Proces vývoje manažerského rozhodnutí zahrnuje tři hlavní fáze. Efektivita realizace přijatého rozhodnutí je dána koordinací akcí všech výkonných umělců a do značné míry závisí na včasném zajištění plánovaných úkolů výkonných umělců.

KONCEPCE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU

Rozhodování je specifický, životně důležitý proces lidské činnosti zaměřený na výběr nejlepšího postupu.

Rozhodnutí vedení – lze určit:

za prvé jako logický, emocionální, psychologický, organizační, právní a sociální proces prováděný subjektem řízení (manažerem nebo kolegiálním orgánem), jehož výsledkem je projekt jakýchkoli změn v organizaci;
za druhé jako hlavní „produkt“ (výsledek) práce manažerů a specialistů, zavádějící vzájemně související funkce řízení a obsahující stanovení cílů (úkolů), zdůvodnění prostředků, metod a termínů k jejich dosažení;
za třetí jako nejdůležitější funkce manažera a zároveň nedílná součást činností pro realizaci všech ostatních funkcí managementu (organizace a realizace manažerských rozhodnutí). Proces přijímání a provádění rozhodnutí by proto měl být považován za „end-to-end“ a za jeden z nejdůležitějších spojovacích procesů v řízení organizace.
za čtvrté, jako proces navazování spojení mezi existujícím a žádoucím stavem systému (organizace), určeným cíli managementu.

Kvalita rozhodnutí je v první řadě dána efektivitou řízení. Znaky vysoce kvalitních manažerských rozhodnutí mohou být: včasnost, spolehlivost, validita, kvantitativní jistota, efektivita, efektivita. V širším sociálním kontextu mezi kritéria kvality rozhodnutí patří i kritéria sociálně psychologická (např. morální a psychologické důsledky atd.).

SPECIFIKA PROCESU VÝVOJE A ROZHODOVÁNÍ MANAGEMENTU

Proces přípravy a rozhodování zahrnuje následující fáze:

První etapa – problémové prohlášení – sestává z analýzy situace, identifikace potřeby řešení a zahrnuje: znalost a formulaci problému; stanovení cílů, definování kritérií pro úspěšné řešení. Znalost problému je nezbytnou podmínkou pro jeho řešení: pokud problém pro toho, kdo rozhoduje, neexistuje, pak se rozhodnutí neuskuteční.
Fáze vývoje řešení: Jakmile jsou identifikována kritéria a faktory omezující rozhodnutí, může manažer začít pracovat na hledání alternativ nebo možných postupů k vyřešení problému.
Etapu rozhodování provádí subjekt managementu – rozhodovatel (DM), tedy manažer nebo kolegiální orgán, který rozhoduje o řízení. Vrcholem rozhodovacího procesu je hodnocení a výběr alternativ. Ve stejné fázi je vyhotoveno rozhodnutí vč. v případě potřeby jeho schválení nebo souhlas.
Fáze výkonu rozhodnutí se skládá z organizace implementace rozhodnutí, monitorování a nápravy, což vyžaduje koordinaci úsilí mnoha lidí. Manažer se musí snažit, aby umělci zaujali a motivovali implementaci řešení, aby co nejlépe využili svých schopností.

Mezi faktory ovlivňující proces přípravy a rozhodování patří:

prostředí (vnější a vnitřní prostředí), ve kterém se rozhoduje,
charakteristika sociální skupiny, kolektivu, ke kterému směřuje rozhodnutí,
rysy rozhodovatele (DM).

Jak je z výše uvedeného popisu patrné, potřeba studia a praktické aplikace různých metod pro vývoj a rozhodování managementu vyvstává ve fázi formování alternativ. Zde se jich používá nejvíce, ale mohou být přítomny i v jiných fázích. K vývoji alternativ lze například použít plánování scénářů nebo brainstorming. Po obdržení možných alternativ začínáme možnosti komplexně vyhodnocovat pomocí statistických a finančních metod. Vyřazením všech alternativ, které nejsou podle relevantních kritérií vhodné, získáme dvě alternativy, mezi kterými je extrémně obtížné si vybrat (vzhledem k multikriteriální povaze problému). K výběru konečného rozhodnutí použijeme některou z expertních metod, a pokud nás čas na rozhodování omezuje, pak se obrátíme na svou intuici.

V manažerské praxi je proces rozhodování do značné míry jednotný, což umožňuje rozhodování rychle a bez zvláštních nákladů. Příklady takových obecných pravidel lze nalézt v celé organizaci. Při komunikaci s klienty se zaměřujeme na předpisové pokyny pro práci s klientem, při práci s dokumenty se rozhoduje na základě pokynů pro kancelářskou práci, tzn. Všude jsme obklopeni hotovými a ověřenými řešeními. Jednotná pravidla řízení jsou výsledkem myšlení managementu, založeného na metodách rozhodování. Vzhledem k tomu, že je významná, ale vzhledem k metodě druhořadá, si samotné sjednocení zaslouží zvláštní pozornost a pozornost.

Organizace realizace rozhodnutí

Realizace manažerských rozhodnutí je nejdůležitější manažerskou funkcí. Rozhodnout se a nedodržet to je stejné jako nerozhodnout se vůbec.

Blok implementace řešení zahrnuje následující dílčí fáze:

Vypracování plánu implementace řešení.
Výběr účinkujících
Předání rozhodnutí exekutorům
Motivace.

Podívejme se podrobněji na tyto typy činností manažera při realizaci manažerských rozhodnutí.

Řízení implementace řešení představuje proces plánování, který v každé fázi řeší problémy související s dosahováním cílů projektu.
Vypracování plánu implementace řešení zahrnuje následující akce:
- Rozdělení implementace řešení mezi interprety v principu, tzn. podle profese, úrovně dovedností, Základem pro úspěšné řešení mnoha problémů spojených s plánováním je tým pracující na tomto projektu. Pojem „tým“ odráží koncept lidí pracujících na projektu, kteří dosahují společných cílů formulovaných při stanovování problémů a plánování.
- Rozdělení implementace řešení podle termínů/časových hranic.
- Kombinace lidí a termínů.
- Administrativní podpora. Pokud rozhodnutí spadá do rámce stanovených pravomocí, pak jsou podmínky pro provedení rozhodnutí, pokud takové pravomoci nejsou, nestačí, jsou vydány další pravomoci k plnění povinností tohoto zaměstnance/oddílů/.
- Zdrojová, finanční, materiální podpora.

Požadavky na zdroje. Jaké zdroje jsou potřeba k realizaci rozhodnutí? Jaké konkrétní typy zdrojů budou potřeba (např. člověkohodiny, finanční náklady atd.)? Který člen týmu bude nejzkušenější v používání každého z požadovaných zdrojů?

Výběr interpretů vyžaduje znalosti lidí. Někdy nepříliš kvalitní rozhodnutí se správným, úspěšným výběrem interpreta vede k pozitivnímu výsledku a naopak dobré rozhodnutí se špatnými interprety může selhat.
Výběr vedoucího týmu:
- Studium práce členů týmu a stanovení jejich potenciálních schopností.
  K tomu potřebujete:
  1. zjistěte vše, co můžete o schopnostech a charakteru každého ze svých podřízených;
  2. stanovit technickou způsobilost podřízeného;
  3. zjišťovat schopnost podřízených vykonávat a řídit práci;
  4. identifikovat a využívat charakterové vlastnosti podřízených jako určitý styl chování vyvinutý pod vlivem životních vlivů a výchovy, který vyjadřuje postoj člověka k okolnímu světu, k druhým lidem, k sobě samému a k jeho podnikání;
  5. zjistit schopnost podřízeného dokončit úkol;
  6. zjistit potenciální příležitosti pro podřízené k postupu na kariérním žebříčku.
- Stanovení proveditelnosti a podmínek pro přenos pravomocí na podřízené. K tomu potřebujete:
  1. prozkoumat pozitivní výsledky rizika přenesení části pravomoci, tzn. je třeba určit, co manažer získá a co ztratí přenesením části svých pravomocí;
  2. určit pohled vrcholového manažera na tyto otázky;
  3. určit důsledky nepřenesení části svých pravomocí na své podřízené;
  4. zkoumat dopad předávání pravomocí na podřízené
Předání rozhodnutí exekutorovi.
Existuje několik způsobů, jak sdělit rozhodnutí exekutorům:
- předepsaným způsobem: svému zástupci, poté vedoucímu oddělení, poté vedoucímu sektoru atd. podle hierarchie řízení;
- rozhodnutí je přeneseno přímo na exekutora, přičemž se obchází bezprostřední vedoucí;
- zapojením výkonných umělců do přípravy rozhodnutí, aby mohl být výkonný umělec předem připraven na pochopení důležitosti tohoto rozhodnutí.
Motivace

Kontrola je jednou z nejdůležitějších funkcí managementu.

Kontrola, kontrola něčeho, je proces, který zajišťuje, že organizace skutečně dosáhne svého cíle. Hlavním úkolem řízení je vytvářet podmínky pro stabilitu konkrétního systému.

Kontrola je funkcí řízení, a proto se projevuje jako nepřetržitý proces řízení. V tomto ohledu musí každý vedoucí zařídit věci tak, aby zaměstnanci vnímali kontrolní postup jako samozřejmou akci, která ve skutečnosti nemá začátek ani konec.

