Výhody oproti konkurenci. Konkurenční výhoda firem v celosvětovém měřítku

Stále častěji v textech na webech vidím podnadpisy ve stylu a la „Proč my?“, pod které jsou vkládány tyto seznamy:

Jsme dynamicky se rozvíjející společnost

Používáme pouze pokročilé technologie

Zaměstnáváme profesionály ve svém oboru

A tak dále... Na první pohled to vypadá jako text a text, co je na tom špatného: všichni tak píší. Podívejme se ale na tento text blíže. Tento seznam má zdůraznit konkurenční výhody. Konkurenční výhody jsou to, co odlišuje společnost od ostatních.

Nyní mi řekněte, co by napsal adekvátní konkurent:

Naše společnost stojí a nerozvíjí se

Kvalita našich služeb je naprostý odpad

Máme ty nejošumělejší technologie a archaické přístupy

Zaměstnáváme pouze laiky a amatéry

Všechny klienty přivádíme pod stejný kartáč

Přesně! Takhle nikdo psát nebude. Ukazuje se tedy, že výhody popsané v prvním seznamu nejsou vůbec výhodami, protože o tom samém píší i konkurenti.

Ale to není vše

A teď to nejzajímavější... Obecně se má za to, že výhody společnosti by měly spotřebiteli pomoci při výběru. Proto musí spotřebiteli sdělit, co získá výběrem konkrétní značky. Když však firmy všude křičí: „My jsme to..., my jsme tamto... a taky máme... jak jsme skvělí!“, má spotřebitel logickou otázku: „Moment, kluci, kde jsem?"

Nedostatek zaměření na zákazníka je nejčastější chybou většiny autorů přínosů. Zároveň se zvláštním jedinečným lidem daří prezentovat vrchol „kreativity“ namísto specifičnosti a dostupnosti, což vnáší ještě větší zmatek. Například:

Pro naše klienty vyrábíme foie gras z jaterníku.

Klonujeme se, abychom vyřešili jakýkoli problém

Ignorujeme zákony časoprostorového kontinua

Atd. Na nedostatcích se však můžete pozastavovat, jak chcete. Pojďme se blíže podívat na to, jak správně popsat benefity.

Jak správně popsat výhody firmy

Například:

„Používáme pouze pokročilé technologie“

Změny na

„Ušetříte svůj čas, protože používáme pouze pokročilé technologie“

2. Navíc, čím konkrétnější jsou výhody, tím silnější budou.

Například:

Poskytujeme služby nejvyšší kvality

Změny na

„Jako spotřebitel jste chráněni. Kvalita našich služeb odpovídá mezinárodním standardům kvality ISO 0889.25 a ISO 0978.18. Každá z našich služeb je navíc dodávána s 2letou zárukou.“

3. Explicitně uveďte rozdíly

Další účinnou taktikou je upozorňovat na rozdíly přímo. V tomto případě však také musíte být co nejkonkrétnější. Například:

„To, co nás odlišuje od našich konkurentů, je, že:

Naše banka a její partneři mají ve městě N nainstalováno přes 5000 bankomatů, takže s výběrem hotovosti nebudete mít žádné problémy.

Naše banka navázala partnerství s bankami v sousedních zemích, což znamená, že budete moci volně vstupovat na sousední trhy.“

☑ TIP: výše uvedený příklad lze posílit tím, že na začátek věty dáte druhou část (s výhodou) a na konec věty majetek banky, spojíte se spojkou „protože“.

☑ SHRNUTÍ:

Pokud tedy chcete zprostředkovat výhody společnosti jako fungující marketingový nástroj, nikoli jen hymnu, snažte se, aby byly konkrétní a zaměřené na zákazníka. Vyhněte se prázdným klišé a popište výhody, doplňte je čísly, fakty a případy.

Obchodníci při propagaci zboží a služeb mají tendenci vychvalovat jejich přednosti. Ale v podmínkách ostré konkurence to nestačí. Výrobní možnosti konkurenčních firem jsou přibližně stejné, takže boj o spotřebitele vyhrávají ti, kteří utrácejí peníze ani ne tak za unikátní technologie, ale za uspokojování potřeb zákazníků.

V tomto článku se dočtete:

• Kde je „těžiště“ podniku a proč jej posouvat?
• Jak zajistit efektivní využití a hodnocení konkurenčních výhod podniku
• Jak zvýšit prodej, když trh stagnuje
• Jak zčtyřnásobit své příjmy pomocí Pass-and-Tie příjmu

Využití konkurenčních výhod s kompetentním přístupem zajišťuje úspěch společnosti. Hlavním problémem v této věci je však efektivní posouzení konkurenčních výhod podniku, jehož cílem je správně určit „těžiště“.

Nejlepší článek měsíce

Připravili jsme článek, který:

✩ ukáže, jak sledovací programy pomáhají chránit společnost před krádeží;

✩ vám řekne, co manažeři skutečně dělají během pracovní doby;

✩vysvětluje, jak organizovat dohled nad zaměstnanci, aby nedošlo k porušení zákona.

S pomocí navržených nástrojů budete moci ovládat manažery bez snížení motivace.

Zákazníci si nevybírají samotný produkt, ale to, co nákup doprovází - nehmotné, ale důležité hodnoty (důvěra ve značku, spolehlivost dodávky, kvalita služeb atd.). Abyste pochopili, jak dobře vaše společnost využívá konkurenční výhody, položte si tři otázky.

1. Kde utrácíte většinu svých nákladů – na výrobu a výzkum a vývoj nebo na přilákání a udržení zákazníků?

2. Za co vaši společnost nejvíce oceňují spotřebitelé?

3. Je vaše konkurenční výhoda založena na samotném produktu nebo na efektivních interakcích se zákazníky?

Odpovědí na tyto otázky a pochopením toho, kde je „těžiště“ vaší společnosti ve srovnání s ostatními hráči na trhu, budete schopni určit míru své konkurenceschopnosti a hlavní vektor rozvoje podnikání. Je důležité si pamatovat jednu věc: ty společnosti, které se ještě nedokázaly přeorientovat na spotřebitelské hodnoty, budou brzy čelit depersonalizaci produktů, klesajícím tržbám, odlivu zákazníků a klesajícímu vlivu v odvětví. A ty společnosti, které jsou schopny přesunout „těžiště“ z produktu na spotřebitele, se stanou lídry.

Příklad 1: Přidaná hodnota produktu

Nestlé je již mnoho let lídrem v kávovém průmyslu. Koncem 20. století se však konkurenční produkty začaly podobat a spotřebitelé instantní kávy přestali věnovat pozornost značkám. V boji o zákazníky vedli další významní hráči - Tesco, Procter & Gamble, Starbucks atd. - mezi sebou cenovou válku a snažili se nalákat milovníky kávy různými způsoby.

Navzdory tvrdé konkurenci se nový generální ředitel Nestlé rozhodl zvýšit růst tržeb ze 2 na 4 %. S využitím stávajícího produktu to nebylo možné – management pak vytvořil nový produkt s dodatečnou spotřebitelskou hodnotou.

Za co jsou spotřebitelé ochotni zaplatit. V roce 1974 získala společnost patent na výrobu kávovaru Nespresso a během 25 let dovedla tento systém k dokonalosti, odstranila nedostatky a uvedla jej na trh. Až do začátku 21. století nebyl tento produkt příliš žádaný. Když se však na trhu objevil nový spotřebitelský trend – výběrová káva – Nestlé se rozhodlo, že právě tento produkt pomůže posílit její pozici v oboru a předběhnout konkurenty.

• Informace o soutěžících: 3 pravidla pro jeho sběr a použití

Každý majitel kávovaru by si mohl uvařit vysoce kvalitní espresso doma pomocí hliníkových kapslí. Díky tomu nebylo potřeba neustále čistit přístroj od zbytků mleté ​​kávy. To se stalo dodatečnou spotřebitelskou hodnotou, za kterou byli kupující ochotni zaplatit.

Jak umístit nový produkt. Kávovar se rozhodli prezentovat jako prémiový produkt pro domácí vaření kávy. Tento přístup byl neobvyklý pro společnost, která obvykle prodávala spotřební zboží ve velkém množství prostřednictvím maloobchodních řetězců a za nízké ceny s využitím rozsáhlých reklamních kampaní. Pro rozvoj nového trhu však bylo nutné změnit nejen distribuci produktu, ale také interakci se zákazníky.

Kávovary bylo možné zakoupit ve velkých obchodních centrech a specializovaných prodejnách domácích spotřebičů. Kapsle se však prodávaly pouze v Nespresso Clubu – komunitě uživatelů registrovaných na specializovaném webu. Díky tomu, že každý kupující nechal při objednávce své kontaktní údaje, mohla společnost řídit spotřebitelské chování a zjistit odpověď na hlavní marketingovou otázku: kdo, kdy a za jakou cenu produkt kupuje?

Manažeři společnosti jsou přesvědčeni, že spotřebitelský klub (12 milionů uživatelů) je její hlavní konkurenční výhodou, která brání ostatním hráčům dobýt kávový průmysl.

Výsledek. Kávové kapsle dnes tvoří 20 až 40 % finančního objemu evropského trhu s kávou, jehož velikost se odhaduje na 17 miliard dolarů Tento segment ročně roste celosvětově o 30 %. Zaměření společnosti na zákazníka se znatelně zvýšilo: 70 % zaměstnanců má osobní kontakt se zákazníky, kteří si kapsle objednávají na webových stránkách značky.

Příklad 2. Žádná rizika při nákupu

Zeptejte se sami sebe: „Proč u nás potenciální zákazníci nenakupují?“ Koneckonců, pravděpodobnou cílovou skupinou jsou lidé nebo společnosti, které by se měly stát vašimi klienty, ale z nějakého důvodu preferují konkurenty. Možná je to všechno o nákladech nebo rizicích nákupu. Pokud tyto bariéry odstraníte a poskytnete zákazníkům hodně, bude pravděpodobnější, že si vyberou právě vás. Pamatujte, že spotřebitel je ochoten zaplatit poměrně vysokou cenu, aby snížil svá rizika.

• Řízení rizik: 13 praktických kroků

Jak problém vyřešit. Během recese v letech 2008–2009 prodej aut po celém světě prudce klesl, zejména ve Spojených státech. Mnoho automobilek (jako General Motors a Chrysler) bylo nuceno snížit ceny a dělat obrovské slevy. Hyundai také utrpěl značné ztráty, protože jeho vozy cílí na spotřebitele s nižšími středními příjmy. Ale cesta ven se našla.

Společnost pochopila, proč lidé přestali nakupovat: jednoduše se báli, že nebudou schopni včas splatit úvěr na auto. V lednu 2009 pak společnost oznámila, že bude minimalizovat rizika při nákupu auta. Pokud kupující do jednoho roku od nákupu přijde o práci nebo příjem, může produkt vrátit, aniž by to mělo dopad na jeho kreditní skóre.

Výsledek. V prvním měsíci programu se tržby společnosti téměř zdvojnásobily, zatímco tržby v celém odvětví klesly o 37 %. Hyndai prodal více aut než Chrysler, který měl čtyřikrát větší dealerskou síť.

Příklad 3. Vzorec spotřebitelského chování

Obchodníci vytvářejí co nejpodrobnější portrét každého spotřebitele a pamatují si jeho preference. To jednak umožňuje poměrně přesně předvídat, co a kdy konkrétní klient koupí, a také řídit jeho chování. Na druhou stranu dnes tyto zbraně používá mnoho firem. Vy a vaši konkurenti proto strávíte spoustu peněz a času snahou odlákat zákazníky od sebe.

Místo pečlivého vytváření profilu zákazníka a honby za jeho další objednávkou se snažte identifikovat souvislost mezi chováním spotřebitelů v mediálním prostoru a nákupními zvyklostmi. To pomůže sledovat akce zákazníků, analyzovat jejich věrnost značce a vyhodnocovat jejich vliv na ostatní spotřebitele.

• Konkurence v obchodu: jak chránit své nápady

Takové informace o trhu lze proměnit v dodatečnou hodnotu pro zákazníka pomocí například techniky „převod a propojení“. Umožňuje zejména učit se od jednoho klienta a využít tyto znalosti k pomoci druhému. Jste tedy jakoby prostředníkem mezi dvěma stranami, které mohou mít ze seznamování prospěch.

Jak používat informace. Amazon, který začínal jako knihkupectví, se za pouhých 15 let stal jednou z největších online platforem na světě, která sdružuje mnoho velkých společností z jiných odvětví. Důvodem je to, že si na Amazonu nejen můžete koupit cokoli, ale můžete také získat podrobné informace o každém produktu, který není dostupný v tradičních obchodech, získat názory ostatních nakupujících a pochopit, co lidé s podobným vkusem kupují.

• Konkurenční inteligence: jak porazit každého kreativitou

Tato dodatečná spotřebitelská hodnota je žádaná mezi 200 miliony lidí na světě. Protože Amazon analyzuje historii nákupů každého zákazníka a porovnává ji s daty od ostatních spotřebitelů, společnost získává celkový obrázek o nákupním chování a dává přesná a cílená doporučení pro každého návštěvníka.

Výsledek. Tržby Amazonu, které byly jen něco málo přes 10 miliard dolarů, se od roku 2006, uprostřed hluboké recese ve Spojených státech, zčtyřnásobily. A od roku 2005 je společnost na prvním nebo druhém místě v kategorii online nakupování v každoročním hodnocení spotřebitelské spokojenosti společnosti ForeSee. Druhým lídrem na seznamu je Netflix, jehož systém doporučení se stejně jako u Amazonu stal dlouhodobou konkurenční výhodou.

Davar N. Ideální marketing: na co 98 % marketérů zapomnělo / [Přel. z angličtiny]. - M.: Alpina Publisher, 2015. - 214 s.

Aby podnik úspěšně fungoval na trhu, musí mít výhodu nad organizacemi, které vyrábějí podobné produkty nebo poskytují podobné služby. Konkurenční výhoda je koncentrovaný projev převahy nad konkurencí v různých oblastech konkrétní organizace, měřený ekonomickými i finančními ukazateli. Nemělo by to být chápáno jako potenciální podnikatelská příležitost. To není možnost, ale skutečnost, která nastává v důsledku skutečných preferencí určitého okruhu kupujících. V podnikání je konkurenční výhoda jedním z hlavních, hlavních cílů a výsledkem hospodářské činnosti podniku. K dosažení tohoto cíle je nezbytné úsilí celého týmu organizace.

Konkurenční výhoda se může objevit, pokud má váš podnik nízké náklady na zboží nebo služby, vysokou úroveň diferenciace produktů, optimální inovace a poměrně rychlou reakci na potřeby trhu. K tomu patří produktivita práce a personální kvalifikace, vysoká profesionalita manažerů a vysoká úroveň strategického řízení.

Konkurenční výhoda je komparativní povahy, protože ji lze identifikovat pouze ovlivněním prodejní výkonnosti.

Počet preferovaných možností respondenty může sloužit jako odraz hodnocení produktu, které je výsledkem marketingové analýzy.

Ve zvláštní pozici jsou produkty, které mají jedinečné vlastnosti, které nemají obdoby. Takové výrobky, mající absolutní konkurenční výhody, mají (kromě jedinečné hodnoty) také to, že po určitou dobu překonávají hranice konkurence a jsou monopolisty na trhu. Ale tento typ monopolu podporovaný státem je konsolidován metodou patentování nových vlastností výrobků. Tyto absolutní výhody vytvoří další pobídku pro vědecký a technologický rozvoj, který napomůže rozvoji hospodářské soutěže.

Konkurenční výhoda jakéhokoli ekonomického subjektu nemůže být univerzální, může být pouze relativní.

K jeho dosažení je zapotřebí celá řada opatření, která však nemusí být dostatečná, protože vnější faktory mohou být silnější.

Porterova teorie konkurenční výhody se věnuje analýze vlivu různých faktorů na organizaci. Ve své práci „Mezinárodní konkurence“ (1990) dospěl k následujícímu závěru: globální konkurenční výhody národních podniků nejvíce závisí na makroekonomickém a sociálním prostředí, ve kterém v zemi působí. Makroprostředí je určováno nejen výrobními faktory, ale také faktory jako je poptávka na domácím trhu; rozvoj souvisejících odvětví; úroveň řízení v zemi; úroveň konkurence; hospodářská politika vlády; náhodné události (válka, neočekávané objevy atd.). Přítomnost těchto šesti faktorů do značné míry určuje konkurenční výhody organizací, odvětví a zemí na globálním trhu.

