Hodnocení konkurenceschopnosti personálu organizace. Vypracování doporučení pro zlepšení řízení konkurenceschopnosti maloobchodní organizace Vigas LLC

Shagalina Daria Aleksandrovna, studentka, Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vysokoškolského vzdělávání "Orenburg State University", Orenburg [e-mail chráněný]

Burdyugova Olga Vasilievna kandidátka pedagogických věd, docentka katedry personálního managementu, služeb a cestovního ruchu, Orenburg State University, Orenburg

[e-mail chráněný]

Konkurenceschopnost personálu organizace: ovlivňující faktory a nástroje řízení

Anotace Článek pojednává o aspektech konkurenceschopnosti lidských zdrojů, uvádí hlavní faktory ovlivňující lidské zdroje a také uvádí charakteristiky nástrojů personálního řízení k vytvoření konkurenční výhody pro organizaci Klíčová slova: konkurenceschopnost lidských zdrojů, lidské zdroje, konkurenceschopnost lidských zdrojů.

V moderní společnosti je obecná úroveň rozvoje a dostupnosti technického a technologického pokroku tak vysoká, že není možné vyhrát konkurenci na trhu pouze na jejich úkor. Vyžaduje se využití výkonnějšího, perspektivnějšího a efektivnějšího zdroje, kterým může být pouze člověk se svým tvůrčím a fyzickým potenciálem, schopností nejen reprodukovat svou pracovní sílu, ale i seberozvoje Konkurenční výhoda vzniká, když organizace vytváří hodnota pro spotřebitele a vybrané trhy, na kterých může překonat konkurenty, představuje pro ty druhé hlavní cíl. Nejdůležitější faktory dosažení konkurenceschopnosti organizace: inovace, řízení kvality a nákladů, které závisí na kvalitě lidských zdrojů v organizaci Rozvoj lidských zdrojů a řízení pracovního potenciálu organizace, které se projevuje neustálým vzděláváním v proces výrobních činností, pokročilé školení, umožňuje organizaci získat další a dokonce jedinečné konkurenční výhody. Přítomnost většího počtu konkurenčních výhod vede k lepším výsledkům ve srovnání s konkurencí, proto je touha získat další konkurenční výhody strategickým cílem organizace. Konkurenceschopné lidské zdroje zajišťují efektivní využití všech ostatních zdrojů organizace: technických, organizačních, materiálních, finančních a informačních. Protože procesy jsou automatizované a automatizované, konkurenceschopnost organizace stále více závisí na odborných znalostech a zkušenostech jejích zaměstnanců. Používání nejmodernějšího vybavení a zavádění nových technologií není možné bez kvalifikovaného personálu. Úroveň profesionality lidských zdrojů stále více ovlivňuje schopnost firem reagovat na změny technologického prostředí a zvýšenou tržní konkurenci na trhu Organizace zaměřené na efektivní provoz potřebují vysoce kvalifikovaný personál. Specialisté musí být připraveni disponovat potřebnými dovednostmi a schopnostmi, které zajistí efektivitu výrobního a řídícího procesu Vysoká konkurenceschopnost zaměstnanců je nejen jednou z podmínek efektivního fungování organizace, ale poskytuje i jejím vlastníkům s určitou úrovní osobní ekonomické jistoty a sociální udržitelnosti. Efektivně fungující, konkurenceschopné organizace jsou klíčem k ekonomicky prosperujícímu státu, který je zase základním základem sociální a ekonomické jistoty. Schopnost získat a udržet si lidské zdroje s požadovanou kvalifikací je tedy jedním z klíčových faktorů úspěšného rozvoje. Úroveň rozvoje organizace, povědomí o značce, její image a organizační kultura přitahují lidské zdroje a také jim umožňují udržet si zaměstnance, což snižuje fluktuaci zaměstnanců.V souvislosti s výše uvedeným je potřeba podrobná studie organizace lidské zdroje jako faktor její konkurenceschopnosti. V ekonomické literatuře se vyskytuje pojem konkurenceschopnost pracovních zdrojů Konkurenceschopnost lidských zdrojů je komplex psychofyziologických, profesních kvalifikačních, hodnotově-motivačních a nákladových charakteristik pracovních zdrojů, které určují jejich úspěšnost na konkurenčním trhu Konkurenceschopnost pracovníků je třeba chápat jako konkurenceschopnost pracovní síly, tvořenou souborem kvalitativních a kvantitativních charakteristik odrážejících míru jejich souladu (nesouladu) s požadavky trhu práce (vnitropodnikového i vnějšího), což umožňuje rozšíření zdroje schopnosti organizace a zvyšování její konkurenceschopnosti Mnoho autorů snižuje konkurenceschopnost lidských zdrojů na trhu práce na konkurenceschopnost zaměstnance s ohledem na ego úroveň projevu Definuje se jako schopnost individuálních úspěchů v práci, která přispívá k dosažení organizačních cílů. Jedná se o ukazatel „výběru“ zaměstnanců v závislosti na potenciální efektivitě využití lidských zdrojů, kterými disponují v činnostech organizace. Základem konkurenceschopnosti jsou charakteristiky jednotlivých lidských zdrojů - struktura a kvalita lidského kapitálu, jako jsou: - fyzické schopnosti, zdraví, externí data (biofyzikální kapitál); –intelektové, duševní, tvůrčí schopnosti, znalosti a dovednosti, profesní zkušenosti (intelektuální kapitál); –psychologické vlastnosti, morální a morální postoje, hodnoty, stereotypy myšlení, životní postoje, osobní motivace (morální a psychologický kapitál); – původ, spojení, příjmení, postavení, příslušnost ke komunitám (sociální kapitál); – komunikační dovednosti, schopnost najít společný jazyk a „přizpůsobit se“ (komunikační kapitál) atd. V důsledku analýzy na toto téma byly identifikovány tři přístupy k definování pojmu „konkurenceschopnost zaměstnanců“. (Stůl 1)