Ve všech případech jsou obvykle kontrolovány tři věci:

lhůty pro dokončení rozhodnutí,
rozsah realizace rozhodnutí,
podstata - obsah samotného výkonu rozhodnutí. Stává se, že termíny jsou dodrženy, ale obsah práce není dokončen, nebo naopak termíny jsou porušovány pro obsah atd.

Metodickým předpokladem kontroly je, že se kontroluje, jak je rozhodnutí prováděno; jak podřízení reagují na přijaté rozhodnutí; co je podstatou odchylek, které jsou zaměstnanci povoleny. V žádném případě by se nemělo vycházet z pozice, že je potřeba ovládat úplně každého. Manažer musí identifikovat příčiny odchylky, zvolit způsob a způsob nápravy chování a určitým způsobem hodnotit jednání podřízených.

Teoreticky existují tři typy ovládání:

preventivní (předběžné) - zde se kontrolují lidské, partnerské skutečné, finanční zdroje, posuzuje se jejich dostupnost, kvalita atd.;
aktuální - provádí se v průběhu prací na realizaci rozhodnutí, je objasněno nepřesvědčení o nápravě samotného rozhodnutí nebo procesu implementace;

dokončovací (finální) - provádí se během práce po dokončení práce. Informace založené na výsledcích řešení slouží jako podklad pro budoucí rozhodování a posouzení reálnosti plánovaných cílů.

Je učiněno rozhodnutí * vyřešit problém. Proces řešení problému se skládá ze tří fází (obr. 4.3.)

Rýže. 4.3 Fáze procesu řešení problému

Rozhodování *. Tato fáze zahrnuje pět hlavních fází (obr. 4.4). Skutečný počet kroků je určen povahou problému.

Rýže. 4.4. Fáze rozhodování

Diagnostika problému. V první fázi je identifikována a popsána problémová situace, kterou je třeba nebo je žádoucí řešit. Diagnóza problému musí být úplná a správná. Často je obtížné plně identifikovat problém, protože všechny části organizace jsou vzájemně propojeny a vzájemně závislé a identifikace hlavní příčiny a zdroje problému může vyžadovat rozsáhlý sběr informací a hloubkovou analýzu. Ne nadarmo se říká, že správná identifikace problému znamená jeho poloviční vyřešení. V důsledku toho se diagnostika problému často stává procedurou skládající se z několika kroků a přijímáním průběžných rozhodnutí. Tyto kroky mohou být:

· stanovení symptomů vzniklých potíží nebo příležitostí, které se objevily (nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadměrné náklady, četné konflikty * v organizaci, vysoká fluktuace zaměstnanců atd.). Identifikace symptomů pomáhá definovat problém obecně;

· určení novosti problému a situace, ve které vznikl. Pokud se problém již dříve v podobné situaci vyskytl, je nutné vyhodnotit možnost použití dříve přijatých řešení. V případě zásadně nové problémové situace je nutné řešit rozhodovací problém nově, bez použití minulých řešení. Aby se manažerům usnadnilo rozhodování v opakujících se problémových situacích, je vhodné vytvořit knihovnu precedentů pro rozhodovací úkoly, která by byla nedílnou součástí regulační dokumentace jakékoli úrovně řízení a obsahovala by kolektivní zkušenosti s řešením problémů;

· identifikace příčin a zdrojů problému. K tomu je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí informace. Během procesu analýzy musí být shromážděná počáteční data filtrována, vyřazena ta, která nejsou relevantní, a ponechána pouze ta, která budou užitečná při rozhodování;

· stanovení možných souvislostí mezi zvažovaným problémem a jinými známými problémy. Určení takových vztahů umožňuje jasněji a hlouběji identifikovat vztah příčiny a následku výskytu analyzovaného problému, umožňuje klasifikovat vzájemně související problémy (na velké a menší, obecné a zvláštní, naléhavé a neurgentní). ), a přispívá k rozvoji komplexního řešení;

· stanovení míry úplnosti a spolehlivosti informací nezbytných pro rozhodnutí a stanovení možnosti řešení problému. V tomto případě je nutné alespoň v obecné rovině určit, jaké informace jsou požadovány (o problémové situaci, zdrojích, omezeních atd.), jaké jsou dostupné a co je třeba získat dodatečně. Již v první fázi rozhodovacího procesu je nutné alespoň přibližně posoudit možnost řešení problému, protože nemá smysl vyvíjet řešení pro jasně neřešitelný problém.

Problémy nastávají ve dvou situacích: situace nových obtíží A situace nových příležitostí. Situace * nových obtíží je zpravidla spojena s výskytem odchylek od plánované trajektorie pohybu objektu směrem k stanovenému cíli. Vyznačuje se potřebou správné formulace a formulace problému, jehož relevance je obecně zřejmá. Mohou to být vědecké, výrobní, technické a jiné problémy. Situace nových příležitostí je nejtypičtější pro vědeckotechnický pokrok, protože úspěchy vědy, techniky a techniky vytvářejí zásadně nové příležitosti pro zlepšení organizace práce, výroby a řízení.

Formulace omezení a kritérií pro rozhodování. Před identifikací možných způsobů řešení problému je nutné analyzovat zdroje, které má organizace k dispozici a které mohou být vyžadovány pro přijímání a provádění rozhodnutí (čas, materiál, práce atd.) a formulovat vhodná omezení. Příčinou problému a omezení mohou být navíc síly mimo organizaci – např. zákony a další předpisy, které manažer nemá moc měnit. Pokud taková omezení nejsou identifikována, může být zvolen nerealistický postup, který stávající problém spíše zhorší než vyřeší.

Z časového hlediska je nutné vzít v úvahu, že téměř všechna manažerská rozhodnutí jsou přijímána pod časovým tlakem, t.j. v podnikové praxi je na přípravu rozhodnutí pro rozhodování vyčleněno méně času, než je nutné pro plné využití všech znalostí. nebo veškeré informace o problémové situaci. To může snížit kvalitu přijatých rozhodnutí kvůli neschopnosti zvážit všechny alternativní možnosti a neefektivnímu využívání zdrojů. Důležitou roli proto hraje včasná identifikace problémových situací a ponechání maximálního možného času na přípravu řešení. Případné ztráty ze snížení kvality včas učiněného rozhodnutí pod časovým tlakem mohou být v některých případech kompenzovány dodatečným efektem dřívější realizace rozhodnutí.

Je vhodnější činit manažerská rozhodnutí v počáteční fázi narůstajících problémů, protože řešení konečně zralých problémů se často ukazuje jako velmi pracné a vyžaduje značné zdroje. Analogicky s medicínou lze problémům snáze předcházet než je řešit, a to vyžaduje rozvinutou schopnost předvídat (předvídat) průběh vývoje výrobních a společenských procesů.

Podobně jako u koordinace dočasných potřeb a schopností je nutné analyzovat i potřeby materiálních a pracovních zdrojů a možnosti jejich zajištění.

Kromě identifikace omezení musí manažer určit rozhodovací kritéria – standardy, podle kterých budou alternativní volby hodnoceny. Fungují jako vodítka pro hodnocení rozhodnutí. Kritériem pro hodnocení rozhodnutí může být míra dosažení stanovených cílů, možnost (pravděpodobnost) plné realizace rozhodnutí, náklady na realizaci rozhodnutí, efekt prováděcích rozhodnutí atd.

Identifikace alternativ. V této fázi jsou identifikována a formulována alternativní řešení problému. V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechny možné kroky k odstranění příčin problému a tím pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na formulování a vyhodnocení každé alternativy. Navíc zvažování velkého počtu alternativ, i když jsou všechny realistické, často příliš komplikuje a zdržuje proces řešení problému. Manažer proto obvykle omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější. Velkou roli v tomto případě hrají zkušenosti a intuice manažera.

Ve složitých problémových situacích, zejména nových, je vhodné zapojit odborníky do formulace alternativních řešení a jejich následného vyhodnocení. Vypracování a přijetí kolektivního rozhodnutí může být efektivní.

Zhodnocení alternativ. V této fázi jsou identifikovaná alternativní řešení problému analyzována a posouzena podle stanovených kritérií as přihlédnutím k předem definovaným omezením. Při identifikaci možných alternativ se samozřejmě provádí určité předběžné posouzení. Výzkumy však ukázaly, že jak kvantita, tak kvalita alternativních nápadů je vyšší, když je počáteční generování nápadů (možností řešení) odděleno od jejich konečného hodnocení. To znamená, že teprve poté, co sestavíte seznam všech nápadů, byste měli začít vyhodnocovat každou alternativu. Při hodnocení rozhodnutí manažer s pomocí odborníků zjišťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové důsledky. Implementace jakékoli alternativy je spojena s některými negativními aspekty, proto, jak již bylo uvedeno, téměř všechna důležitá manažerská rozhodnutí obsahují kompromis.

Konečný výběr alternativy. Na základě analýzy problému a vyhodnocení alternativ je vybráno konečné řešení - alternativa s nejpříznivějšími celkovými důsledky.

Rozhodování * je v podstatě výběr nejlepší možnosti jednání z mnoha možných, dávajíc všem činnostem účelnost, tedy podřízenost konkrétnímu cíli nebo souboru cílů. Tento výběr se provádí na základě stanovených kritérií as ohledem na omezení zdrojů. To může vyžadovat další informace.

Na výběru konečného řešení se mohou podílet i odborníci, nebo může být provedeno kolektivně, ale odpovědnost za přijaté rozhodnutí a výsledky jeho realizace spočívá na manažerovi, který má pravomoc řídit rozdělení organizace, ve které problém situace nastala.