Na mezinárodním trhu soutěží firmy, nikoli země. Pro pochopení role země v tomto procesu je nutné porozumět tomu, jak firma vytváří a udržuje konkurenční výhodu. V současné fázi není konkurenceschopnost firem omezena hranicemi jejich domovské země. Zvláštní pozornost by měla být věnována roli globálních strategií při vytváření konkurenční výhody, protože tyto strategie zcela mění roli domovské země.

Začněme základními principy konkurenční strategie. V konkurenci na domácích i mezinárodních trzích se mnoho principů shoduje. Poté se podíváme na způsoby, jak posílit konkurenční výhodu prostřednictvím globální konkurence.

Konkurenční strategie

Pro pochopení podstaty konkurence je základní jednotkou odvětví (ať už zpracování nebo služby), tedy skupina konkurentů vyrábějících zboží nebo služby a přímo si konkurujících. Strategicky významné odvětví zahrnuje produkty s podobnými zdroji konkurenční výhody. Příklady zahrnují výrobu faxových strojů, polyetylenu, těžkých nákladních vozů pro dálkovou přepravu a zařízení pro vstřikování plastů. Kromě toho mohou existovat příbuzná odvětví, jejichž produkty mají stejné kupující, výrobní technologii nebo distribuční kanály, ale mají své vlastní požadavky na konkurenční výhodu. V praxi jsou hranice mezi odvětvími vždy velmi neostré.

Mnoho diskusí o obchodu a konkurenci používá příliš široké definice průmyslových odvětví, jako je „bankovnictví“, „chemikálie“ nebo „strojírenství“. Jedná se o velmi široký přístup, protože jak povaha konkurence, tak zdroje konkurenční výhody se v rámci každé takové skupiny výrazně liší. Například strojírenství není jedno odvětví, ale desítky odvětví s různými strategiemi, jako je výroba zařízení pro tkalcovský průmysl, pro výrobu pryžových výrobků nebo pro polygrafii, a každé má své speciální požadavky na dosažení konkurenceschopnosti. výhoda.

Při vývoji konkurenční strategie se firmy snaží najít a implementovat způsob, jak ve svém odvětví ziskově a trvale konkurovat. Neexistuje žádná univerzální konkurenční strategie; úspěch může přinést pouze strategie přizpůsobená podmínkám konkrétního odvětví, dovednostem a kapitálu, který má konkrétní firma.

Volbu konkurenční strategie určují dva hlavní body. Prvním je struktura odvětví, ve kterém firma působí. Povaha konkurence se v jednotlivých odvětvích značně liší a pravděpodobnost dlouhodobých zisků se v jednotlivých odvětvích liší. Například průměrná ziskovost ve farmaceutickém a kosmetickém průmyslu je velmi vysoká, ale ne v oceli a mnoha typech oděvů. Druhým hlavním bodem je pozice, kterou firma zaujímá v rámci odvětví. Některé pozice jsou ziskovější než jiné, bez ohledu na průměrnou ziskovost samotného odvětví.

Každý z těchto bodů sám o sobě nestačí k výběru strategie. Firma ve velmi ziskovém odvětví tedy nemusí mít velký zisk, pokud si špatně zvolí svou pozici v odvětví. Změnit se může jak struktura odvětví, tak pozice v něm. Odvětví se může časem stát více (či méně) „atraktivním“, jak se mění podmínky pro vytvoření odvětví v zemi nebo jiné prvky struktury odvětví. Pozice v oboru je odrazem nekončící války konkurentů.

Společnost může ovlivnit jak strukturu odvětví, tak svou pozici ve své „tabulce pořadí“. Firmy, kterým se daří, nejen reagují na změny „prostředí“, ale snaží se ho samy měnit ve svůj prospěch. Významná změna postavení v konkurenčním závodě s sebou nese změny ve struktuře odvětví nebo vznik nových základen pro konkurenční výhodu. Japonské společnosti vyrábějící televizory se tak staly světovými lídry díky trendu přechodu na kompaktní, přenosné televizory a výměně patice lampových prvků za polovodičové. Firmy v jedné zemi přebírají od firem v jiné zemi, pokud jsou schopny na takové změny lépe reagovat.

Strukturální analýza průmyslových odvětví

Konkurenční strategie musí být založena na komplexním pochopení struktury odvětví a toho, jak se mění. V jakémkoliv odvětví ekonomiky – nezáleží na tom, zda působí pouze na domácím trhu nebo i na zahraničním trhu – je podstata konkurence vyjádřena pěti silami: 1) hrozbou vzniku nových konkurentů; 2) hrozba vzniku náhradního zboží nebo služeb; 3) schopnost dodavatelů komponentů atd. vyjednávat; 4) schopnost kupujících vyjednávat; 5) rivalita mezi stávajícími konkurenty (viz obrázek 1).

Obrázek 1 Pět sil pohání průmyslovou konkurenci

Význam každé z pěti sil se v jednotlivých odvětvích liší a v konečném důsledku určuje ziskovost odvětví. V odvětvích, kde tyto síly působí příznivě (řekněme nealkoholické nápoje, průmyslové počítače, obchodování se softwarem, léčiva nebo kosmetika), může mnoho konkurentů získat vysoké výnosy ze svého kapitálu. V odvětvích, kde je jedna nebo více sil nepříznivých (například pryž, hliník, mnoho kovových výrobků, polovodiče a osobní počítače), si jen velmi málo firem dokáže udržet vysoké zisky po dlouhou dobu.

Pět konkurenčních sil určuje ziskovost odvětví, protože ovlivňují ceny, které mohou firmy ovládat, náklady, které musí vynaložit, a výši kapitálových investic potřebných k tomu, aby v tomto odvětví soutěžily. Hrozba nových konkurentů snižuje celkový potenciál ziskovosti odvětví, protože přinášejí do odvětví nové výrobní kapacity a hledají podíl na trhu, čímž snižují poziční zisky. Výkonní nákupčí nebo dodavatelé těží z vyjednávání a snižují zisky firmy. Tvrdá konkurence v odvětví snižuje ziskovost, protože pro udržení konkurenceschopnosti musíte platit (náklady na reklamu, prodej, výzkum a vývoj (R&D)), nebo zisky „tečou“ ke kupujícímu prostřednictvím nižších cen.

Dostupnost náhradních produktů omezuje cenu, kterou si firmy konkurující v tomto odvětví mohou účtovat; vyšší ceny povzbudí kupující, aby se obrátili na náhražku a snížili průmyslovou produkci.

Význam každé z pěti konkurenčních sil je dán strukturou odvětví, tedy jeho základními ekonomickými a technickými charakteristikami. Například dopad na kupujícího je odrazem otázek jako: kolik kupujících má firma; jaká část objemu prodeje připadá na jednoho kupujícího; Je cena produktu významnou součástí celkových nákladů kupujícího (činí produkt „cenově citlivým“)? Hrozba nových konkurentů závisí na tom, jak obtížné je pro nového konkurenta proniknout do odvětví (určují faktory, jako je loajalita ke značce, velikost ekonomiky a potřeba proniknout do sítě zprostředkovatelů).

Každý sektor ekonomiky je jedinečný a má jedinečnou strukturu. Například pro nového konkurenta je obtížné vstoupit do farmaceutického průmyslu, protože to vyžaduje obrovské náklady na výzkum a vývoj a velkou ekonomiku při prodeji produktů lékařům. Vyvinout náhražku účinného léku trvá dlouho a vysoké ceny kupujícího nikdy nevyděsí. Vliv dodavatelů není významný. A konečně, rivalita mezi konkurenty byla a nadále je mírná a nezaměřuje se na snižování cen, které snižuje zisky v celém odvětví, ale na jiné proměnné, jako je výzkum a vývoj, které zvyšují produkci v celém odvětví. Přítomnost patentů také odrazuje ty, kteří hodlají konkurovat kopírováním produktu někoho jiného. Struktura farmaceutického průmyslu produkuje jedny z nejvyšších výnosů z kapitálu použitého ve velkých průmyslových odvětvích.

Struktura odvětví je relativně stabilní, ale stále se může v čase měnit. Například konsolidace distribučních kanálů produktů v několika evropských zemích zvyšuje kupní sílu. Prostřednictvím své strategie mohou firmy také změnit všech pět sil jedním nebo druhým směrem. Například zavedení počítačových informačních systémů v aerolinkách znesnadňuje vznik nových konkurentů, protože takový systém stojí stovky milionů dolarů.

Struktura odvětví je pro mezinárodní konkurenci důležitá z mnoha důvodů. Za prvé, vzhledem k různým strukturám v různých průmyslových odvětvích musí být splněny různé požadavky, aby bylo možné úspěšně konkurovat. Konkurence v odvětví tak roztříštěném, jako je oděvnictví, vyžaduje velmi odlišné zdroje a dovednosti než výroba letadel. Podmínky hospodářské soutěže v jednotlivých zemích jsou v některých odvětvích příznivější než v jiných.

Za druhé, často jsou odvětvími, která jsou důležitá pro vysokou životní úroveň, ta, která mají atraktivní strukturu. Odvětví s atraktivní strukturou a příležitostmi pro nové konkurenty (pokud jde o technologie, specializované dovednosti, přístup k distribučním kanálům, pověst značky atd.) jsou často spojena s vysokou produktivitou a vysokou návratností investovaného kapitálu. Životní úroveň do značné míry závisí na schopnosti firem v dané zemi úspěšně vstupovat do odvětví se ziskovou strukturou. Spolehlivým ukazatelem „atraktivity“ odvětví není jeho velikost, rychlost růstu nebo novost technologie (tyto vlastnosti často zdůrazňují obchodníci nebo vládní plánovači), ale struktura odvětví. Tím, že se rozvojové země zaměřují na strukturálně znevýhodněná odvětví, často zneužívají zdroje, kterých příliš nemají.

A konečně, dalším důvodem, proč je struktura odvětví důležitá v mezinárodní konkurenci, je to, že měnící se struktura vytváří pro zemi skutečné příležitosti pro vstup do nových odvětví. Japonské firmy vyrábějící kopírky tak začaly úspěšně konkurovat americkým lídrům v této oblasti (konkrétně Xerox a IBM) tím, že se obrátily na tržní sektor, který zůstal téměř bez pozornosti (malé kopírky) a aplikovaly nový přístup ke kupujícímu (prodej přes dealery místo přímého prodeje), změněná výroba (sériová výroba místo malosériové) a cenový přístup (prodej místo pronájmu, který je pro zákazníka drahý). Tato nová strategie usnadnila vstup do odvětví a vymazala výhodu předchozího lídra. Jak domácí podmínky vedou firmy nebo je nutí rozpoznat a reagovat na strukturální změny, je zásadní pro pochopení „vzorců úspěchu“ v mezinárodní konkurenci.

Pozice v oboru

Firmy musí nejen reagovat na změny v odvětvové struktuře a snažit se ji samy změnit ve svůj prospěch, ale také si zvolit pozici v rámci odvětví. Tento koncept zahrnuje celkový přístup firmy ke konkurenci. Například ve výrobě čokolády si americké firmy (Hershey, M&M's/Mars atd.) konkurují tím, že vyrábějí a prodávají ve velkém množství relativně malý soubor odrůd čokolády, naopak švýcarské firmy (Lindt, Sprungli, Tobler /Jacobs aj.) prodávají především rafinované a drahé produkty prostřednictvím užších a specializovanějších distribučních kanálů. Vyrábí stovky produktů, používají nejkvalitnější komponenty a delší výrobní proces Jak ukazuje tento příklad, postavení v oboru je celkové přístup ke konkurenci, a nejen její produkt nebo na koho je zaměřen.

Konkurenční výhoda určuje vaši pozici v oboru. V konečném důsledku firmy překonávají své soupeře, pokud mají silnou konkurenční výhodu. Konkurenční výhoda se dělí na dva hlavní typy: nižší náklady a diferenciace produktů. Nízké náklady odrážejí schopnost firmy vyvíjet, vyrábět a prodávat srovnatelný produkt za nižší náklady než její konkurenti. Prodejem produktu za stejnou (nebo přibližně stejnou) cenu jako její konkurenti firma v tomto případě dosahuje většího zisku. Korejské firmy vyrábějící ocel a polovodičová zařízení tak porážely zahraniční konkurenty. Vyrábí srovnatelné produkty s velmi nízkými náklady, za použití málo placené, ale vysoce produktivní práce a moderní technologie a zařízení zakoupené v zahraničí nebo vyrobené v licenci.

Diferenciace je schopnost poskytnout kupujícímu jedinečnou a větší hodnotu ve formě nové kvality produktu, speciálních spotřebitelských vlastností nebo poprodejního servisu. Německé firmy vyrábějící obráběcí stroje tedy soutěží pomocí strategie diferenciace založené na vysokém výkonu výrobků, spolehlivosti a rychlé údržbě. Diferenciace umožňuje společnosti diktovat vysoké ceny, což při stejných nákladech jako u konkurence opět přináší větší zisky.

Jakýkoli typ konkurenční výhody vede k vyšší produktivitě než konkurence. Firma s nízkými výrobními náklady produkuje danou hodnotu za nižší náklady než její konkurenti; Firma s diferencovanými produkty má vyšší jednotkové zisky než její konkurenti. Konkurenční výhoda tedy přímo souvisí s tvorbou národního důchodu.

Je obtížné, ale přesto možné, získat konkurenční výhodu založenou jak na nižších nákladech, tak na diferenciaci6. To je obtížné, protože zajištění velmi vysokých spotřebitelských vlastností, kvality nebo vynikajících služeb nevyhnutelně vede ke zvýšení ceny produktu; bude to stát víc, než kdybyste se jen snažili být na stejné úrovni jako vaši konkurenti. Firmy samozřejmě mohou zlepšovat technologii nebo výrobní metody způsoby, které současně snižují náklady a zvyšují diferenciaci, ale nakonec totéž udělají konkurenti a vynutí si rozhodnutí, na jaký typ konkurenční výhody se zaměřit.

Každá efektivní strategie však musí věnovat pozornost oběma typům konkurenční výhody, i když striktně dodržovat jeden z nich. Firma, která se zaměřuje na nízké náklady, musí stále poskytovat přijatelnou kvalitu a služby. Stejně tak produkt firmy, která vyrábí diferencované produkty, by neměl být o tolik dražší než produkty konkurence, aby to bylo na úkor firmy.

Další důležitou proměnnou, která určuje pozici v odvětví, je rozsah konkurence neboli šíře cílů, kterých chce firma v rámci svého odvětví dosáhnout. Firma se musí sama rozhodnout, kolik druhů produktů bude vyrábět, jaké distribuční kanály využije, kterým zákazníkům bude sloužit, ve kterých oblastech světa bude své produkty prodávat a v jakých příbuzných odvětvích bude konkurovat.

Jedním z důvodů, proč je konkurenční oblast důležitá, je to, že odvětví jsou segmentovaná. Téměř každé odvětví má jasně definované produktové řady, více distribučních a prodejních kanálů a různé typy kupujících. Segmentace je důležitá, protože různá odvětví trhu mají různé potřeby: obyčejná pánská košile prodávaná bez jakékoli reklamy a košile vytvořená slavným módním návrhářem jsou určeny pro kupující s velmi odlišnými potřebami a kritérii. V obou případech máme košile, ale každá má svůj typ kupujícího. Různé tržní sektory vyžadují různé strategie a různé schopnosti; V souladu s tím jsou zdroje konkurenční výhody v různých tržních sektorech také velmi odlišné, ačkoli tyto sektory „obsluhuje“ stejný průmysl. A situace, kdy firmy z jedné země dosahují úspěchu v jednom sektoru trhu (například tchajwanské firmy ve výrobě levné kožené obuvi) a firmy z jiné země ve stejném odvětví - v jiném sektoru (italské firmy ve výrobě módní kožené obuvi) - není vzácností.

Oblast hospodářské soutěže je také důležitá, protože firmy mohou někdy získat konkurenční výhodu prostřednictvím rozsahu svých cílů, když soutěží v celosvětovém měřítku, nebo prostřednictvím využití vazeb mezi odvětvími, když soutěží v příbuzných odvětvích. Společnost Sony například velmi těží ze skutečnosti, že po celém světě se vyrábí široká škála elektronických produktů nesoucích její značku, využívajících její technologii a distribuovaných prostřednictvím jejích kanálů. Vzájemné vztahy mezi jasně vymezenými odvětvími vznikají kvůli shodnosti důležitých činností nebo dovedností mezi firmami, které si v těchto odvětvích konkurují. Zdroje konkurenční výhody po celém světě budou diskutovány níže.

