Zvyšování produktivity práce a efektivity zaměstnanců. Zvýšit

Na jaké otázky najdete odpovědi v tomto článku:

Jediným objektivním kritériem, podle kterého lze hodnotit produktivitu práce v podniku, je konkurenceschopnost produktu na trhu. Proto je podle mého názoru nesprávné porovnávat ukazatele produktivity (např. objem výroby dělený počtem zaměstnanců) v různých firmách. Výsledky srovnání se budou značně lišit v závislosti na tom, co je v čitateli zlomku: cena, hmotnost, normohodina, přidaná hodnota nebo nějaký jiný parametr.

Pracoval jsem téměř 20 let na vedoucích pozicích v různých společnostech v Bělorusku a Rusku, účastnil jsem se konzultačních projektů v desítkách různých odvětví - a zde jsou závěry o zvyšování produktivity práce, které jsem formuloval.

Závěr 1. Aby se podnik neustále rozvíjel, musí produktivita práce růst rychleji než mzdy. Toho lze dosáhnout dvěma způsoby.

• Zkomplikovat vyráběný výrobek opuštěním relativně jednoduchých technologicky vyspělých výrobků, které mají nízké náklady na jednotku hmotnosti, ve prospěch výrobků složitějších, jejichž náklady na jednotku hmotnosti jsou vyšší. Různé verze tohoto přístupu jsou použitelné pro jakýkoli podnik.
• Používejte produktivnější vybavení. Tento způsob je ekonomicky proveditelný pouze při sériové výrobě a pouze při dosažení určitých objemů výroby.

Závěr 2. Každá společnost musí samostatně vypracovat opatření ke zvýšení produktivity práce; Navíc různé dílny stejného závodu budou vyžadovat různé metody. Například ve výrobním sdružení BelAZ byl vývoj takových přístupů prováděn speciální laboratoří pro vědeckou organizaci práce. Pro zvýšení efektivity a produktivity nejprve centrálně zlepšili standardizaci a kontrolu odchylek od normy. Případné nově zaváděné pobídky k intenzivnější práci vycházely z kalkulovaných norem a podíl pohyblivé složky na mzdě nepřesáhl 30 %. V menším závodě, který nyní řídím, dosahujeme stejných cílů stimulováním hledání zlepšení produktivity na každém pracovišti; Pohyblivá část mzdy přitom činí více než 60 %. To neznamená, že jedna z těchto možností je lepší než druhá, ale nedoporučoval bych je zaměňovat, zavádět první v podniku, jako je ten můj, a druhý ve společnosti, jako je BelAZ.

Co ovlivňuje produktivitu práce

1. Hromadné a sériové zakázky. Velké objemy výroby ospravedlňují použití drahého, ale vysoce produktivního vybavení a umožňují podrobné rozdělení výroby.

2. Inovativní povaha produktu.

3. Horizont plánování výroby. Čím delší je období, na které jsou plány sestavovány, tím přesnější a rytmičtější může být výrobní proces.

4. Dostupnost dlouhodobých a levných úvěrů nebo dlouhodobých investic.

5. Stupeň automatizace sběru účetních informací ve výrobě.

6. Navyšování objemů výroby při zachování počtu pracovníků z důvodu diverzifikace výroby a výroby technologicky složitějších výrobků.

7. Provádění opatření ke stimulaci zintenzivnění práce každého zaměstnance (především příprava a přijetí vhodných bonusových ustanovení).

Je zřejmé, že manažer konkrétního podniku nemůže ovlivnit první čtyři faktory, které jsou zvláště důležité pro zvýšení produktivity práce: nejvýznamnější podmínky určuje kvalita prováděné vládní politiky. Když jsou tedy naši ředitelé kritizováni za nízkou efektivitu jim svěřených společností, není to vždy správná kritika.

Na volném trhu však mohou generální ředitelé řídit růst produktivity prostřednictvím posledních tří faktorů. To může stačit k dosažení příznivého účinku – i ve zdánlivě beznadějných situacích. Dobrým příkladem je pozitivní dynamika rozvoje našeho podniku. Ještě před 10 lety měla záporná čistá aktiva a byla pod externí správou. A dnes, při prakticky stejném počtu zaměstnanců, se objem výroby v hodnotovém vyjádření zvýšil více než 11krát a průměrná mzda se zvýšila o něco více než pětkrát. Hodnotový výkon na pracovníka přitom vzrostl téměř 11krát, zatímco fyzický výkon (měřený v tunách na osobu) naopak téměř o polovinu poklesl kvůli složitosti vyráběného produktu (viz obrázek). Nejrychlejším způsobem, jak situaci ovlivnit, je zavedení nových systémů odměňování. Této metodě se budu věnovat trochu podrobněji.

Kliknutím na obrázek jej zvětšíte

Zvyšte produktivitu prostřednictvím systémů plateb pojistného

Každé kompenzační schéma je účinné pouze tak dlouho, dokud se ukazatele produktivity neustále zvyšují. Proto je tak důležité nepromeškat okamžik, kdy růst skončí: bude to pro vás signál, že stávající rezervy pro zvýšení efektivity jsou vyčerpány a je třeba hledat nové. Vyvinul jsem motivační systémy pro stovky pracovních týmů a moje zkušenosti mi umožňují říci: pokud najdete správné řešení, do dvou měsíců dosáhnete hmatatelného pozitivního výsledku. Řeknu vám, jaký systém byl v našem podniku za poslední dva roky používán pro výpočet bonusů pro pracovníky v mechanické montážní dílně.

Při výpočtu tedy používáme následující ukazatele.

1. Realizace plánu workshopu. Základní (běžná) hodnota odměny za dosažení tohoto ukazatele je 60 % (horní hranice výše bonusu není stanovena – používáme flexibilní přístup). Výsledná hodnota závisí za prvé na procentu plnění plánu výroby (viz tabulka 1) a za druhé na dvou koeficientech.

• K1 – poměr produkce komerčních produktů (v rublech) k základnímu ukazateli rovný 80 milionům rublů. za měsíc. Zavedení K1 povzbuzuje pracovníky obchodů, aby nacházeli rezervy při sestavování složitých plánů a pojišťuje proti placení příliš vysokých mezd v případě nízkého pracovního vytížení.
• K2 – poměr základního počtu zaměstnanců (35 osob) ke skutečnému počtu. Přítomnost K2 ve kalkulačním schématu brání vedení dílny přitahovat nadměrný počet pracovníků ke splnění plánu – pokud totiž počet překročí základní, bude koeficient menší než jedna a celková výše bonusu se sníží. Ujišťuji vás: nyní, bez objektivní potřeby dalšího personálu, nejsou žádosti o nové zaměstnance z dílny nikdy přijímány.

Jak je patrné z tabulky 1, první část bonusu za objem výroby při splnění plánu na 70–100 % se pohybuje od 0 do 40 %. Flexibilní škála vám umožňuje udržet zaměření na výsledky, i když se plánované ukazatele zdají nedosažitelné. Druhé období tohoto pojistného se vypočítá podle vzorce 20 % × K1 × K2. Příklady výpočtu pojistného za objem výroby pro různá vstupní data jsou uvedeny v tabulce. 2.

2. Kvalita produktu. Základní odměna za poskytnutí tohoto parametru je 30 %. Konkrétní výši úhrady ovlivňují jednak ukazatele souladu s technologickým postupem, zjištěné při vnitřní kontrole, jednak počet evidovaných reklamací přijatých od zákazníků. Tato složka bonusu tedy nesouvisí s produktivitou práce – a proto se jí zde nebudu podrobně věnovat.

Zajištění kvalifikovaného personálu a jeho rozvoj je podle našeho názoru pouze předpokladem vysoké efektivity výroby. K jeho realizaci je nutné, aby byla práce zaměstnance dobře organizována, aby neměl přestávky z organizačních a technických důvodů, aby jím přidělená práce odpovídala odborné přípravě a úrovni dovedností, aby zaměstnanec nebyl rozptylován výkonem funkcí pro něj neobvyklé, že běžné hygienické a hygienické pracovní podmínky, zajištění normální úrovně pracovní náročnosti atd.

Významnou roli hraje i sociálně-psychologické klima, které usnadňuje interakci výkonných umělců v pracovním procesu a vznik podnětů pro vysoce produktivní práci. Důležitou podmínkou je přísné dodržování kázně (pracovní, výrobní, technologické), pracovní činnosti a tvůrčí iniciativy. Daškov L.P. Organizace práce řemeslníků. - M.: Daškov a spol., 2005.-s.25.

Vytváření takových podmínek je hlavním cílem organizace práce. A pokud podnik těmto problémům nevěnuje pozornost, snižuje se efektivita personálního využití.

Racionální organizace práce je zaměřena na řešení tří hlavních vzájemně souvisejících problémů: ekonomického, psychofyziologického a sociálního.

Ekonomické cíle přispívají k maximálnímu využití materiálových a pracovních zdrojů, neustálému zvyšování produktivity práce, zlepšování kvality a snižování nákladů.

Psychofyziologické úkoly jsou zaměřeny na zachování zdraví člověka v pracovním procesu, zvýšení obsahu a atraktivity práce, zlepšení kultury a estetiky práce.

Sociální cíle jsou zaměřeny na uspokojování sociálních potřeb pracovníků, zajištění úplného blahobytu, ochranu zájmů pracovníků, péči o životní úroveň, pracovní podmínky a rodiny pracovníků. Voropajev T.A. Na efektivitu personálu. - M.: Akademie, 2002.-s.114.

Existuje několik oblastí organizace práce s cílem zvýšit její efektivitu:

• - dělba a spolupráce práce;
• - organizace pracovišť;
• - racionální techniky a metody práce;
• - zlepšení pracovních podmínek;
• - personální rozvoj;
• - zlepšení systému odměňování a pracovních pobídek;
• - posílení pracovní kázně;
• - pracovní příděl.

Zde je stručný popis hlavních směrů organizace práce.

Dělba a spolupráce práce předpokládá určité uspořádání pracovníků v podniku. Tento směr lze považovat za první fázi práce na organizaci práce. Účelem dělby a spolupráce práce je zajistit koordinovanou a nepřetržitou práci výkonných umělců, vymezení práv, povinností a odpovědnosti a navázání výrobních vztahů mezi nimi.

U podniků se můžete setkat se třemi typy dělby práce: technologická, funkční, kvalifikační.

Základem technologické dělby práce je rozdělení výrobního procesu na homogenní druhy práce.

Základem funkční dělby práce je povaha funkcí vykonávaných pracovníky.

Kvalifikační dělba práce vychází ze složitosti a odpovědnosti vykonávané práce, požadované úrovně znalostí a dovedností zaměstnance; Kvalifikace pracovníků je určena jejich třídou nebo kvalifikační úrovní a kvalifikace zaměstnanců jejich kategorií.

Při rozdělování práce je třeba vzít v úvahu:

• - ekonomické požadavky (efektivní využití zařízení, maximální zaměstnanost zaměstnanců);
• - psychofyziologické požadavky (zabránění přepracování zaměstnance);
• - sociální požadavky (zajištění smysluplnosti a přitažlivosti práce).

S její spoluprací je nerozlučně spjata dělba práce, tzn. navázání výrobních vztahů mezi jednotlivými účinkujícími nebo jejich funkcemi v jediném výrobním procesu. Daškov L.P. Organizace práce řemeslníků. - M.: Daškov a spol., 2005.-s.28.

Podniky využívají dvě formy pracovní spolupráce: kombinování profesí a týmovou formu organizace práce.

Kombinace profesí je ekonomicky proveditelná v případech, kdy zaměstnanec není během pracovního dne plně vytížen ve své profesi nebo funkce plánované ke kombinaci technologicky souvisí.

Kombinace profesí a týmových forem organizace práce napomáhá ke zvýšení úrovně kvalifikace pracovníků, dosažení flexibility ve využívání personálu, zvýšení náplně a atraktivity práce.

