Rozbor situace podle japonské praxe rybí kostry. Ishikawa diagram - užitečný nástroj v životě a práci

8. Vyberte výhody formálního přístupu k vytvoření obchodního modelu pro podnik:

9. Nevýhody humanitárního přístupu k vytvoření obchodního modelu podniku jsou:

Téma 2. Procesní obchodní model podniku

2.1. Evoluce obchodní organizace

2.2. Procesní přístup k řízení, podstata konceptu „business process“

2.3. Klasifikace podnikových podnikových procesů

2.4. Řízení podnikových obchodních procesů

Klíčové faktory úspěchu (kfu)

2.5. Hodnocení efektivity řízení podnikových procesů

Téma 3. Základy modelování podnikových procesů

3.1. Podstata a nutnost modelování podnikových procesů

3.2. Notace pro vytváření obchodních procesů

3.3. Moderní metodiky pro modelování podnikových procesů

Podnikové procesy

sadt metodologie

metodologie idef3

2. Vyberte tématické oblasti modelování:

Téma 4. Metodika řízení kvality podnikových procesů

4.1. Koncepční systémy pro zlepšení podnikových procesů

Systém Kanban

systém "5s"

systém "tři"

Systém "hrnky kvality".

cyklus pdca

Shewhart-Demingův cyklus

Systém Six Sigma

V konceptu Six Sigma

Systém Kaizen

4.2. Nástroje řízení kvality obchodních procesů

sloupcový graf

Kontrolní karty

Stratifikace

Ishikawův diagram

Paretův diagram

4.3. Metodické nástroje pro řízení kvality jednotlivých podnikových procesů

17. Co je koncept Six Sigma?

18. Vyberte pořadí akcí při použití Demingova kola:

20. Kolik cyklů obsahuje Shewhart-Demingův cyklus?

Téma 5. Zdrojový obchodní model podniku

5.1. Zdrojový přístup k řízení podniku

5.2. Podstata, druhy a struktura podnikových zdrojů

5.3. Závislost výkonnosti podniku na zdrojích

5.4. Tvorba zdrojového obchodního modelu podniku

5.5. Optimalizace distribuce surovin v podniku

Téma 6. Podnikový informační obchodní model

6.1. Základní pojmy a prvky informačního obchodního modelu

6.2. Informační prostředí ekonomické činnosti podniků

6.3. Informační systémy: vývoj, typy, charakteristika

6.4. Cloud computing – obchodní platforma 21. století

6.5. Vytvoření podnikového informačního obchodního modelu

11. Co je informační průmysl?

Téma 7. Maticový obchodní model podniku

7.1. Základní pojmy a typy maticových modelů v ekonomii

7.2. Nástroje matice v systému řízení podniku

Prioritní matice

7.3. Ekonomické maticové modely při hodnocení efektivnosti podniku

7.4. Formování maticového obchodního modelu podniku v externím prostředí

1. Co znamená maticový model?

2. Co je to maticový diagram?

14. Obrázek ukazuje matici ukazatelů. Seřaďte ukazatele podle důležitosti pro zahájení činností ke zlepšení.

Téma 8. Kompetenční („3d“) obchodní model podniku

8.1. Podstata a hlavní prvky kompetenčního („3d“) obchodního modelu podniku

Kompetence

8.2. Metodologický přístup k vytvoření kompetenčního (“3d”) obchodního modelu

Dodatek d

Podniky

Ishikawův diagram

Ishikawův diagram(alternativní názvy: diagram příčin a následků, Ishikawův diagram, diagram rybí kosti, diagram rybí kosti, 5M) je metoda pro analýzu důsledků (detailů) procesu. V literatuře je znám jako Ishikawův diagram a diagram rybí kosti (protože dokončený diagram připomíná rybí kost).

Podstata metody

Diagram příčin a následků je klíčem k řešení vzniklých problémů.

Diagram vám umožňuje v jednoduché a přístupné formě systematizovat všechny potenciální příčiny uvažovaných problémů, zvýraznit ty nejvýznamnější a provést hledání hlavní příčiny úroveň po úrovni.

cílovámetoda

Studujte, zobrazujte a poskytujte technologie pro hledání skutečných příčin uvažovaného problému pro jejich efektivní řešení, tzn. korelovat příčiny s výsledky (důsledky). Je to jedna z nejelegantnějších a nejrozšířenějších metod instrumentální kontroly kvality.