Firmy ve stejném odvětví si mohou vybrat různé oblasti konkurence. Navíc je typické, že firmy z různých zemí stejného odvětví volí různé oblasti konkurence. V zásadě je volba následující: soutěžit na „široce“ nebo se zaměřit na jeden sektor trhu. Při výrobě balicích zařízení tedy německé firmy nabízejí řady zařízení pro širokou škálu účelů, zatímco italské firmy se snaží zaměřit na vysoce specializovaná zařízení používaná pouze v určitých tržních sektorech. V automobilovém průmyslu přední americké a japonské společnosti vyrábějí celou řadu vozů různých tříd, zatímco BMW a Daimler-Benz (Německo) vyrábějí především výkonné, vysokorychlostní a drahé vozy vyšší třídy a sportovní vozy a korejské společnosti Hyundai a Daewoo se zaměřují na vozy malé a ultramalé třídy.

Typ konkurenční výhody a oblast, ve které je dosahována, lze spojit do konceptu standardních strategií, tedy zcela odlišných přístupů k tomu, co je vysoký výkon v odvětví. Každá z těchto archetypálních strategií, znázorněná na obrázku 2, představuje zásadně odlišný koncept toho, jak soutěžit a uspět v soutěži. Například v oblasti stavby lodí japonské firmy přijaly strategii diferenciace a nabízejí širokou škálu vysoce kvalitních lodí za vysoké ceny. Korejské loďařské firmy zvolily strategii vedení nákladů a také nabízejí různé typy lodí, ale ne nejvyšší, ale prostě dobré kvality; náklady na korejské lodě jsou však nižší než na japonské. Strategií úspěšných skandinávských loděnic je zaměřená diferenciace: vyrábějí především specializované typy lodí, jako jsou ledoborce nebo výletní lodě. Vyrábějí se pomocí specializované technologie a prodávají se za velmi vysokou cenu, aby ospravedlnily cenu práce, která je ve skandinávských zemích drahá. Konečně čínští stavitelé lodí, kteří v poslední době začali aktivně konkurovat na světovém trhu (strategie – zaměření na výši nákladů), nabízejí relativně jednoduché a standardní lodě s ještě nižšími náklady a za ještě nižší ceny než korejské.

Obrázek 2 Typické strategie

Na příkladu typických strategií je zřejmé, že žádná jednotlivá strategie není vhodná pro absolutně všechna odvětví. Naopak, mnoho průmyslových odvětví má skvělou kombinaci více strategií. Struktura odvětví navíc omezuje výběr možných variant strategie, ale nenajdete odvětví, ve kterém by úspěch přinesla pouze jedna strategie. Kromě toho mohou existovat variace na typické strategie s různými způsoby diferenciace nebo zaměření.

Koncept generických strategií je založen na myšlence, že každá z nich je založena na konkurenční výhodě a že k jejímu dosažení musí firma zvolit vlastní strategii. Firma se musí rozhodnout, jakého typu konkurenční výhody chce dosáhnout a v jaké oblasti je to možné.

Největší strategickou chybou je touha „pronásledovat všechny králíky“, tedy používat všechny konkurenční strategie současně. To je recept na strategickou průměrnost a špatnou výkonnost, protože firma, která se snaží využít všechny strategie najednou, nebude schopna dobře využít žádnou z nich kvůli jejich „vestavěným“ rozporům. Příkladem toho je stejné loďařství: španělské a britské loďařské společnosti klesají, protože jejich výrobní náklady jsou vyšší než u Korejců, nemají základ pro odlišení ve srovnání s Japonci (to znamená, že nevyrábějí nic, co Japonci by nevyráběli ), ale nebyli schopni najít žádné segmenty trhu, kde by mohli získat konkurenční výhodu (např. Finsko na trhu ledoborců). Nemají tedy žádnou konkurenční výhodu a jsou podporovány především vládními zakázkami.

Zdroje konkurenční výhody

Konkurenční výhody je dosahováno na základě toho, jak firma organizuje a provádí jednotlivé činnosti. Činnosti každé společnosti jsou rozděleny do různých typů. Například obchodní zástupci vedou telefonické rozhovory, servisní technici provádějí opravy na žádost kupujícího, vědci v laboratoři vyvíjejí nové produkty nebo procesy a finančníci získávají kapitál.

Těmito aktivitami firmy vytvářejí určité hodnoty pro své zákazníky. Konečná hodnota vytvořená firmou je určena tím, kolik jsou zákazníci ochotni zaplatit za zboží nebo služby nabízené firmou. Pokud tato částka přesáhne celkové náklady na všechny potřebné činnosti, je firma zisková. Aby firma získala konkurenční výhodu, musí buď poskytovat zákazníkům přibližně stejnou hodnotu jako její konkurenti, ale vyrábět produkt s nižšími náklady (strategie nižších nákladů), nebo jednat tak, aby zákazníkům poskytla produkt s vyšší hodnotou, za kterou může. přikázat vyšší cenu (strategie nízkonákladové diferenciace).

Aktivity hospodářské soutěže v jakémkoli daném odvětví lze rozdělit do kategorií, jak ukazuje obrázek 3. Ty jsou uspořádány do toho, co se nazývá hodnotový řetězec. Všechny činnosti zahrnuté v hodnotovém řetězci přispívají k užitné hodnotě. Lze je rozdělit do dvou kategorií: primární činnosti (průběžná výroba, prodej, dodávka a servis zboží) a sekundární (poskytování výrobních komponent, jako jsou technologie, lidské zdroje atd., nebo zajišťování funkcí infrastruktury na podporu jiných činností), tedy podpůrné aktivity. Každá činnost vyžaduje zakoupené „komponenty“, lidské zdroje, kombinaci určitých technologií a je založena na infrastruktuře firmy, jako jsou manažerské a finanční aktivity.

Konkurenční strategie zvolená firmou určuje způsob, jakým firma vykonává jednotlivé činnosti a celý hodnotový řetězec. V různých odvětvích mají konkrétní činnosti různý význam pro dosažení konkurenční výhody. Při výrobě tiskových strojů je tedy pro úspěch nezbytný vývoj technologie, kvalita sestavení a poprodejní servis; Při výrobě detergentů hraje hlavní roli reklama, protože výrobní proces je zde jednoduchý a o poprodejním servisu se nemluví.

Firmy získávají konkurenční výhodu rozvojem nových způsobů provádění činností, zaváděním nových technologií nebo vstupních složek výroby. Například japonská společnost Makita se stala lídrem ve výrobě elektrického nářadí díky používání nových levnějších materiálů a prodeji standardních modelů nářadí vyrobených v jediném závodě na celém světě. Švýcarské čokoládovny dosáhly uznání ve světě, protože jako první zavedly řadu nových receptur (včetně krémové čokolády) a aplikovaly nové technologie (například kontinuální míchání čokoládové hmoty), což výrazně zlepšilo kvalitu hotového výrobku .

Obrázek 3 Hodnotový řetězec

Firma však není jen souhrn všech jejích činností. Hodnotový řetězec společnosti je systém vzájemně propojených činností, mezi nimiž jsou vazby. Tyto vztahy vznikají, když metoda jedné činnosti ovlivňuje náklady nebo efektivitu ostatních. Propojení často vede k tomu, že dodatečné náklady při vzájemném „přizpůsobování“ jednotlivých činností se v budoucnu vyplatí. Například dražší konstrukce a komponenty nebo lepší kontrola kvality mohou snížit náklady na poprodejní servis. Firmy musí tyto náklady vynaložit jako součást své strategie v zájmu konkurenční výhody.

Přítomnost spojení také vyžaduje koordinaci různých typů činností. Aby nedošlo například k promeškání dodacích lhůt, je nutné, aby byla dobře propojena výroba, dodávka surovin a komponentů a pomocné činnosti (například uvedení do provozu). Jasná koordinace zajišťuje včasné dodání zboží k zákazníkovi bez nutnosti mít drahé rozvozové prostředky (tedy velký vozový park, kdy si vystačíte s malým apod.). Koordinace souvisejících činností snižuje transakční náklady, poskytuje přehlednější informace (usnadňuje správu) a umožňuje nahradit nákladné činnosti v jedné činnosti činnostmi s nižšími náklady v jiné. Je to také efektivní způsob, jak zkrátit celkový čas potřebný k provádění různých činností, což je pro konkurenční výhodu stále důležitější. Taková koordinace například výrazně zkracuje čas na vývoj a uvádění nových produktů, ale i přijímání objednávek a dodávání zboží.

Pečlivé řízení vztahů může být kritickým zdrojem konkurenční výhody. Mnohé z těchto spojení jsou nenápadné a konkurenční firmy si jich nemusí všimnout. Aby bylo možné těžit z těchto spojení, jsou nutné složité organizační postupy a kompromisní rozhodnutí v zájmu budoucích výhod, a to i v případech, kdy se organizační linie neprotínají (takové případy jsou vzácné). Japonské firmy jsou obzvláště dobré v řízení vztahů. S jejich popudem se stala populární praxe vzájemného „překrývání“ fází vývoje nových produktů za účelem zjednodušení jejich uvádění na trh a zkrácení doby vývoje, jakož i vylepšené kontroly kvality „on-line“, aby se snížily náklady na poprodejní servis.

Chcete-li dosáhnout konkurenční výhody, musíte k hodnotovému řetězci přistupovat jako k systému spíše než k sadě komponent. Změna hodnotového řetězce přeskupením, přeskupením nebo dokonce vyloučením určitých činností z něj často vede k výraznému zlepšení konkurenční pozice. Příkladem toho je výroba elektrických zařízení pro domácnost. Italské firmy v tomto oboru zcela změnily výrobní proces a využily zcela nový distribuční kanál, díky kterému se v 60. a 70. letech staly světovými exportními lídry. Japonské společnosti vyrábějící fotografické vybavení se staly světovými lídry uvedením jednookých zrcadlovek do provozu, zavedením automatizované hromadné výroby a poprvé na světě zavedením masového prodeje těchto fotoaparátů.

Hodnotový řetězec jednotlivé firmy, který soutěží v daném odvětví, je součástí většího systému činností, které lze nazvat hodnotovým systémem (viz obrázek 4). Zahrnuje dodavatele surovin, komponentů, zařízení a služeb. Produkt dané společnosti na cestě ke konečnému spotřebiteli často prochází hodnotovými řetězci distribučních kanálů. V konečném důsledku se produkt stává souhrnným prvkem v hodnotovém řetězci kupujícího, který jej využívá při provádění svých činností.

Obrázek 4. Hodnotový systém

Konkurenční výhoda je stále více určována tím, jak jasně může firma organizovat celý tento systém. Výše uvedené souvislosti nejen propojují různé druhy činností společnosti, ale určují i ​​vzájemnou závislost společnosti, spřízněných společností a distribučních kanálů. Firma může dosáhnout konkurenční výhody lepším řízením těchto vztahů. Pravidelné a včasné dodávky (praxe propagovaná v Japonsku a známá jako kenban) mohou snížit provozní náklady firmy a umožnit jí snížit úroveň zásob. Možnosti, jak ušetřit peníze koordinací spojení, se však v žádném případě neomezují na zajištění dodávek a přijímání objednávek; to také zahrnuje výzkum a vývoj, poprodejní servis a mnoho dalších činností. Jak společnost samotná, její přidružené společnosti, tak i distribuční síť mohou mít prospěch, pokud jsou schopni taková spojení rozpoznat a využít. Schopnost firem v dané zemi využít vztahy s dodavateli a odběrateli ve své domovské zemi do značné míry vysvětluje konkurenční pozici země v příslušném odvětví.

Hodnotový řetězec vám umožní lépe porozumět zdrojům zisků z nákladů. Nákladový přínos je určen výší nákladů na všechny potřebné činnosti (ve srovnání s konkurencí) a může vzniknout v kterékoli fázi. Mnoho manažerů nahlíží na náklady příliš úzce a zaměřuje se na výrobní proces. Firmy, které vedou snižováním nákladů, však také dosahují zisků tím, že vyvíjejí nové, levnější produkty, používají méně nákladný marketing, snižují náklady na služby, to znamená, že získávají nákladové výhody ze všech částí hodnotového řetězce. Pro získání nákladových výhod je navíc nejčastěji vyžadováno pečlivé „přizpůsobení“ nejen propojení s dodavateli a distribuční sítí, ale i uvnitř firmy.

Hodnotový řetězec také pomáhá porozumět rozdílům pro diferenciaci. Firma vytváří zvláštní hodnotu pro kupujícího (a to je význam diferenciace), pokud kupujícímu poskytuje úspory nebo spotřebitelské výhody, které nemůže získat nákupem konkurenčního produktu. Diferenciace je v podstatě výsledkem toho, jak produkt, související služby nebo jiné firemní aktivity ovlivňují aktivity kupujícího. Firma a její zákazníci mají mnoho styčných bodů, z nichž každý se může stát zdrojem diferenciace. Nejzřetelnější z nich ukazuje, jak produkt ovlivňuje činnost kupujícího, při které se produkt používá (řekněme počítač používaný k přijímání objednávek nebo prací prostředek na praní oděvů). Vytváření dodatečné hodnoty na této úrovni lze nazvat diferenciací prvního řádu. Ale téměř všechny produkty působí na spotřebitele mnohem komplexněji. Konstrukční prvek obsažený ve výrobku zakoupeném kupujícím tedy musí být aktivován a – v případě poruchy celého výrobku – opraven jako součást výrobku prodaného konečnému zákazníkovi. V každé fázi takového nepřímého vlivu produktu na aktivitu kupujícího se otevírají nové možnosti diferenciace. Navíc téměř všechny aktivity společnosti tak či onak ovlivňují kupujícího. Například vývojáři ze spřízněné společnosti mohou pomoci integrovat součást do konečného produktu. Takováto vysoce kvalitní spojení mezi firmou a zákazníky jsou dalším potenciálním zdrojem diferenciace.

Základ pro diferenciaci se v jednotlivých odvětvích liší, a to má důležité důsledky pro konkurenční výhodu zemí. Existuje několik jasně odlišných typů vztahů firma-klient a firmy v různých zemích používají různé přístupy k jejich zlepšení. Švédské, německé a švýcarské firmy často uspějí v odvětvích, která vyžadují úzkou spolupráci se zákazníky a vysoké nároky na poprodejní servis. Naproti tomu japonským a americkým firmám se daří tam, kde je produkt standardnější.

Koncept hodnotového řetězce nám umožňuje lépe porozumět nejen typům konkurenční výhody, ale také roli konkurence při jejím dosahování. Rozsah konkurence je důležitý, protože určuje směr aktivit firmy, způsob, jakým jsou tyto aktivity prováděny, a konfiguraci hodnotového řetězce. Výběrem úzkého cílového segmentu trhu může firma přizpůsobit své aktivity přesně požadavkům tohoto segmentu, a tím potenciálně získat nákladové nebo diferenciační výhody oproti konkurentům obsluhujícím širší trh. Zacílení na široký trh však může poskytnout konkurenční výhodu, pokud je firma schopna působit v různých segmentech odvětví nebo dokonce v několika vzájemně souvisejících odvětvích. Německé chemické společnosti (BASF, Bayer, Hoechst atd.) si tedy konkurují ve výrobě široké škály chemických produktů, ale určité skupiny produktů se vyrábějí ve stejných továrnách a mají společné distribuční kanály. Podobně japonské firmy spotřební elektroniky jako Sony, Matsushita a Toshiba těží ze svých aktivit v souvisejících odvětvích (televizory, audio a videorekordéry). Sdílejí stejné značky, celosvětové distribuční kanály, společnou technologii a společný nákup těchto produktů.

Důležitým důvodem pro konkurenční výhodu je, že si společnost vybírá oblast konkurence, která je odlišná od té, kterou volí konkurenti (jiný segment trhu, region světa), nebo kombinováním produktů z příbuzných odvětví. Například švýcarské firmy zabývající se naslouchátky se zaměřily na výkonná sluchadla pro lidi s těžkou ztrátou sluchu, čímž v širším měřítku překonaly americké a dánské konkurenty. Další běžnou technikou pro zvýšení konkurenční výhody je být mezi prvními firmami, které přejdou ke globální konkurenci, zatímco ostatní domácí firmy jsou stále omezeny na domácí trh. Domovská země hraje důležitou roli v tom, jak se tyto rozdíly v konkurenci projevují.