Implementace řešení a vyhodnocení výsledků. Chcete-li vyřešit problém nebo využít příležitosti, je třeba implementovat řešení. Teprve po realizaci rozhodnutí se ukáže jeho skutečná hodnota a kvalita. Úkolem vůdce v této fázi je organizace realizace rozhodnutí, včetně vypracování plánu realizace řešení, seznámení s tímto plánem a samotným rozhodnutím účinkujících a sledování realizace prací.

Rozvoj každého podniku je založen na vytváření a implementaci různých druhů řešení. Řešení vytvářejí a realizují zaměstnanci s různou úrovní profesionality, takže škála řešení je velká – od nedostatečně promyšlených až po pečlivě propočítaná.

Rozvoj manažerských rozhodnutí je jedním z nejdůležitějších manažerských procesů. Úspěch podnikání a někdy i samotná existence společnosti do značné míry závisí na efektivitě manažerských rozhodnutí. Proto je důležité činit správná a ekonomicky správná manažerská rozhodnutí.

Manažerské rozhodnutí je volba, kterou musí manažer učinit, aby mohl plnit přímou odpovědnost spojenou s jeho pozicí (volba alternativy učiněná manažerem v rámci jeho pracovních povinností a kvalifikace a zaměřená na dosažení cílů podniku ). Základem řízení je rozhodování.

Činnosti jakéhokoli podniku lze zobrazit jako neustálý cyklus vývoje, přijímání a provádění rozhodnutí. Vypracovávání, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí vychází z teoretických a metodických principů domácích i zahraničních specialistů a také z nashromážděných a seskupených praktických zkušeností.

Rozhoduje člověk ve 3 hlavních systémech: technickém, biologickém a sociálním. Technický systém zahrnuje stroje, mechanismy, počítače, zařízení atd. Rozsah řešení v takovém systému je omezený a výsledky jsou často předem dané. Taková rozhodnutí jsou formalizována a prováděna přesným způsobem. Kvalita výsledku závisí na kvalifikaci specialisty, který rozhoduje v technickém systému. V technickém systému není dostatek alternativních řešení stejného problému (často existuje pouze jedno řešení). Biologický systém zahrnuje flóru a faunu planety, stejně jako relativně uzavřené biologické subsystémy (například lidské tělo). Tento typ systému má ve srovnání s technickými obrovskou rozmanitost činností. Rozsah řešení v biologickém systému je také omezený kvůli pomalému evolučnímu vývoji světa zvířat a rostlin. Výsledky rozhodnutí v biologických systémech se však často ukazují jako nepředvídatelné (např. rozhodnutí lékaře týkající se způsobů léčby pacientů; rozhodnutí agronoma o použití některých hnojiv). Je důležité vypracovat řadu dalších typů závěrů a vybrat ten nejlepší na základě jakýchkoli kritérií. Profesionalita specialisty je dána jeho schopností najít spolehlivé informace, použít vhodné metody pro přípravu řešení a vybrat nejlepší existující řešení. Sociální (veřejný) systém je charakterizován přítomností člověka v komplexu vzájemně závislých složek (rodina, pracovní tým, neformální organizace atd.). Sociální systémy převyšují biologické systémy v rozmanitosti problémů, které se objevují. Soubor závěrů v sociálním systému se vyznačuje velkým množstvím prostředků a způsobů realizace. To lze vysvětlit tím, že za hlavní objekt kontroly je považována osoba jako jedinec s vysokou mírou změn vědomí a také šíří aspektů v reakcích na stejné situace. Každý z těchto systémů má jinou míru nepředvídatelnosti (rizika) ve výsledcích rozhodnutí.

Proces vývoje a rozhodování managementu začíná definováním cílů. Subjekt řízení (jednotlivec nebo skupina) přijímá rozhodnutí za účelem řešení problémů konkrétního podniku.

Cíle musí být dosažitelné, jasně vyjádřené a související s ostatními cíli organizace. Důležitou roli hraje sběr a analýza informací nezbytných pro efektivní manažerská rozhodnutí. Proces vývoje manažerských rozhodnutí je soubor instrukcí.

Fáze vývoje manažerských rozhodnutí:

Příprava;
Přijetí;
Implementace.

Příprava.

1. Odhalení a analýza problémové situace. Zvažují se výchozí informace o poloze předmětu studia a vnějším prostředí, jeho místě a roli mezi sousedními objekty a objekty vyššího řádu, identifikují se, strukturují a distribuují problémy. Na konci etapy jsou stanoveny základní problémy, způsoby jejich řešení a prostředky k jejich řešení.

2. Formování cílů k řešení problémové situace. Tato fáze navazuje na předchozí. Je sestaven seznam cílů. Cíle musí mít přesné formulace a kvantitativní charakteristiky, podle kterých lze posoudit úroveň jejich dosažení.

3. Shromáždění potřebných informací. Toto je jedna z hlavních etap. Informace jsou kontrolovány z hlediska důležitosti, platnosti, spolehlivosti atd.

4. Informační analýza. Vybrané informace jsou zkontrolovány a následně seřazeny podle úrovně důležitosti pro řešený problém.

5. Identifikace nebo vývoj možností pro dosažení cíle. Pokud v seznamu není žádná lepší možnost, nebude vybrána. Je důležité vzít v úvahu výsledky četných studií.

6. Výběr platných možností. Všechny alternativy procházejí testováním různých omezení (zdrojových, právních, sociálních, morálních a etických atd.), takže jejich počet bude klesat.

7. Předběžný výběr nejlepší možnosti. Přesná analýza přijatelných alternativ z hlediska dosažení stanovených cílů, nákladů na zdroje a dodržování konkrétních podmínek. Je možné identifikovat skupinu alternativ. Konečným výsledkem v této fázi je rozhodnutí o preferenci možností, poté jsou tato data v této fázi poskytnuta tomu, kdo rozhoduje.

Rozhodování.

8. Posouzení alternativ osobou s rozhodovací pravomocí. Dodatečné body se berou v úvahu. Ten, kdo rozhoduje, nakonec rozhodne, která možnost je nejlepší.

9. Pokud osoba s rozhodovací pravomocí nemůže rozhodnout o konečné volbě nejlepšího řešení, provede se experimentální test možností.

10. Výběr jediného řešení. Na základě experimentálních testovacích dat je učiněno konečné rozhodnutí.

11. Koordinace rozhodnutí s vedoucími organizace.

12. Konečné schválení rozhodnutí. Rozhodnutí je učiněno ve formě projektu, plánu, objednávky atd. a nabývá právní moci, když je rozhodovatel přijme.

13. Organizace realizace rozhodnutí, tj. stanovení načasování, fází a vykonavatelů rozhodnutí.

14. Stanovení práce na realizaci řešení. Úkoly jsou přeneseny na účinkující, kteří dostanou vše potřebné k realizaci řešení; výběr nejvhodnějších pracovních metod, stimulace výkonných umělců k efektivní realizaci rozhodnutí.

Implementace řešení

15. Plnění rozhodnutí je sledováno, jsou prováděny změny a analyzovány výsledky rozhodnutí. Konečným výsledkem je úplné dosažení cílů řešení ve stanoveném časovém rámci.

Rozhodnutí lze učinit:

ve standardním režimu;
pod časovým tlakem.

Realizace manažerských rozhodnutí.

Efektivita manažerského rozhodnutí závisí nejen na jeho důležitosti, ale také na organizaci jeho provádění. V období jeho přípravy a přijímání jsou vytvářeny důležité podmínky pro úspěšnou realizaci manažerských rozhodnutí, v tom je jednota procesu řešení problematiky.

Ve fázi realizace rozhodnutí managementu jsou přijímána opatření k upřesnění rozhodnutí a jeho předání vykonavatelům, je sledován průběh jeho plnění, jsou prováděny korekce a vyhodnocen konečný výsledek. Cílem manažerské činnosti je nalézt takové formy, metody, prostředky a nástroje, které mohou pomoci dosáhnout nejlepších výsledků v konkrétních podmínkách a okolnostech.

Etapy realizace manažerských rozhodnutí.

Rozhodnutí přechází na exekutora. Toto je důležitá fáze při dosahování produktivních manažerských rozhodnutí. Etapa začíná rozdělením úkolů do skupinových a individuálních úkolů a výběrem účinkujících. Díky tomu dostává každý zaměstnanec osobní úkol, který odpovídá jeho kvalifikaci.
Sledování realizace rozhodnutí. Kontrola procesu interpretace rozhodnutí je důležitým úkolem. Účelem kontroly je včasné zjištění nedostatků plánu a přijetí opatření k odstranění odchylek. Někdy se počáteční cíle změní na základě dodatečných informací o realizaci přijatých rozhodnutí. Včasná identifikace odchylek v programu pro provádění rozhodnutí je hlavním úkolem kontroly.
Provádění změn cílů. Důvody důležitých změn v manažerských rozhodnutích mohou být: špatná organizace implementace rozhodnutí; neočekávané změny podmínek způsobené vnějšími vlivy; chyby při výběru. Při realizaci řešení jsou identifikovány nové příležitosti, které významně mění plánované výsledky, což vyžaduje i provedení příslušných změn.

Produktivita realizace rozhodnutí závisí na koordinovaném jednání všech realizátorů a na zdrojích k tomu poskytnutých.