Racionální dělba a spolupráce práce v podniku přispívají k efektivnějšímu využití pracovního potenciálu. Dělba a spolupráce práce se promítají do regulačních dokumentů: organizační struktura podniku; předpisy o strukturálních děleních; popis práce; personální stůl.

Pracoviště je prostorově omezená oblast výrobního prostoru v podniku nebo oblast obsluhovaného území mimo podnik, přidělená zaměstnanci nebo skupině zaměstnanců, vybavená pracovními nástroji a určená k výkonu určité práce. Zajcev A.K. Organizace personální práce. - M.: Vyšší škola, 2004.-s.58.

Organizací pracoviště se rozumí jeho uspořádání, vybavení a systém obsluhy.

Racionální uspořádání pracoviště zajišťuje hospodárné využití výrobního prostoru, volný přístup na pracoviště, nepřítomnost nepotřebných předmětů na pracovišti a v interiéru, konzistentnost umístění pracovních předmětů v oblasti činnosti a optimální pracovní polohu.

V závislosti na vykonávané práci a typu výroby jsou pracoviště vybavena:

• - hlavní technologické zařízení;
• - pomocná zařízení (dopravníky, jeřáby, vozíky atd.);
• - technologické vybavení (přístroje, nářadí, příslušná dokumentace a informace);
• - organizační vybavení (stoly, noční stolky, skříně, sedačky, stojany, sdělovací a poplašná technika, kancelářská technika).

Hlavní a pomocná zařízení musí splňovat hygienické, hygienické, ergonomické a estetické požadavky a zajišťovat bezpečnost práce. Dokumentace na pracovišti musí být komplexní a její množství musí být nezbytné minimum.

Údržba pracoviště zahrnuje poskytování všech druhů energie; seřízení a konfigurace zařízení; poskytování nástrojů a zařízení, informací a dokumentace; výuka, kulturní služby a ochrana práce.

Nedostatky v organizaci pracoviště podle našeho názoru vedou ke ztrátě pracovní doby, snížení kvality, neefektivnímu využívání zařízení a porušování kázně. Pro zlepšení organizace pracovišť v obchodních podnicích by měla být pravidelně prováděna jejich certifikace. Při procesu certifikace je nutné posuzovat soulad zařízení s charakterem a objemem vykonávané práce, progresivitu výrobního procesu, soulad s kvalifikací zaměstnance, racionálnost uspořádání, vybavení, pracovní podmínky a bezpečnost práce. opatření a na základě výsledků hodnocení je vypracován plán racionalizace pracovišť.

Zlepšování pracovních podmínek hraje důležitou roli při zvyšování pracovního potenciálu. Přibližně 20 % pracovníků je tedy zaměstnáno na pracovištích, která nesplňují požadavky na bezpečnost. A namísto zlepšování pracovních podmínek podniky utrácejí peníze na kompenzaci zaměstnanců za výrobní rizika (zavedení zkrácené pracovní doby, zvýšení celních sazeb, poskytování bezplatné lékařské výživy, předčasný odchod do důchodu atd.). Alekhina O.E. Stimulování rozvoje zaměstnanců organizace//Personální management. 2002. - č. 1 - str. 50.

Neméně důležitým faktorem je také zvyšování kvalifikace personálu, což nám umožňuje nejlépe kombinovat zařízení a lidi v jediném výrobním procesu.

Řízení procesu vzdělávání a dalšího vzdělávání personálu je podle našeho názoru jednou z funkcí řízení lidských zdrojů, jejímž cílem je rozvoj pracovního potenciálu organizace a dosažení flexibility ve využívání personálu.

Potřeba průběžného školení a pokročilého školení je vysvětlena následujícími úvahami:

• - znalosti rychle zastarávají, základní vzdělání se stává nedostatečným;
• - když jsou přijati vhodní lidé, školení pomáhá rozvíjet jejich dovednosti a schopnosti dobře vykonávat práci;
• - školení zvyšuje konkurenceschopnost organizace, poskytuje flexibilitu ve využití personálu;
• - znalosti a kvalifikace pracovníků jsou považovány za kapitál vytvářející příjem a čas a peníze vynaložené na získání těchto znalostí jsou investicemi do něj (podle zahraničních výzkumníků se v současnosti získávají vyšší ekonomické přínosy z investic do personálního rozvoje než z investic do výrobní prostředky: 1 dolar investovaný do rozvoje personálu přináší 3 až 8 dolarů dodatečného příjmu);
• - školení zvyšuje motivaci zaměstnanců, vytváří příležitosti pro profesní růst a kariéru, zvyšuje důvěru a jistotu zaměstnanců. Forsif P. Personální rozvoj a školení - Petrohrad: Neva, 2006. - s. 63.

Vzdělávací aktivity podniku jsou zastoupeny celou řadou typů a forem. Klasifikace vzdělávací funkce podniku je uvedena na následujícím obrázku.

Obr. 1. Klasifikace vzdělávací funkce podniku.

Školení lze v prvé řadě organizovat přímo v podniku samostatně (vnitropodnikové školení). Je nutné vzít v úvahu, že školení personálu je licencovanou činností a pro získání oprávnění k provádění školení musí podnik prokázat schopnost je realizovat na úrovni požadavků standardu kvality školení.

U neprůmyslového školení se role podniku redukuje na stanovení množství a zaměření školení a uzavírání smluv o školení personálu. Vlastní školení se uskutečňuje ve speciálních školicích střediscích a dále v systému vysokoškolského a středního vzdělávání.

Kromě toho podnik různými druhy pobídek ovlivňuje sebevzdělávání svých zaměstnanců a jejich rozvoj odborných dovedností.

Upevňování technologické, pracovní a výrobní kázně napomáhá vzdělávací práce a organizace práce na vědeckém základě ve všech oblastech.

Regulace práce je považována za základ organizace práce. Stanovení pracovních norem zajišťuje nejen úspory mzdových nákladů, ale také zajišťuje, že plánování práce, organizace výroby a řízení jsou založeny na pracovních normách.

Pracovní normy pro provádění konkrétních operací, stanovené na základě pracovních norem, hrají důležitou roli v organizaci práce:

• - umožňují činit informovaná rozhodnutí při volbě ekonomicky schůdných metod a technických prostředků výkonu práce, výběru racionálních forem dělby a spolupráce práce;
• - jsou výchozím podkladem pro plánování počtu zaměstnanců a počtu pracovních míst;
• - zavedení pracovních norem zvyšuje produktivitu a materiální pobídky;
• - pracovní normy umožňují stanovit spravedlivé vztahy mezi mírou práce a mírou spotřeby.

Vzhledem k nedostatku vědecky podložených pracovních norem existují obrovské rezervy efektivity jak ve sféře výroby, tak ve sféře managementu. Podle odborníků dosahuje ztráta pracovní doby řídících pracovníků ve stavebních podnicích 25 % a je důsledkem nedostatku pracovních norem a nejasného rozdělení funkčních odpovědností mezi odděleními.

Neproduktivní náklady a časové ztráty strojírenských a technických pracovníků dosahují v řadě podniků od 19 do 23 % z celkové pracovní doby, což má za následek prodloužení jejich pracovní doby. Dryakhlov N.I., Kupriyanov E.A. Efektivita zaměstnanců a jejich odměňování // SOCIS: Sociologický výzkum. - č. 12. - str.

Hlavní cíle standardizace práce v podniku jsou:

• - vývoj vědecky podložených norem a standardů pro práci;
• - zjišťování ztrát pracovní doby, nedostatků v organizaci práce a vypracování organizačních a technických opatření ke zlepšení organizace práce;
• - provádění pracovních norem;
• - kontrola nad vývojem pracovních norem.

Racionální organizace práce hraje důležitou roli nejen ve výrobě, ale i v řízení výrobních týmů. Je třeba zlepšit práci řídících pracovníků. V rámci problematiky organizačních manažerů má zvláštní význam využití a plánování pracovní doby a organizace osobní práce řídících pracovníků.

Manažeři a specialisté různých řad se obávají problému nedostatku času. A problém není v tom, kolik mají (každý manažer a specialista má stejnou pracovní dobu), ale jak čas, který mají, využívají. Kulturu manažerské práce charakterizuje především kultura využívání pracovního času.

Racionální organizace pracovní doby manažera nebo specialisty vyžaduje zohlednění veškeré vykonané práce, systematické sledování pracovní doby a studium struktury nákladů na pracovní dobu. To umožňuje analyzovat využití pracovní doby a sestavit rozumné plány osobní práce.

Vysoká technika osobní práce manažera přispívá k produktivitě celého týmu; práce se nikdy nezdá obtížná nebo vyčerpávající, přináší potěšení. Racionálně organizovaná osobní práce v sobě nese silný léčivý náboj.

Dle našeho názoru nelze zvýšit efektivitu práce bez kompetentního systému motivace a pobídek v podniku. Aby bylo možné vybudovat systém pracovních pobídek, který je pro organizaci nejvhodnější, je třeba vzít v úvahu, že člověk má různé motivy, které ho tlačí k určitým činům. Řízení tohoto procesu je velmi obtížné, protože každý má svou vlastní hierarchii hodnot a motivů. A hlavním úkolem manažera je při komunikaci s podřízenými zjistit sklony a motivy každého zaměstnance a ukázat každému, že jeho vynikající práce může vést ke splnění jeho snů a plánů.

Nejčastějšími faktory, které zvyšují motivaci, jsou finanční ohodnocení a uznání, profesní rozvoj a příležitosti, které společnost poskytuje.

Fixní mzda je nejhorším typem platby. Hmotná náhrada by měla být flexibilní, měnit se v závislosti na dvou parametrech – výši úhrady na trhu práce za stejný druh činnosti a změnách produktivity samotného zaměstnance. Pokud si zaměstnanec zvykne dostávat zároveň určitou částku, mzda ho již nestimuluje. Manažer se domnívá, že zaměstnanec, který zvýšil svou produktivitu, „pracuje pro radost a měl by být odměněn pocitem hrdosti na svou zvýšenou profesionalitu“. A v této době se u hrdiny oproti očekávání šéfa rozvine apatie, z níž klesá produktivita, nebo zášť, která končí odchodem profesionála do jiné firmy, která mu nabídla vyšší plat.

To znamená, že pro zvýšení motivace byste měli zavést kontrolu a různými způsoby podporovat produktivní práci – nejen zvýšením platu, ale i na pozici a vymyslet systém různých bonusů. Neměli byste šetřit ani slovní pochvalou, a to jak od vašeho přímého nadřízeného, ​​tak od ředitele.

Jednou z nejdůležitějších podmínek pro zvýšení motivace je poskytnutí tvůrčí svobody a pocit, že v rámci společnosti můžete realizovat jakýkoli svůj záměr – najít stejně smýšlející přátele, dokončit originální projekt, získat společensky uznávaný úspěch. Co se s tím dá dělat? Poskytněte zaměstnanci příležitost posunout se nejen na kariérním žebříčku, ale také do sousedních oddělení a vyzkoušet si nové věci. A nejlepší je začít důvěrným rozhovorem mezi šéfem a podřízeným, během kterého se vyjasní jeho záměry.

S realizací pracovního potenciálu zaměstnance souvisí i nastolení příznivého psychologického prostředí v týmu, které snižuje riziko konfliktů a utvrzuje ducha vzájemné pomoci a podpory – to vše přispívá k růstu produktivity práce.

Každý šéf chce, aby jeho podřízení vyzařovali nadšení a přenášeli hory. Jedním ze způsobů, jak z týmu vytěžit maximum, je vnitřní soutěž. Je však nutné tento proces přísně kontrolovat, protože ponechaný náhodě může vést ke katastrofálním výsledkům. Vyplatí se tedy nebo nevyplatí se vytvářet podmínky pro takovou soutěž?