Existují tři hlavní typy diagramů příčina-výsledek:

Branched™ (podrobná) procesní analýza.

Klasifikace výrobního procesu.

Seznam důvodů.

Účel metody. Používá se ve vývoji A neustálé zlepšování produktů. Ishikawův diagram je nástroj, který poskytuje systematický přístup k identifikaci skutečných příčin problémů.

Akční plán

V souladu se známým Paretovým principem jsou z mnoha potenciálních příčin (kauzálních faktorů, podle Ishikawy), které způsobují problémy (důsledky), pouze dvě nebo tři nejvýznamnější a jejich hledání by mělo být organizováno. Udělat toto:

Sběr a systematizace všech příčin přímo či nepřímo ovlivňujících zkoumaný problém;

seskupení těchto důvodů do sémantických bloků a bloků příčin a následků;

jejich pořadí v rámci každého bloku;

Analýza výsledného obrázku. Vlastnosti metody

Na Obr. Obrázek 4.11 ukazuje základní pohled na schéma.

Vybavení (stroj)

Materiály. Metody

Personál (muž)

Prostředí (prostředí)

Někdy je přidán měřicí systém (Systém měření)

Obecná pravidla výstavby

Všichni účastníci musí dospět ke konsenzu ohledně formulace problému.

Studovaný problém je zapsán na pravou stranu uprostřed prázdného listu papíru a je uzavřen v rámečku, ke kterému se vlevo blíží hlavní vodorovná šipka - „hřeben“ (Ishikawův diagram se často nazývá „ rybí kost“ kvůli svému vzhledu).

Jsou zakresleny hlavní příčiny (příčiny úrovně 1) ovlivňující problém – „velké kosti“. Jsou orámovány a spojeny šikmými šipkami s „hřebenem“.

4 Dále jsou vykresleny vedlejší příčiny (příčiny úrovně 2), které ovlivňují hlavní příčiny („velké kosti“), a ty jsou zase důsledkem vedlejších příčin. Sekundární příčiny jsou zaznamenány a uspořádány jako „střední kosti“ přiléhající k „velkým kostem“. Příčiny úrovně 3, které ovlivňují Příčiny úrovně 2 jsou uspořádány ve formě „malých kostí“ sousedících se „středními kostmi“ atd. (Pokud nejsou v diagramu uvedeny všechny důvody, pak je jedna šipka ponechána prázdná).

Během analýzy musí být identifikovány a zaznamenány všechny faktory, dokonce i ty, které se zdají nevýznamné, protože účelem schématu je najít nejsprávnější cestu a efektivní způsob řešení problému.

Důvody (faktory) jsou posuzovány a seřazeny podle jejich významnosti, přičemž jsou zvýrazněny ty nejdůležitější, které mají pravděpodobně největší vliv na indikátor kvality.

Do diagramu jsou zapsány všechny potřebné informace: jeho název; jméno výrobku; jména účastníků; datum atd.

Dodatečné informace:

Proces identifikace, analýzy a vysvětlení příčin je klíčem ke strukturování problému a přechodu k nápravným opatřením.

Položením otázky „proč?“ při analýze každého důvodu můžete určit hlavní příčinu problému (analogicky s identifikací hlavní funkce každého prvku objektu ve funkčně-nákladové analýze).

Způsob, jak nahlížet na logiku ve směru "proč?" je považovat tento směr za proces postupného odhalování celého řetězce postupně propojených kauzálních faktorů, které ovlivňují problém kvality.

Výhody metody Ishikawův diagram vám umožňuje:

Stimulovat kreativní myšlení;

Znázorněte vztah mezi příčinami a porovnejte jejich relativní důležitost. Nevýhody metody

Není uvažováno logické ověření řetězce příčin vedoucí ke kořenové příčině, tj. neexistují žádná pravidla pro kontrolu v opačném směru od hlavní příčiny k výsledkům.

Složitý a ne vždy jasně strukturovaný diagram neumožňuje vyvodit správné závěry.

Očekávaný výsledek

Získávání informací nezbytných pro rozhodování managementu.

Systematické řešení problémů Lapygin Jurij Nikolajevič

7.1. Schéma rybí kosti

Pokud nedochází k dalšímu růstu, pak je západ slunce blízko.