Produktivita řízení podniku se týká účinnosti řízení činností organizace. Efektivita manažerských činností je důsledkem dovedností manažerů rozvíjet efektivní manažerská rozhodnutí a dosahovat cílů.

Po kompletní implementaci manažerských rozhodnutí jsou výsledky sečteny a tím je ukončen cyklus řízení řešení problému řízení. Zároveň je vytvořen výchozí základ pro nový cyklus řízení. Výsledky jsou v každém případě sečteny. To má důležité důsledky, sociální i manažerské. Interpreti by měli vědět, jak pracovali a jakých výsledků dosáhli.
Shrneme-li náš článek, můžeme s jistotou říci, že rozhodování managementu je velmi důležitý, pracně náročný proces, který vyžaduje speciální znalosti.

Rozhodování je proces analýzy, předpovídání a hodnocení situace, výběr a odsouhlasení nejlepší alternativní možnosti k dosažení cíle.

Proto, proces rozhodování- je proces výběru nejúčinnější možnosti ze souboru rozhodovatelem alternativy.

Tento proces je činnost prováděná pomocí určité technologie za použití různých metod a technických prostředků, směřující k řešení určité situace řízení formováním a následnou realizací dopadu na objekt řízení. Po organizační stránce je tento proces souborem etap, které na sebe přirozeně navazují v určitém časovém a logickém sledu, mezi nimiž existují složité přímé a zpětnovazební vazby. Každá fáze odpovídá konkrétním pracovním akcím zaměřeným na vývoj a implementaci řešení. Tento opakující se systém akcí se obvykle nazývá technologie procesu vývoje a realizace rozhodnutí.

Na jakékoli úrovni se manažer musí vyrovnat s celým proudem rozhodnutí. Některá rozhodnutí jsou podobná těm, která byla učiněna dříve, jiná jsou zcela nová, ale jsou tak důležitá, že vyžadují pečlivé zvážení. Rozhodnutí musí být někdy přijímána nezávisle, někdy prostřednictvím interakce s ostatními lidmi.

Fáze rozhodovacího procesu

Typické rozhodovací procesy implementované v různých oblastech činnosti mají mnoho společného, takže je potřeba nějaký univerzální „standardní“ diagram rozhodovacího procesu, který stanoví nejvhodnější soubor a posloupnost akcí. Toto schéma by nemělo být považováno za rigidní algoritmus pro vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí, ale za logické a nejpřijatelnější schéma pro jednání manažera v často se vyskytujících problémových situacích.

Typický rozhodovací proces zahrnuje:

předběžná formulace problému;
stanovení cílů řešení a výběr vhodných kritérií optimality;
identifikace a nastavení omezení;
sestavení seznamu alternativ a jejich předběžná analýza s cílem vyloučit jednoznačně neúčinné;
sběr manažerských informací a předpovídání změn v parametrech rozhodování v budoucnu;
přesná formulace úkolu;
analýza a výběr metody řešení problému a vývoj algoritmu řešení;
vývoj rozhodovacího modelu, který umožňuje posouzení účinnosti každé alternativy;
posouzení alternativ a výběr nejúčinnějších;
rozhodování;
předložení rozhodnutí exekutorům;
realizace rozhodnutí a vyhodnocení výsledku.

Problém koncept

Potřeba vyvinout řešení pro řízení vzniká, když je problém rozpoznán. Věnujme proto problémům trochu pozornosti.

Přítomnost problému může být reprezentována jako kritický rozpor mezi požadovanou a skutečnou situací.

Existují dva přístupy k definování problému.

Podle prvního se za problém považuje situace, kdy není dosaženo stanovených cílů.

Ve druhém případě je existující potenciální příležitost považována za problém. Uvědomění si problému vzniká při určité kritické hodnotě nesouladu mezi existujícími a požadovanými hodnotami efektu. Tato kritická hodnota je určena pro každou konkrétní situaci pomocí standardních reprezentací.

Indikátor problému je, když jeden nebo více parametrů efektu dosáhne kritické hodnoty. V tomto případě se rozlišují následující:

povědomí o problému - zjištění skutečnosti jeho existence jako výsledek monitorovacích aktivit nebo průzkumu tržních příležitostí. Problém, který dosáhl určité závažnosti, se promění v motiv činnosti organizace a jejích manažerů;
definování problému je odpovědí na otázky: co se v organizaci skutečně děje, jaké jsou důvody toho, co se děje a co za tím vším stojí. Definování a následné formulování problému umožňuje manažerovi zařadit jej mezi ostatní problémy. Kromě toho je velmi důležité, aby všechny osoby podílející se na vývoji manažerského rozhodnutí stejně (jednoznačně) pochopily podstatu problému.

K určení priority problému lze použít následující faktory:

důsledky problému;
dopad problému na organizaci;
naléhavost řešení problémů a časová omezení;
účastníci jsou motivováni a mají odpovídající schopnosti;
schopnost řešit problém bez účasti vedení nebo při řešení jiných problémů.

Fáze rozhodování

Fáze 1. Diagnostika problému

Diagnostika problému zahrnuje pět fází.

První etapa při diagnostice komplexního problému – identifikaci a rozpoznání příznaků obtíží nebo existujících příležitostí.

Toto jsou příznaky:

nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadměrné náklady, četné konflikty a vysoká fluktuace zaměstnanců.

Typicky se několik příznaků vzájemně doplňuje, jako jsou nadměrné náklady a nízké zisky.

Druhá fáze- zjištění příčin problému.

Za tímto účelem je nutné shromažďovat a analyzovat interní a externí (vzhledem k organizaci) informace, pro které lze použít formální metody (mimo organizaci - analýza trhu, uvnitř ní - počítačová analýza finančních výkazů, pohovory, přizvání managementu konzultanti nebo zaměstnanecké průzkumy) a neformální (rozhovory o aktuální situaci, osobní postřehy). Měly by být použity pouze relevantní informace, tzn. údaje, které se týkají pouze konkrétního problému, osoby, účelu a časového období. Kvůli složitým kontaktům a úzkým vztahům v rámci organizace je často obtížné identifikovat problém. Práce marketingového manažera například ovlivňuje práci obchodního manažera, vedoucích výroby, oddělení výzkumu a vývoje a každého dalšího člověka ve firmě. Ve velké organizaci mohou existovat stovky takových vzájemných závislostí, takže správně definovat problém a nastavit problém na základě analýzy problému je poloviční řešení, ale to je obtížné aplikovat na organizační rozhodnutí. V důsledku toho se diagnostikování problému často samo o sobě stává vícekrokovým postupem, přičemž jsou přijímána přechodná rozhodnutí.

Třetí etapa- určení povahy problému.

Toto je jedna z nejdůležitějších fází diagnostiky problému, protože na něm závisí výběr základních přístupů k jeho řešení.

Problém je funkční povahy, pokud se projevuje a lze jej tedy řešit na úrovni funkcí organizačního a výrobního systému, tzn. pokud je možné řešení:

při přechodu na vydání nového produktu nebo služby;
když se změní tržní sektor;
když se změní situace a povaha vztahů s dodavateli, konkurenty a distribučními systémy;
při změně forem vlastnictví;
při změně oborové příslušnosti a dalších změnách ovlivňujících základy organizačního a výrobního systému.

Jedná se o nejsložitější a na zdroje náročné problémy, které vyžadují restrukturalizaci a změny v celém organizačním a výrobním systému jako celku. Při změně funkcí se musí změnit struktura a hodnoty parametrů.

Problém je strukturální povahy a lze jej tedy vyřešit změnou struktury organizačního a výrobního systému, pokud jeho řešení ještě nevyžaduje změnu funkcí, ale již nelze dosáhnout změnou číselných hodnot individuální parametry. Potřeba strukturálních změn může nastat:

při změně marketingové strategie;
vývoj nového produktu podobného tomu, který se vyrábí;
přechod na nový typ smluvního vztahu se stávajícími partnery (nabídka, leasing, faktoring atd.).

Problém je parametrické povahy, pokud jej lze odstranit pouze změnou parametrů organizačního a výrobního systému.

Zda je problém vnější nebo vnitřní povahy, můžete posoudit podle toho, jaká kombinace nesouladu kritických parametrů je pozorována. Pokud je pozorován kritický nesoulad pouze u výstupních parametrů a vstupní parametry jsou normální, pak je problém vnitřní. Pokud je současně pozorován kritický nesoulad jak vstupních, tak výstupních parametrů, pak má problém jistě vnější příčiny a mohou existovat i vnitřní příčiny.

Je třeba mít na paměti, že změna funkcí bude zpravidla vyžadovat více zdrojů než změna struktury a změna struktury bude vyžadovat více zdrojů než změna parametrů.

Fáze 2. Formulace omezení a rozhodovacích kritérií

Velmi důležitou podmínkou pro správné sestavení alternativ rozhodování a výběr té nejvýhodnější je identifikace omezení a formulace kritérií rozhodování.

Limity se liší a závisí na situaci a jednotlivých vůdcích.

Lze identifikovat následující obecná omezení:

omezení neadekvátnosti (nedostatečnost zdrojů);
personální omezení (nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí);
finanční omezení (neschopnost nakupovat zdroje za dostupné ceny);
omezení vědeckého a technologického pokroku (potřeba technologie, která dosud nebyla vyvinuta);
omezení trhu (tvrdá konkurence);
právní a morální a etická omezení (zákony a morální a etické normy chování);
omezení pravomocí.