Vnitřní konkurence ve firmě je dvojího druhu: konkurence konstruktivní neboli konkurenční a konkurence negativní povahy, říkejme jí ochranná. Konkurenční soutěž je obvykle podporována nebo se dokonce stává součástí firemní kultury v organizacích, kde je dobře zavedena týmová práce, učení a tok znalostí a kde existuje praxe otevřené diskuse o výkonnosti týmů a jednotlivců. Defenzivní soutěž je typická pro týmy, kde jsou lidé z povahy své práce nuceni stát se úzkými specialisty na těžko zvládnutelné obory. Sorokin V. Interní soutěž: přítel nebo nepřítel? // Kariéra 2006. - č. 7. - str. 16.

Podle našeho názoru vnitřní konkurence, když nepřechází v banální prospěchářství a nezdravý kariérismus, funguje pouze ve prospěch firmy. Nejlepší z nejlepších (asi 20 % zaměstnanců) by měli dostat nové příležitosti, nejhorších 10 % by mělo firmu opustit. Je vhodné věřit, že zdravá soutěživost v práci, kontrolovaná a řízená nadřízenými, může posunout celý tým na novou profesionální úroveň.

Konkurence by měla existovat ve formě soutěže, kdy se tým cítí jako jeden tým zaměřený na výsledky. Konkurence musí být řízená, předvídatelná a je vhodná pouze tehdy, když mezi sebou soutěží svědomití zaměstnanci, kteří myslí na výsledek a ne na sebe. Mezidruhové války vždy vedou k oslabení celkové struktury, a pokud firma nemá určité standardy chování zaměstnanců, zasahuje to do práce. Úkolem managementu je formovat určitý typ firemní kultury, která bude odpovídat image firmy a jejímu postavení. A pod tuto úroveň nesmíme klesnout formy nekalé soutěže mezi zaměstnanci.

Shrneme-li výsledky první kapitoly diplomového projektu, dovolujeme si poznamenat, že efektivnost podniku je v prvé řadě dána efektivitou využívání hlavního zdroje – lidí. Není náhodou, že v obecné struktuře konstitučních organizací moderní management zvláště zdůrazňuje „lidský faktor“ a klade jej na první místo.

Každá práce je produktivní, ale úroveň její produktivity je různá. Pro co nejracionálnější využití pracovního potenciálu v podniku tedy musí být práce jako taková vhodně organizována a její hodnocení vycházet z určitých podložených ekonomických ukazatelů. Je důležité zdůraznit, že v moderních podmínkách roste význam různých faktorů, které ovlivňují efektivitu práce zaměstnanců podniků, neboť díky oživující konkurenci se výkon stává rozhodujícím předpokladem existence a rozvoje podniků.

Moderní ekonomika si diktuje svá vlastní pravidla, která zahrnují povinný požadavek neustále zvyšovat produktivitu zaměstnanců. Bez vysokého výkonu v této oblasti nebude možné podnikat s vysokými zisky. Ale co lze udělat pro zvýšení produktivity?

Druhy výkonů

Než budeme diskutovat o zlepšování výkonnosti zaměstnanců společnosti, bylo by užitečné připomenout si typy produktivity. Dělí se tedy na několik podtypů:

• Faktický.
• Hotovost.
• Potenciálně možné.

Pojďme tedy diskutovat o každé odrůdě.

Aktuální Na rozdíl od všeobecného přesvědčení to není produktivita práce, která je v současné době zaznamenána v nějakém podniku. Jedná se o plnění ve vztahu k počtu zboží nebo služeb, které společnost vyrobila/poskytla.

Hotovost– ukazuje, jaké skutečné produktivity lze dosáhnout, pokud jsou zcela eliminovány všechny náklady a prostoje. Nutno podotknout, že tento typ je v praxi prakticky neuskutečnitelný, ale lze jej považovat za jakýsi standard, o který je třeba usilovat, a se kterým by měly být srovnávány skutečné výsledky produktivity práce ve výrobě.

Potenciálně možné obecně velmi podobný předchozímu. Zkoumá také možnou produktivitu, které lze dosáhnout při úplné eliminaci všech negativních faktorů, úplné obnově a nahrazení všech faktorů a výrobních prostředků.

Podle jakých kritérií se posuzuje produktivita práce ve výrobě?

Abyste správně identifikovali skutečnou hodnotu efektivity práce zaměstnanců, musíte znát její nejdůležitější ukazatele. Kritérií je celkem přesně sedm:

• Výkonnostní ukazatele. Jak efektivně může podnik dosáhnout svých cílů, jaké jsou jeho výrobní možnosti.
• Hospodárný. Jak název napovídá, jedná se o název pro oprávněné a efektivní využívání zdrojů, které má podnik k dispozici.
• Kvalitní. Vztah mezi očekáváním investorů ohledně výkonnosti výroby a skutečnými výsledky.
• Ukazatele rentability. Definováno jako poměr mezi skutečnými náklady a prakticky dosaženým čistým ziskem.
• Vlastně výkon. Poměr objemu mzdových nákladů k objemu přijatých výrobků/vykonaných služeb.
• Kvalita pracovního života. Jak dobře je organizován pracovní proces a odpočinek pracovníků. K vyhodnocení tohoto aspektu pomáhají zejména anonymní dotazy s návrhy a připomínkami adresované vedení společnosti.
• Inovace. Dostupnost a množství inovací. Je žádoucí, aby byly vedeny statistiky ukazující poměr nákladů práce a zisku před zavedením a po něm.

Výrobní faktory ovlivňující výrobní proces

Mnoho odborníků se shoduje, že na produktivitu mají největší vliv dva hlavní faktory:

• Kvalifikace. Čím vyšší je, tím více může zaměstnanec dosáhnout za jednotku času. Je rozšířený názor, že potřebný personál lze „vypěstovat“ v rámci samotné společnosti, ale není to tak úplně pravda. V některých případech je toto tvrzení pravdivé, ale praxe ukazuje, že přilákání hotových profesionálů výrazně zvyšuje výrobní možnosti.
• Organizace času. I kompetentní profesionál bude plýtvat svým pracovním časem, pokud nebude mít schopnost jej správně rozdělit. Dnes existuje mnoho školicích technik, které při implementaci do výroby mohou výrazně zvýšit ziskovost vaší společnosti.

Zde je třeba poznamenat, že s prvními dvěma doporučeními jsou automaticky spojena další pravidla:

• Správné stanovení adekvátních cílů.
• Předem stanovené priority pro jejich dosažení.
• Plánování úkolů z hlediska konkrétního pracovního období.
• Správná motivace zaměstnanců = zvýšená produktivita. Toto je axiom.

Domácí podnikání se vyznačuje zejména posledním kritériem, a ne k lepšímu. Manažeři mnoha podniků z nějakého důvodu považují hrozbu propuštění za nejlepší „motivaci“. Je třeba připomenout, že moderní trh se specialitami již hraje na plné obrátky. Zjednodušeně řečeno, pracovník s vyhledávanou odborností (technik, inženýr, IT specialista) najde uplatnění vždy, ale pro vedení firmy bude velmi těžké zajistit firmě adekvátní náhradu.

Takže nejlepší motivace, jak požaduje kapitalistická nadace, je finanční. Za vysoce kvalitní práci je bonus - existuje obětavost zaměstnance a jeho touha zvýšit tempo výroby. Neustálá represivní opatření ke zvýšení produktivity práce, pokud pomáhají, nemají dlouhého trvání. Brzy nevyhnutelně začíná masivní „obměna“ personálu, kvůli které se mnoho společností nakonec ocitne, ne-li na pokraji bankrotu, tak blízko něj.

Pro správnou a efektivní práci bylo navíc vždy důležité oddělení pracovních procesů a činností. Měli byste například oddělit plány prodeje a skutečné peněžní příjmy za stejné vykazované období. Zaměstnanec by například mohl prodat 100 strojů, ale plná platba za ně by přišla až za šest měsíců nebo rok, protože byly zakoupeny na leasing nebo za podobných podmínek. Když je pracovní motivace založena na zisku v krátkém časovém období, ukazuje se jako neefektivní.

Jak se může projevit produktivita práce?

Úspora pracovní doby je indikována snížením mzdových nákladů na jednotku výroby při obecném nárůstu množství vyrobeného zboží/poskytovaných služeb. Nejdůležitější je co nejvíce snížit mzdové náklady, ale ne na úkor kvality výrobků. V tomto ohledu musí vedení podniku vždy pamatovat na to, že je lepší najmout jednoho vysoce kvalifikovaného zaměstnance se slušným platem, než najmout deset málo placených zaměstnanců, kteří dohromady produkují méně produktů. Jedná se o nejjednodušší metody zvyšování produktivity práce, které jsou z nějakého důvodu ignorovány.

Z toho vyplývá jedno důležité pravidlo - neustálá touha zlepšovat kvalitu vytvářeného produktu při (pokud možno) zachování aktuálního výstupního objemu nebo jeho zvyšování. Moderní ekonomika v této oblasti diktuje zvláštní pravidla - touhu po maximální mechanizaci výroby, zavedení co největšího počtu automatizovaných linek do výrobního procesu se snížením počtu živých zaměstnanců.

Zkrácení pracovní doby je také pozitivním ukazatelem zvýšení produktivity. Toho je dosaženo zpřísněním pracovního procesu, zaváděním nových metod výroby a zpracování surovin, což zaměstnancům šetří čas a umožňuje jim soustředit se na pracovní proces. Může také dosáhnout produktivního, konzistentního růstu produktivity, kterého by jinak bylo obtížné nebo nemožné dosáhnout.

Hlavní faktory nepřímo ovlivňující produktivitu práce

Existují dvě skupiny faktorů, které přímo ovlivňují produktivitu práce a kvalitu výrobků vyráběných zaměstnancem: externí a interní. Mezi externí patří:

• Faktory přírodního původu. Pokud lidé pracují v podmínkách extrémně vysokých nebo nízkých teplot, nelze očekávat vysokou produktivitu práce.
• Politický. Rozšiřuje-li se sociální stratifikace ve společnosti, kdy 1 % populace získává příjem z výsledků práce jiných lidí, pak motivace pracujících také směřuje k nule.
• Obecné ekonomické faktory, které zahrnují výši daní, přítomnost či nepřítomnost dávek, podporu od státu atp.

Mezi vnitřní faktory pro zvýšení produktivity práce mohou patřit:

• Zavádění nejnovějších technologií a dalších výdobytků vědeckotechnického pokroku do výrobní praxe.
• Včasná korekce firemní struktury zaměřená na optimalizaci vnitřních procesů.
• Zlepšení manažerských funkcí.
• Správná pracovní motivace, časové rozložení výrobních procesů.

Vizualizace produktivity práce

Předpokládejme, že situace s produktivitou práce v podniku ponechává mnoho přání. Situaci může změnit stojan, který vizualizuje řízení tohoto procesu. Zde je ve formě grafů zobrazena účinnost a všechna porušení přítomná na každém místě. Je důležité identifikovat ty korelace, které ovlivňují výkonnostní ukazatele každé směny.

To vše by mělo být zobrazeno souběžně s grafy, které udávají objem spotřebovaných zdrojů a mzdové náklady. Nejjednodušší způsob je ukázat zeleně normy, které do normy zapadají nebo ji „překonat“, a červeně ty, které do normy nezapadají. Tímto způsobem můžete rychle pochopit, v jaké fázi se chyba vloudí do pracovního postupu. Je důležité, aby s nimi přímí nadřízení pracovníci diskutovali o těchto otázkách před každou směnou. V některých případech vám tento přístup umožňuje vyřešit problém na místě a také určit rezervy pro zvýšení produktivity práce (určuje volný čas, mezery mezi procesy uvolňování produktu).

Labourističtí vůdci

Všimněte si, že informační stojany mohou a měly by obsahovat další sekce, z nichž hlavní budou ty, které zobrazují informace o nejvýznamnějších zaměstnancích. Jednoduchý psychologický trik je na konci směny okamžitě zapsat výsledky do tabulky a při přijímání nové várky pracovníků tato čísla oznámit. Určitě budou mít touhu, když ne překročit, tak alespoň držet krok se svými kamarády. Jednoduše řečeno, stojany vnášejí do výrobního procesu prvek konkurence a zvyšují efektivitu řízení.