Firmy dosahují konkurenční výhody tím, že nacházejí nové způsoby, jak konkurovat ve svém odvětví a vstupují s nimi na trh, což lze nazvat jedním slovem – „inovace“. Inovace v širokém smyslu zahrnují jak zlepšování technologií, tak zlepšování způsobů a metod podnikání. Konkrétně může být aktualizace vyjádřena změnou produktu nebo výrobního procesu, novými přístupy k marketingu, novými způsoby distribuce produktu a novými koncepty v oblasti konkurence. Inovativní firmy nejenže rozpoznávají příležitost ke změně, ale také urychlují tuto změnu. Přísně vzato, většina změn je spíše evolučních než radikálních; akumulace malých změn často znamená víc než jen velký technologický průlom. Navíc se často potvrzuje pravda, že „nové je dobře zapomenuté staré“: mnoho nových myšlenek ve skutečnosti není tak nových, jen nebyly řádně rozvinuty. Inovace jsou rovněž výsledkem zlepšování organizační struktury a výzkumu a vývoje. Vždy jde o investice do rozvoje dovedností a znalostí, nejčastěji do dlouhodobého majetku a dodatečného marketingového úsilí.

Inovace vede ke změně konkurenčního vedení, pokud ostatní konkurenti buď ještě nerozpoznali nový způsob, jak dělat věci, nebo nejsou schopni či ochotni změnit svůj přístup. Existuje pro to mnoho důvodů: samolibost a samolibost, setrvačnost myšlení (opatrný přístup k novým věcem), prostředky investované do specializovaných fondů a vybavení (to nám „svazuje ruce“) a nakonec to může být „smíšené“ motivy. Přesně tyto „smíšené“ motivy měly například švýcarské hodinářské firmy, když americká společnost Timex uvedla na trh levné hodinky, které nebylo možné opravit, a všichni Švýcaři se báli, že podkopou image svých hodinek jako ekvivalentu. kvality a spolehlivosti. Navíc se ukázalo, že jejich továrny jsou pro masovou výrobu levných produktů naprosto nevhodné. Bez nového přístupu k soutěži však vyzyvatel uspěje jen zřídka (pokud nezmění samotnou povahu soutěže). Uznávaní vůdci nejčastěji okamžitě podniknou rozhodné odvetné akce a „pomstí se“.

Na mezinárodním trhu předvídají inovace, které poskytují konkurenční výhodu, nové potřeby jak v domácí zemi, tak v zahraničí. Jak tedy rostly celosvětové obavy o bezpečnost výrobků, švédské firmy Volvo, Atlas Copco, AGA a další uspěly, protože tento vývoj předvídaly předem. Inovace prováděné v reakci na specifickou situaci na domácím trhu však mohou dosáhnout opačného účinku, než je žádoucí – potlačit úspěch země na mezinárodním trhu!

Příležitosti pro nové způsoby konkurence obvykle vznikají z nějakého druhu „narušení“ nebo změny ve struktuře odvětví. A stalo se, že příležitosti, které se s takovými změnami objevily, zůstaly dlouho nepovšimnuty.

Zde jsou nejtypičtější důvody pro inovace, které poskytují konkurenční výhodu:

1. Nové technologie. Změny v technologii mohou vytvořit nové příležitosti pro vývoj produktů, nové způsoby marketingu, výroby nebo dodávek a zlepšení souvisejících služeb. Právě ta nejčastěji předchází strategicky důležitým inovacím. Nová průmyslová odvětví se objevují, když změna technologie umožňuje nový produkt. Německé společnosti se tak staly prvními na trhu s rentgenovými zařízeními, protože rentgenové záření bylo objeveno v Německu. Ke změnám ve vedení s největší pravděpodobností dojde v odvětvích, kde dramatické změny v technologii způsobí, že znalosti a aktiva předchozích lídrů v tomto odvětví zastarají. Například ve stejných rentgenových a jiných typech lékařského vybavení pro tyto účely (tomografy atd.) japonské společnosti předběhly německé a americké konkurenty díky vzniku nových technologií na bázi elektroniky, které umožnily nahradit tradiční rentgenové záření.

Pro firmy, které jsou zakořeněné ve staré technologii, je obtížné pochopit význam nové technologie, která se právě objevila, a ještě obtížnější na ni reagovat. Do výroby polovodičových součástek se tak zapojily přední americké firmy, které vyráběly elektronky - RCA, General Electric, GTE-Sylvania, a to vše bez úspěchu! Společnosti, které se chopily výroby polovodičových zařízení od nuly (například Texas Instruments), se ukázaly být více oddané nové technologii, lépe se jí přizpůsobily z hlediska personálu a managementu a měly správný přístup k tomu, jak rozvíjet tuto technologii.

1. Nové nebo změněné požadavky zákazníků. Konkurenční výhoda často vzniká nebo mění majitele, když mají zákazníci zcela nové potřeby nebo se dramaticky mění jejich názory na to, „co je dobré a co špatné“. Firmy, které jsou již na trhu etablované, si toho nemusí všimnout nebo nejsou schopny adekvátně reagovat, protože reakce na tyto požadavky vyžaduje vytvoření nového hodnotového řetězce. Americké společnosti rychlého občerstvení tak získaly v mnoha zemích výhodu, protože zákazníci požadovali levné a vždy dostupné jídlo a restaurace na tuto poptávku reagovaly pomalu, protože řetězec rychlého občerstvení funguje úplně jinak než tradiční restaurace.
2. Vznik nového průmyslového segmentu. Další příležitost pro konkurenční výhodu vzniká, když se vytvoří zcela nový průmyslový segment nebo se přeskupí stávající segmenty. Nabízí se zde možnost nejen oslovit novou skupinu kupujících, ale také najít nový, efektivnější způsob výroby určitých typů výrobků nebo nové přístupy k určité skupině kupujících. Nápadným příkladem toho je výroba vysokozdvižných vozíků. Japonské firmy objevily přehlížený segment – ​​malé víceúčelové vysokozdvižné vozíky – a chopily se toho. Zároveň dosáhli sjednocení modelů a vysoce automatizované výroby. Tento příklad ukazuje, jak přijetí nového segmentu může výrazně změnit hodnotový řetězec, což může být velmi obtížný úkol pro konkurenty, kteří se již na trhu etablovali.
3. Změny v nákladech nebo dostupnosti výrobních komponent. Konkurenční výhoda často mění majitele kvůli změnám v absolutních nebo relativních nákladech na komponenty, jako je práce, suroviny, energie, doprava, komunikace, média nebo zařízení. To naznačuje změnu podmínek u dodavatelů nebo možnost použití nových nebo jiných komponent. Firma dosahuje konkurenční výhody tím, že se přizpůsobí novým podmínkám, zatímco konkurentům svazují ruce a nohy investice a taktika přizpůsobená starým podmínkám.

Klasickým příkladem je změna poměru nákladů práce mezi zeměmi. Korea a nyní i další asijské země se tak staly silnými konkurenty v relativně nekomplikovaných mezinárodních stavebních projektech, když mzdy ve vyspělejších zemích prudce vzrostly. Prudký pokles cen za dopravu a spoje v poslední době otevírá možnosti organizovat řízení firem novým způsobem a získat tak konkurenční výhodu, například možnost spolehnout se na specializované subdodavatele nebo rozšířit výrobu po celém světě.

1. Změny vládních nařízení. Změny ve vládní politice v oblastech, jako jsou normy, ochrana životního prostředí, požadavky na nová průmyslová odvětví a obchodní omezení, jsou dalším společným stimulem pro inovace, který vede ke konkurenční výhodě. Stávající lídři trhu se přizpůsobili určitým „pravidlům hry“ od vlády, a když se tato pravidla náhle změní, nemusí být schopni na tyto změny reagovat. Americké burzy těžily ze snížení regulace na trzích cenných papírů v jiných zemích, protože Spojené státy byly první, kdo takové praktiky zavedl, a než se rozšířily po celém světě, americké firmy se jim již přizpůsobily.

Je důležité rychle reagovat na změny ve struktuře odvětví

Výše uvedené může firmám poskytnout konkurenční výhodu, pokud firmy včas pochopí jejich význam a podniknou rozhodnou ofenzívu. V mnoha průmyslových odvětvích zastávají vedoucí pozici po celá desetiletí ti, kteří se na počátku stěhují. Německé a švýcarské firmy vyrábějící barviva - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba a Geigy (později sloučené do Ciba-Geigy) se tak staly lídry již před první světovou válkou a dodnes neztratily. Procter & Gamble, Unilever a Colgate jsou světovými lídry ve výrobě detergentů již od 30. let 20. století.

Ranní ptáčata získávají výhodu tím, že jako první mohou těžit z úspor z rozsahu, snížení nákladů prostřednictvím intenzivního školení zaměstnanců, budování image značky a vztahů se zákazníky před intenzivní konkurencí, možnost vybrat si distribuční kanály nebo získat nejvýhodnější umístění závodu a nejvýhodnější ziskové zdroje surovin a dalších výrobních faktorů. Rychlá reakce na novou situaci může firmě poskytnout jiný druh výhody, kterou lze snadněji udržovat. Inovaci samotnou mohou konkurenti zkopírovat, ale výhody z ní získané často zůstávají inovující společnosti.

První ptáci těží nejvíce z odvětví, kde jsou důležité úspory z rozsahu a kde se zákazníci pevně drží svých vrstevníků. V takových podmínkách je pro etablovaného konkurenta na trhu velmi obtížné jej napadnout. Jak dlouho si ranní ptáče dokáže udržet výhodu, závisí na tom, jak rychle nastanou změny ve struktuře odvětví, které tuto výhodu vymažou. Například v odvětví spotřebního baleného zboží je loajalita zákazníků k jakékoli dané značce produktu velmi silná a změny v situaci jsou nevýznamné. Společnosti jako Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle a Persil si udržely své pozice po více než jednu generaci.

Každá velká změna ve struktuře průmyslu vytváří příležitost pro vznik nových raných ptáků. V hodinářském průmyslu tak vznik nových prodejních kanálů, masového marketingu a hromadné výroby v 50. a 60. letech umožnil americkým firmám Timex a Bulova překonat své švýcarské konkurenty z hlediska prodejů. Později přechod od mechanických hodinek k elektronickým vytvořil „průlom“, který umožnil japonským firmám Seiko, Citizen a poté Casio dostat se dopředu. To znamená, že „raní ptáci“, kteří získají technologii nebo produkt v jedné generaci, mohou skončit prohrou, když se generace změní, protože jejich investice a dovednosti jsou specializované.

Příklad hodinářského průmyslu však odhaluje další důležitý princip: ranní ptáčata uspějí pouze tehdy, pokud jsou schopna správně předvídat změny v technologii. Americké firmy (např. Pulsar, Fairchild a Texas Instruments) byly jedny z prvních, které začaly vyrábět elektronické hodinky na základě svých pozic ve výrobě polovodičů. Ale spoléhali na hodinky s LED displeji (LED) a LED byly horší než displeje z tekutých krystalů (LCD) u levnějších modelů hodinek a tradiční ukazatele v kombinaci s quartzovými strojky u dražších a prestižnějších modelů. Seiko se rozhodlo nevyrábět hodinky s LED diodami, ale od samého počátku se zaměřilo na hodinky s LCD a quartzové hodinky. Zavedení LCD a quartzových hodinkových strojků zajistilo Japonsku vedoucí postavení v masovém prodeji hodinek a Seiko globální vedoucí postavení v tomto odvětví.

Všimněte si něčeho nového a implementujte to

Velkou roli v procesu obnovy hrají informace: informace, které konkurenti nehledají; informace, které nemají k dispozici; informace dostupné všem, ale zpracované novým způsobem. Někdy se získává investicemi do průzkumu trhu nebo výzkumu a vývoje. A přitom překvapivě často roli inovátorů hrají firmy, které se prostě podívají na správném místě, aniž by si komplikovaly život zbytečnými ohledy.

Inovace často přicházejí od outsiderů v oboru. Rolí inovátora může být nová společnost, jejíž zakladatel přišel do tohoto odvětví neobvyklým způsobem nebo nebyl ve staré společnosti s tradičním myšlením prostě oceněn. Nebo roli inovátora mohou zastávat manažeři a ředitelé, kteří dříve v tomto odvětví nepracovali, a proto lépe vidí příležitost pro inovace a aktivněji tyto inovace zavádějí. Kromě toho může k inovaci dojít, když firma rozšíří svůj rozsah činností a přinese nové zdroje, dovednosti nebo perspektivy do jiného odvětví. Zdrojem inovací může být jiná země s jinými podmínkami nebo metodami konkurence.

U outsiderů je často pravděpodobnější, že uvidí nové příležitosti nebo mají jiné dovednosti a zdroje než dlouhodobí konkurenti – právě ti, kteří potřebují soutěžit novými způsoby. Lídři inovativních firem jsou často outsidery i ve skrytém, sociálním smyslu (ne v tom smyslu, že by byli spodinou společnosti), prostě nepatří k průmyslové elitě, nejsou ani uznáváni jako plnohodnotní konkurenti, a proto se nezastaví dříve, aby porušovali zavedené normy nebo dokonce používali nekalé metody hospodářské soutěže.

Až na vzácné výjimky jsou inovace za cenu obrovského úsilí. Úspěchu v uplatňování nových nebo vylepšených metod konkurence dosahuje firma, která navzdory všem potížím tvrdošíjně jde za svým směrem. Zde přichází na řadu strategie osamělého vlka nebo malé skupiny. V důsledku toho jsou inovace často výsledkem nutnosti, ne-li hrozbou neúspěchu: strach z neúspěchu je mnohem více motivující než naděje na vítězství.

Z výše uvedených důvodů inovace často nepocházejí od uznávaných lídrů nebo dokonce od velkých společností. Úspory z rozsahu ve výzkumu a vývoji, které hrají do karet velkým firmám, nejsou tak důležité, protože mnoho inovací nevyžaduje složité technologie a velké společnosti z různých důvodů často nejsou schopny vidět změnu situace a rychle reagovat. k tomu. V naší studii byly spolu s velkými firmami analyzovány i menší firmy. V případech, kdy byly velké firmy inovátory, často jednaly jako nováčci v jednom odvětví, zatímco v jiném měly silnou pozici.

Proč jsou některé firmy schopny rozpoznat nové způsoby konkurence, zatímco jiné nikoli? Proč některé společnosti přicházejí na tyto metody dříve než jiné? Proč některé společnosti lépe odhadují směr, kterým se bude technologie vyvíjet? Proč je vynaloženo tak obrovské úsilí na hledání nových cest? Tyto zajímavé otázky budou ústředním bodem následujících kapitol. Odpovědi je třeba hledat v konceptech, jako je volba směru hlavního úsilí firmy, dostupnost nezbytných zdrojů a dovedností a síly ovlivňující změnu. Velkou roli v tom všem hraje národní prostředí. Navíc míra, do jaké podmínky v zemi podporují vznik výše zmíněných domácích outsiderů, a tím brání zahraničním firmám převzít vedení země ve stávajících nebo nových odvětvích, do značné míry určuje národní prosperitu.

Udržujte výhodu

Jak dlouho lze udržet konkurenční výhodu, závisí na třech faktorech. První faktor je určen tím, jaký je zdroj výhody. Existuje celá hierarchie zdrojů konkurenční výhody z hlediska jejich udržení. Nízké výhody, jako je levná pracovní síla nebo suroviny, mohou konkurenti získat poměrně snadno. Mohou tyto výhody kopírovat tím, že si najdou jiný zdroj levné pracovní síly nebo surovin, nebo je mohou anulovat výrobou vlastních produktů nebo získáváním zdrojů ze stejného místa jako vůdce. Například ve výrobě spotřební elektroniky byla výhoda Japonska v nákladech na pracovní sílu ve prospěch Koreje a Hongkongu dávno ztracena. Jejich firmy jsou již nyní ohroženy ještě vyššími cenami práce v Malajsii a Thajsku. Japonské elektronické firmy proto přesouvají výrobu do zahraničí. Také na nižších úrovních hierarchie existuje výhoda založená pouze na faktoru měřítka z použití technologie, vybavení nebo metod převzatých od (nebo dostupných) konkurentům. Takové úspory z rozsahu zmizí, když nová technologie nebo metoda učiní starou zastaralou (podobně, když se objeví nový typ produktu).