Diagram příčina-výsledek je navržen tak, aby identifikoval možné příčiny problémů a naplánoval akce k jejich vyřešení.

Základní principy konstrukce takového diagramu jsou uvedeny na Obr. 7.1 (jako příklad jsou uvažovány důvody nespokojenosti zákazníků na prodejní ploše obchodního domu).

Středová šipka ukazuje na uvažovaný problém (výsledek projevu příčin), podél ní jsou uvedeny hlavní uvažované kategorie a z nich jsou směrovány větve s příčinami, které jsou k nim připojeny, spojené s uvažovanými kategoriemi a způsobující problém.

Existují dva způsoby, jak vytvořit kresbu, která vypadá jako rybí kostra. V tomto případě je výsledná podoba diagramu stejná – bez ohledu na zvolenou metodu.

První metoda: disperzní analýza. V tomto případě je analyzovaný problém znázorněn vpravo (na konci velké šipky) a kategorie možných příčin jsou prezentovány ve formě větví podobných kostem rybí kostry. Pro každou kategorii jsou identifikovány všechny možné příčiny.

Druhý způsob: seznam důvodů. V tomto případě jsou všechny možné příčiny identifikovány brainstormingem a zahrnuty do seznamu v pořadí, v jakém byly obdrženy. Poté jsou všechny rozděleny do kategorií a zakresleny do diagramu.

Analýza rozptylu jako způsob, jak vytvořit diagram příčiny a následku, se provádí v pěti krocích:

1) vytvoří se skupina lidí, kteří mají požadované znalosti v oblasti, kterou mají studovat;

2) je proveden popis samotného problému, jehož příčiny je třeba nalézt;

3) na bílém papíře je uvažovaný problém označen na konci velké šipky; Nalevo od šipky musí být ponechán dostatek místa, aby bylo možné uvést důvod; symetrie obvodu je volitelná;

4) je provedena identifikace kategorií možných příčin uvažovaného problému (označení kategorií jsou aplikována na koncích větví vycházejících z hlavní šipky - lidé, stroje a zařízení, materiály, metody, měření, organizační struktura, fyzické prostředí, atd.);

Měly by být použity stručné popisy a symboly a hlavní kategorie by měly být zahrnuty do procesu jedna po druhé. Ale pokud se během cesty objeví myšlenky týkající se jiných kategorií, pak by měly být zaznamenány právě tam. Vždy, když je to nutné, je třeba uvést důvody spadající do několika kategorií. Zpravidla je potřeba diagram znovu překreslit, jakmile bude připravena jeho další verze.

Mezi zjištěnými důvody je nutné určit ty nejdůležitější pro dosažení cíle orientovaného na řešení problému. Když navíc hodnotíme relativní důležitost různých subsystémů problémové situace, umožňuje nám to zaměřit se na ty části, které hrály nejdůležitější roli při vytváření problému.

Z knihy Efektivní prodej reklamy autor Nazaikin Alexandr

Koláčový graf Tento typ grafu je nejvhodnější pro porovnávání složek jednoho celku. Můžete zobrazit procenta, podíly a části. Výsečový graf je nejúčinněji vnímán, když nemá více než pět složek (dvě, tři, čtyři nebo pět Konstrukce).

Z knihy Obchodní průlom! 14 nejlepších mistrovských kurzů pro manažery autor Parabellum Andrey Alekseevich

Ganttův diagram Různé fáze v rámci jednoho projektu mohou probíhat paralelně. Můžeme například současně komunikovat s investory a získávat stavební povolení. Pamatovat si všechno je velmi těžké. Zaznamenávání kroků ve formě tabulky také není příliš pohodlné

Z knihy Theory of Constraints od Goldratta. Systematický přístup k neustálému zlepšování od Detmera Williama

Z knihy Funkční management. Jak vytvořit řád z chaosu, překonat nejistotu a dosáhnout úspěchu autor Ryatov Kadirbai

Z knihy Klíčové strategické nástroje od Evanse Vaughana

Z knihy Řešení systémových problémů autor Lapygin Jurij Nikolajevič

Z knihy The McKinsey Method. Použití technik od předních strategických konzultantů k řešení osobních a obchodních problémů od Rasiela Ethana