Vědecké metody pro hodnocení pracovního výkonu

Samozřejmě před přijetím opatření směřujících ke zvýšení produktivity práce je nutné právě tuto produktivitu co nejpřesněji vyhodnotit. Věda k tomu doporučuje použít dva ukazatele:

• Složitost procesu.
• Přímá výstupní hlasitost.

Je známo, že tyto ukazatele mají navzájem inverzní vztah. Výstup lze definovat jako poměr nákladů k objemu vyrobeného výstupu. Následující faktory mohou být ukazateli objemu výroby:

• Hodnota vyrobených a již odeslaných produktů.
• Hrubé zboží a všechny ostatní podobné ukazatele. Lze také vzít v úvahu objemy, které byly vyrobeny v propojených podnicích během vykazovaného období.
• Měli byste také vzít v úvahu ukazatele získané bez zohlednění nákladů na suroviny, energii a odpisy zařízení.

Náklady lze chápat jak výši mzdových nákladů, tak i celkové náklady. Ale přesto je v tomto ohledu nejindikativnější náročnost na práci. Zvyšování produktivity práce v podniku je nepřímo úměrné náročnosti práce. Čím vyšší je, tím méně produktů bude nakonec schopen vyrobit jeden zaměstnanec nebo celý podnik. Proto byste se měli vždy snažit jej co nejvíce snížit.

Mechanizace výroby

Z nějakého důvodu se někteří manažeři podniků domnívají, že pracovní náročnost lze „porazit“ zhuštěním pracovní doby a absolutně neinvestováním do mechanizace a technického rozvoje výroby. Tento přístup je chybný a vede pouze ke zvýšené fluktuaci zaměstnanců. Mechanizační způsoby zvýšení produktivity práce mají mnoho výhod:

• Je možné stanovit přímý vztah mezi objemy výroby a mzdovými náklady za určité časové období.
• Umožňuje eliminovat odchylky provozní účinnosti v závislosti na vnějších faktorech (klima, pracovní podmínky).
• Můžete přesněji porovnávat ukazatele efektivity práce v různých dílnách a výrobních linkách. Opět bez zohlednění vnějších faktorů.
• Konečně lze jasně identifikovat potenciální rezervy pro růst.

A nyní si konečně povíme o metodách zvyšování produktivity práce, a to na základě všech výše popsaných skutečností.

Základní techniky pro zvýšení produktivity

Následující techniky a metody jsou vědecky podložené, díky nimž lze výrazně zvýšit produktivitu pracovního procesu:

• Posílení materiální a technické základny. Pokud se dělníkovi stroj každých 20 minut porouchá, nebude fyzicky schopen vyrobit mnoho dílů.
• Moderní nástroje řízení a zvyšování osobní odpovědnosti středních manažerů.Často se stává, že manažeři mysticky dostávají bonusy za výrobní úspěchy, na kterých se málo podílejí, a zcela se vyhýbají odpovědnosti za neúspěchy vlastních inovací. To výrazně snižuje motivaci zaměstnanců a jejich chuť pracovat (je třeba zlepšit efektivitu řízení).
• Průběžná analýza výrobních procesů na základě grafických stojanů(už jsme o nich mluvili). Díky tomu lze snadno identifikovat všechny faktory, které zvyšují produktivitu, a problémy, které vedou k výraznému poklesu produktivity.
• Každý zaměstnanec by měl mít před sebou svou pracovní náplň.Často se stává, že přímí nadřízení raději svými zaměstnanci „ucpávají“ díry ve výrobě, které vznikly jejich vlastními chybnými výpočty. Každý zaměstnanec musí přesně vědět, co musí dělat a kde přesně hlásit porušení pracovní rutiny.
• Zlepšení organizace práce a odpočinku zaměstnanců.Člověk si mnohem lépe odpočine ne v zaplivané kuřárně, ale ve speciálně vybavené místnosti, kde se dá sedět a dívat se na televizi, poslouchat rádio, pít čaj atd.
• Motivace. Každý zaměstnanec by měl vědět, že za navrženou modernizaci pracovního procesu, která povede ke skutečným ziskům podniku, dostane bonus on, a ne tucet jeho šéfů.
• Znovu, Zvýšení produktivity zaměstnanců je možné díky jeho přímé účasti na odstraňování naléhavých problémů. Operátoři strojů často znají důvody poklesu výroby lépe než střední manažeři, kteří ve výrobních provozech vůbec nebyli.
• Všechny ukazatele výkonnosti musí být pravidelně vyhodnocovány a zveřejňovány. Neměla by to být suchá čísla zpráv, která zajímají pouze investory.

Všechny způsoby, které jsme popsali ke zvýšení produktivity, jsou jednoduché, ale často se na ně zapomíná. To ovlivňuje zisky a vede k odchodu nejcennějších výrobních pracovníků.

Výrobní a personální rezervy pro růst

Probrali jsme hlavní techniky pro zvýšení produktivity práce. A teď si musíme trochu popovídat o výrobních rezervách, které pomohou tento problém vyřešit s maximálním přínosem.

Jak je snadno pochopitelné, tento termín označuje všechny finanční prostředky dostupné v rozvaze podniku (stroje, stroje, počítače), jejichž účinnost lze zvýšit. Tento typ rezerv se dělí na dva typy: běžné a výhledové. V souladu s tím se „aktuální“ týká těch kapacit, které podnik již má. K „aktivaci“ perspektivních bude nutné částečně překonfigurovat výrobu a zavést nové technologie. V některých případech však stačí optimalizovat program na stroji, aby stroj běžel rychleji.

Co je to personální rezerva? To je to nejcennější, co každý podnik má – lidé, kteří tam pracují. Stejně jako v předchozím případě se zásoby tohoto typu dělí na současné a budoucí. Současní jsou tedy zaměstnanci, které společnost v současnosti má. „Nadějný“ zde znamená nejen ty lidi, kteří ještě nebyli přijati, ale také ty, kteří, pokud jsou posláni do kurzů pro pokročilé (například), mohou společnosti přinést ještě větší zisk.

Personální rezerva je navíc materiální pobídkou pro práci zaměstnanců, jejich včasné povýšení, udělení titulu „ctihodný zaměstnanec“ atd. Bez nadsázky lze říci, že tato jednoduchá opatření v ostatních případech zvyšují produktivitu práce o 60-73 %! Všechno je zde jednoduché. Motivovaný a loajální člověk vloží veškerou svou sílu a dovednosti do rozvoje svého rodného podniku, což může být nereálné dosáhnout jinými způsoby.

Současná doba představuje pro podnikání mnoho obtížných výzev, z nichž jednou je hledání co nejefektivnějších způsobů zvýšení produktivity práce. Právě podle tohoto ukazatele, jak ukazují studie, naše tuzemské podniky velmi zaostávají za západními.

V tomto článku se dočtete:

• Co znamená „zvyšování produktivity práce“ v rámci ekonomiky a podnikání?
• Jak identifikovat růstové faktory a rezervy pro zvýšení produktivity práce
• Proč někteří zaměstnanci neusilují o zlepšení produktivity a co s nimi dělat
• Jak vybrat správnou cestu ke zvýšení produktivity
• Jak motivovat zaměstnance k efektivnější práci
• S jakými problémy se manažeři při zvyšování produktivity nejčastěji potýkají?

Pojem a význam zvyšování produktivity práce v podniku

Produktivita práce je kritériem výkonnosti a produktivity pracovníků v podniku.

Nejlepší článek měsíce

Pokud budete dělat vše sami, zaměstnanci se nenaučí pracovat. Podřízení si hned neporadí s úkoly, které delegujete, ale bez delegování jste odsouzeni k časovým potížím.

V tomto článku jsme zveřejnili delegační algoritmus, který vám pomůže osvobodit se od rutiny a přestat pracovat nepřetržitě. Dozvíte se, kdo může a nemůže být pověřen prací, jak správně zadat úkol, aby byl splněn, a jak dohlížet na zaměstnance.

Typy výkonů:

• skutečný je poměr skutečného objemu vyrobených produktů a vynaložených mzdových nákladů;
• hotovost - udává možný objem výroby při zamezení prostojů ve výrobě, čekání apod.;
• potenciál - předpokládaný objem výroby, kdy jsou z pracovního procesu odstraněny další ztrátové faktory, modernizováno vybavení a zdokonalovány použité materiály.

Je skutečně možné donutit zaměstnance k efektivnější práci a zajistit tak zvýšení produktivity práce v podniku? Docela. A kvůli tomu nemusíte zmizet v práci až do půlnoci, aniž byste měli čas na sebemenší odpočinek nebo oddech. Efektivita spočívá v tom, že v pracovním procesu zaměstnanec dosahuje lepších výsledků při nejnižších nákladech. Chcete-li ovlivnit efektivitu zaměstnanců, stačí přísně dodržovat 3 aspekty (v kombinaci):

Měření míry efektivity – jinými slovy, hodnocení práce personálu, abychom pochopili, kam jít, je důležité znát výchozí bod.
poskytovat na základě hodnocení možnosti profesního růstu a rozvoje zaměstnanců.
poskytovat finanční pobídky nejvýkonnějším zaměstnancům.

Abyste mohli kompetentně řídit efektivitu práce v organizaci, měli byste se naučit, jak ji vyhodnocovat a měřit. Můžeme identifikovat 7 různých výkonnostních kritérií pro systém organizace výroby:

Efektivita – ukazuje, jak velký pokrok společnost udělala při dosahování svých cílů.

Efektivita – udává dostupnost zdrojů pro podnik.

Úroveň kvality – jak dobře aktivity společnosti splňují očekávání, požadavky a specifikace.

Ziskovost je poměr hrubého příjmu k celkovým nákladům.

Produktivita – zobrazuje objem vyrobeného produktu a výši souvisejících nákladů.

Kvalita pracovního života je reakcí zaměstnanců na sociotechnické podmínky v organizaci a styl práce.

Zavádění inovací je výsledkem projevu tvůrčích schopností zaměstnanců.

V poslední době se projevuje negativní trend k poklesu produktivity práce. Je třeba říci, že tento problém vzniká v organizacích různých forem vlastnictví. Aby byla zajištěna zvýšená produktivita práce, stojí před vedením společnosti následující úkoly:

• snížení výrobních nákladů a zvýšení úrovně zisku;
• zvýšení flexibility přístupu ve výrobním procesu;
• zvýšení úrovně kvality výrobků;
• zlepšení řízení (technického a technologického).

Produktivita práce pracovníků je určena těmito typy faktorů:

Krátkodobé, včetně objektivních (změny druhů elektřiny v důsledku havárií, nestabilní úroveň kvality surovin) a subjektivních (proměnlivá schopnost pracovníků během dne, pracovního týdne, roku).

Dlouhodobé (ceny elektřiny, materiálů, kvalita zařízení).

Existují dva hlavní přístupy k hodnocení produktivity práce:

1. Kalkulace přímých mzdových nákladů. Pomocí něj můžete určit skutečnou intenzitu práce korelací přímých mzdových nákladů a normohodin.

2. Poměr příjmů z prodeje produktu k nákladům:

• kontrola kvality;
• na zaručené opravy;
• udržet počet pracovníků ve výrobě;
• pro údržbu celého týmu;
• pro další ukazatele: doba nastavení/zaplacené hodiny, přijaté produkty/kontrolované, plánované/vyrobené, doba výroby/skutečně odpracovaný čas, pomocné/přímé náklady, počet pracovníků ve výrobě/manažerů, hodiny na nepřijatých objednávkách/odpracované hodiny, skutečné režie/plánované.

Řízení produktivity práce znamená:

• kontrola kvality;
• vývoj plánovaných způsobů zlepšení účinnosti;
• výpočet nákladů práce a standardizace práce;
• účetnictví a finanční kontrola.