Obecně platí, že velké organizace mají méně omezení než malé nebo zatížené organizace.

Kromě omezení musí manažer určit standardy, podle kterých budou alternativní volby hodnoceny, tzn. musí být definována míra srovnání alternativ. Taková kritéria při uzavírání dohody s výrobním podnikem mohou být:

kvalita produktu;
Velkoobchodní cena;
doba realizace objednávky;
image podniku;
Doplňkové služby.

Je také velmi důležité vzít v úvahu prioritu kritéria, protože na tom také závisí výběr řešení.

Fáze 3: Identifikace alternativ

V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechna možná řešení problému, tzn. tvoří „pole alternativ“. V praxi však má manažer málokdy dostatečné znalosti nebo čas na to, aby formuloval a vyhodnotil každou alternativu, takže obvykle omezí počet srovnání na několik alternativ, které se zdají nejvhodnější.

K tomuto účelu se často používá metoda morfologické analýzy (konstrukce morfologických map). K vytvoření několika skutečně odlišných alternativ je nezbytná hloubková analýza obtížných problémů.

Fáze 4 Vyhodnocení alternativ

Po sestavení seznamu možností řešení byste měli přistoupit k vyhodnocení každé alternativy. Hodnocení alternativ zahrnuje stanovení předností a nevýhod každé z nich a možných důsledků jejich výběru. Vzhledem k nevyhnutelnosti negativních důsledků spojených s jakoukoli alternativou jsou téměř všechna důležitá manažerská rozhodnutí vyvíjena s ohledem na kompromis.

Ke srovnání rozhodnutí používají rozhodovací kritéria stanovená ve fázi formulování omezení a kritérií. Některá kritéria výběru jsou kvantitativní, jiná kvalitativní. Pokud alternativa nemůže splnit jedno nebo více specifikovaných kritérií, nelze ji považovat za realistickou.

Všechna rozhodnutí musí být předložena ve srovnatelné formě. Je žádoucí, aby to byla stejná forma, jakou je vyjádřen cíl. Pro úspěšnou implementaci manažerského rozhodnutí musí být splněny také následující podmínky:

zajistit dostatečnou motivaci pro účinkující;
zabránit možnosti zkreslení v chápání přijatého rozhodnutí ze strany výkonných umělců a v důsledku toho riziku škod.

Důležitým bodem při hodnocení rozhodnutí je stanovení pravděpodobnosti realizace každého z nich v souladu se záměry. Manažer do odhadu zahrne pravděpodobnost s přihlédnutím k míře nejistoty nebo rizika. Nejdůležitější aspekty problému rozhodování v podmínkách nejistoty a rizika budou diskutovány v dalších hodinách.

Fáze 5. Výběr alternativy

Pokud jsou předchozí fáze vývoje manažerských rozhodnutí prováděny pečlivě, alternativní rozhodnutí jsou zvažována a hodnocena, pak manažer vybere alternativu s nejpříznivějšími hodnoceními a důsledky. Často se při řešení složitých problémů musí dělat kompromisy.

Bohužel ne vždy se podaří najít optimální řešení z důvodu nedostatku času, neschopnosti zohlednit všechny potřebné informace a všechny alternativy, proto manažer volí řešení, které je zjevně nejpřijatelnější, i když nemusí nejlepší možné.

Fáze 6. Implementace řešení

Skutečná hodnota řešení se ukáže až po jeho implementaci. Pro úspěšné vyřešení problému pomocí zvolené alternativy je nutné efektivně organizovat a motivovat účinkující v procesu implementace řešení.

Fáze 7. Zpětná vazba (monitorování realizace rozhodnutí)

Jakmile rozhodnutí vstoupí v platnost, musí být vytvořena zpětná vazba, aby bylo možné sledovat a zajistit, aby skutečné výsledky byly v souladu s těmi, které byly plánované v době přijetí rozhodnutí. Tato fáze zahrnuje měření a hodnocení důsledků rozhodnutí nebo porovnávání skutečných výsledků s těmi, které manažer doufal získat. Zpětná vazba je příjem informací o tom, co se stalo před, během a po implementaci rozhodnutí. Umožňuje manažerovi korigovat akce, aniž by došlo k významným škodám.

V každé organizaci má praxe rozvoje a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky, které jsou určeny povahou a specifičností činnosti, její strukturou, současným komunikačním systémem a vnitřní kulturou. Co je však společné pro jakýkoli rozhodovací proces, je základem technologie pro vývoj a rozhodování používané v jakékoli organizaci.

Metody rozvoje a rozhodování managementu

Metody používané ve fázi diagnostiky problému a formulace kritérií a omezení.

Ve fázi diagnostiky problému a formulace kritérií a omezení se uplatňují následující:

Metoda situační analýzy;
Simulační metoda

Metoda situační analýzy pomáhá při analýze situace a identifikaci faktorů, které ovlivňují vývoj situace.

Situační analýza- jedná se o komplexní technologie pro přípravu, přijímání a realizaci manažerských rozhodnutí, které jsou založeny na analýze jedné manažerské situace.

Situace je kombinací vnitřních a vnějších faktorů, okolností, podmínek, operačních sil, vyžadující přijetí vhodných strategických a taktických rozhodnutí, která určují činnost organizace, jakož i zajištění prevence krizových jevů.

Příprava na situační analýzu

Příprava začíná jasnou definicí rozhodovací situace.

Správně zadaný úkol je polovina úspěchu, takže všichni specialisté přizvaní k účasti na situační analýze jasně a rovnoměrně chápali cíle analýzy a úkoly, které před nimi stojí.

Pro zajištění provádění situační analýzy v souladu s moderními technologiemi je vytvářena speciální analytická skupina.

Jedním z hlavních úkolů analytické skupiny je jasně definovat a stanovit úkol situační analýzy pro specialisty přizvané k účasti na její realizaci. Zároveň musí být jasně formulovány cíle analýzy situace, cíle přípravy alternativních variant a vypracování doporučení pro strategické a taktické manažerské rozhodování.

Stanovení cílů a stanovení úkolu situační analýzy provádí analytická skupina společně s rozhodovatelem (DM).

Připravují se informace o situaci, vnitřních a vnějších faktorech, souvisejících problémech ovlivňujících vývoj situace.

Smysluplný popis situace je poskytován formou analytické zprávy.

Informační analýza

Analýza přijatých informací o situaci rozhodování začíná hledáním možných analogií. Informace o analogech jsou prezentovány ve formě určitého počtu referenčních situací.

Referenční situace je charakteristická tím, že se o ní ví poměrně dost, zejména jaká rozhodnutí byla přijata, jaké byly výsledky a jaká rozhodnutí vedla k cíli.

Pokud situace spadá do standardní kategorie, pak již víme, jak jednat. Pokud je situace taková, že neexistují žádné blízké referenční situace, pak všechny informace spolu s informacemi o dříve existujících podobných nereferenčních situacích předají analytici expertní skupině.

Výsledkem práce je analytická revize pro účastníky kolektivní zkoušky za účelem vypracování strategických a taktických rozhodnutí.

Sekce recenzí:

Strategická a taktická rozhodnutí učiněná dříve v analyzované situaci a jí podobná;
Mechanismy pro provádění příslušných rozhodnutí;/li>
Sledování provádění rozhodnutí;
Podpora pokroku při jejich provádění;
Účinnost dříve přijatých rozhodnutí;
Účinnost jejich provádění;

V budoucnu jsou tyto informace brány v úvahu ve všech fázích vývoje strategických a taktických rozhodnutí.

Analýza situace

Jedním z hlavních úkolů této fáze je analyzovat klíčové klíčové problémy situace, včetně posouzení:

slabiny a silné stránky
nebezpečí a rizika
perspektivy vývoje situace v rámci řešených problémů.

Výsledkem takové analýzy je jasnější obraz o problémech vznikajících v souvislosti se současnou situací.

Úkol analyzovat situaci je považován za splněný, pokud v důsledku toho osoba s rozhodovací pravomocí získá jasné, dostatečně úplné pochopení situace nezbytné pro přijetí důležitých manažerských rozhodnutí.

Etapa situační analýzy je ukončena posouzením stability situace vůči možným změnám vnějšího a vnitřního prostředí, až po nejpravděpodobnější změny ukazatelů charakterizujících dynamiku vývoje situace.

Vypracování scénářů možného vývoje situace

Vývoj scénářů začíná smysluplným popisem a definicí seznamu nejpravděpodobnějších scénářů vývoje situace.

Velmi často se zde používá metoda Brain Attack.

Stanovení seznamu nejpravděpodobnějších scénářů vývoje situace tvoří hlavní těžiště analytické práce. Nejběžnější formy scénářů zahrnují vytvoření seznamu hlavních faktorů ovlivňujících vývoj situace.

Na základě získaných výsledků se provádí zkoumání za účelem zjištění hlavních nebezpečí a rizik, silných stránek a vyhlídek pro vývoj situace.

Tato etapa končí posouzením předpokládané stability situace pro vypracované alternativní scénáře jejího vývoje.

Posouzení situace

Poté, co byly identifikovány nejpravděpodobnější scénáře možného vývoje situace, byla identifikována hlavní nebezpečí a rizika, silné stránky a vyhlídky, odborníci dávají hodnocení z hlediska možnosti dosažení cílů, kterým organizace čelí.