Výhody vyššího řádu (proprietární technologie, diferenciace založená na jedinečných produktech nebo službách, pověst firmy založená na zvýšeném marketingovém úsilí nebo úzké vazby se zákazníky umocněné náklady na změnu dodavatele) lze udržet po delší dobu. Mají určité vlastnosti.

Za prvé, dosažení takových výhod vyžaduje větší dovednosti a schopnosti – specializovaný a lépe vyškolený personál, vhodné technické vybavení a v mnoha případech úzké vztahy s významnými klienty.

Zadruhé, přínosy na vysoké úrovni obvykle pocházejí z dlouhodobých, intenzivních investic do výrobní kapacity, specializovaných, často riskantních školení, výzkumu a vývoje nebo marketingu. Realizací určitých typů činností (reklama, prodej produktů, výzkum a vývoj) vznikají hmotná i nehmotná aktiva - pověst společnosti, dobré vztahy s klienty a specializovaná znalostní báze. Často první, kdo na změněnou situaci zareaguje, je ta, která do těchto aktivit investovala déle než její konkurenti. Konkurenti budou muset investovat stejně, ne-li více, aby získali stejné výhody, nebo přijít na způsoby, jak jich dosáhnout, aniž by tolik utráceli. A konečně, nejdéle trvající přínosy pocházejí z kombinace velkých kapitálových investic a vyšší kvality výkonu, díky čemuž jsou přínosy dynamické. Neustálé investice do nových technologií, marketing, rozvoj celosvětové sítě značkových služeb nebo rychle se vyvíjející nové produkty to konkurentům ještě více ztěžují. Výhody vyššího řádu nejenže trvají déle, ale jsou také spojeny s vyšší úrovní produktivity.

Výhody založené na samotných nákladech obecně nejsou tak trvalé jako výhody založené na diferenciaci. Jedním z důvodů je, že jakýkoli nový zdroj snižování nákladů, bez ohledu na to, jak jednoduchý, může okamžitě eliminovat nákladovou výhodu firmy. Pokud je tedy pracovní síla levná, můžete porazit firmu s mnohem vyšší produktivitou práce, zatímco v případě diferenciace, abyste porazili konkurenci, obvykle potřebujete nabídnout stejný sortiment produktů, ne-li více. Kromě toho jsou výhody pouze z hlediska nákladů také zranitelnější, protože zavedení nových produktů nebo jiné formy diferenciace mohou eliminovat výhodu získanou výrobou starších produktů.

Druhým determinantem přetrvávání konkurenční výhody je počet jasných zdrojů konkurenční výhody, které mají firmy k dispozici. Pokud firma spoléhá pouze na jednu výhodu (řekněme na levnější design nebo přístup k levnějším surovinám), konkurenti se ji pokusí o tuto výhodu připravit nebo najít způsob, jak ji obejít získáním něčeho jiného. Společnosti, které zastávaly vedoucí postavení po mnoho let, se snaží zajistit co nejvíce výhod ve všech částech hodnotového řetězce. Japonské malé kopírky tak mají moderní konstrukční prvky, které zvyšují snadnost použití, jsou levné na výrobu díky vysokému stupni flexibilní automatizace a jsou prodávány prostřednictvím široké sítě agentů (prodejců) - to zajišťuje větší klientelu než tradiční přímý prodej. Kromě toho mají vysokou spolehlivost, což snižuje náklady na poprodejní servis. Přítomnost velkého množství výhod oproti konkurentům značně ztěžuje jejich úkol.

Třetím a nejdůležitějším důvodem pro udržení konkurenční výhody je neustálá modernizace výroby a dalších činností. Pokud vůdce, který dosáhl výhody, spí na vavřínech, téměř každou výhodu nakonec zkopírují konkurenti. Pokud si chcete udržet výhodu, nemůžete stát na místě: společnost musí vytvářet nové výhody alespoň tak rychle, jak konkurence dokáže kopírovat stávající.

Hlavním cílem je neustále zlepšovat výkonnost společnosti s cílem posílit stávající výhody, například efektivněji provozovat výrobní zařízení nebo organizovat flexibilnější služby zákazníkům. Pak bude pro závodníky ještě obtížnější to obejít, protože k tomu budou muset urychleně zlepšit vlastní výkon, na což prostě nemusí mít sílu.

V konečném důsledku je však pro udržení konkurenční výhody nutné rozšiřovat množinu jejích zdrojů a zlepšovat je a přejít k výhodám vyššího řádu, které vydrží déle. To je přesně to, co udělaly japonské automobilové společnosti: zpočátku vstoupily na zahraniční trhy s levnými vozy malé třídy poměrně vysoké kvality a dosáhly úspěchu díky levné pracovní síle. Ale i tehdy, když ještě měli tuto výhodu, japonské automobilky začaly zlepšovat svou strategii. Začali aktivně investovat do výstavby velkých továren s moderním vybavením a těžit z úspor z rozsahu, poté začali modernizovat technologii a jako první zavedli systém „just in time“ a řadu dalších metod ke zlepšení kvality a efektivity. . Tím byla zajištěna vyšší kvalita než u zahraniční konkurence a v důsledku toho spolehlivost a spokojenost zákazníků s produktem. V poslední době se japonské automobilové společnosti staly lídry v oblasti technologií a zavádějí nové značky s vylepšenými spotřebitelskými vlastnostmi.

K udržení výhody jsou nutné změny; Firmy musí těžit z průmyslových trendů, ale nikdy je ignorovat. Firmy musí také investovat do ochrany oblastí, které jsou zranitelné vůči konkurenci. Pokud tedy hrozí, že biotechnologie změní směr výzkumu ve farmaceutickém průmyslu, musí farmaceutická společnost, která si chce udržet konkurenční výhodu, rychle vyvinout biotechnologickou základnu lepší než její konkurenti. Spoléhání se na selhání nové technologie konkurenta nebo ignorování nového segmentu trhu nebo distribučního kanálu jsou jasnými známkami toho, že konkurenční výhoda mizí. A taková reakce se bohužel vyskytuje neustále!

Aby si firmy udržely svou pozici, musí se někdy vzdát stávajících výhod, aby dosáhly výhod nových. Například korejské loďařské firmy se staly světovými lídry teprve tehdy, když dramaticky zvýšily kapacitu loděnic, výrazně zvýšily efektivitu díky novým technologiím a zároveň snížily nároky na pracovní sílu a zvládly výrobu složitějších typů lodí. Všechna tato opatření snížila význam nákladů na pracovní sílu, i když v té době měla Korea v tomto ohledu ještě výhodu. Zdánlivý paradox vzdání se předchozích výhod často působí jako odstrašující příklad. Pokud však společnost tento krok neudělá, ať už se to zdá jakkoli obtížné a kontraintuitivní, její konkurenti to za ni udělají a nakonec vyhrají. O tom, jak „životní prostředí“ země povzbuzuje firmy k takovým krokům, bude řeč později.

Důvod, proč si jen málokterá firma dokáže udržet vedoucí postavení, spočívá v tom, že pro každou úspěšnou organizaci je nesmírně obtížné a nepříjemné změnit strategii. Úspěch plodí spokojenost; úspěšná strategie se stává rutinou; Vyhledávání a analýza informací, které by to mohly změnit, se zastaví. Stará strategie získává auru posvátnosti a neomylnosti a stává se hluboce zakořeněnou v myšlení firmy. Jakýkoli návrh na změnu je považován téměř za zradu zájmů společnosti. Úspěšné firmy často hledají předvídatelnost a stabilitu; jsou zcela vytíženi udržováním dosažených pozic a provádění změn je ztíženo tím, že společnost má co ztratit. Lidé uvažují o nahrazení starých výhod nebo přidání nových až tehdy, když ze starých výhod nic nezbylo. Ale stará strategie již zkostnatěla, a když nastanou změny ve struktuře odvětví, změní se vedení. Malé firmy, jejichž ruce nejsou svázány historií a předchozími investicemi, se stávají inovátory a novými lídry.

Změnu strategie navíc blokuje i fakt, že předchozí strategie společnosti je ztělesněna v dovednostech, organizačních strukturách, specializovaném vybavení a pověsti společnosti a s novou strategií nemusí „vydělávat peníze“. To není překvapivé, protože právě na takové specializaci je výhoda založena. Obnova hodnotového řetězce je obtížný a nákladný proces. Ve velkých společnostech navíc samotná velikost firmy ztěžuje změnu strategie. Proces změny strategie často vyžaduje finanční oběti a problematické, často bolestivé změny v organizační struktuře společnosti. Pro firmy nezatížené starou strategií a předchozími kapitálovými investicemi bude přijetí nové strategie pravděpodobně méně nákladné (z čistě finančního hlediska, nemluvě o menším počtu organizačních problémů). I proto působí výše zmínění outsideři jako inovátoři.

Dále, taktiky zaměřené na udržení konkurenční výhody pro firmy, které mají oporu v oboru, jsou v mnoha ohledech něčím nepřirozeným. Nejčastěji firmy překonávají setrvačnost myšlení a překážky rozvoje výhod pod tlakem konkurence, vlivem zákazníků nebo obtížemi čistě technického charakteru. Jen málo firem provádí významná zlepšení nebo mění strategie dobrovolně; většina to dělá z nutnosti a děje se tak hlavně pod tlakem zvenčí (tedy vnějšího prostředí), nikoli zevnitř.

Management firem, které si udržují konkurenční výhodu, je vždy v poněkud alarmujícím stavu. Akutně cítí ohrožení vedoucí pozice své firmy zvenčí a podniká odvetná opatření. Vliv situace v zemi na jednání vedení společnosti je důležitou otázkou, která bude podrobně diskutována v následujících kapitolách.

Konkurence na globálním trhu

Uvedené základní principy konkurenční strategie existují bez ohledu na to, zda podnik působí na domácím či mezinárodním trhu. Ale při analýze role země při vytváření konkurenční výhody jsou v prvé řadě zajímavá ta odvětví, kde je konkurence mezinárodní povahy. Je nutné pochopit, jak firmy dosahují konkurenční výhody prostřednictvím mezinárodních strategií a jak to zvyšuje výhody získané na domácím trhu.

Formy mezinárodní konkurence se v jednotlivých odvětvích výrazně liší. Na jednom konci spektra forem konkurence je forma, kterou lze nazvat „multidomestickou“. Konkurence v každé zemi nebo malé skupině zemí je v podstatě nezávislá; Dotyčné odvětví existuje v mnoha zemích (např. spořitelny existují v Koreji, Itálii a USA), ale v každé z nich se konkurence vyskytuje svým vlastním způsobem. Pověst, okruh klientů a kapitál banky v jedné zemi neovlivňují (nebo mají malý nebo žádný vliv na) úspěšnost jejích operací v jiných zemích. Mezi konkurenty mohou patřit nadnárodní společnosti, ale účinek jejich konkurenčních výhod je ve většině případů omezen na hranice země, ve které tyto společnosti působí. Mezinárodní průmysl je tedy jako soubor průmyslových odvětví (každé ve své zemi). Odtud pochází termín „nadnárodní“ soutěž. Mezi průmyslová odvětví, kde má konkurence tradičně tuto formu, patří mnoho druhů maloobchodu, výroba potravin, velkoobchod, životní pojištění, spořitelny, jednoduché železářství a žíravé chemikálie.

Na opačném konci spektra jsou globální průmyslová odvětví, ve kterých konkurenční postavení firmy v jedné zemi výrazně ovlivňuje její postavení v jiných zemích. Konkurence zde probíhá skutečně na globální úrovni, přičemž konkurenční firmy spoléhají na výhody plynoucí z jejich aktivit po celém světě. Firmy kombinují výhody dosažené ve své domovské zemi s těmi, kterých dosáhly díky své přítomnosti v jiných zemích, jako jsou úspory z rozsahu, schopnost sloužit zákazníkům v mnoha zemích nebo pověst, kterou lze získat v jiné zemi. Globální konkurence se vyskytuje v průmyslových odvětvích, jako jsou komerční letadla, televize, polovodiče, kopírky, automobily a hodinky. Globalizace průmyslu zvláště zesílila po druhé světové válce.

V extrémním vyjádření „multinárodního“ průmyslu není dosažení národní výhody nebo konkurenceschopnosti na mezinárodním trhu ani otázkou. Téměř každá země má taková odvětví. Většina (pokud ne všechny) firem soutěžících v těchto odvětvích je místních, protože když se konkurence v každé zemi řídí svými vlastními pravidly, je pro zahraniční firmy velmi obtížné dosáhnout konkurenční výhody. Mezinárodní obchod v těchto odvětvích je skromný, ne-li žádný. Pokud je firma vlastněna zahraniční společností (což je vzácné), zahraniční vlastník má ze své centrály velmi malou kontrolu. Zajištění pracovních míst v zahraniční pobočce, status „místního korporátního občana“ a tam, kde se provádí nezbytný výzkum (doma nebo v zahraničí), nejsou jeho starostí: národní pobočka kontroluje všechny nebo téměř všechny činnosti nezbytné k zajištění konkurenčního postavení. V odvětvích, jako je maloobchod nebo kovovýroba, vášnivé debaty o obchodních otázkách obvykle nevznikají.

Naopak, globální průmyslová odvětví jsou arénou pro firmy z různých zemí, aby si konkurovaly způsoby, které významně ovlivňují ekonomickou prosperitu zemí. Schopnost firem v zemi získat konkurenční výhodu v globálních průmyslových odvětvích slibuje velké výhody jak v oblasti obchodu, tak zahraničních investic.

V globálních průmyslových odvětvích musí firmy soutěžit na mezinárodní úrovni, aby získaly nebo udržely konkurenční výhodu v kritických průmyslových segmentech. Je pravda, že v takových odvětvích mohou existovat čistě národní segmenty kvůli jedinečným potřebám v těchto segmentech, firmy pouze z této země mohou vzkvétat. Ale zaměřit se primárně na domácí trh a přitom působit v globálním průmyslu je nebezpečný byznys, bez ohledu na to, ve které zemi firma sídlí.

Dosažení konkurenční výhody prostřednictvím globální strategie

Globální strategie je taková, ve které společnost prodává své produkty v mnoha zemích pomocí jednotného přístupu. Pouhý fakt nadnárodnosti neznamená automaticky přítomnost globální strategie; pokud má nadnárodní společnost pobočky, které fungují nezávisle a každá ve své zemi, nejedná se zatím o globální strategii. Mnoho evropských nadnárodních společností, jako jsou Brown Boveri (nyní Asea-Brown Boveri) a Phillips, a některé americké, jako General Motors a ITT, tedy vždy takto soutěžily, ale zároveň to oslabovalo jejich konkurenční výhodu. dává konkurentům příležitost dostat se před ně.

S globální strategií společnost prodává své zboží ve všech zemích (nebo alespoň ve většině zemí), které jsou důležitým trhem pro její produkty. To vytváří úspory z rozsahu, které snižují zátěž nákladů na výzkum a vývoj a umožňují použití pokročilých výrobních technologií. Hlavním problémem se stává umístění různých článků hodnotového řetězce a zajištění jeho chodu tak, aby se produkt společnosti mohl prodávat po celém světě.

V globální strategii existují dvě odlišné metody, kterými může firma dosáhnout konkurenční výhody nebo kompenzovat různé nevýhody způsobené podmínkami země. První je nejvýhodnější umístění různých aktivit v různých zemích, aby co nejlépe sloužily globálnímu trhu. Druhým je schopnost globální firmy koordinovat aktivity svých rozptýlených dceřiných společností. Umístění částí hodnotového řetězce přímo souvisejících s kupujícím (marketing, distribuce a poprodejní servis) je obvykle vázáno na umístění kupujícího. Aby tedy společnost mohla prodávat svůj produkt v Japonsku, obvykle tam potřebuje mít obchodní zástupce nebo distributory a poskytovat poprodejní servis na místě. Kromě toho může být umístění dalších činností vázáno na umístění kupujícího z důvodu vysokých nákladů na dopravu nebo potřeby úzké interakce s kupujícím. V mnoha průmyslových odvětvích tedy musí být výroba, dodávka a marketing prováděny co nejblíže kupujícímu. Nejčastěji je takové fyzické propojení činností s klientem vyžadováno ve všech zemích, kde společnost působí.