Z knihy Osobní moc autor Mrochkovskij Nikolaj Sergejevič

Z autorovy knihy

3.4.6. „Kostra“ struktury organizace Každá organizační struktura má svou „kostru“, jejíž struktura do značné míry závisí na tom, o jaký typ organizace se jedná: projektová, lineární, maticová nebo víceúrovňová. Jinými slovy, struktura, bytí

Z autorovy knihy

6.3. Prioritní problémy a Paretův diagram Doslova 80 % úspěchů pochází z 20 % stráveného času. Proto jsou z praktického hlediska 4/5 vynaloženého úsilí – většina – irelevantní. Richard Koch matematický vztah,

Z autorovy knihy

7.5. Maticový diagram Maticový diagram umožňuje identifikovat vztahy mezi jednotlivými faktory, které mají podobu vztahů příčina-následek. Výhodou maticového diagramu oproti jiným metodám analýzy je jeho schopnost

Z autorovy knihy

9. Kostlivec ve skříni Tentokrát jsem se probudil bez budíku přesně v šest hodin. Celou noc jsem se převracel a vzpomínal na nepříliš příjemné události v mém životě a hlavně na toho kostlivce, který se mi dlouho schovával ve skříni Když jsem byl ve škole, začali jsme se spolužáky

Stůl. Stupnice relativní důležitosti

Intenzita relativní důležitosti	Definice	Poznámka
	Rovnat se důležitost	Stejný příspěvek dvou aktivit k cíli
	Nějaká převaha, mírná převaha jednoho nad druhým	Zkušenost a úsudek určují mírnou převahu jednoho nad druhým
	Výrazná nebo silná převaha	Zkušenost a úsudek určují podstatnou nebo silnou převahu
	Zjevně významné nadřazenost	Jeden typ činnosti je nadřazený druhému, což se stává prakticky významným
	Velmi silná, absolutní převaha	Nadřazenost je zřejmá a přesvědčivá
2, 4, 6, 8	Mezilehlá řešení mezi dvěma sousedními rozsudky	Kompromisní případ

Pomocí těchto dat je možné sestavit řadu formálních závislostí a komplexní ukazatel, známý také jako rating.

4. Výpočet metodou párového porovnání

Stanovme „stupeň vlivu“ neboli priority prvků jedné úrovně vzhledem k jejich důležitosti pro prvek další úrovně metodou párového srovnání každé z alternativ na všech úrovních.

K tomu je nutné sestrojit řadu matic, což jsou pole čísel ve formě obdélníkových tabulek, což vyžaduje i logicky promyšlené uvažování, které po vyplnění vyžaduje úpravy a upřesnění. Zde se ukazuje absurdita některých komponent obsažených v diagramu, což zase vyžaduje přehodnocení.

Stůl. Příklad vyplnění matice M1 (5X5)

	Důvod 1	Důvod 2	Důvod 3	Důvod 4	Důvod 5
Důvod 1
Důvod 2
Důvod 3
Důvod 4
Důvod 5

1. řádek: Důvod 1 má silnou výhodu oproti Důvodu 3 (5), významnou výhodu oproti Důvodu 5 (4) a mírnou výhodu oproti Důvodu 2 a 4 (3).

Řádek 2: Důvod 2 má silnou převahu nad Důvodem 5 (5), mírnou převahu nad Důvodem 3 a 4 (3).

Řádek 3: Důvod 3 má určitou dominanci nad Důvodem 5 (2) a Důvod 4 má významnou výhodu oproti Důvodu 3 – převrácená hodnota (1/4).

Řádek 4: Důvod 4 má výraznou převahu nad Důvodem 5 (4).

Řádek 5: párová srovnání jsou uvedena v řádcích výše.

Vyplněná matice M1 neposkytuje jasné informace a vyžaduje dodatečné výpočty. K tomu spočítáme hodnotu prioritního vektoru - výpočet hlavního vlastního vektoru, který se po normalizaci stane prioritním vektorem.

Při výpočtu odhadů vlastního vektoru (a i) provádíme výpočet skládající se z několika fází:

1. Násobit j prvky každého řádku a extrahujte kořen j-tý stupeň.

,(1.1)

Kde: a i- odhad vlastního vektoru pro i-tý řádek;

- hodnoty v matici proi-tý řádek;

1,..., j-počet sloupců.