Paralelně s hodnocením nejpravděpodobnějších scénářů vývoje situace je v této fázi plánováno generování návrhů na rozvoj alternativních variant strategických a taktických rozhodnutí v analyzované situaci.

Zpracování dat a vyhodnocení výsledků vyšetření

Uvádíme nejdůležitější případy, kdy je zpracování údajů nezbytné pro zjištění výsledků kolektivních odborných posouzení:

Strukturování informací;
Odmítání a systematizace informací;
Vytvoření systému hodnocení;
Vypracování odborných předpovědí situace;
Vypracování alternativních scénářů vývoje situace;
Vytváření alternativních možností pro strategická a taktická rozhodnutí;
Srovnávací posouzení alternativních možností pro strategická a taktická rozhodnutí.

Výsledky získané při zpracování dat, stejně jako výsledky vyhodnocení provedených šetření, jsou využívány při přípravě podkladů pro rozhodovatele (DM) o provedené situační analýze.

Příprava analytických materiálů na základě výsledků situační analýzy

Toto je poslední fáze. Shrnuje veškerou vykonanou práci. Hlavním úkolem této etapy je připravit analytické materiály obsahující doporučení v různých oblastech, a to:

Strategická a taktická rozhodnutí v analyzované situaci;
Mechanismy pro jejich realizaci;
Sledování provádění rozhodnutí;
Podpora provádění přijatých rozhodnutí;
Analýza výsledků včetně hodnocení účinnosti přijatých rozhodnutí a jejich realizace.

Metody používané ve fázi identifikace alternativ

V této fázi je nutné identifikovat všechny možné možnosti řešení problému, vytvořit takzvané „pole alternativ“.

To je to, co dělají na úrovni řešení vládních problémů.

Na nižších úrovních praxe ukazuje, že manažeři nemají dostatečné znalosti ani čas na formulování a hodnocení každé alternativy, takže mají tendenci omezovat počet srovnání na několik alternativ, které se zdají nejvhodnější.

K tomuto účelu se používají následující metody pro generování alternativ:

Metoda brainstormingu
Morfologická analýza
Metody asociací a analogií.
Metody testových otázek a kolektivního poznámkového bloku
Discovery matrix metoda
Synektika

Metoda brainstormingu pro generování alternativ

Metoda brainstormingu je založena na psychologickém účinku intelektuální exploze.

K vyjádření nápadů a návrhů na řešení problému je zvána skupina 5-8 osob. Výsledkem je N nápadů. Pokud se skupina k danému úkolu vyjádří kolektivně, pak vyjde N * K nápadů. Během brainstormingu dochází k řetězové reakci, kdy jeden nápad generuje několik dalších nápadů, což vede k intelektuální explozi.

Metoda brainstormingu je navržena tak, aby zintenzivnila hledání různých řešení a vybrala to nejlepší. Je široce používán v manažerské praxi za účelem získání maximálního množství originálních nápadů v krátkém časovém úseku. 30-40 minut.

Během brainstormingu je skupina rozdělena na generátory a kritiky. Generátoři vyjadřují co nejvíce nápadů a kritici tyto nápady hodnotí. Všechny vyjádřené nápady jsou zaznamenány na papír nebo audio média.

Pravidla pro vedení brainstormingu:

Krátká prezentace nápadu (méně než 1 minuta)
Absence kritiky a návrhů ve fázi 1
Příležitost rozvinout myšlenku vyjádřenou dříve;
Možnost záznamu nápadů na audio nosiče.

Morfologická analýza

Tato metoda, kterou v roce 1942 vyvinul americký astrofyzik Zwicky, slouží k rozšíření záběru hledání řešení problému. Zahrnuje hloubkovou klasifikaci objektů a umožňuje na základě konstrukce modelu (dvou nebo trojrozměrné matice) získávat nová řešení skládáním kombinací prvků morfologického modelu (matice). Hlavní fáze analýzy:

určení charakteristik objektu nebo úkolů;
stanovení typů realizace úkolu;
vytvoření morfologického modelu ve formě matice, kde se vertikálně odráží souhrn všech úkolů, které je třeba vyřešit k dosažení cíle. Horizontálně je pro každý problém uvedena varianta (jedno nebo více) řešení;
získání kombinací prvků matice, přičemž každé nové řešení je kombinací prvků odebraných po jednom z každého řádku matice;
analýzu k identifikaci vzájemné kompatibility prvků ve výsledné kombinaci. V případě nekompatibility je kombinace vyloučena
Zbývající možnosti jsou hodnoceny a porovnávány podle stanovených kritérií. Je vybrána nejlepší možnost.

Metody asociací a analogií

Tyto metody zahrnují aktivaci asociativního myšlení člověka.

Mezi tyto metody patří metoda ohniskových objektů a metoda generování náhodných asociací.

Metoda ohniskových objektů spočívá v přenosu vlastností náhodně vybraných objektů na vylepšovaný objekt, který spočívá v ohnisku přenosu.

V důsledku toho vzniká řada nečekaných řešení.

Metoda pro generování náhodných asociací

Metoda předpokládá přítomnost dvou seznamů. Seznam objektů a seznam funkcí. Na základě těchto seznamů se vytvoří třetí seznam – seznam vazeb mezi objekty a prvky. Používají se náhodné kombinace objektů a prvků, což vede k vytváření náhodných asociací.

Metoda testovacích otázek

Tato metoda se používá k psychologické aktivaci tvůrčího procesu. Podstatou metody je použití sugestivních otázek vedoucích k řešení problému. Metodu lze využít jak při samostatné práci, tak při skupinové diskuzi o problému, například při brainstormingu.

Metoda kolaborativního poznámkového bloku

Metoda umožňuje kombinovat nezávislé předložení nápadů každým členem pracovní skupiny s jejich kolektivním posouzením a procesem vývoje řešení.

Každá sekce dostává poznámkový blok, do kterého si obecně zapisuje podstatu problému a také údaje, které umožňují orientaci v něm. Každý účastník si v průběhu měsíce zapisuje do sešitu nápady, které k uvažovanému problému vyvstanou, vyhodnocuje je a určuje, které z nich mohou poskytnout nejlepší řešení problému. Zároveň jsou formulovány nejvhodnější oblasti výzkumu. Kromě toho se zaznamenávají myšlenky, které s tímto problémem nesouvisí, ale jejichž rozpracování může být užitečné při hledání konečného řešení.

Discovery matrix metoda

Tato metoda se rozšířila ve Francii. Stejně jako v morfologické metodě syntézy je i zde cílem systematicky prozkoumat všechny myslitelné možnosti vyplývající ze zákonitostí struktury (morfologie) zdokonalovaného systému, vybrat a prostudovat pole možných řešení.

Metoda objevových matric zpravidla neposkytuje úplná řešení a slouží k systematizaci dostupného materiálu a stanovení východisek pro další výzkum. Kombinace charakteristik získaných pomocí této metody poskytuje příležitost k plodným asociacím a formulaci problémů, které dříve zůstaly bez povšimnutí.

Synektika

Jedná se o komplexní metodu stimulace tvůrčí činnosti, využívající jak techniky a principy Brain Attack, tak metodu analogií a asociací.

Samotné slovo „synektika“ je neologismus znamenající sjednocení heterogenních prvků.

Metoda je založena na nalezení správného řešení překonáním psychické setrvačnosti, která spočívá v touze řešit problém tradičním způsobem. Synectics umožňuje překročit jakýkoli specifický způsob myšlení a výrazně rozšiřuje spektrum hledání nových nápadů tím, že předkládá neobvyklé se známým.

Synektická metoda široce využívá osobní analogii (empatii). Člověk si duševně zvyká na obraz daného systému, snaží se s ním ztotožnit a analyzovat vzniklé pocity. To pomáhá při syntéze nových systémových možností.

Synektika se úspěšně používá k řešení zvláště složitých problémů a také k testování proveditelnosti různých nápadů.

Metody používané ve fázi hodnocení alternativ

Po sestavení seznamu možností řešení byste měli přistoupit k vyhodnocení každé alternativy. Hodnocení rozhodnutí zahrnuje stanovení výhod, nevýhod a možných důsledků každého z nich.

Pro porovnání řešení se používají následující metody:

vícekriteriální hodnocení;
odborné posouzení.

Tyto metody umožňují porovnávat alternativy rozhodování podle předem stanovených (ve fázi formulování kritérií a omezení) kritérií. K určení možných důsledků přijetí každé z alternativ se široce používají metody:

prognózy vyhledávání;
normativní prognózování.

Podívejme se podrobněji na vlastnosti a obsah uvedených metod.

Metody vícekriteriálního hodnocení alternativ

Při vývoji manažerských rozhodnutí je důležité správně posoudit aktuální situaci a alternativní řešení, aby bylo možné zvolit to nejefektivnější řešení, které odpovídá cílům organizace.

Organizace, ten, kdo rozhoduje, se při rozhodování řídí cíli, kterých se snaží dosáhnout. Každý cíl musí mít odpovídající kritérium, podle kterého lze hodnotit míru dosažení cíle.

Pokud je tedy například cílem zajistit vysokou kvalitu produktu vyrobeného podnikem, pak kvalita produktu může fungovat jako nedílné kritérium a ukazatele charakterizující funkčnost produktu (ekonomické, ekologické, ergonomické, např. také ukazatele spolehlivosti, bezpečnosti atd.). Po předchozím posouzení hodnot konkrétních kritérií pro objekt můžeme samozřejmě spolehlivěji posoudit kvalitu objektu jako celku.