Naopak činnosti jako výroba a dodávka surovin apod., stejně jako pomocné činnosti (vývoj či pořízení technologie apod.) lze situovat bez ohledu na lokalitu klienta – takové činnosti lze vykonávat kdekoli. V rámci globální strategie firma lokalizuje tyto aktivity na základě výhod nižších nákladů nebo diferenciace v globálním měřítku. Mohla by například postavit jeden velký závod určený pro globální trh, který by těžil z úspor z rozsahu. Jen velmi málo činností je proto třeba provádět pouze v domovské zemi firmy.

Rozhodnutí jedinečná pro globální strategii lze rozdělit do dvou významných oblastí:

1. Konfigurace. Ve kterých a kolika zemích se jednotlivé aktivity hodnotového řetězce provádějí? Vyrábí Sony a Matsushita například videorekordéry v jednom velkém závodě v Japonsku, nebo staví další závody v USA a Velké Británii?
2. Koordinace. Jak jsou rozptýlené aktivity (tj. aktivity prováděné v různých zemích) koordinovány? Používá se například stejná značka a prodejní taktiky v různých zemích, nebo každá pobočka používá svou vlastní značku a taktiku přizpůsobenou místním podmínkám?

V nadnárodní konkurenci mají nadnárodní společnosti autonomní pobočky v každé zemi a spravují je v podstatě stejným způsobem, jako banka spravuje cenné papíry. S globální konkurencí se firmy snaží získat mnohem větší konkurenční výhodu ze své přítomnosti v různých zemích, umisťují své aktivity s globálním zaměřením a jasně je koordinují.

Konfigurace činností v rámci globální strategie

Při plánování svých aktivit po celém světě v rámci daného odvětví má společnost dvě možnosti. Za prvé: měly by být aktivity soustředěny do jedné nebo dvou zemí nebo rozptýleny do mnoha zemí? Za druhé: ve kterých zemích by se ta či ona činnost měla nacházet?

Soustředění činností. V některých odvětvích se konkurenční výhoda získává soustředěním aktivit do jedné země a exportem hotových výrobků nebo dílů do zahraničí. K tomu dochází v následujících případech: když je při provádění konkrétní činnosti velký vliv rozsahu; když dojde k prudkému poklesu výrobních nákladů při vývoji nového produktu, díky čemuž je ziskové vyrábět produkty v jednom závodě; kdy je výhodné umístit související činnosti na stejné místo, což usnadní jejich koordinaci. Cílená nebo exportně orientovaná globální strategie je typická pro průmyslová odvětví, jako jsou letadla, těžké strojírenství, konstrukční materiály nebo zemědělské produkty. Činnost společnosti je zpravidla soustředěna v domovské zemi.

V některých zemích je obzvláště běžná cílená globální strategie. Je to běžné v Koreji a Itálii. Dnes je v těchto zemích většina produktů vyvíjena a vyráběna v tuzemsku a v cizích zemích se provádí pouze marketing. V Japonsku tuto strategii dodržuje většina odvětví, ve kterých je země na mezinárodním trhu úspěšná, ačkoli japonské firmy nyní z různých důvodů rychle rozptylují aktivity, jako je nákup surovin nebo montážní operace. Typ mezinárodní konkurenční strategie, kterou země prosazuje a rozvíjí, určuje povahu odvětví, ve kterých tato země úspěšně konkuruje na mezinárodní úrovni.

Rozložení aktivit. Ostatní odvětví získávají konkurenční výhodu nebo neutralizují nevýhody z podmínek v domovské zemi rozptýlením aktivit. Rozptýlení vyžaduje přímé zahraniční investice. Upřednostňuje se v odvětvích, ve kterých vysoké náklady na dopravu, komunikaci nebo skladování činí koncentraci nerentabilní nebo kde je z různých důvodů riziková (politické důvody, nepříznivé směnné kurzy nebo riziko nedostatku dodávek).

Rozptyl je také vhodnější tam, kde se místní potřeby pro různé zboží velmi liší. Výsledná potřeba pečlivě přizpůsobit produkty místním trhům snižuje výhody úspor z rozsahu nebo klesajících nákladů na cestě, které vyplývají z použití jediného velkého závodu nebo laboratoře k vývoji nových produktů. Dalším důležitým důvodem pro rozptýlení je touha zlepšit marketing v cizí zemi; Firma tak zdůrazňuje svůj závazek vůči zájmům klientů a/nebo zajišťuje rychlejší a flexibilnější reakci na měnící se místní podmínky. Kromě toho rozptýlení aktivit do mnoha zemí dává společnosti také cenné zkušenosti a profesionalitu, získanou analýzou informací z různých částí světa (firma však musí být schopna koordinovat činnost svých poboček).

V některých odvětvích může být vláda velmi účinná při přimět firmy, aby zvolila strategii rozptýlení prostřednictvím tarifů, netarifních překážek a vnitrostátních zakázek. Vláda velmi často chce, aby společnost umístila celý hodnotový řetězec v její zemi (říkají, že to zemi poskytne další výhody). Konečně, rozptýlení některých činností může někdy těžit ze soustředění jiných. Provedením konečné montáže ve vaší zemi tak můžete „uklidnit“ svou vládu a získat více bezplatných dovozů komponentů z velkých centralizovaných závodů na výrobu komponent umístěných v zahraničí.

Nakonec výběr mezi zaostřováním a rozptylováním závisí na typu prováděné činnosti. V oblasti výroby nákladních vozidel provádějí lídři jako Daimler-Benz, Volvo a Saab-Scania většinu svého výzkumu a vývoje doma a montují je v jiných zemích. Nejlepší možnosti koncentrace a rozptýlení se v jednotlivých odvětvích liší a mohou se dokonce lišit v různých segmentech stejného odvětví.

Zde je ilustrace výše uvedené úvahy. Švédské firmy v řadě odvětví souvisejících s těžbou používají vysoce rozptýlenou strategii, protože zákazníci v tomto odvětví oceňují úzkou spolupráci s dodavateli zařízení, kteří poskytují služby a technickou pomoc. Těžební průmysl je navíc téměř všeobecně ve vlastnictví státu nebo je silně ovlivněn veřejným sektorem. Z politických důvodů proto firma potřebuje mít pobočky v zahraničí, protože vlády jiných zemí dávají přednost tomu, aby měli dodavatele zařízení v zemi, než aby zařízení dováželi. Švédské firmy, jako je SKF (kuličková ložiska) nebo Electrolux (spotřebiče), mají tendenci přijímat vysoce rozptýlenou strategii s velkými přímými zahraničními investicemi a v podstatě autonomními dceřinými společnostmi; Je to důsledek existujících rozdílů v potřebách určitého zboží mezi zeměmi, potřeby úzké interakce se zákazníky v marketingu a službách a také tlaku vlád zemí, kde společnost působí. Švýcarské firmy mají také tendenci se rozptýlit v mnoha průmyslových odvětvích, včetně obchodu, farmacie, potravin a barviv.

Globální strategie rozptýlení s velkými zahraničními investicemi také charakterizuje odvětví, jako je spotřební balené zboží, zdravotnictví, telekomunikace a mnoho služeb.

Umístění aktivit. Kromě výběru míst, kde bude ten či onen druh činnosti vykonáván, je nutné k tomu vybrat i zemi (nebo země). Obvykle jsou všechny aktivity nejprve soustředěny v domovské zemi. S globální strategií však může společnost provádět montážní operace, vyrábět komponenty a díly nebo dokonce provádět výzkum a vývoj v jakékoli zemi podle svého uvážení – kde je to nejvýnosnější.

Výhody umístění se často projevují v přesně vymezených činnostech. Jednou z hlavních výhod, kterou má globální firma, je schopnost distribuovat různé činnosti mezi zeměmi v závislosti na tom, kde je vhodnější produkovat ten či onen typ činnosti. Tak je možné například vyrábět počítačové komponenty na Tchaj-wanu, psát programy v Indii a provádět základní výzkum a vývoj v Silicon Valley v Kalifornii.

Klasickým důvodem pro umístění konkrétní činnosti v konkrétní zemi jsou nižší náklady na výrobní faktory. Montážní operace se tedy provádějí na Tchaj-wanu nebo v Singapuru, aby těžily z využití dobře vyškolené, motivované, ale levné pracovní síly. Kapitál se akumuluje všude, kde je to možné, za nejvýhodnějších podmínek. Japonská společnost NEC tak, aby nezbytně rozšířila své výrobní kapacity pro polovodičová zařízení, financovala konvertibilní dluh nikoli v Japonsku, kde taková praxe není běžná, ale v Evropě. Je třeba poznamenat, že globální konkurence způsobuje rostoucí rozptyl činností založených právě na těchto úvahách. Mnoho amerických společností přesouvá výrobu na Dálný východ (vyrábějí se tam například téměř všechny diskové jednotky amerických společností) a japonští výrobci šicích strojů, sportovního zboží, rádiových komponentů a některého dalšího zboží aktivně investují v Koreji, Hong Kongu , Tchaj-wanu a nyní v Thajsku, kde se nachází výroba.

V poslední době existuje trend přesouvat provozy do zámoří nejen za účelem využití výhod tamních výrobních nákladů, ale také za účelem provádění výzkumu a vývoje, získání přístupu ke specializovaným dovednostem dostupným v těchto zemích nebo rozvíjení vztahů s klíčovými zákazníky.

Německé společnosti vyrábějící zařízení na výrobu plastů a švýcarské společnosti vyrábějící geodetické zařízení tak ve Spojených státech umístily konstrukční kanceláře pro vývoj elektronických řídicích jednotek. SKF (Švédsko), světový lídr ve výrobě kuličkových ložisek, má nyní výrobní a konstrukční základnu v Německu v těsné blízkosti mnoha německých továren - lídrů v různých odvětvích strojírenství a automobilového průmyslu, které spotřebovávají kuličková ložiska na velkém měřítku.

Firmy umisťují své aktivity do zahraničí, i když je to nezbytnou podmínkou jejich podnikání v příslušných zemích. V některých odvětvích je výkon montážních, marketingových nebo servisních operací firmy v dané zemi zásadní pro prodej jejích produktů a služeb spotřebitelům v dané zemi. Dobrým příkladem je technologicky vyspělá výroba průmyslových klimatizací: lídři v oboru (americké firmy jako Carrier a Trane) působí v mnoha zemích, aby co nejlépe přizpůsobili produkty místním podmínkám a splnili vysoké požadavky na údržbu.

Vládní směrnice ovlivňují i ​​umístění aktivit. Mnoho japonských investic ve Spojených státech a v Evropě (v odvětvích jako je výroba automobilů a náhradních dílů pro ně, spotřební elektronika atd.) je tedy způsobeno současnými nebo možnými omezeními dovozu do Japonska. Podobně mnoho švédských, švýcarských a amerických firem přesunulo své operace do zámoří před druhou světovou válkou, protože obchodní omezení byla důležitější a náklady na dopravu byly vyšší (proto jsou jejich operace často rozptýlenější než japonské nebo německé firmy v té době). ). Jakmile je firma rozptýlena, je obtížné ji sjednotit, protože manažeři poboček v různých zemích se snaží udržet moc a autonomii svých poboček. Výsledná neschopnost firmy přijmout cílenější a koordinovanější strategie potřebné k získání konkurenční výhody je jedním z důvodů ztráty konkurenční výhody v některých odvětvích.

To však není celá diskuse o nejlepším umístění konkrétního typu aktivity. Koneckonců, výběr nejlepší lokality pro umístění činností, které určují domovskou zemi firmy (především strategie, výzkum a vývoj a nejsložitější výrobní procesy), je jedním z ústředních problémů, kterým se tato kniha věnuje. Postačí, když řeknu, že motivace pro výběr zemí k provádění konkrétní činnosti se v žádném případě neomezují na zde uvedená klasická vysvětlení.

Globální koordinace

Dalším důležitým prostředkem k dosažení konkurenční výhody prostřednictvím globální strategie je koordinace aktivit firmy v různých zemích. Koordinace (harmonizace) činností zahrnuje výměnu informací, rozdělení odpovědnosti a koordinaci úsilí společnosti. Může poskytovat určité výhody; jedním z nich je shromažďování znalostí a zkušeností získaných na různých místech. Pokud se firma naučí lépe organizovat výrobu v Německu, může být přenos těchto zkušeností užitečný v továrnách společnosti v USA a Japonsku. Podmínky v různých zemích jsou vždy různé, a to poskytuje základ pro srovnání a možnost vyhodnotit znalosti získané v různých zemích.

Data z různých zemí poskytují informace nejen o produktu nebo jeho výrobní technologii, ale také o požadavcích zákazníků a marketingových metodách. Díky koordinaci marketingových aktivit všech svých divizí může firma se skutečně globální strategií dostat včasné varování před očekávanými změnami v odvětvové struktuře a vidět trendy v oboru, než se stanou zjevnými všem. Koordinace činností při jejich rozptýlení může přinést úspory z rozsahu rozdělením úkolu na samostatné úkoly pro obory, které určují jejich specializaci. Například společnost SKF (Švédsko) vyrábí v každé ze svých zahraničních továren různé sady kuličkových ložisek a organizací vzájemných dodávek mezi zeměmi zajišťuje dostupnost celého sortimentu v každé z nich.

Rozložení činností, je-li dohodnuto, může firmě umožnit rychle reagovat na změny směnných kurzů nebo nákladů na faktory. Postupné zvyšování produkce v zemi s příznivým směnným kurzem tedy může snížit celkové náklady; Tuto taktiku používaly japonské firmy v řadě průmyslových odvětví na konci 80. let, protože japonský jen byl tehdy vysoce ceněn.

Kromě toho může koordinace zlepšit diferenciaci produktů pro firmy, jejichž zákazníky jsou mobilní nebo nadnárodní kupující. Důslednost v místě výroby konkrétního produktu a v přístupu k podnikání v globálním měřítku posiluje pověst značky. Schopnost obsluhovat nadnárodní nebo mobilní klienty tam, kde chtějí, je často kritická. Koordinace aktivit dceřiných společností v různých zemích může firmě usnadnit ovlivňování vlád těchto zemí, pokud je firma schopna rozšířit nebo nasmlouvat aktivity v jedné zemi na úkor jiných.

A konečně, koordinace aktivit v různých zemích umožňuje pružně reagovat na akce konkurentů. Globální firma si může vybrat, kde a jak bude bojovat s konkurencí. Mohlo by to například vést k rozhodující bitvě tam, kde má největší výstup nebo peněžní tok, a tím snížit zdroje, které soupeř potřebuje, aby mohl konkurovat v jiných zemích. IBM a Caterpillar používaly v Japonsku přesně tuto obrannou taktiku. Společnost zaměřující se pouze na tuzemský trh takovou flexibilitu nemá.

Potřeby spotřebitelů a místní podmínky se v jednotlivých zemích dramaticky liší, což ztěžuje harmonizaci činností napříč zeměmi, takže zkušenosti získané v jedné zemi nelze použít v jiných zemích. V takových podmínkách se průmysl stává nadnárodním.

I když však koordinace přináší značné výhody, její dosažení při sledování globální strategie je organizační výzvou kvůli jejímu rozsahu, jazykovým bariérám, kulturním rozdílům a potřebě sdílet otevřené a spolehlivé informace na vysoké úrovni. Dalším závažným problémem je sladění zájmů manažerů poboček společnosti se zájmy společnosti jako celku. Řekněme, že pobočka společnosti v Německu nechce svou americkou pobočku informovat o jejích nejnovějších technologických pokrocích ze strachu, že ji americká pobočka v ročním sčítání obejde. Jinými slovy, pobočky společnosti v různých zemích se často nevidí jako spojenci, ale jako konkurenti. Takové nepříjemné organizační problémy znamenají, že plná koordinace v globálních firmách je spíše výjimkou než pravidlem.

Výhody vzhledem k umístění a vzhledem ke struktuře společnosti

Konkurenční výhodu globální firmy lze užitečně rozdělit do dvou typů: odvozená od lokality (ve které zemi se nachází) a nezávislá na lokalitě (na základě vzoru fungování firmy po celém světě). Výhody založené na umístění provozu v konkrétní zemi se odvozují buď z domovské země firmy, nebo z jiných zemí, ve kterých firma působí. Globální firma se snaží využít výhod získaných v domovské zemi k pronikání na zahraniční trhy a může také využít výhod získaných vykonáváním určitých činností v zahraničí k posílení výhod nebo vyrovnání nevýhod v domovské zemi.