2. Odhad prioritního vektoru lze získat normalizací hodnot každého odhadu složky vlastního vektoru podle řádku (každá hodnota odhadu složky vlastního vektoru podle řádku se vydělí součtem těchto hodnot):

Kde: x i- posouzení prioritního vektoru pro i-tý řádek;

- součet odhadů vlastních vektorů pro matici.

Podle normalizační podmínky a v souladu s principem jednoty měření je důležité, aby součet odhadů prioritních vektorů byl roven: . Výpočty jsou uvedeny níže.

Stůl. Výpočet vlastního prioritního vektoru pro matici M1

Odhady složek vlastního vektoru po řádcích (j=5)	Odhady prioritních vektorů

5. Získání hrubého odhadu konzistence

Pro harmonizaci výchozích odhadů je nutné vypočítat index konzistence (CI) expertních odhadů, který ukazuje míru odchylky konzistence. IS může nabývat hodnot od 0 - s úplnou konzistencí do 1 - s úplným nedostatkem konzistence. Pro zlepšení konzistence se doporučuje zkontrolovat data, vyhledat další informace a případně eliminovat faktory malého významu.

Nedostatek konzistence je omezujícím faktorem při studiu problémů a řešení problému: hodnost matice se liší od jedné a bude mít několik vlastních hodnot.

V praxi však nelze dosáhnout dokonalé konzistence, mohou existovat určité odchylky od konzistence, které jsou definovány určitými limity: poměr konzistence musí být menší nebo roven 0,1 (10 %), aby byl přijatelný. Pokud je procentuální poměr vyšší u matice párových srovnání, pak to ukazuje na významné porušení logiky úsudků provedených odborníkem při vyplňování matice, proto je odborník požádán, aby revidoval data použitá k sestavení matice v pořadí pro zvýšení konzistence.

K určení maximální nebo hlavní vlastní hodnoty λ max inverzně symetrická matice sloužící k posouzení konzistence odrážející proporcionalitu preference, je nutné získat komponentu pro výpočet indexu konzistence λi. K tomu je nutné určit součet sloupce a vynásobit jej složkou vektoru normalizované priority odpovídajícího řádku takto: součet 1. sloupce se vynásobí x 1, druhý - na x 2…

Maximální vlastní hodnota λ max se zjistí jako součet λ já:

Čím bližší je hodnota λ max oceniti, tím konzistentnější je výsledek. Pro všechny matice v uvažovaném případě - inverzně symetrické.

Pro posouzení konzistence odborných úsudků je nutné použít odchylku maximálního vlastního čísla od řádu matice. Index konzistence se vypočítá pomocí vzorce

Kde i– pořadí matice – počet sloupců (řádků) v matici.

Konzistenční poměr (CR) se nachází jako poměr indexu konzistence k náhodné konzistenci (CC).

Stůl. Průměrná konzistence pro náhodné matice různých řádů

Maticový řád
SS			0,58	0,90	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49	1,51	1,48

Chcete-li najít λ max pro matici M1 (5x5) spočítáme koeficienty pro posouzení konzistence pomocí vzorce (1.3) a zjistíme jejich součet:

Poté vypočítáme index konzistence

Průměrná konzistence pro náhodné matice 5. řádu je 1,12.

Stůl. Srovnávací matice indikátorů pro M1 (5X5)

Způsobit	1	2	3	4	5	A i	*x i*
1						2,825	0,432
2						1,719	0,263
3						0,506	0,078
4						1,122	0,172
5						0,362	0,055
∑						6,535	1,000
λ	0,915	1,280	1,046	1,288	0,887
Maximální vlastní hodnota						λmax	5,416
Index konzistence						IP	0,104
Vztah konzistence						OS	0,093

Pro zjištění skutečné hodnoty prioritního vektoru pro celý diagram je nutné porovnat hodnotu prioritního vektoru pro každou matici se skutečnou hodnotou prioritního vektoru vyšší úrovně xi(i).

Pro každou pozici při konstrukci diagramu příčiny a následku je přiřazen váhový koeficient - vektor priorit udávající významnost. Na základě výsledků výpočtů můžeme říci, že sestrojené matice jsou konzistentní pro všechny úrovně (vztahy konzistence jsou přijatelné) a sestrojený diagram obsahuje významné ukazatele.