Někdy se jediné kritérium používané k hodnocení předmětu zkoumání nazývá skalární kritérium a soubor kritérií charakterizující předmět zkoumání se nazývá vektorové kritérium.

Vlastnosti kritérií pro hodnocení alternativ

Soubor kritérií určených k posouzení předmětu zkoumání musí mít řadu vlastností, které odůvodňují jeho použití:

úplnost - kritéria obsažená v souboru musí poskytovat adekvátní hodnocení předmětu zkoumání nebo hodnocení míry dosažení cíle, před kterým stojí osoba s rozhodovací pravomocí, pokud je k tomu soubor kritérií určen. Jinými slovy, soubor kritérií by měl obsahovat kritéria, která charakterizují všechny hlavní aspekty hodnocení. Po obdržení hodnot expertních posudků pro každé z kritérií obsažených v sadě musíme být schopni vyhodnotit předmět zkoumání;
efektivita (operabilita) – kritéria musí být jasně srozumitelná jak odborníkům, tak tomu, kdo rozhoduje, a přispívat k rozvoji a přijímání efektivních rozhodnutí, tzn. charakterizovat hlavní aspekty analyzované situace a být k dispozici pro získání jejich hodnocení;
rozložitelnost - pro odborníka nebo osoby s rozhodovací pravomocí je výhodnější pracovat s malým počtem kritérií (podle některých autorů by nemělo být více než 7 kritérií), pokud je tedy analyzovaná situace taková, že je třeba ji posoudit použití příliš mnoha kritérií, pak je vhodné je rozdělit (rozložit) do menších skupin pro usnadnění současné práce s nimi;
neredundance – aby se předešlo duplicitě při posuzování analyzované situace, musí být kritéria neredundantní. Stává se, že redundance vzniká v důsledku současného zohlednění jak kritérií charakterizujících získané výsledky, tak prostředků k jejich dosažení, nebo současného zohlednění jak vstupních, tak výstupních charakteristik systému; minimální dimenze - do souboru kritérií pro hodnocení analyzované situace je vhodné zahrnout pouze ta kritéria, bez kterých takové posouzení není možné. Cílem této zásady je také zajistit, aby postup hodnocení podle více kritérií nebyl zbytečně těžkopádný.

Metody odborného posouzení

Pro širokou škálu neformalizovaných problémů (v politických, ideologických, ekonomických, sociálních, vojenských a dalších oblastech lidské činnosti) jsou expertní postupy nejúčinnější a v některých případech mohou být jediným prostředkem k jejich řešení.

Metoda expertního hodnocení je založena na sestavení racionálního postupu intuitivně-logické analýzy vysoce kvalifikovaným specialistou (expertem) v kombinaci s kvantitativním hodnocením a zpracováním výsledků.

Rozsah aplikace metod odborného posouzení je velmi široký.

Typické problémy řešené metodami expertního posouzení jsou následující:

sestavení seznamu možných akcí v různých oblastech činnosti organizace za určité časové období;
stanovení cílů a cílů řízení, jejich řazení podle stupně důležitosti (řazení ve stromu cílů);
identifikace alternativních řešení problému s posouzením jejich preferencí;
alternativní distribuce zdrojů k řešení problému s posouzením jejich preference atd.

Při plnění své role v procesu řízení plní odborníci dvě hlavní funkce:

tvořit předměty zkoumání (alternativní situace, cíle, řešení atd.);
Měří vlastnosti vytvořených objektů (pravděpodobnost výskytu události, koeficienty významnosti cílů, preference řešení atd.).

Metody použité ve fázi výběru, realizace řešení a vyhodnocení výsledku

Po obdržení hodnocení každé z alternativ musí manažer vybrat jednu z alternativ pro následnou implementaci. Tento krok lze provést porovnáním získaných odhadů alternativ s nebo bez použití výpočetní techniky. Zpravidla se vybírá alternativa, která má podle stanovených kritérií nejvyšší skóre.

Po konečné volbě alternativy je učiněno a schváleno manažerské rozhodnutí prostřednictvím vhodných organizačních a administrativních činností (příprava, podpis příkazu, jeho komunikace s vykonavateli).

Po sdělení příkazu exekutorům je rozhodnutí realizováno, tzn. provádění všech činností uvedených v objednávce odpovědnými vykonavateli. Všechny fáze realizace rozhodnutí jsou řízeny managementem a po implementaci rozhodnutí jsou výsledky vyhodnoceny, výsledky provedené práce jsou analyzovány a jsou vypracována doporučení pro další řídící činnosti. Ve fázi hodnocení a analýzy výsledků lze pro analýzu manažerských rozhodnutí použít následující metody:

metoda funkční analýzy nákladů;
metoda substitucí řetězců;
metoda analýzy příčin a následků atd.

Podívejme se blíže na uvedené metody.

Metoda funkční analýzy nákladů

Uplatňuje se nejen v technické oblasti, ale také při řešení problémů řízení při utváření organizačních struktur, organizování práce personálu a zvyšování efektivity fungování oddělení. Jedná se o univerzální metodu pro výběr řešení, která umožňuje optimalizovat náklady na provádění funkcí objektu, aniž by byla ohrožena jejich kvalita, a také pomáhá vypracovat doporučení pro další vylepšení objektu.

Hlavní podstata metody spočívá v reprezentaci objektu jako množiny funkcí (funkční model) a rozhodnutí, zda jsou všechny funkce skutečně nutné, které z nich lze kombinovat nebo odstranit, aniž by došlo ke snížení kvality.

Metoda se dobře osvědčila v manažerské praxi rozvoje a rozhodování: má vysokou praktickou užitečnost v oblasti budování organizačních řídících struktur, včetně analýzy funkcí výkonných pracovníků (identifikace nepotřebných funkcí, neutrální, negativní atd.) a výběr optimální kvality odpovídá vykonávaným funkcím s náklady na jejich realizaci

Metoda náhrady řetězce

Metoda se používá k rozvoji a rozhodování, pokud je problém přísně funkční povahy. V tomto případě musí být funkce vyjádřena buď ve formě součinu, nebo částečného oddělení některých ukazatelů jinými, nebo ve formě součtu.

Podstatou metody je postupně nahrazovat plánované hodnoty jednoho z faktorů za předpokladu, že zbývající faktory zůstanou nezměněny. Míra vlivu konkrétního faktoru na funkci je určena postupným odečítáním i-tého výpočtu od j-tého. Navíc v prvním výpočtu jsou všechny hodnoty plánovány a v posledním - skutečné.

Metoda kauzální analýzy

Manažer se ve své práci neustále setkává s projevy příčin a následků jako nedílných prvků procesu vzniku a vývoje problémových situací. Při řešení takových situací může být užitečná metoda analýzy příčin a následků.

Pokud jsou zjištěny nežádoucí důsledky, může manažer zvolit jednu ze tří akcí:

odstranit tyto důsledky;
získat čas a odstranit následky později;
přizpůsobit se nové situaci.

Pokud se manažer domnívá, že je třeba situaci napravit, může v závislosti na situaci reagovat takto:

důvod je jasný, otázkou tedy je pouze zvolit vhodnou akci;
důvod není jasný, takže před řešením musíte problém analyzovat;
důvod je zjevně jasný, takže musíme začít jednat (pokus-omyl).

Hlavním problémem při práci s řetězci příčin a následků je určit, kde a kdy přestat.

Prozkoumali jsme tedy hlavní skupiny metod, které lze použít v různých fázích vývoje a rozhodování managementu. Znovu poznamenejme, že mnohé z nich jsou univerzální povahy a lze je aplikovat v několika fázích rozhodovacího procesu v závislosti na charakteristice každé konkrétní situace.

Etapy vývoje racionálního řešení

Typy manažerských rozhodnutí

Manažerské problémy a řešení

1. Manažerské problémy a řešení

Rozhodnutí vedení- jedná se o záměrný závěr o nutnosti provádět některé akce související s dosahováním cílů organizace, nebo naopak se jich zdržet.

Předmět rozhodnutí je vždy nějaký problém, tedy složitá teoretická otázka nebo praktická situace, která za daných podmínek neumožňuje dosáhnout požadovaného výsledku.

Příčiny problémů s řízením nejčastěji tam jsou:

Za prvé, nesprávná pravidla, podmínky pro činnost organizace, například nereálné plány, které v zásadě nelze splnit;

Za druhé chybné požadavky na práci a její výsledky. Pokud se přeceňují, budou lidé hledat problém tam, kde ve skutečnosti žádný není, a pokud budou podceňováni, budou naopak podceňovat jeho nebezpečí;

Za třetí, náhodné (a někdy úmyslné) porušení činností organizace nebo jednotlivého zaměstnance;

Za čtvrté, nepředvídané okolnosti, jako jsou přírodní katastrofy.

Problémy se od sebe liší z mnoha důvodů:

1) podle stupeň důležitosti. Důležité problémy, například nedostatek finančních prostředků na investice nebo zastaralá struktura výrobního aparátu, tak mají dopad nejen na současné, ale i na budoucí postavení organizace. Lidé přitom neumírají na drobné problémy, řekněme na nedostatek peněz na včasné vyplácení bonusů.

2) měřítko, charakterizovaný počtem lidí, kteří jsou těmito problémy v té či oné míře postiženi nebo kteří je musí řešit. Pojem měřítko je velmi relativní. Rozsáhlý problém pro malou organizaci bude bezvýznamný pro velkou.