Výhody vycházející ze struktury firmy vyplývají z celkového objemu obchodu firmy, rychlosti vývoje produktů ve všech závodech firmy po celém světě a schopnosti firmy koordinovat aktivity doma i v zahraničí. Úspory z rozsahu ve výrobě nebo výzkumu a vývoji nejsou samy o sobě vázány na zemi – velký závod nebo výzkumné centrum může být umístěno kdekoli.

Aby mohla začít globální konkurence, je nutné, aby některé firmy získaly ve svých zemích výhodu, která jim umožní vstoupit na zahraniční trhy. Konkurenční výhoda dosažená pouze v domovské zemi firmy stačí k vyvolání globální konkurence. Postupem času však úspěšné globální firmy začínají spojovat výhody dosažené doma s výhodami umístění určitých aktivit v jiných zemích a systému fungování firmy po celém světě. Tyto dodatečné výhody v kombinaci s výhodami dosaženými doma činí posledně jmenované odolnějšími a zároveň kompenzují nevýhody situace v domovské zemi. Výhody různých zdrojů se tak vzájemně posilují. Celkové úspory z rozsahu plynoucí z umístění po celém světě umožnily například německým firmám Zeiss (optika) a Schott (sklo) věnovat více zdrojů na výzkum a vývoj a plně využít technologie a poptávku dostupnou v jejich domovské zemi. .

Praxe ukazuje, že firmy, které nevyužívají a nerozvíjejí výhody své domovské země prostřednictvím globální strategie, jsou zranitelné vůči konkurenci. Právě kombinace výhod z podmínek v domovské zemi, z umístění některých aktivit v zahraničí a ze systému globálních aktivit firmy, nikoli každé zvlášť, vytváří mezinárodní úspěch.

Nyní, když se globalizace konkurence stala všeobecně přijímanou skutečností, se do centra pozornosti dostaly výhody firemní struktury a umístění provozů v jiných zemích. Ve skutečnosti jsou výhody podmínek domovské země obvykle důležitější než jiné (téma, ke kterému se vrátíme v dalších kapitolách).

Volba globální strategie

Neexistuje jediný typ globální strategie. Existuje mnoho způsobů, jak soutěžit, a každý z nich vyžaduje rozhodnutí, kde aktivity umístit a jak je koordinovat. Každé odvětví má svou vlastní optimální kombinaci. Většina globálních strategií je nerozlučnou kombinací obchodu a přímých zahraničních investic. Hotové výrobky jsou vyváženy ze zemí, které dovážejí komponenty, a naopak. Zahraniční investice odráží umístění výrobních a marketingových aktivit. Obchod a zahraniční investice se spíše doplňují než nahrazují.

Stupeň globalizace se často v jednotlivých odvětvích liší a podle toho se mění i optimální globální strategie. Například v průmyslu mazacích olejů existují dvě odlišné strategie. Ve výrobě automobilových motorových olejů má konkurence nadnárodní charakter, to znamená, že se v každé zemi provádí samostatně. Způsob dopravy, klimatické podmínky a místní legislativa jsou všude jiné. Při výrobě se mísí různé značky základových olejů a aditiv. Úspory z rozsahu jsou malé a náklady na dopravu vysoké. Distribuční a marketingové kanály, které jsou velmi důležité pro konkurenční úspěch, se v jednotlivých zemích značně liší. Ve většině zemí jsou lídry firmy působící na domácím trhu (například Quaker State a Pennzoil v USA) nebo nadnárodní společnosti s autonomními pobočkami (například Castrol ve Spojeném království). Při výrobě olejů pro lodní motory je vše jinak: zde existuje globální strategie; lodě se volně pohybují ze země do země a je nutné, aby v každém přístavu, do kterého zavolají, byla k dispozici správná značka ropy. Proto se reputace značky stala globální a úspěšné společnosti vyrábějící oleje pro lodní motory (Shell, Exxon, British Petroleum atd.) jsou globálními společnostmi.

Dalším příkladem je hotelový průmysl: konkurence v mnoha segmentech je nadnárodní, protože většina částí hodnotového řetězce je vázána na umístění zákazníka a rozdíly v potřebách a podmínkách mezi zeměmi snižují výhody koordinace. Pokud však vezmeme v úvahu hotely nejvyšší třídy nebo ty určené primárně pro byznysmeny, pak je zde konkurence spíše globálního charakteru. Globální konkurenti jako Hilton, Marriott nebo Sheraton mají nemovitosti rozptýlené po celém světě, ale používají jedinou značku, jednotný vzhled, jednotný standard služeb a systém pro rezervaci pokojů odkudkoli na světě, což jim dává výhodu při obsluze. obchodní cestující, kteří neustále cestují po celém světě.

Když je výrobní proces rozčleněn do fází, často jsou také pozorovány různé stupně a vzorce globalizace. Při výrobě hliníku jsou tedy počátečními fázemi (zušlechťování a tavení kovu) globální průmyslová odvětví. Další etapou (výroba polotovarů, např. odlitků nebo výlisků z hliníku) je již řada odvětví s nadnárodní konkurencí. Potřeba různých produktů se v jednotlivých zemích liší, náklady na dopravu jsou vysoké a také požadavky na zákaznický servis na místě. Úspory z rozsahu v celém hodnotovém řetězci jsou poměrně skromné. Obecně bývá výroba surovin a komponentů globálnější než výroba hotových výrobků.

Rozdíly v typech globalizace různých průmyslových segmentů, fází výrobního procesu a skupin zemí vytvářejí možnost vypracování cílených globálních strategií zaměřených na konkrétní segment průmyslu v globálním měřítku. Společnosti Daimler-Benz a BMW, které zvolily takovou strategii, se tedy zaměřily na prémiové a obchodní vozy s vysokým technickým výkonem a japonské společnosti Toyota, Isuzu, Hino atd. - na lehké nákladní automobily.

Firma, která sleduje cílenou globální strategii, se zaměřuje na určitý segment průmyslu, který byl zanedbáván firmami s širokými specializacemi. Globální konkurence může dát vzniknout zcela novým průmyslovým segmentům, protože firma působící v odvětví svého průmyslu po celém světě může těžit z úspor z rozsahu. Důvody pro tuto strategii mohou být různé. Například práce v tomto průmyslovém segmentu pouze v jedné zemi je nerentabilní kvůli vysokým nákladům. V některých odvětvích je to jediná správná strategie, protože výhody globalizace jsou dosažitelné pouze v jednom segmentu (například luxusní hotely pro obchodníky).

Globální zaměření může být prvním krokem k širší globální strategii. Firma vstupuje do globální konkurence v daném segmentu, když její domovská země nabízí jedinečné výhody. Například v odvětvích, jako jsou automobily, vysokozdvižné vozíky a televizory, japonské firmy zpočátku získaly oporu tím, že se zaměřily na přehlížený sektor trhu – nejkompaktnější produkty v každém odvětví. Poté rozšířili svůj sortiment a stali se světovými lídry ve svých odvětvích.

Poměrně malé firmy, nejen velké, mohou konkurovat globálně. Malé a střední firmy mají významný podíl na objemu mezinárodního obchodu, zejména v zemích jako Německo, Itálie a Švýcarsko. Často se zaměřují na úzké segmenty odvětví nebo působí v relativně malých odvětvích. Zaměřená globální strategie je charakteristická také pro nadnárodní společnosti z malých zemí, jako je Finsko nebo Švýcarsko, a pro malé a střední firmy ze všech zemí. Takovou politiku tedy ve výrobě drahých psacích potřeb prosazuje firma Montblanc (Německo) a většina italských firem vyrábějících obuv, oděvy a nábytek také konkuruje po celém světě v úzkém segmentu svých odvětví.

Malé a střední firmy staví svou strategii především na exportu – přímé zahraniční investice jsou skromného rozsahu. Počet nadnárodních podniků střední třídy však roste. Například Dánsko, Švýcarsko a Německo mají mnoho relativně skromných nadnárodních společností, které se zaměřují na konkrétní segmenty jejich odvětví. S omezenými zdroji mají malé firmy potíže se vstupem na zahraniční trhy, zjišťováním potřeb na těchto trzích a poskytováním poprodejních služeb. Různá průmyslová odvětví řeší tyto problémy různými způsoby. Jedním ze způsobů je prodej zboží prostřednictvím obchodních zástupců nebo jejich dovozců (typické pro italské firmy), druhým je jednání prostřednictvím distributorů nebo obchodních společností (typické pro japonské a korejské firmy). Dalším způsobem je využití průmyslových sdružení k vytvoření společné distribuční infrastruktury, pořádání prodejních výstav a veletrhů a provádění průzkumů trhu. Bez družstev by tedy úspěch zemědělského průmyslu v Dánsku nebyl možný. Malé firmy v poslední době uzavírají aliance se zahraničními firmami, aby byly schopny konkurovat globálně.

Proces globalizace průmyslu

Ke globalizaci průmyslových odvětví dochází, protože změny v technologii, požadavcích zákazníků, vládních politikách nebo infrastruktuře v rámci země umožňují firmám v některých zemích odlišit se od konkurentů v jiných zemích nebo zvýšit význam výhod plynoucích z globální strategie. V automobilovém průmyslu tedy globalizace začala, když japonské firmy dosáhly významné konkurenční výhody prostřednictvím kvality a produktivity, potřeby automobilů v různých zemích se staly podobnějšími (z velké části kvůli rostoucím cenám pohonných hmot ve Spojených státech) a doprava klesly náklady na mezinárodní přepravu (a to jsou jen některé z důvodů).

Samotná strategická inovace často otevírá příležitosti pro průmyslovou globalizaci. Mezinárodní vedoucí postavení v průmyslu je často výsledkem toho, že firma objevila způsob, jak učinit globální strategii životaschopnou. Může například najít způsob, jak levněji přizpůsobit produkt vyvinutý a vyrobený na jednom místě podmínkám různých zemí (například úprava standardního produktu pro jiné napětí v místní elektrické síti). Ve výrobě interkomových systémů, počítačů a dalších systémů používaných v telekomunikacích tak Northern Telecom, NEC a Ericsson zvítězily díky konstrukci svého zařízení, které umožňuje použití modulárního softwaru a vyžaduje pouze drobné úpravy pro spojení s místním telefonem. síť. Kromě toho může firma vyvinout nový produkt, který je široce populární, nebo marketingovou metodu, díky níž je produkt populární. Konečně lze nalézt inovativní řešení k odstranění překážek globální strategie. Například americké společnosti byly nejen první, kdo vyráběl plastové jednorázové injekční stříkačky, které si okamžitě získaly širokou oblibu, ale také snížily náklady na dopravu ve srovnání se skleněnými injekčními stříkačkami a získaly úspory z rozsahu výrobou produktů v jednom celosvětovém závodě.

Rozvíjející se lídři v globálních průmyslových odvětvích vždy začínají s nějakou výhodou získanou doma, ať už jde o pokročilejší design, vyšší kvalitu zpracování, novou marketingovou metodu nebo nákladovou výhodu. K udržení výhody však firma zpravidla musí jít dále: výhoda dosažená „doma“ se musí stát nástrojem vstupu na zahraniční trh. A jakmile se tam usadí, úspěšné firmy doplňují své počáteční výhody novými, založenými na úsporách z rozsahu nebo pověsti značky získané působením po celém světě. Postupem času je konkurenční výhoda posílena (nebo vyrovnány nevýhody) umístěním určitých aktivit do zahraničí.

Ačkoli je obtížné udržet zisky domovské země, globální strategie je může doplnit a posílit. Dobrým příkladem je spotřební elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp a další japonské firmy se zpočátku zaměřovaly na nízkou cenu výrobou jednoduchých přenosných televizorů. Vstupem na zahraniční trh dosáhli úspor z rozsahu a dalšího snížení nákladů snížením nákladů při zavádění nových modelů. Díky obchodování po celém světě pak mohli výrazně investovat do marketingu, nového vybavení a výzkumu a vývoje a vlastnictví technologie. Japonské firmy již dávno opustily strategii zaměřenou na náklady a nyní vyrábějí širokou škálu stále diferencovanějších televizorů, videorekordérů atd. s použitím materiálů a technologií nejvyšší kvality. A dnes strategii zaměření na náklady přijali jejich korejští konkurenti – Samsung, Gold Star atd. – a vyrábějí jednodušší, standardní modely s využitím levné pracovní síly.

Cena faktorů je výhoda nízkého řádu a navíc velmi variabilní, a to jak pro firmu konkurující na domácím trhu, tak pro firmu konkurující v mezinárodním měřítku. To je vidět v odvětvích, jako je oděvnictví nebo stavebnictví. Přesunutím operací do zahraničí může firma s globální strategií neutralizovat nebo dokonce využít změny v nákladech na faktory, které poškozují zájmy její země. Švédské firmy vyrábějící těžká nákladní vozidla (Volvo a Saab-Scania) tak dlouhodobě přesunuly část své produkce do zemí jako Brazílie a Argentina. Navíc firmy, jejichž jedinou výhodou je zisk v nákladech na výrobní faktory, se jen zřídka stávají novými lídry v oboru. Je příliš snadné, aby se strategie vedení rolí stala neefektivní offshoringem nebo offshoringem. Firmy s nízkými výrobními náklady se mohou stát lídry pouze tehdy, pokud tuto výhodu spojí se zaměřením na některý segment průmyslu, který byl lídry ignorován nebo opomíjen, a/nebo s investicemi do velkých závodů vybavených v současnosti nejmodernější technologií. A svou výhodu si budou moci udržet pouze globálním soupeřením a neustálým posilováním této výhody. Vliv národních podmínek na počáteční výhody firem, jejich schopnost rozvíjet tyto výhody prostřednictvím globální strategie a schopnost a vůle firem dosahovat nových výhod v průběhu času jsou hlavními tématy následujících kapitol.

Zůstat před ostatními v globální strategii

Okamžitá reakce na jakoukoli změnu ve struktuře odvětví je v globální konkurenci stejně důležitá jako v domácí konkurenci, ne-li ještě důležitější. Vůdci v mnoha globálních průmyslových odvětvích jsou nakonec ty firmy, které jako první rozpoznají novou strategii a uplatní ji v globálním měřítku. Boeing tak jako první uplatnil globální strategii ve výrobě letadel, Honda - motocykly, IBM - počítače a Kodak - fotografický film. Americké a britské firmy vyrábějící širokou škálu baleného spotřebního zboží si udržují vedoucí postavení v nemalé míře díky tomu, že jako první uplatnily globální strategii.

Globální konkurence zvyšuje výhody rychlé reakce na změny. Early Birds jsou první, kdo rozšířil své aktivity po celém světě; tato další výhoda zase vede k výhodám v pověsti, rozsahu a rychlosti přijetí produktu. A pozice získané na základě takových výhod lze udržet po desetiletí nebo i déle. Anglické firmy jsou tak lídry ve výrobě tabákových výrobků, whisky a vysoce kvalitního porcelánu již více než jedno století, a to navzdory poklesu britské ekonomiky jako celku. Podobné příklady dlouhodobého vedení lze nalézt v Německu (tiskařské stroje, chemikálie), ve Spojených státech (nealkoholické nápoje, filmy, počítače) a téměř ve všech ostatních vyspělých zemích.

Důvody změn v pozicích zemí v konkurenčním klání jsou stejné jako v obecnějších případech diskutovaných výše. Zavedení mezinárodní lídři ztrácejí půdu pod nohama, pokud nereagují na změny v odvětvové struktuře, které dávají ostatním firmám příležitost je předběhnout rychlým přechodem na nové technologie nebo produkty. Ztrácejí se tak úspory z rozsahu, pověst a spojení s distribučními kanály zavedených lídrů. Tradiční vůdci některých průmyslových odvětví tak ustoupili japonským firmám v těch odvětvích, která byla výrazně změněna nástupem elektroniky (například výroba obráběcích strojů a nástrojů) nebo kde masová výroba nahradila tradiční malovýrobu (výroba kamer, vysokozdvižných vozíků atd.). Stávající lídři také selžou, pokud jiné firmy objeví nové segmenty trhu, které lídři ignorovali. Italské firmy vyrábějící domácí elektrozařízení tak viděly příležitost vyrábět kompaktní, standardizované modely hromadnou výrobou a prodávat je nově vznikajícím obchodním řetězcům, aby je prodávaly pod vlastní značkou. Aktivním rozvojem tohoto rychle rostoucího nového segmentu se italští výrobci elektrických spotřebičů pro domácnost stali evropskými lídry. Firmy, které jako první využívají změny v odvětvové struktuře, se často stávají novými lídry, protože využijí další změny v odvětvové struktuře. Domovská země má významný dopad na schopnost firmy reagovat na tyto změny, a jak již bylo zmíněno, firmy v jedné nebo dvou zemích se často stávají globálními lídry v odvětví.