Je velmi důležité nepodceňovat faktory, které negativně ovlivňují zvýšení produktivity pracovníků: klesající mzdy v kontextu inflace (klesající životní úroveň) a rostoucí náklady na obnovu pracovní schopnosti.

Jedním z nejdůležitějších ukazatelů efektivní výkonnosti organizace je produktivita práce. Je reprezentován objemem výrobků/služeb vyrobených na jednotku pracovního vstupu (jinými slovy, poměrem dosaženého výsledku a pracovního vstupu).

Zvyšování produktivity práce v organizaci vede k:

• zvyšování objemu výrobků vyrobených za jednotku času se stálou kvalitou;
• zlepšení kvality produktů vytvořených ve stejném objemu za jednotku času;
• snížení mzdových nákladů na jednotku produkce;
• snížení podílu mzdových nákladů na jednotkových výrobních nákladech;
• zkrácení doby výroby a obratu zboží;
• zvýšení objemu a ziskové marže.

Každý den musíme myslet na zvyšování produktivity práce

Tatiana Uteva, Generální ředitel závodu Altajských pískových cihel, Barnaul

V práci musím téměř denně přemýšlet, jak zlepšit produktivitu ve výrobě. Často se totiž musíme potýkat s takovými problémy, jako je neplnění denní kvóty práce, převaha ruční práce ve výrobním procesu, nedostatek vysoce kvalifikovaného personálu, opotřebovávání zařízení. To vše vedlo k tomu, že naše produktivita práce je již o 30 % nižší, než je průmyslový průměr. Co jsme udělali? Pro zvýšení produktivity pracovníků našeho závodu jsme vyvinuli následující opatření:

Pracovní režim. Než jsem přijel, naše firma pracovala na 2 směny. První měsíc jsem jednoduše analyzoval všechny procesy, které tam probíhají: do očí bila nízká pracovní kázeň, pracovníci střídali směny, skutečná vytíženost jedné směny se pohybovala mezi 16-60 % (z různých důvodů), měsíční objem výroby na 1 zaměstnance byl asi 20 000 rublů. Poté jsem nastavil pracovní harmonogram závodu na jednu směnu, což nám umožnilo lépe organizovat výrobní proces a optimalizovat počet zaměstnanců v našem podniku. To vedlo ke 2,5násobnému zvýšení produktivity práce, 11% nárůstu průměrného měsíčního objemu produkce a její výkon na zaměstnance za měsíc již nebyl 20 000, ale více než 50 000 rublů.

Systém odměňování. Zaměstnanci cihlářské dílny dnes dostávají mzdu za 1000 kusů vyrobených konvenčních výrobků (pro výpočet objemu výroby se zahuštěné cihly převádějí na klasické). Protože naše činnost přímo závisí na sezónnosti poptávky po zboží, vyvinuli jsme progresivní mzdovou stupnici: na otočném lisu za 11. vozíkem a na automatickém lisu za 30. vozíkem se ceny pro pracovníky zvyšují o 20 %. Pro pracovníky pomocných profesí jsou na závodě poskytovány hodinové mzdy. Pro zaměstnance opraváren jsme vyvinuli následující systém: na nějakou dobu zmrazíme jejich bonusový fond, abychom měli záruky kvality jimi provedených oprav. Například v případech, kdy zařízení po provedené opravě funguje perfektně, zaměstnanci obdrží svůj bonus, ale pokud se porucha znovu objeví, jsou povinni ji opravit před výplatou bonusového fondu. Samozřejmě, že ne každému se tento přístup k placení líbí, a tak jim navíc pro stimulaci práce vyplácíme bonus za zajištění bezproblémového provozu na závodě.

Dnes se můžeme pochlubit neustálým růstem efektivity. To je usnadněno optimalizací dodávek surovin do podniku a prodejem produktů. Abych to shrnul, rád bych poznamenal, že námi vyvinutá opatření pomohla zajistit téměř 4násobné zvýšení produktivity práce v organizaci.

Proč zaměstnanci neusilují o zlepšení produktivity a jak se tomu vyhnout

malý plat;

Je docela snadné odradit zaměstnance společnosti od toho, aby chtěli pracovat, pokud jim neustále říkáte, jak málo v této společnosti platí. Obyčejným fňukáním a stížnostmi záležitost většinou nekončí. Podněcovatel navíc začíná operovat se statistickými údaji o platech jiných společností, čímž svou společnost prezentuje ve srovnání s nimi v nepříznivém světle, zaměstnancům takříkajíc „otevře oči“ pro skutečný stav práce. trh. Obvykle tato metoda vlivu funguje s třeskem. Po nějaké době začnou vzdychat i ti zaměstnanci, kteří zpočátku mlčeli, ale podpůrně přikyvovali takovému „dobrodinci“, a kvůli zkažené náladě se jejich chuť do práce vytrácí. Toto téma bude ve společnosti stále aktuální, ale zejména vrcholí v době výplaty mezd a zaměstnanců dostávajících výplatní pásky. V těchto dnech je podněcovatel obzvláště deprimován velikostí svého platu a stěžuje si, že z něj mohl splatit pouze půjčku a účty za energie.

• Teambuilding jako způsob ideálního personálního řízení

Jak se vyhnout snížení produktivity? Za prvé je velmi důležité sdělit zaměstnancům hlavní myšlenku, že svobodně souhlasili s prací za takových podmínek. Pokud by je tento plat neuspokojoval, už by si dávno hledali novou práci. Dále byste měli zaměstnancům vysvětlit, že srovnávací analýza má i druhou stránku. Zaměstnanec například ve srovnání s jinou firmou nedostává nejvyšší, ale ani nejnižší mzdu. To znamená, že spadá do kategorie zaměstnanců pobírajících průměrnou mzdu v oboru. To je velmi dobrý ukazatel, protože... Existuje mnoho dalších podniků, kde pracovníci vykonávající stejné povinnosti dostávají mnohem nižší platy. Jakmile tedy někteří zaměstnanci začnou svými stížnostmi a příklady vyšších platů v jiných podnicích destabilizovat pracovní atmosféru, okamžitě poskytněte další oborová data, aby jim nedovolili ovlivnit náladu celého týmu.

neoceňován;

Nespokojení zaměstnanci velmi často rádi mluví o tom, jak si jejich práce vedení neváží. Jako, od nich se nedočkáte milého slova, natož vděčnosti, bez ohledu na to, jak dlouho a tvrdě v tomto podniku pracujete.

Jak se vyhnout snížení produktivity? Ve skutečnosti, aby zaměstnanec dělal svou práci dobře, je nezbytnou normou, a nikoli důvodem ke zvláštní vděčnosti ze strany vedení. Koneckonců za to dostává svůj měsíční plat a někdy i bonus. Takto se hodnotí jeho práce. Ale v případě špatného plnění svých povinností může být zaměstnanec pokutován, zbaven prémií nebo dokonce propuštěn. Zaměstnanci by tak měl být předán vzkaz, že není třeba očekávat od vedení nějaké zvláštní poděkování a uznání za kvalitně odvedenou práci. Ale vynikající úspěchy zaměstnanců by měl manažer zaznamenat.

zvýšit rozsah povinností;

Podnikání nemůže stát na místě, protože každý podnik se snaží rozšiřovat sortiment zboží a služeb, aby přilákal nové zákazníky, a objem výroby a prodeje výrobků se zvyšuje. To samozřejmě vede k nárůstu pracovní zátěže zaměstnanců, postupně se rozšiřuje rozsah jejich povinností. Zaměstnanci si mohou začít stěžovat, že když se zvýší výrobní standardy, nedostanou od zaměstnavatele odpovídající dodatečné platby.

Jak se vyhnout snížení produktivity? Zaměstnanci musí pochopit, že jim šéf firmy bude zatěžovat práci na celou stanovenou dobu – osm hodin denně. Pokud si zaměstnanec dříve dovolil přestávky v práci na osobní záležitosti a svačiny 3 hodiny denně, pak se zvýšením pracovní zátěže může být tato doba zkrácena na 1 hodinu (nebo dokonce zkrácena na několik minut). Vedení podniku má na to plné právo, protože vyplácí zaměstnanci mzdu za všech 8 pracovních hodin.

žádný růst;

Věří se, že všichni zaměstnanci společnosti sní o tom, že si v ní dříve nebo později vybudují kariéru. Po určitou dobu očekávají povýšení a představují si, že jsou součástí manažerského týmu podniku. Když se tak ale neděje, jejich motivace k práci prudce klesá.

Jak se vyhnout snížení produktivity? Nejprve je nutné zaměstnancům objasnit, že absolutně ne všichni se mohou stát manažery, protože to vyžaduje určitý soubor vlastností, které nejsou vlastní každému člověku: schopnost organizovat tým, prokázat vůdčí schopnosti, kompetentně aplikovat metodu „mrkev a bič“, koneckonců umět manipulovat. Ne vždy se proto na vedoucí pozici hodí vysoce kvalifikovaný specialista na ekonomiku nebo účetnictví. Možná jsou jeho schopnosti použitelné pouze pro tuto oblast práce a nebude schopen zajistit společnosti zvýšení produktivity zaměstnanců nebo rychle optimalizovat pracovní sílu.

A stává se to i tehdy, když vedení podniku zahrnuje pouze „naši“ lidi (bratr, dohazovač, kmotr atd.). Pak je třeba, aby zaměstnanci dali jemně najevo, že doufat v významný kariérní postup v této společnosti je velmi naivní. A konečně, sami zaměstnanci by se měli vážně zamyslet nad tím, zda potřebují práci, kde budou muset nést odpovědnost nejen za své pracovní výsledky, ale také se někdy „červenat“ před svými nadřízenými za chyby ostatních, propouštět zaměstnance první žádost vedení, vykonávat „nevděčnou“ personální práci, nemít dovolenou a nemocenskou jako běžní zaměstnanci. Koneckonců, můžete klidně pracovat v podniku roky, prostě dělat svou práci dobře a být hodnotným a respektovaným zaměstnancem bez zbytečných bolestí hlavy.

Faktory pro zvýšení produktivity práce a růstové rezervy

Produktivita práce je jako indikátor dynamiky izolovaná, to znamená, že je významná pouze v případě progresivní změny.

Zvyšování produktivity práce je jedním z nejdůležitějších faktorů zvyšování produkce a příjmů.

Faktorů, které ovlivňují růst produktivity práce, je celá řada. Faktory zvyšující produktivitu práce v podniku (jinými slovy: rezervy) jsou souborem důvodů (objektivních i subjektivních), které vedou ke zvýšení produktivity práce.

Takže dnes jsou faktory a způsoby zvýšení produktivity práce rozděleny do tří skupin:

Skupina I - faktory fixního kapitálu. Jsou určovány úrovní rozvoje, uplatněním a kvalitou investic a také dlouhodobých aktiv. Mezi tyto faktory patří mechanizace a automatizace práce, používání efektivnějších a kvalitnějších materiálů a nejnovějších moderních technologií. Je třeba vzít v úvahu, že nárůst zhmotněné práce by neměl převýšit nárůst objemu vykonané práce, ke kterému vlivem tohoto faktoru došlo. Ve skutečnosti je velmi problematické přesně změřit nárůst objemu výroby, ke kterému došlo pouze v důsledku nárůstu dlouhodobého majetku, jeho složení, cenové úrovně a nových technologií používaných v práci.

Skupina II - socioekonomické faktory. Představuje je skladba a úroveň kvalifikace zaměstnanců, jejich postoj k práci a pracovní podmínky. Zde je zvláště důležitá kvalita a složení personálu, protože podíl různých subjektů na společné věci je různý. Například část týmu vždy vykonává větší objem práce, zatímco zbytek vždy menší objem. Současné metody zjišťování produktivity práce s tím ale nepočítají.