3) podle míry rizika spojené s jejich existencí. Měří se pravděpodobností nežádoucích následků, velkých ekonomických nebo jiných škod, které podkopávají udržitelnost organizace nebo ohrožují její existenci.

4) podle míra přehlednosti jejich formulace, možnost dělení na jednotlivé prvky(strukturování). Jasnost a struktura problémů umožňuje jejich popis pomocí kvantitativních ukazatelů, a proto lze k jejich řešení použít matematické metody.

5) O problémech lze uvažovat i v závislosti na možnosti jejich řešení. Některé problémy (ve skutečnosti jich není mnoho) se z principu vyřešit nedají (například vytvoření perpetum mobile); ostatní nelze řešit jen za daných podmínek, řekněme z nedostatku financí; K vyřešení třetího neexistují žádné překážky.

2. Typy manažerských rozhodnutí

Na manažerská rozhodnutí lze nahlížet z různých úhlů pohledu:

1. Mírou vlivu na budoucnost organizace dělí se na:

- strategický- určit hlavní cesty jeho rozvoje. Strategická rozhodnutí jsou přijímána na nejvyšší úrovni managementu organizace;

- taktický- konkrétní způsoby jejich propagace. Taktická rozhodnutí jsou přijímána na nižších úrovních řízení organizace.

2. Podle měřítkařešení mohou být:

- globální ovlivňující celou organizaci jako celek;

- místní týkající se pouze jedné části nebo aspektu činnosti.

3.Podle s časovým horizontem můžeme mluvit o:

- slibná řešení, jehož důsledky budou pociťovány po dlouhou dobu;

Aktuální, zaměřený na potřeby dnešní doby.

4. V závislosti na trvání implementačního období Je obvyklé zdůraznit:

- dlouhodobý(nad 5 let);

- střednědobý(od jednoho do 5 let);

- krátkodobý(do jednoho roku) rozhodnutí.

5. Podle stupně povinného provedenířešení se dělí na:

- směrnice- jsou obvykle přijímány nejvyššími řídícími orgány ve stabilních podmínkách ohledně nejdůležitějších problémů organizace a jsou určeny k povinnému provedení;

- orientace; jsou jako maják pro ostatní.

6. Podle funkčního účelu lze rozlišit:

- organizační;

- koordinace;

- regulující;

- aktivující;

- ovládánířešení.

7. Rozhodnutí dělají lidé a závislí z počtu účastníků, kteří na nich pracují se dělí na:

- jediné osoby;

-kolektivní.

8. Způsobem adopce ty poslední jsou:

- poradní. Poradní rozhodnutí znamenají, že ti, kdo je nakonec učiní, konzultují s ostatními - podřízenými nebo odborníky, a poté, s ohledem na doporučení, učiní vlastní volbu;

-kloub. Společná rozhodnutí jsou přijímána na základě vzájemného souhlasu všech účastníků;

-parlamentní. Parlamentní rozhodnutí přijímá většina zúčastněných.

9. Podle šířky pokrytí vyčnívat:

- jsou běžné zabývat se stejnými problémy pro všechny (například čas začátku a konce pracovního dne) a zavést prvek stability do činností organizace;

- speciálnířešení se týkají úzkých problémů specifických pouze pro jedno oddělení nebo skupinu lidí, kteří v něm pracují.

10. Z pohledu předurčení Manažerská rozhodnutí se obvykle dělí na:

Naprogramovaný – používá se ve standardních, pravidelně se opakujících situacích, kdy manažer může dát pouze signál k zahájení akce. Taková rozhodnutí jsou založena na pravidlech a postupech;

Neprogramované – provedené za nových, neobvyklých okolností, kdy je obtížné předem přesně předvídat požadované kroky.

11. Konečně lze klasifikovat řešení způsoby adopce.

- intuitivní rozhodnutí vychází z předpokladu manažera, že jeho volba je správná. Ovlivňuje ho takzvaný šestý smysl, jakýsi vhled, který navštěvuje nejzkušenější manažery. K takovému rozhodnutí dochází v podmínkách, kdy má manažer minimum času, což mu nedovoluje nad situací dlouho přemýšlet. Při přijímání takových rozhodnutí je riziko chyb velmi vysoké, takže jsou přípustné pouze jako poslední možnost, spíše jako výjimka než pravidlo;

- adaptivní rozhodnutí je založeno na obecných znalostech, zdravém rozumu, životních zkušenostech, profesionální činnosti a zvýšeném smyslu pro realitu. Předpokládá realizaci těch kroků, které byly v podobné situaci úspěšné v minulosti, samozřejmě s úpravami pro dnešek.

- Racionální. I když je to v plném smyslu nemožné, protože lidé nemohou znát všechny alternativy a důsledky svých činů.

3. Etapy vývoje racionálního řešení

Racionální rozhodnutí se připravuje a činí v několika fázích. Výchozím bodem celého procesu je studium podmínek, ve kterých organizace v současné době působí a které se očekává, že nastanou v budoucnu.

já V první fázi Obecnou analýzou situace jsou formulovány problémy organizace.

II. Druhá fáze hledáním racionálního řešení je analýza problémů samotných.

III. Třetí etapa Racionální rozhodovací cyklus spočívá ve stanovení konkrétních úkolů řízení.

IV. Čtvrtá etapa je určit možnost a proveditelnost nalezení řešení.

PROTI. Pátá etapa Práce na racionálním řešení zahrnuje stanovení požadavků pro výběr konečné varianty.

VI. V šesté fázi V koloběhu racionálního rozhodování se formulují různé možnosti. Jsou zaměřeny buď na odstranění, omezení toho, co není žádoucí, ale existuje, nebo na získání toho, co je žádoucí, ale chybí.

Z hlediska variability existuje více typů řešení: nealternativní, binární, vícerozměrné a inovativní.

Nealternativní rozhodnutí je učiněno, pokud je vše extrémně jasné a existuje pouze jedna cesta ven ze stávající situace, která je obvykle typická pro jednoduché, standardní situace.

Problémy však nejčastěji připouštějí více než jedno řešení. Proto přítomnost pouze jedné možnosti naznačuje jejich špatný vývoj. Svědčí o tom i přítomnost tzv. binárního řešení. Zahrnuje dva protichůdné přístupy (podle principu „buď-nebo“). To ztěžuje výběr nejlepší možnosti, protože oba zpravidla trpí jednostranností.

Řešením je vyvinout multivariantní řešení obsahující 5-7 způsobů, jak dosáhnout cílů.

Může se však stát, že žádný z nich nepřinese požadovaný výsledek, a pak se můžete pokusit vyvinout tzv. inovativní řešení. Jeho podstatou je umělá kombinace individuálních, nejvhodnějších a neprotichůdných charakteristik těch řešení, která byla obecně odmítána.

VII. Sedmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá ve výběru jeho konečné verze.

VIII. Osmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá v domluvě na jeho hlavních ustanoveních s výkonnými umělci a zainteresovanými stranami, tedy s těmi, kterých se přímo dotýká. To dokumentuje jejich povinnosti k provedení rozhodnutí a předchází případným konfliktům.

IX. Konečně, v deváté etapě rozhodnutí schvaluje vedení organizace nebo divize, které hospodaří s prostředky nezbytnými k jeho realizaci a nese osobní odpovědnost za výsledky.

4. Implementace řešení

Implementace řešení v praxi začíná sestavením harmonogramů uvedení do provozu a sledováním tohoto procesu. První ukazuje, čeho by mělo být dosaženo, kdy as jakými prostředky. Druhý harmonogram vytváří základ pro kontrolu realizace rozhodnutí a dosažených výsledků v této věci.

Audit umožňuje určit, co bylo provedeno a jak dobře to bylo provedeno, zda by se v řešení mělo pokračovat a co lze zlepšit.

Požadavky na způsoby implementace řešení:

1. Způsoby nebo metody implementace řešení musí být prakticky použitelná, dána svým obsahem a objektivními pracovními podmínkami a nikoli touhy manažerů a zaměstnanců.

2. Dalším požadavkem na metody je účinnost, což znamená, že efekt dosažený implementací řešení bude spíše souviset se snížením nákladů.

3. Metody pro implementaci řešení musí mít přesnost zajistit, aby získaný výsledek odpovídal tomu, co bylo očekáváno.

4. Nakonec musí být způsoby implementace řešení spolehlivý nedovoluje více než stanovený počet chyb a nevytváří situace se zvýšeným rizikem.

Úspěch při řešení problémů je určen vlivem tří skupin faktorů:

- organizační, který zahrnuje:

a) schopnost organizace a zaměstnanců včas se restrukturalizovat v souladu se změněnými podmínkami a přizpůsobit se jim;

b) včasné odhalení a řešení problému, jakož i předložení příslušného úkolu výkonnému.

c) účinnost implementace řešení je do značné míry ovlivněna stabilitou fungování organizace, její odolností vůči různým druhům rušení, hrozbám atd., což vytváří možnost odchylek od zamýšlené cesty;

- materiál - dostupnost zdrojů k tomu nezbytných - přírodních, technologických, informačních atd. a možnost jejich volného manévrování;

- osobní - požadovaná úroveň kvalifikace, znalostí a zkušeností, individuální psychologické charakteristiky manažera a zaměstnanců, jejich vztah k podnikání, k odpovědnosti, celkové morální a psychologické klima v organizaci.

Téma 11. Strategie a operativní řízení organizace