Uvažovaná metodika založená na fuzzy matematice umožňuje pohodlně, rychle a poměrně objektivně provést odborné posouzení alternativ podle jednotlivých kritérií. Na rozdíl od jiných metod přidání nových alternativ výrazně nemění pořadí dříve hodnocených sad. Periodická analýza výsledného grafu může být použita ke sledování a optimalizaci dopadu různých faktorů na kvalitu a může odhalit, která výkonnostní kritéria byla v průběhu času upravována a která je třeba řešit a revidovat.

Vladimír Malafejev

Certifikovaný obchodní kouč. Ví, jak udělat velmi složitou věc srozumitelnou pro každého. Propojuje teorii a praxi při řešení obchodních problémů.

Každý člověk se na své cestě čas od času setká s překážkami a problémy. Docela často lidé v reakci na nějakou výzvu začnou rychle něco dělat, aniž by plně chápali důvody současné situace. Snaží se spíše zbavit příznaků, než najít příčinu nemoci a napravit ji.

Někdo odpoví: "Pokud jste blízko smrti, není čas přemýšlet o důvodech - musíte se zachránit." Ano, to je pravda, ale jak často jsme v kritických situacích pro naše podnikání? Ne tak často. To znamená, že je stále čas na zdůvodnění a posouzení situace.

Například vedoucí malého oddělení o 10 lidech. Je to tiché a klidné, takže se manažer ve skutečnosti nesnaží zjistit, jaký je důvod propuštění, a okamžitě najme nového zaměstnance, aby nahradil starého.

Po nějaké době odchází další zaměstnanec. Nyní manažer začíná hledat důvody a ukazuje se, že kvůli třetímu zaměstnanci, který v oddělení stále pracuje, se citové klima v týmu prudce zhoršilo.

V důsledku toho manažer tyrana propustí a situace se vyrovná, ale do té doby musel ztratit dva zaměstnance a také vynaložil čas a peníze společnosti, aby za ně našel náhradu.

Přidejte k tomu adaptaci nového zaměstnance, která bude trvat 2 týdny až 2 měsíce: během tohoto období bude jeho efektivita nízká. Za zvážení stojí i podráždění „starších“ kolegů, kteří budou muset zaučovat nové zaměstnance, a tím být odvedeni od jejich bezprostředních aktivit.

V důsledku toho ukvapené rozhodnutí bez analýzy situace snížilo výkonnost oddělení na několik měsíců. Pokud se to stalo mimo sezónu pro naše podnikání, pak to není tak kritické. Co když je to vysoké? V tomto případě jsme sami vytvořili situaci, kdy není čas přemýšlet o důvodech.

Existuje poměrně velký seznam nástrojů pro posouzení příčin, ale dnes budeme hovořit o diagramu, který vyvinul japonský chemik Kaoru Ishikawa. Metoda byla vytvořena v roce 1952, to znamená, že tento nástroj se používá již dlouhou dobu a je považován za jeden z nejosvědčenějších. V základní podobě je určen pro skupinovou práci, ale nic vám nebrání v jeho individuálním použití – přesně to dělám.

Ishikawův diagram (také nazývaný diagram rybí kosti) je graf, který ukazuje všechny faktory, které by mohly ovlivnit výskyt problému.

Jakmile na to přijdete, kdokoli může tento diagram použít k identifikaci příčin problematických situací.

Krok první. Jasně popište problém

Například pokles tržeb v obchodě. Nakreslí se čtverec („rybí hlava“), kde zadáme problém.

Krok dva. Identifikujte hlavní faktory

Určete hlavní faktory („zadní kosti“), které ovlivnily vývoj problému: lidé, metody a techniky (fáze prodeje), vnější prostředí (konkurenti jsou duseni dumpingem), zboží (prodáváme spotřební zboží) atd. . Obvykle není více než šest takových faktorů.

Krok tři. Podrobněji popište hlavní faktory

U každé „páteře“ objasňujeme, v čem přesně spočívá nedostatek. Zaměstnancům například chybí dovednosti k navázání kontaktu při prodeji (je vhodné popsat, o jaké konkrétní dovednosti se jedná).

Krok čtyři. "Analyzuj to"

Ohodnoťte vliv každého faktoru druhé úrovně v procentech nebo na 10bodové škále. Sečtěte výsledná čísla v rámci jednoho hlavního faktoru. „Kost“ s největším výsledkem je hlavním důvodem situace, ve které se nacházíme. Nejprve s ní musíte pracovat.