Produktivita práce každého jednotlivého zaměstnance je ovlivněna jím získanými znalostmi a dovednostmi, ale i schopnostmi, zdravím atp. Pro zajištění vysoké efektivity práce v podniku zaměstnává management obvykle zaměstnance s nadprůměrnou produktivitou a pracovní kapacitou. Tento výběr pracovníků probíhá prostřednictvím pohovorů, certifikací, hodnocením kvality práce a profesí.

Při analýze faktorů druhé skupiny zvyšující se produktivity práce nelze nevyzdvihnout třídní strukturu společnosti a také výši státních výdajů na školství a zdravotnictví (kapitalizace sociální sféry). Ostatně profesionalita pracovníků přímo závisí na tom, jaké bude u nás školní a odborné vzdělání (včetně vysokoškolského) a celkový zdravotní stav obyvatel závisí na tom, jak jsou poskytovány zdravotnické služby obyvatelstvu. Kompletní sada a dobrá kvalita potravin, možnost mít trvanlivé zboží, dostupné ceny služeb (včetně údržby bytových zařízení) jsou velmi důležité prvky životní úrovně, které ovlivňují rychlost a včasnost obnovy vitality pracovníků a jejich nálada.

Skupina III - organizační faktory. Do této skupiny patří akce k řízení firmy a personálu, ale i organizace práce a výrobních procesů, které přímo ovlivňují zvýšení produktivity práce. Pomáhají vedení podniku určit umístění a velikost společnosti, provádět procesy spolupráce, kombinace a specializace ve výrobě, zvolit styl a strukturu řízení organizace a určovat úkoly jejích divizí. Zvláštní podskupinu tvoří faktory související s pracovní disciplínou a atmosférou v týmu: stávající hodnoty, způsoby interakce mezi zaměstnanci, opatření ke zkvalitnění jejich práce, sledování realizace rozhodnutí managementu, oprava chybných výpočtů.

Vliv uvedených faktorů zvyšování produktivity práce je dán výslednými objektivními procesy v přírodě a společnosti. Patří sem přírodní dary a klima, politický život a vývoj společnosti a míra blahobytu lidí.

Rezervy na zvýšení produktivity práce jsou dostupnou příležitostí ke snížení mzdových nákladů.

Ke zvýšení produktivity dochází za následujících podmínek:

Existuje více produktů a výrobní náklady jsou nižší.
- Existuje více produktů, ale náklady zůstávají na stejné úrovni.
- Produktů je více, náklady také vzrostly, ale pomalejším tempem.
- Existuje stejné množství produktů, ale náklady jsou stále nižší.
- Je méně produktů, méně nákladů, ale rychleji klesají.

Hlavní směry zvyšování produktivity práce můžeme vyzdvihnout v samostatné organizaci:

Využití nevyužitých příležitostí ke snížení pracovní náročnosti, tzn. využití inovací, automatizačních procesů a modernizace ve výrobě.

S pomocí rezerv pro optimálnější využití pracovní doby: řízení výrobního procesu a organizace práce, zlepšení organizační struktury.

Zkvalitněním personálu: zvýšením jeho kvalifikace, přerozdělením podílů výrobních pracovníků a vedoucích pracovníků na celkové personální struktuře.

Řízení zvyšování produktivity práce v podniku (jeho divizi) musí být prováděno komplexně.

Na vlastním příkladu ukazuji, že stanovené úkoly jsou splnitelné.

Dmitrij Fedosejev, majitel a generální ředitel podniku Aibolit Plus v Moskvě

Ukazatele produktivity v našem oboru jsou určeny počtem pacientů na lékaře za měsíc. V Moskvě je průměrně 150–200 pacientů, v celé zemi 30–200 a u nás 100–120 pacientů.

Nemohu se ubránit dojmu, že všichni moji zaměstnanci nepracují na plný výkon. Proto, abych je rozveselil a poskytl podmínky pro zvýšení produktivity práce, používám následující metody:

Třetinu příjmů společnosti tvoří odměny. V době, kdy se v naší společnosti praktikovalo vyplácení holých mezd, se podřízení zdráhali pracovat. Nedávno jsem se rozhodl převést 33 % z celkového příjmu obdrženého za směnu do bonusového fondu každé divize. Ale postupem času se toto číslo stalo příliš velkým a mělo to opačný účinek, protože... práce se zpomalila. Poté jsem zakročil a procento snížil a zaměstnanci byli opět aktivní.

Soutěž se mnou. Zdá se mi, že požaduji realizaci zcela dosažitelných cílů, ale občas slyším stížnosti svých manažerů, že tyto plány je nereálné splnit. V tomto případě dávám zaměstnanci možnost postoupit mi na určitou dobu svou pracovní židli za následujících podmínek: pokud dosáhnu stanovených cílů, manažer zůstane bez platu nebo bude propuštěn. Velmi často si po třech dnech takový zaměstnanec (po pečlivém pozorování mé práce) uvědomí důvody svých chyb a navrhne zastavení experimentu. Někdy dochází k dobrovolnému propuštění. Takže v posledním čtvrtletí odešli 2 top manažeři. A také se stává, že zaměstnanec po mé nabídce změnit místo požádá o druhou šanci a výrazně zlepší svůj výkon.

Jaké jsou cesty ke zvýšení produktivity práce?

Tuzemské podniky budou ještě dlouhou dobu procházet restrukturalizací, od zlepšování výrobních procesů a zavádění efektivních programů řízení až po změny v myšlení samotných pracovníků.

Existují manažerské a ekonomické způsoby, jak zvýšit produktivitu práce v podniku.

Cesta řízení má za cíl povzbudit zaměstnance, aby pracovali efektivně a efektivně.

Ta ekonomická je spojena se zlepšováním a optimalizací výrobních procesů pro snížení mzdových nákladů a pracovní doby na jednotku výroby a také dodatečného objemu výrobků za jednotku času.

• Řízení obchodního oddělení: 17 univerzálních pravidel

Investicemi do modernizace podnikání mnozí manažeři rozumí nákupu nového vybavení nebo pořízení nemovitosti. To je však zásadně špatné, protože hlavní investice by měla být zaměřena na zvýšení chuti zaměstnanců pracovat.

Pouze cesty ke zvýšení produktivity práce spolu se stimulací pracovníků povedou ke stanoveným cílům, pomohou zaměstnancům zlepšit jejich dovednosti a získat další pracovní zkušenosti. A zaměstnanci s vysokou produktivitou se budou ještě více věnovat společné věci a zájmům podniku. Jejich touha po úspěchu povede k nižší fluktuaci zaměstnanců.

Každá společnost má svou vlastní metodiku a programy pro stimulaci výkonu zaměstnanců, ale existují i ​​obecně uznávaná opatření.

Hlavní způsoby, jak zvýšit produktivitu práce:

1. Jasně sdělte cíle společnosti všem svým zaměstnancům. Je důležité, aby si zaměstnanci byli vždy vědomi zamýšlených cílů podniku a znali své úkoly. Rozsah, v jakém jsou týmu předávány informace o dosaženém úspěchu společnosti, závisí na managementu. Míru motivace velmi dobře ovlivňuje i pořádání firemních akcí a pravidelné vyplácení odměn zaměstnancům.

2. Pobídky by měly být různé. Zaměstnanci podniku mají různé povinnosti a každý má také svou vlastní motivaci k práci. Pobídky pro zaměstnance by proto měly být v souladu s úrovní jejich výkonu. Budou více odhodláni k úspěchu v práci s vědomím, že po nich nebude následovat pouze povzbuzení, ale také povzbuzení přizpůsobené individuálním potřebám každého jednotlivého zaměstnance: volno, bonusy, dárky atd.

• Spotřebitelská hodnota produktu: jak vysvětlit, proč je tak drahý

3. Zaměstnanci by se měli podílet na výběru pobídek. V opačném případě žádný pracovní pobídkový program nepřinese výsledky. Zaměstnanci totiž pracují nejproduktivněji, když vidí konkrétní cíl a vědí, co dostanou, když ho dosáhnou.

4. Odměňujte zaměstnance včas. Maximální účinek pobídek bude pouze tehdy, když zaměstnanci dokončí svou práci a obdrží odměnu okamžitě (a ne po nějaké době). Včasné poděkování vyjádřené zaměstnanci pak bude spojeno s úspěšným dokončením úkolu a poslouží jako pobídka k dalšímu úsilí o podobné výsledky.

Tyto manažerské nástroje umožňují najít další zdroje pro zvýšení produktivity práce, jako je zapojení zaměstnanců, jejich zaměření na produktivitu a efektivitu jejich práce. A aby se zvýšil stupeň zapojení zaměstnanců do práce, management by měl kompetentně uplatňovat systém odměňování v podniku.

Představme si motivační model, který se skládá ze dvou hlavních skupin faktorů:

– 1 skupina faktorů je zaměřena na udržení zaměstnanců;

– Skupina 2 ovlivňuje míru jeho zapojení do pracovního procesu.

Do první skupiny patří pohodlné a bezpečné pracovní podmínky: dostupnost vody, světla, čisté prostory pro práci, zajištění bezpečnosti na pracovišti, plat atd. To vše dává zaměstnancům pocit jistoty a stability.

Druhou skupinu představují dostupné možnosti profesního a kariérního růstu zaměstnanců, získání uznání, nových znalostí a dovedností. Tyto faktory přispívají k pracovnímu nasazení zaměstnanců, touze po větší efektivitě a efektivitě.

Obě skupiny faktorů působí na různé zaměstnance odlišně. Specialisté a manažeři se tak zaměřují na motivaci k úspěchům, zatímco běžní zaměstnanci touží po stabilitě a pohodlných pracovních podmínkách.

Faktory zaměřené na vytvoření pocitu stability dodávají zaměstnancům důvěru v budoucnost a snižují fluktuaci zaměstnanců. V takových podnicích zaměstnanci pracují dlouhou dobu a snadno předávají své zkušenosti a znalosti mladým odborníkům. Obecně platí, že pracovníci nemají náladu na neustálé změny, rádi by pracovali ve stejném podniku mnoho let, kdyby tam cítili jistotu a stabilitu.

Jak tedy zaměření na produktivitu pomáhá motivovat zaměstnance? Jak současně zvýšit efektivitu podniku a udržet si zaměstnance?

Odpovědí na tyto otázky může být vybudování efektivního systému odměňování v podniku, který zaměstnancům na jedné straně poskytuje pocit stability a na druhé straně je stimuluje ke zvýšení intenzity práce.

Pro zajištění větší účinnosti motivačního systému je důležité dodržovat následující kritéria:

Transparentnost – zaměstnanci musí vědět, co určuje jejich příjem.

Dopad na jejich příjem – zaměstnanci musí jasně chápat, jak jejich příjem závisí na vynaloženém úsilí.

Proporcionalita - pohyblivá odměna by měla motivovat, protože příliš nízké procento odměny za efektivní práci zaměstnance bude působit negativně, demotivačně, což zpochybní celkový motivační systém v podniku.

Transparentní systém odměňování je velmi motivačním faktorem, který zajišťuje zvýšenou produktivitu a efektivitu práce ve společnosti.

Motivování zaměstnanců ke zvýšení produktivity

Existuje materiální a nemateriální motivace. Finanční pobídky zahrnují výplatu mezd, prémií a bonusů. Vše ostatní podmíněně souvisí s nemateriálními pobídkami. Druhý typ motivace přitom pro organizaci neznamená úplnou absenci výdajů na ni. Například sociální dávky (zdravotní pojištění, úhrada výdajů za mobilní komunikaci, cestování, stravu, připojištění atd.), často související s nefinanční motivací, vyžadují pro firmu nemalé finanční náklady. Také pořádání různých firemních akcí s sebou nese dodatečné náklady. Kromě toho existují různé druhy přímých nemateriálních pobídek: verbální poděkování zaměstnanci za přítomnosti týmu, titul nejlepšího zaměstnance měsíce, certifikáty a insignie, tabule s úctou atd.

