. Hlavním cílem výrobní činnosti je vyrábět produkty a dosahovat zisku. Zároveň může mít každé oddělení své vlastní úkoly. Musí přispívat k dosažení cílů organizace podniku. V praxi jsou cíle a záměry z hlediska konečných výsledků realizace totožné. Úkol může být reprezentován jako konečný výsledek realizace výrobního programu a cíl jako kvantitativní a kvalitativní ukazatele práce podniku a jeho útvarů. Takže pro aktuální měsíc může mít mistr výrobního místa za úkol vyrobit určitý sortiment, množství, kvalitu a cenu dílů. Manažer podniku nebo dílny může mít cíle, jako je výroba určitého počtu výrobků za určité náklady na jejich výrobu, snížení procenta vad, zabránění fluktuaci pracovníků, nákup a instalace nového zařízení nebo přeskupení stávajícího zařízení do stanoveného termínu atd. .. Jde o kvantitativní ukazatele cílů týmu. Kvalitativní ukazatele cílů jsou vágnější a odrážejí úkoly týmu obecně za určité období: rok, čtvrtletí, měsíc. Existují následující cíle výrobních činností:

• § získat nebo udržet velký podíl na jakémkoli trhu pro váš produkt;
• § dosáhnout vyšší kvality vašeho produktu;
• § zaujmout vedoucí postavení v průmyslu v oblasti technologií;
• § dosáhnout maximálního využití dostupných surovin, lidských a finančních zdrojů;
• § zvýšit ziskovost vašich operací;
• § dosáhnout co nejvyšší úrovně zaměstnanosti.

Řízení výrobních činností se primárně provádí prostřednictvím souboru funkcí. Jsou různorodé a mohou se týkat různých objektů, činností, úkolů atd. V tomto ohledu lze řídící funkce klasifikovat podle následujících kritérií:

• 1) na základě spravovaného objektu: podnik, dílna, místo, tým, jednotka (pracovník);
• 2) na základě činnosti: ekonomické, organizační, sociální;
• 3) na základě homogenity: obecná, zvláštní;
• 4) o obsahu práce: vědecký výzkum, příprava výroby, operativní řízení, zásobování a prodej, technické a ekonomické plánování a analýzy, účetnictví, personální řízení, plánování a účtování práce a mezd, finanční plánování a účetnictví;
• 5) podle povahy vykonávaných úkolů: plánování, organizace, regulace, kontrola, účetnictví a analýza, stimulace.

Řídící funkce charakterizují dělbu a specializaci práce v oblasti řízení a určují hlavní etapy realizace vlivů na vztahy lidí ve výrobním procesu. Mezi hlavní funkce řízení výroby patří: organizace, regulace, plánování, koordinace, motivace, účetnictví, kontrola, analýza a regulace.

Funkce organizace souvisí se systémem řízení, charakterizuje jeho přirozené vlastnosti, strukturu, složení, vztah a proces interakce těchto prvků. Kromě toho tato funkce souvisí s organizací řízení systému a organizací práce na implementaci každé řídící funkce. Funkce organizace ve vztahu k výrobní divizi podniku nebo samostatné dílny odráží především strukturu řízených a kontrolních systémů zajišťujících výrobní proces a cílený dopad na tým lidí realizující tento proces.

V fungujícím podniku je zlepšování organizace výroby doprovázeno zlepšováním systému řízení a naopak potřeba zlepšit systém řízení vede k prioritní práci na zlepšení organizace výrobního procesu. Při nedodržení této podmínky může vzniknout disproporce mezi úrovněmi organizace výrobního procesu a systémem řízení.

Organizace řízení je soubor technik a metod pro racionální kombinaci prvků a vazeb řídicího systému a jeho vztahu k řízenému objektu a dalším řídicím systémům v čase a prostoru. V tomto smyslu organizace řízení zajišťuje vytvoření co nejpříznivějších podmínek pro dosažení stanovených cílů ve stanoveném časovém období s minimálním vynaložením výrobních zdrojů.

Standardizační funkce by měla být považována za proces vývoje vědecky podložených výpočtových hodnot, které stanoví kvantitativní a kvalitativní hodnocení různých prvků používaných v procesu výroby a řízení. Tato funkce ovlivňuje chování objektu, usměrňuje vývoj a realizaci výrobních úkolů s jasnými a přísnými normami, zajišťuje rovnoměrný a rytmický průběh výroby a její vysokou efektivitu. Kalendář a plánovací standardy vypočítané pomocí této funkce (výrobní cykly, velikosti sérií, nedodělky dílů atd.) slouží jako základ pro plánování, určují dobu a pořadí pohybu pracovních předmětů ve výrobním procesu.