Je čas začít vyvíjet zmírňující opatření na základě vašich priorit.

Pokud se budete držet této jednoduché metody, v nepříznivých situacích to bude mnohem jednodušší: jasně pochopíte, co je důvodem současných okolností a co je třeba napravit.

DEFINICE

Ishikawův diagram je metoda pro analýzu důsledků určitých procesů a jejich podrobností.

Jinak se Ishikawův diagram nazývá diagram příčiny a následku, diagram rybí kosti, diagram rybí kosti, 5M. V literatuře se nejčastěji používá termín „kostra ryby“, protože diagram ve své hotové podobě poněkud připomíná kostru ryby.

Ishikawův diagram má základ příčiny a následku a je klíčem k řešení vznikajících problémů. Umožňuje jednoduchou a přístupnou formou systematizovat všechny potenciální příčiny a důsledky zvažovaných problémů, upozornit na ty nejvýznamnější a provést úrovňové hledání základních příčin.

Účel Ishikawova diagramu

Ishikawův diagram je určen ke studiu, zobrazení a poskytování technologie pro nalezení skutečných příčin zvažovaných problémů za účelem jejich efektivního řešení. Pomocí diagramu jsou příčiny a výsledky (následky) korelovány.

Ishikawův diagram je nejelegantnější a nejrozšířenější nástroj kontroly kvality.

Existují tři hlavní typy Ishikawových diagramů:

Analýza větvení (detailu) procesů,
Klasifikace výrobních procesů.
Určení důvodů.

Pomocí grafu

Ishikawův diagram se používá v procesu vývoje produktu a neustálého zlepšování. Je to nástroj, který poskytuje systematický přístup k určení skutečných příčin konkrétního problému.

V souladu s Ishikawovým diagramem se potenciální příčiny problémů (účinky) určují pomocí známých Paretových principů, přičemž pouze dva nebo tři z nich mohou být nejvýznamnější. Pro jejich hledání se shromažďují a systematizují všechny příčiny, které přímo či nepřímo ovlivňují zkoumaný problém. Dále jsou tyto důvody seskupeny podle sémantických bloků a bloků příčin a následků a jsou seřazeny pro každý blok. Nakonec je výsledný obrázek analyzován.

Vlastnosti Ishikawova diagramu

Při konstrukci diagramu se používá 5 bloků, z tohoto důvodu se diagram často nazývá 5M (všechny kategorie začínají v angličtině písmenem M): Machine (equipment), Material (materiály), Method (metody), Man (zaměstnanci) , Milieu (externí prostředí ). Někdy se do diagramu přidá systém měření a diagram se pak nazývá 6M.

V procesu sestavování diagramu musí všichni účastníci určit společný názor na formulaci problému, který je napsán na pravé straně uprostřed listu. Hlavní vodorovná šipka se k ní blíží z levé strany, poté jsou nakresleny hlavní důvody první úrovně, uzavřeny v rámečcích a propojeny nakloněnými šipkami.

Dále je nutné vykreslit příčiny druhé úrovně, které ovlivňují hlavní příčiny, které jsou důsledkem příčin druhé úrovně. Důvody třetí úrovně ovlivňují důvody druhé úrovně a sousedí s důvody průměrnými atd.

Faktorová analýza grafu

Během analýzy diagramu jsou identifikovány a zaznamenány všechny (i menší) faktory, protože účelem diagramu je najít nejsprávnější cestu a efektivní způsoby řešení problému. Příčiny (faktory) jsou seřazeny podle jejich významnosti, přičemž jsou zvýrazněny zejména ty důležité.

Ishikawův diagram by měl obsahovat všechny potřebné informace, včetně názvu diagramu, názvu produktu, jmen účastníků, data atd. Další informace mohou zahrnovat identifikaci, analýzu a vysvětlení příčin, které jsou klíčové v strukturování problémů a přechod k nápravným opatřením.

Při analýze každé příčiny se výzkumník ptá na otázku „proč?“, která určuje hlavní příčinu problému. Metoda pohledu na problém ve směru „proč?“ spočívá ve vymezení daného směru formou procesu, který důsledně odhaluje celý řetězec vzájemně propojených příčinných faktorů.