Motivační systém nepřinese očekávaný efekt nebo ukazatele zvýšení produktivity práce budou minimální, pokud bude motivace založena pouze na materiálních faktorech, obcházet ty nehmotné. Neustálé zvyšování mezd se po nějaké době již neospravedlní. A příliš vysoká mzda může mít dokonce negativní dopad: proč pracovat na plný výkon, když se nemůžete namáhat a mít značný příjem? V takových případech se zaměstnanci jednoduše udrží ve své práci, ale přestanou efektivně pracovat ve prospěch podniku.

Pro naše tuzemské firmy jsou otázky nemateriálních pobídek zvláště aktuální, protože podnikání je často provozováno s omezenými finančními zdroji. Ale v Rusku má tento typ motivace své vlastní charakteristiky. Někdy se na tuzemském trhu setkáte s podniky, které metody nemateriálních pobídek pro zaměstnance vůbec nevyužívají. Jde především o firmy, které prodávají z kol. Pokud se však firma nachází v konkurenčním prostředí, pak za jinak stejných okolností prohraje ve prospěch podniků, kde existuje nemateriální motivace. To znamená, že tento typ pobídky je ve skutečnosti jednou z konkurenčních výhod společnosti.

Nehmotná motivace

Všichni členové týmu samozřejmě velmi potřebují nemateriální stimulaci. Management by se však neměl mýlit, že tyto metody jsou stejně důležité pro všechny zaměstnance společnosti. Proto je velmi důležité používat principy diferenciace.

Pobídky pro výrobní personál. Motivační systém vždy naráží na obrovské rozdíly v životních cílech zaměstnanců. To, co zaujme zaměstnance managementu, vůbec neocení výrobní dělníci a naopak. S ohledem na tento faktor by měl generální ředitel zvolit individuální přístup ke všem hodnotným zaměstnancům, aniž by vkládal velké naděje do obecných motivačních metod.

Motivace manažerů. Pro tuto kategorii zaměstnanců jsou nejvhodnější následující způsoby nefinanční motivace:

• široká popularita ochranných známek společnosti;
• uznání manažera vlastníky společnosti;
• provedení zajímavého úkolu;
• dostupnost příležitostí pro rozvoj a školení ;
• příležitost udělat kariéru.

Sociální dávky. Pokud se dřívější pracovníci snažili dostat do zahraničních společností, aby získali oficiální plat, zdravotní pojištění a bezplatné dodatečné školení, nyní se všechny tyto atributy staly normou pro téměř všechny ruské podniky. A jejich absence v tuto chvíli některé zájemce jednoduše vyděsí. Navíc nyní kromě standardního sociálního balíčku nabízejí tuzemské společnosti tyto výhody: předplatné sportovních klubů, zdravotní pojištění pro všechny členy rodiny zaměstnance, výhodné podmínky pro půjčování atd.

Vedení podniku však musí vzít v úvahu, že další benefity budou zaměstnanci posuzovat odlišně. Například dobrovolné důchodové pojištění nebo nemocenské pojištění nebude pro mladé lidi zcela relevantní, ale předplatné do fitness center nebo bufetů pro ně bude vážnou motivací. Pracovníci ve středním věku často ocení zdravotní pojištění, protože již chápou, jak je důležité zůstat zdraví.

Ale i zde jsou některé nuance. Pokud zaměstnanci dostávají malou mzdu, pak je pravděpodobně nepotěší další benefity v podobě zdravotního pojištění nebo členství ve sportovním klubu a očekávají spíše zvýšení platu. Nebo začnou využívat možnosti bezplatné léčby nad míru.

Materiální motivace

Základy zvyšování produktivity práce v podniku jsou založeny na kompetentních materiálních pobídkách, které zahrnují pevné a variabilní části. Stálá část zahrnuje základní mzdu a doprovodný sociální balíček. A variabilní část závisí na určitých výsledcích práce zaměstnance a je zaměřena na dosažení dlouhodobých cílů společnosti. Představuje různé systémy vyplácení bonusů. Základní potřeby zaměstnance mají být uspokojovány stálou částí hmotných pobídek.

• Personální pobídky: materiální a nehmotné

Neméně důležitá pro něj ale bude i variabilní část: bonusy a další bonusy. Doporučuje se vyplácet zaměstnanecké bonusy dvou typů: na základě výsledků individuální práce zaměstnance a činností společnosti jako celku.

Zavedení bonusového systému je založeno na následujících základních ustanoveních:

Vyplácení odměn by nemělo být příliš časté a plošné, jinak je zaměstnanci budou vnímat pouze jako splatnou část mzdy;

Bonus by měl být spojen s přímým osobním přínosem zaměstnance k celkovému výsledku, jeho osobním úspěchům (například jako součást skupiny, oddělení atd.);

• Vedoucí obchodního oddělení: jak se stát vynikajícím manažerem

Měla by být použita nejobjektivnější a nejznámější metoda pro výpočet osobního příspěvku zaměstnance k výrobě;

Personál by měl bonus vnímat jako odměnu za určitý výsledek získaný dodatečným úsilím, nikoli však jako odměnu za běžnou, každodenní práci;

Zaměstnanci by neměli bonusy spojovat jako odměnu za jejich loajalitu k firmě nebo jako pokus o jejich udržení;

K pokrytí nákladů na jejich vyplácení je zapotřebí další úsilí zaměstnanců placené prostřednictvím bonusů.

Mezi další ocenění patří:

Pro úspěšné dokončení projektů (implementace nového počítačového programu, reportingového systému atd.) za pomoci dalšího úsilí pracovníků přesahujících nastíněný rozsah povinností;

Za aktivní účast ve speciálních programech (práce jako mentor, rozvoj inovací, inovační aktivity atd.);

Za celkovou výkonnost oddělení (za úspěšné roční výkonnostní výsledky);

Za individuální přínos (mimořádné osobní úspěchy, které se netýkají především jednoduchého okruhu povinností: vývoj některých zajímavých programů, projektů atd.).

Pravidla pro negativní stimulaci

Podnikoví manažeři se někdy uchýlí k takové technologii pro zvýšení produktivity práce jako k negativní stimulaci, protože čas od času se můžete setkat se zaměstnanci, jejichž závislý přístup převažuje nad jakoukoli jejich pozitivní vlastností. A v případech, kdy je v určité chvíli nelze nahradit a pozitivní motivace už prostě nefunguje, lze využít negativní stimulaci. Ale to musí být provedeno v souladu s následujícími pravidly:

Nemůžete činit úkony, které jsou v rozporu se zákoníkem práce.

Měl by být jasně uveden důvod trestu a mělo by být vysvětleno, jak mu bylo možné zabránit.

Není nutné zaměstnance hned trestat, protože... manažer může být přemožen negativními emocemi. Je lepší se trochu uklidnit a pak znovu přemýšlet o důvodech provinění, ke kterému došlo. Občas se totiž stane, že k potrestání zaměstnance nejsou žádné skutečné důvody a nezasloužený trest je velmi demotivujícím faktorem.

Nemůžete zkoumat okolnosti trestného činu před podřízenými viníka, jinak budou důsledky pro samotný podnik katastrofální.

Taková míra stimulace by měla být použita v nejextrémnějších případech, protože Zaměstnanci našich tuzemských podniků mají již mnoho každodenních problémů, a proto tuto stresovou situaci jednoduše nezvládají.

Za svým manažerem můžete přijít pouze s vlastním řešením problému.

Pavel Kuzmin, generální ředitel podniku ForestLine, Vologda

Každý zná přísloví: "Práce není vlk - do lesa neuteče." Přesně to dělá významná část zaměstnanců podniku v případech, kdy jim manažer nevštěpuje jiné postoje.

Ve svém podniku jsem konkrétně zavedl pravidla, která povzbudí zaměstnance k zodpovědnějšímu přístupu k práci, k produktivní práci a k ​​plnému využití jejich potenciálu. Máme například následující pravidlo: „Pokud uvíznete, nahlaste to.“ To znamená, že když se zaměstnanec při plnění úkolu setká s problémy, které nedokáže sám vyřešit, je povinen okamžitě oslovit svého vedoucího a situaci popsat. V minulosti jsme často byli svědky toho, že pracovníci přestali vykonávat úkol, když nevěděli, jak problém vyřešit. A úřady dostaly informace o této situaci mnohem později, když už bylo velmi obtížné něco napravit.

• Týmová práce: jak ji snadno zavést a ovládat

Máme také pravidlo, že byste měli přijít za vyšším managementem s hotovým řešením. To znamená, že předtím, než požádáte manažera o vyřešení problému (s nímž se, podotýkám, musí zaměstnanec vyrovnat sám), byste si měli odpovědět na následující otázky: 1. Jaké existují možnosti pro vývoj událostí (obě negativní a pozitivní)? 2. Co lze udělat tak či onak? 3. Jaké argumenty lze nalézt ve prospěch těchto akcí? Zároveň nepřijímáme emocionální odpovědi typu „Myslím, že ano“. Samozřejmě je nesmírně těžké vše předvídat a situace se může velmi rychle změnit, ale to neznamená, že můžete své povinnosti přesunout na bedra někoho jiného. A pokud opravdu potřebujete konzultovat, měli byste problém podrobně nastínit s uvedením dobře promyšlených možností jeho řešení.

Naše další pravidlo zní: „Práce je vykonána a neskončena.“ Tito. Buď jste to udělali na 100%, nebo jste to neudělali vůbec. Úkol splněný na 99 % považujeme za nesplněný. Když pozorujete činnost svých podřízených zvenčí, zdá se, že práce jsou v plném proudu. Ale jakmile se do toho opravdu pustíte, je jasné, že nemá smysl to všechno běhat. Zároveň jsou dělníci rozhořčeni: "Pracujeme!" Naše pravidlo proto přináší jasnost a staví vše na své místo: pokud není výsledek, pak není práce hotová.

5 problémů ovlivňujících zvýšenou produktivitu

Problém #1. Nabušený administrativní aparát.

Někdy je na jednoho jednoduchého zaměstnance několik manažerů (nebo kontrolorů). Příliš nabubřelé řídící a kontrolní aparáty firmě škodí:

1. V podstatě se jedná o zaměstnance navíc, kteří společnosti neprospívají.

2. Takoví zaměstnanci se snaží najít něco, co by mohli dělat, a ukázat svou důležitost pro podnik tím, že požadují velké množství zbytečných zpráv a neustále svolávají porady. Odvádějí tak pozornost ostatních pracovníků od plnění jejich bezprostředních povinností.

Pro správné vyhodnocení struktury řízení by měl být jako vodítko použit velmi jednoduchý model. Jak ukazuje praxe, 1 manažer efektivně pracuje se 7-10 podřízenými. Ten zase může mít i svých 7-10 podřízených. A tak dále. Proto společnost o deseti lidech vyžaduje pouze 1 manažera. Organizace se 70 lidmi již potřebuje 2 úrovně řízení. Na 1. stupni bude 7 manažerů, na 2. stupni 1 top manažer. A tak dále. Vždy je třeba připomenout, že řídící aparát má tendenci růst. A metody pro zvýšení produktivity práce v podniku jsou navrženy tak, aby omezily jeho počet včas.

Problém #2. Různé kontrolní, inspekční a bezpečnostní služby.

V tomto sektoru musíte být schopni porovnat rizika a náklady na jejich snížení. Existují případy, kdy obchodní tajemství v hodnotě milionu rublů chrání 3 zaměstnanci bezpečnostního oddělení. Navíc náklady na jejich roční údržbu jsou vyšší než náklady na samotné tajemství. Samozřejmě je potřeba počítat nejen s materiálními, ale i jinými druhy rizik, například imageovými. A teprve poté vyhodnotit, zda je pro společnost potřeba udržovat ten či onen bezpečnostní nebo kontrolní personál.

Problém #3. Přetížený servisní personál.