Současně se v podnicích a dílnách vytvářejí a uplatňují normy, které určují technickou úroveň vyráběných výrobků (normy a technické podmínky), jakož i regulační dokumenty charakterizující práva a povinnosti různých úrovní řízení, tvořící pravidla chování. systému jako celku (pokyny, metody) atd. V tomto chápání označují funkci organizování systému, a proto jsou funkce organizace a regulace duální povahy. Organizační funkce tedy charakterizuje vytvoření (zlepšení) systému řízení a ve fázi organizování práce je realizována prostřednictvím přímého řízení výroby. Funkce standardizace je realizována pomocí regulačních dokumentů a pokynů při tvorbě systému a vyvinuté kalendářové a plánovací standardy jsou využívány při plánování výrobních činností.

Funkce plánování zaujímá centrální místo mezi všemi řídícími funkcemi, protože je navržena tak, aby přísně regulovala chování objektu v procesu dosahování jeho cílů. Umožňuje identifikaci konkrétních úkolů pro každé oddělení pro různá plánovací období a vývoj výrobních programů.

Programy výroby dílů a výrobků, vyvinuté na základě kalendářně plánovaných norem, umožňují maximální využití moderního vybavení a technologií, výrobní kapacity podniku a materiální a morální pobídky pro zvýšení produktivity práce.

Plánování má přímý vliv na úroveň aktivace činností managementu a managementu. Vysoká kvalita vyvíjených programů, zejména za pomoci počítačů a ekonomických a matematických metod, jejich přísná koordinace napříč všemi odděleními podniku a dílen, soulad s dostupnými materiálovými, finančními a pracovními zdroji umožňuje co nejefektivnější řízení výroby .

Koordinační funkce umožňuje dosáhnout koordinované a dobře koordinované práce výrobních a funkčních divizí podniku a dílen podílejících se na procesu plnění plánovaných úkolů. Tato funkce je realizována formou působení na tým lidí zapojených do výrobního procesu z řad liniových manažerů a funkčních služeb podniku a dílen, kteří pravidelně a pohotově koordinují své činnosti.

Motivační funkce ovlivňuje dílenský tým v podobě pobídek k efektivní práci, sociálního vlivu, kolektivních a osobních pobídek atp. Tyto formy vlivu aktivizují práci řídících orgánů a zvyšují efektivitu celého systému řízení výroby.

Kontrolní funkce se projevuje v podobě ovlivňování týmu lidí identifikací, sumarizací, analýzou výsledků výrobních činností každé dílny a jejich předáváním vedoucím oddělení a manažerských služeb za účelem přípravy manažerských rozhodnutí. Tato funkce je realizována na základě informací o průběhu plánovaných úkolů (provozní, statistické, účetní údaje), zjišťování odchylek od stanovených výkonnostních ukazatelů (sledování plnění úkolů) a analýzy příčin odchylek.

Regulační funkce se přímo prolíná s funkcemi koordinační a řídící. Vyvíjené programy jsou při výrobě vystaveny vlivům vnitřního i vnějšího prostředí, což má za následek narušení procesu plnění úkolů. Regulační funkce ovlivňuje tým lidí podílejících se na výrobě tím, že přijímá okamžitá opatření k zabránění a pokud se to nepodaří, tak k odstranění zjištěných odchylek a přerušení v průběhu výroby. Pokračující práce propojených výrobních celků je přitom koordinována tak, aby udržela svůj rytmus.

Funkce kontroly a regulace v procesu řízení výroby působí jako flexibilní nástroje, s jejichž pomocí je postup výroby průběžně (v reálném čase pro každou výrobní jednotku) zaváděn do přísného rámce stanoveného plánem.

Systém řízení výroby se projevuje prostřednictvím určitých prvků. Patří sem: proces řízení, cíle systému, objekt řízení, subjekt řízení, regulační smyčka.

Výroba výrobků je hlavní náplní výrobní činnosti podniku. Řízení tohoto procesu je organizováno v podnikovém měřítku v každém z hlavních workshopů. Stěžejní a nejzodpovědnější prací v řízení výroby je plánování výroby výrobků, tedy tvorba výrobních programů pro dílny, úseky a vytváření nezbytných podmínek pro jejich realizaci. Tyto práce se pravidelně opakují v souladu se stanovenými plánovacími obdobími a jsou prováděny funkčními službami a liniovými manažery výrobních oddělení.

Vedoucí pracovníci oddělení (úřadů) podniku a dílen, kteří se účastní tohoto procesu, regulují celý soubor výše uvedených funkcí, forem a metod řízení, používají potřebné páky vlivu k udržení udržitelnosti výroby a stimulují práce týmu každého oddělení za účelem implementace programu a dosažení co největší efektivity výroby. Tyto procedury (nehmotné prvky), uvažované v jednotě a ve vzájemném vztahu, představují mechanismus, kterým řídící pracovníci ovlivňují tým výrobních oddělení a podnik jako celek.

Vývoj výrobních programů a výkon dalších funkcí řízení výroby jsou založeny na využívání cílených informací o postupu výroby a výpočetní techniky pro jejich zpracování ze strany řídících pracovníků. Personální, informační a výpočetní technika zde působí jako materiální prvky používané v procesu řízení. Mezi těmito prvky existují určité vazby a řídicí vztahy. Ve spojení s nehmotnými prvky tvoří systém řízení výroby.