Schopnost firem udržet si výhody získané z předchozí strategie je často výsledkem prostého štěstí, totiž že v odvětví nedochází k žádným zásadním změnám. Ale stále častěji je to výsledek neustálé aktualizace za účelem přizpůsobení se měnícím se podmínkám. Následující kapitoly podrobně zkoumají charakteristiky zemí, které tuto přizpůsobivost vysvětlují. Hlavními pilíři prosperity země jsou síly, které firmám dané země umožňují udržet si po dosažení konkurenční výhodu.

Aliance a globální strategie

Strategické aliance, které lze také nazvat koalicemi, jsou důležitým prostředkem k prosazování globálních strategií. Jedná se o dlouhodobé dohody mezi firmami, které přesahují rámec běžných obchodních operací, ale nevedou k fúzi firem. Pojem „aliance“ označuje řadu typů spolupráce, včetně společných podniků, prodeje licencí, dlouhodobých smluv o dodávkách a dalších typů mezipodnikových vztahů24. Nacházejí se v mnoha průmyslových odvětvích, ale jsou zvláště běžné v automobilovém průmyslu, výrobě letadel, výrobě leteckých motorů, průmyslových robotů, spotřební elektronice, polovodičových zařízení a léčiv.

Mezinárodní aliance (firmy ve stejném odvětví sídlící v různých zemích) jsou jedním z prostředků globální konkurence. V alianci jsou aktivity zapojené do hodnotového řetězce sdíleny po celém světě mezi partnery. Aliance existují už poměrně dlouho, ale jejich povaha se postupem času měnila. Dříve firmy z rozvinutých zemí uzavíraly spojenectví s firmami z méně rozvinutých zemí za účelem marketingu (často byl takový manévr vyžadován k získání přístupu na trh). Nyní stále více společností z vysoce rozvinutých zemí vstupuje do aliancí, aby společně jednaly ve velkých regionech nebo po celém světě. Navíc se nyní uzavírají aliance nejen pro marketing, ale i pro další aktivity. Všechny americké automobilové společnosti tak mají spojenectví s japonskými (a v některých případech s korejskými) firmami na výrobu automobilů prodávaných ve Spojených státech.

Společnosti vstupují do aliancí, aby získaly výhody. Jedním z nich jsou úspory z rozsahu neboli zkrácení času a nákladů na vývoj produktu, dosažené společným úsilím v marketingu, výrobě komponentů nebo montáži určitých modelů hotových výrobků. Další výhodou je přístup na místní trhy, potřebné technologie nebo splnění požadavků vlády země, ve které firma působí, aby firma působící v zemi byla vlastněna touto zemí. Například aliance mezi General Motors Corporation a Toyota – NUMMI – byla koncipována společností General Motors s cílem převzít výrobní zkušenosti Toyoty. Další výhodou aliancí je sdílení rizika. Některé farmaceutické společnosti například při vývoji nových léků uzavřely křížové licenční smlouvy, aby snížily riziko, že výzkum každé jednotlivé společnosti selže. A konečně, firmy se složitými a pokročilými technologiemi se často uchylují k aliancím, aby ovlivnily povahu konkurence v odvětví (například udělením licence na technologii, po které je vysoká poptávka, aby bylo dosaženo standardizace). Aliance mohou kompenzovat konkurenční nevýhody, ať už se jedná o vysoké nákladové faktory výroby nebo zastaralé technologie, při zachování nezávislosti společností a eliminaci nutnosti nákladných fúzí.

Aliance však stojí strategicky i organizačně. Pro začátek si vezměte velmi reálné problémy koordinace aktivit nezávislých partnerů, kteří mají výrazně odlišné a dokonce protichůdné cíle. Potíže s koordinací ohrožují přínosy globální strategie. Kromě toho se z dnešních partnerů mohou snadno stát konkurenti zítřka; To platí zejména pro partnery s trvalejšími nebo rychleji rostoucími konkurenčními výhodami. Japonské společnosti tuto myšlenku mnohokrát potvrdily. K tomu všemu společník získá podíl na zisku firmy, někdy i dost značný. Aliance jsou křehké věci a mohou se rozpadnout nebo selhat. Často vše začíná skvěle, ale brzy se aliance rozpadne nebo skončí sloučením firem.

Aliance jsou často dočasnými opatřeními a jsou běžná v odvětvích, která procházejí strukturálními změnami nebo zintenzivňují konkurenci, a manažeři firem se obávají, že to sami nezvládnou. Aliance jsou výsledkem nedostatečné důvěry firem ve své schopnosti a nejčastěji je najdeme mezi firmami „druhé úrovně“, které se snaží dohnat lídry; Zpočátku dávají slabým konkurentům naději na udržení nezávislosti, ale nakonec může klidně dojít k prodeji firmy nebo její fúzi s jinou.

Jak je z výše uvedeného patrné, aliance není všelék. A aby si firma udržela náskok v konkurenčním závodě, musí vyvinout vnitřní schopnosti v oblastech, které jsou pro dosažení konkurenční výhody nejdůležitější. V důsledku toho se globální lídři jen zřídka, pokud vůbec, spoléhají na partnery, když potřebují finanční prostředky a dovednosti potřebné k získání konkurenční výhody ve svém odvětví.

Nejúspěšnější aliance jsou velmi specifické. Aliance vytvořené globálními lídry, jako jsou IBM, Novo Industry (společnost na výrobu inzulínu) a Canon, jsou úzce zaměřené a jejich cílem je vstoupit na určité trhy nebo získat přístup k určitým technologiím. Aliance obecně jsou prostředkem ke zvýšení konkurenční výhody, ale jen zřídka jsou účinným prostředkem k jejímu vytvoření.

Vliv národních podmínek na úspěch v soutěži

Výše uvedené principy konkurenční strategie ukazují, jak moc je třeba brát v úvahu při zdůrazňování role domovské země v mezinárodní konkurenci. Různé strategie jsou vhodnější pro různá odvětví, protože struktura odvětví a zdroje konkurenční výhody v nich nejsou stejné. A v rámci stejného odvětví mohou firmy zvolit různé strategie (a úspěšně je implementovat), pokud hledají různé typy konkurenční výhody nebo se zaměřují na různé segmenty odvětví.

Země uspěje, když podmínky v zemi napomáhají prosazování nejlepší strategie pro odvětví nebo jeho segment. Strategie, která v dané zemi dobře funguje, by měla vést ke konkurenční výhodě. Řada charakteristik země usnadňuje nebo naopak ztěžuje realizaci konkrétní strategie. Tyto rysy jsou heterogenní – od norem chování, které určují způsoby řízení firem, po přítomnost či nepřítomnost určitých typů kvalifikované pracovní síly v zemi, povahu poptávky na domácím trhu a cíle, které si místní investoři stanoví.

Získání konkurenční výhody ve složitých průmyslových odvětvích vyžaduje zlepšování a inovace – hledání nových a lepších způsobů konkurence a jejich plošné uplatňování – a neustálé zlepšování produktů a technologií. Země je v těchto odvětvích úspěšná, pokud jsou její podmínky pro takové aktivity příznivé. Získání výhody vyžaduje předvídání nových způsobů konkurence a ochotu riskovat (a investovat do riskantních podniků). A země, které uspějí, jsou ty, jejichž podmínky poskytují firmám jedinečnou příležitost rozpoznat nové konkurenční strategie a motivaci k okamžité implementaci těchto strategií. Země, jejichž firmy nereagují správně na změny v prostředí nebo nemají potřebné schopnosti, jsou poraženými.

Udržení konkurenční výhody v dlouhodobém horizontu vyžaduje zlepšení jejích zdrojů. Zlepšení výhody zase vyžaduje sofistikovanější technologie, dovednosti a výrobní metody a neustálé kapitálové investice. Země jsou úspěšné v odvětvích, která mají dovednosti a zdroje potřebné ke změně strategie. Firmy, které usínají na vavřínech a používají jednou provždy zavedený koncept konkurenční výhody, rychle ztrácejí půdu pod nohama, protože konkurenti kopírují techniky, které kdysi umožňovaly těmto firmám dostat se dopředu.

Neustálá změna nutná k udržení konkurenční výhody je organizačně nepohodlná a obtížná. Země jsou úspěšné v odvětvích, kde jsou firmy pod tlakem, aby překonaly setrvačnost a zapojily se do neustálého zlepšování a inovací, než aby nečinně seděly. A v těch odvětvích, kde se firmy přestanou zlepšovat, země prohrává.

Země uspěje v těch odvětvích, kde její výhody jako národní základny mají váhu v jiných zemích a kde zlepšení a inovace předjímají mezinárodní potřeby. Aby firmy dosáhly mezinárodního úspěchu, musí přeměnit domácí vedoucí postavení na mezinárodní. To vám umožní využít výhody získané doma s globální strategií. Země uspějí v odvětvích, kde domácí firmy konkurují globálně, ať už prostřednictvím vládní podpory nebo tlaku. Při hledání determinantů konkurenční výhody zemí v různých odvětvích je nutné identifikovat podmínky v zemi, které vedou k úspěchu v konkurenci.

Mluvit o počtu dokončených projektů, objemu vyrobených produktů, zveřejňovat úspěšné případy. Je velmi důležité nesklouznout k sebechvále, ale ukázat, jaký skutečný přínos vaše produkty či služby přinesly.

Jsou vaše služby užitečné? Řekněte nám o tom!

Zveřejňujte recenze od skutečných zákazníků s odkazy na jejich profily na sociálních sítích/webové stránky společnosti, aby potenciální klienti mohli získat potvrzení. 90% lidí nebude kontrolovat pravost těchto recenzí, ale taková otevřenost z vaší strany si získá jejich důvěru.

Vysoká úroveň kvality/služeb

A standardní pokračování: „Naše společnost zaměstnává vysoce kvalifikované odborníky, kteří prošli speciálním školením.“

Vůbec Kvalifikace specialistů nevypovídá o úrovni služeb, pokud vaši zaměstnanci neabsolvovali kurzy „Jak lízat klienta“.

Vezměte si příklad hotelů, pro které byly vyvinuty mezinárodní standardy služeb. Člověk, který vstupuje do tříhvězdičkového hotelu, už zhruba tuší, co ho čeká: pokoj o rozloze minimálně 12 metrů čtverečních. m, balená voda zdarma, koupelna s ručníky, mýdlem a toaletním papírem.

Co může klient od vaší společnosti očekávat?

Napište mu, jak rychle bude oprava provedena nebo bude zboží doručeno. Vysvětlete, jak bude osobní manažer pracovat na řešení svého problému – krok za krokem, od obdržení žádosti až po výsledek. Přesvědčte ho, že i po dokončení objednávky jste vždy připraveni pomoci.

Představte si, že zavoláte do společnosti ohledně velké zakázky a obchodní zástupce odpoví: „Dáme si oběd, zavolejte nám později.“ A zavěsí. Zavoláte mu zpět nebo najdete jiného dodavatele?

Pokud zaměstnanci společnosti nejsou zdvořilí a přátelští, vaše „vysoká úroveň služeb“ je bezcenná.

Co mohou vaši zaměstnanci dělat?

A pokud se chcete pochlubit profesionalitou svých zaměstnanců, řekněte nám o nich samostatně: kde získali kvalifikaci, jak dlouho ve své specializaci pracují a co umí.

Individuální přístup

Tento výraz potencionální zákazníky dlouho nepřesvědčil, je takový otřepaný. Nejčastěji si ho prostě nevšimnou, a pokud ano, skepticky se usmívají a v duchu říkají „no, dobře, samozřejmě“.

nevěříš mi? Prohlédněte si webové stránky svých konkurentů - v 99 případech ze 100 najdete tuto frázi, když ne na stránce „O společnosti“, tak na nějaké jiné stránce.

Nahraďte obecné fráze konkrétními informacemi.

Uveďte bod po bodu vše, na co spoléháte při vývoji projektu nebo dokončení zakázky. Vysvětlete, co máte na mysli pod pojmem „individuální přístup“.

Splnění přání zákazníka určitě na prvním místě. Ale chápete, že ostatní dělají totéž. Souhlasíte, je těžké si představit designéra, který dělá červenou kuchyni pro klienty, kteří sní o zelené.

Ukažte, JAK plníte přání zákazníků

Napsat, co je součástí vašeho systému vztahů se zákazníky →

• Jak uspokojujete potřeby každého klienta v závislosti na specifikách úkolů, které jim byly přiděleny. Co přesně zohledňujete při zpracování projektu nebo dokončení zakázky?

• Jaké další podmínky spolupráce můžete zahrnout do standardní smlouvy podle uvážení klienta: různá platební schémata, individuální slevy, dodání, montáž.

• Jak široké jsou pravomoci klienta, který se chce procesu zúčastnit nebo jej sledovat s možností úprav. V jakém okamžiku již nejsou přání přijímána?

Nízké ceny a/nebo skvělé nabídky

Další razítko „nic“. A pokud uvážíte, že nejen nízké, ale i vysoké ceny mohou řídit prodej se stejným úspěchem, pak se tato výhoda stává zcela zbytečnou.

Snažíte se přilákat zákazníky nízkými cenami? Nedělejte to!

Místo prázdných slov používat poctivá čísla.

Například: nabízíme kuchyně ve skandinávském stylu za ceny od 20 000 rublů za metr čtvereční základní balíček obsahuje standardní sekce, pracovní desku, dřez a sušičku nádobí.

Nebo: v lednu snižujeme náklady na kolekci „Chicardos“ o 30% - při objednávce kuchyně o délce 3 metry ušetříte 25 000 rublů.

Nejčastěji nízké ceny říkají ty společnosti, které nemají čím jiného klienta zaujmout. Neupírejte kupujícímu minimální matematické dovednosti. Věřte, že s porovnáním cen si poradí skvěle sám.

Při výběru produktu kupující porovnává několik alternativních (ne identických!) možností:

• dřevěné domy - s cihlami a pórobetonem
• šperky z bílého zlata - se stříbrem a platinou
• obličejová mezoterapie - se sochařskou masáží a plazmovým liftingem.

Udělejte si srovnávací tabulku, na základě jejichž výsledků vyhrává váš návrh jako nejbezpečnější, nejrychleji dosažitelný, odolný (teplý, prestižní, pohodlný - vyberte přednosti vašeho produktu nebo služby). A pak cena ustoupí do pozadí.

Široká nabídka

Těchto 18 znaků bez mezer se stane výhodou až tehdy, když je klient bude považovat za řešení svých problémů →

Rozluštit, co dává široký rozsah

• Možnost výběru z konkrétního sortimentu. Můžete nabídnout desítky i stovky zlatých prstenů, ale kupujícího zajímá konkrétní velikost. A pokud není na displeji internetového obchodu, pro klienta nezůstane slogan o bohatosti sortimentu ničím. Zpočátku věrný návštěvník půjde příště ke soutěžícím, aby nebyl znovu zklamán.

• Možnost nákupu souvisejících produktů- víko na pánev, kartáč na sběr zvířecích chlupů - na vysavač, ubrousky na čištění obrazovky - na monitor. To je výhodné pro obě strany. Klient nakoupí vše na jednom místě a ušetří na dobírce, prodejce zvyšuje zisky o 5-15%.

• Možnost objednání služby na klíč. Když mluvíte o široké nabídce služeb společnosti, uveďte je. Uveďte, které z nich poskytujete samostatně a které pouze jako balíček. Například poradenská společnost provádí pojmenování výhradně v rámci vícestupňové služby registrace společnosti, přičemž pomoc při přípravě dokumentů může být mimo její rozsah.

Seznam zbytečných výhod je často zveřejněn v sekci „O nás“. Už je to opraveno? Velký! Nyní zkontrolujte, zda jste použili všechny způsoby, jak přesvědčit zákazníky na stránce „O“. Podívejte se na argumenty, které zasáhly.

A přiznejte se v komentářích, často ve vašich firmách pracují profesionální profesionálové s individuálním přístupem? 😉

O autorovi.