Někdy může mít zaměstnanec několik sekretářek, řidičů, ostrahy atd. Samozřejmě možnost uchýlit se ke službám údržby a podpůrného personálu pomáhá zajistit zvýšení kvality produktivity práce tohoto zaměstnance. Například sekretářky ulehčují práci lépe placeným pracovníkům, čímž zvyšují jejich produktivitu. A udržet si sekretářku je malá cena za zvýšení efektivity jeho manažera. I v tomto případě je nutné přesně vypočítat a analyzovat efektivitu práce obslužného personálu a jeho pracovní vytížení. Často se totiž stává, že sekretářky jednotlivých manažerů nejsou plně vytížené prací. V takových případech byste se měli zbavit osobních sekretářů a vytvořit oddělení sekretariátu, které slouží všem manažerům podniku (za účelem snížení celkového počtu sekretářek).

Problém #4. Nedomyšlená manažerská rozhodnutí.

Výzkumy ukazují, že ve firmách je asi 70 % pracovní doby věnováno činnostem, které jsou pro konečný výsledek zbytečné: neustálé porady, v jejichž důsledku se nic nedělá, tvorba interních reportů v nadměrném množství, vykonávání duplicitních funkcí a další zbytečná práce.

Problém #5. Špatná organizace práce.

Často můžete slyšet stížnosti manažerů, že jejich podřízení příliš často chodí ven na pauzu, pijí kávu nebo si v pracovní době jen povídají. Přesně tak se věci mají. Mohou si za to ale sami lídři. Když zaměstnanec dostane konkrétní, proveditelný úkol do určitého termínu a jeho dokončení v předstihu bude odměněno, nebude zaměstnanec ztrácet čas. A když je úkolů mnoho, nejsou stanoveny priority, nejsou jasně definovány termíny nebo úkol nemůže být dokončen ve stanovené lhůtě (zaměstnanec neví, jak to udělat), neexistují žádné aktuální úkoly - v takových případech zaměstnanci s čistým svědomím chodí kouřit nebo pít kávu, konverzovat s kolegy.

• Pracovní motivace zaměstnanců: od potřeb k příležitostem

Význam zvyšování produktivity práce v podniku nelze přeceňovat. A výrazné zpoždění v této oblasti mezi našimi podniky a zahraničními dlouhodobě znepokojuje jak vedení ruských společností, tak vysoké státní úředníky. Ekonomická situace však v posledních letech učinila prioritou řešení jiných problémů (zpřísnění konkurence na trzích, rozvoj nových projektů, nákup aktiv atd.) a problém produktivity práce byl zastíněn.

Informace o autorovi a společnosti

Tatiana Uteva, generální ředitel závodu Altai Sand-Sand Brick Plant, Barnaul; Kandidát ekonomických věd. Altai Silicate Brick Plant LLC. Obor činnosti: výroba silikátových tloušťkových cihel (rozměr 250 × 120 × 88 mm). Počet zaměstnanců: 171. Ukazatel produktivity práce: 71 tisíc rublů. na osobu a měsíc. Objem výroby: 30 milionů standardních cihel ročně.

Dmitrij Fedosejev, majitel a generální ředitel společnosti "Aibolit Plus", Moskva. Aibolit Plus LLC. Obor činnosti: síť veterinárních klinik, ošetřování, pet taxi. Počet zaměstnanců: 100. Roční obrat: 70 milionů rublů. (v roce 2012). Ukazatel produktivity práce: 100–120 pacientů na lékaře (měsíčně).

Pavel Kuzmin, generální ředitel ForestLine, Vologda. ForestLine. Obor činnosti: projektování a výstavba rodinných domů z vrstveného dýhového řeziva (smrk, borovice, modřín, cedr). Forma organizace: CJSC. Území: výroba – ve Vologdě; zastoupení v Moskvě, Murmansku, Podolsku (Moskevská oblast), Jaroslavli. Počet pracovníků: 81. Počet vyrobených domácích sestav ročně: 48.

Každý ví, že úspěšné fungování a finanční blahobyt podniku často závisí na výkonu jeho zaměstnanců. Dříve nebo později každý manažer přemýšlí o tom, jak ji povýšit, a k tomu můžete použít kteroukoli z účinných metod, nejprve si vybrat tu nejvhodnější pro sebe.

Než použijete základní metody ke zlepšení efektivity, musíte si odpovědět na několik otázek:

• Je možné zvýšit produktivitu práce se stejným personálem, tzn. bez jeho prodloužení?
• Bude společnost fungovat se ztrátou, pokud zvýší počet zaměstnanců?
• Pracuje personál na plný výkon, nebo na poloviční?
• Existuje mezi zaměstnanci motivace k vyšším výkonům?

I když je odpověď na většinu otázek kladná, vždy se musíte posunout vpřed: zvýšit obchodní obrat, snížit hotovostní náklady, rozšířit zákaznickou základnu, přilákat investory atd. To vše je možné pouze s maximálním nasazením personálu k práci, a pokud tomu tak není, měli byste věnovat pozornost nejaktuálnějším metodám dosažení vašich cílů.

Zvyšování efektivity práce: základní metody

Před použitím kterékoli z metod je nutné určit rozsah problému: nevydává ze sebe jeden zaměstnanec, nebo celý personál? Pokud jsou určité povinnosti přiděleny jedné osobě a on je vykonává vysoce profesionálně s působivými výsledky, ale zároveň je pro dosažení nejlepších výsledků vyžadováno rozšíření jeho povinností, bude nutné zapojení dalších pracovníků.

Rozdělení pracovních povinností, stejně jako kalkulaci (rozšiřování) zdrojů, provádějí manažeři. Pokud nastane situace, kdy je pro zvýšení efektivity potřeba rozdělení odpovědnosti mezi podřízené, je třeba dodržet tato pravidla:

• Kompetentní a adekvátní požadavky na každého zaměstnance. Nemůžete přidávat nové povinnosti, pokud již byl extrémně přetížen: to povede ke snížení jeho výkonnosti a zhoršení výsledků jeho činnosti. Nejlepší je vše správně rozdělit mezi více zaměstnanců, aby pracovali s plným nasazením;
• Odpovědnost. Každý zaměstnanec by měl znát oblast své odpovědnosti: sníží se tím počet jeho chyb v práci;
• Školení správného rozložení pracovní doby. Před zadáním úkolu zaměstnanci musí vedoucí určit, kolik času mu zabere jeho splnění. Pokud podřízený namítne a řekne, že nebude mít čas, je třeba zdůraznit, že si neví rozvrhnout rozvrh;
• Odůvodnění všech nároků vůči zaměstnanci. Pokud manažer jednoduše napomene zaměstnance bez udání důvodů, bude to prostě vypadat jako hnidopich. Vždy musíte zdůvodnit a vysvětlit, jaké jednání se od podřízeného očekává a co dělá špatně;
• Stanovení způsobilosti zaměstnance. Je důležité nejen správně rozdělit pracovní zátěž mezi zaměstnance, ale také určit, který zaměstnanec může konkrétní úkol vykonávat nejlépe. Pokud je podřízený zaneprázdněn a zjevně nebude schopen splnit úkol včas, je nejlepší jej předat jiné osobě;
• Povzbuzení. Toto opatření má psychologický charakter, protože pokud manažer nejen trestá, ale i povzbuzuje, je pro zaměstnance snazší identifikovat jeho silné a slabé stránky. Při poděkování by měl být kladen důraz na osobní vlastnosti zaměstnance, díky kterému byl schopen kvalifikovaně dokončit zadaný úkol.

Situace se mnohem komplikuje, když je efektivita práce nízká nejen pro jednoho člověka, ale pro celý tým. Zde může být problém v nedostatečné motivaci nebo nesprávném výběru personálu při přijímání. V tomto případě je nutné podrobně prostudovat několik faktorů:

• Počet a složení týmu;
• Pracovní vztahy mezi zaměstnanci a vedoucími pracovníky;
• Soulad s firemními standardy.

Teoreticky existují podnikové standardy v každé společnosti, ale někteří dávají přednost jejich písemné podobě. Podrobně popisují sociální vztahy mezi všemi zaměstnanci podniku, od juniorských specialistů až po management.

Mnoho lidí se domnívá, že produktivitu práce lze zvýšit zvýšením počtu zaměstnanců, ale není to vůbec pravda. Optimální počet zaměstnanců je od 7 do 11 osob a je žádoucí, aby byli různého věku a psychotypů. V tomto případě z různých úhlů pohledu mohou na oddělení často vznikat spory a dokonce i vážné konflikty, ale právě díky takovým situacím bude možné najít správné řešení problematického problému.

Nejlepší způsob, jak zvýšit efektivitu celého týmu, je vytvořit v něm příznivé vztahy a také správnou motivaci. V druhém případě si zaměstnavatelé mohou vyvinout vlastní bonusové systémy, díky nimž bude každý zaměstnanec motivován k lepšímu plnění pracovních povinností, což v konečném důsledku povede ke zlepšení výkonu všech zaměstnanců.

Velký význam mají i pracovní podmínky: je důležité, aby pracovníci měli veškeré vybavení pro lepší plnění pracovních úkolů a také pohodlná pracoviště. Pokud zaměstnanec pociťuje nepohodlí nebo nedostatek zdrojů, neměli byste od něj očekávat vysokou produktivitu.

Hlavní problémy, kterým může manažer čelit

Aby se zvýšila efektivita a ziskovost podniku, někteří zaměstnavatelé dávají přednost vytvoření velkého počtu zaměstnanců svých zástupců. V konečném důsledku to vede k tomu, že na jednoho řadového zaměstnance připadají 2-3 šéfové, a to jen narušuje příznivou pracovní aktivitu, protože většinu času stráví pouze diskusí o svém jednání.

Nejčastěji velká skladba manažerů vede ke snížení výkonnosti celého týmu, protože z velké části kvůli malému vytížení, aby se vytvořil zdání práce, musí zástupci svolávat zbytečné porady a neustále vyžadovat zbytečné zprávy a další dokumenty od svých podřízených. Běžní pracovníci při jejich sestavování ztrácí čas, který by mohl využít k řešení jiných, pro podnik důležitějších úkolů.

Dalším problémem typickým pro většinu podniků je velký počet běžného personálu: řidiči, sekretářky atd. Někdy je na každého vedoucího jedna sekretářka, což mu jistě usnadňuje práci a někdy ho téměř zcela osvobozuje od pracovních povinností (teoreticky). Všem zaměstnancům musí být vypláceny mzdy a ne každý z nich je pro organizaci ziskový, takže snížení počtu zaměstnanců může zlepšit finanční blaho společnosti.

Třetí a nejčastější chybou manažerů je nesprávná organizace pracovního procesu. Pokud zaměstnanci pijí kávu příliš často, dělají si přestávky na kouření nebo neustále mluví, narušuje to efektivní plnění pracovních povinností celého týmu. Abychom se tomuto problému vyhnuli, stačí dát zaměstnancům úkoly s uvedením konkrétních termínů a typu pobídky (bonus, volno atd.), a pak už prostě nebudou mít chuť ani čas se rozptylovat, protože budou být dobře motivovaný.

Zvyšování efektivity zaměstnanců prodejny: ukázkový program

V maloobchodních prodejnách výkon zaměstnanců přímo ovlivňuje zisky, takže ke zvýšení efektivity lze použít následující metody:

• Vypracování popisů práce pro všechny zaměstnance;
• Odnětí odměn za porušení pracovněprávních předpisů;
• Provádění personálních certifikací;
• Analýza výkonu zaměstnanců s cílem identifikovat nejaktivnější a nejlepší;
• Vývoj bonusového systému;
• Vytvoření systémů materiálních pobídek pro nejúspěšnější zaměstnance, kdy jejich mzda bude kromě výše mzdy záviset na počtu tržeb a obratu obecně;
• Spravedlivá srážka z platu za nepřítomnost v práci bez platného důvodu.

Zneužívání některých metod může vést k rozsáhlému propouštění zaměstnanců na jejich vlastní žádost, proto je velmi důležité umět zaměstnance nejen trestat, ale i odměňovat a ve všem dodržovat opatření.