Tabulka 1 Přístupy k definování pojmu „konkurenceschopnost zaměstnanců“

Přístup Konkurenceschopnost zaměstnance je... Autoři: Relativistické držení takové profese nebo specializace a takové kvality pracovní síly, které dávají zaměstnanci výhodu v boji s konkurencí o volné pracovní místo Shatokhin A.G.

komplexní charakteristika zaměstnance, která určuje jeho komparativní postavení na vnitřním trhu práce ve vztahu k ostatním zaměstnancům (v konkurenčním okamžiku) Ozernikova T.G.

schopnost zaměstnance úspěšně konkurovat na trhu práce zaměstnancům, kteří mají podobnou profesi, specializaci, úroveň kvalifikace Kibanov A.Ya Subject-centric, soubor vrozených a získaných vlastností, včetně psychofyziologických, profesních a obchodních vlastnosti, které umožňují realizaci pracovního potenciálu.Tarasova L.A.

stupeň rozvoje souboru schopností jedince využívaných v procesu práce a jeho kvalifikace. Tomilov V.V.

stupeň rozvoje odborné způsobilosti zaměstnance jako kvalitativní charakteristika jeho individuální pracovní síly. Galuzo E. Kongruentní schopnost k individuálním úspěchům v práci, představující příspěvek k dosažení cílů organizace. Je určena kvalitou pracovní síly odpovídající potřebám trhu. Sotnikova S.I.

integrální charakteristika pracovního potenciálu zaměstnance, odrážející míru souladu úrovně rozvoje složek pracovního potenciálu s požadavky konkrétního pracoviště v konkrétním časovém okamžiku, umožňující tomuto zaměstnanci počítat s udržením svého zaměstnání s různým stupně důvěry. Khlopova T.V.

Yu.G. Odegov uvádí kromě psychických a fyzických vlastností, které ovlivňují lidské zdroje a určují jejich kvalitu, faktory jako: čestnost, slušnost, svědomitost, odpovědnost, disciplína, iniciativa, fyzické a duševní zdraví, dodržování zákonů, strach Boha, vlastenectví, ambice, touha po kariéře atd. Za důležité složky lidských zdrojů považuje zdraví, potenciál pracovní mobility, pověst a přísun motivace. Jejich zaostalost ubírá na zdrojích jednotlivce. Je-li však vysoký intelektuální potenciál nepopiratelnou konkurenční výhodou, pak zbývající prvky lidského kapitálu mohou jak oslabit, tak posílit konkurenceschopnost zaměstnance. Vše závisí na požadavcích předložených zaměstnavatelem a zaměstnavatelem. charakteristika podnikání. Například věkové charakteristiky lidských zdrojů jsou trhem hodnoceny nejednoznačně: v některých případech je vyžadována serióznost a zkušenosti získané v průběhu let, v jiných - vnímavost k novým věcem a mobilita. Totéž platí pro morální standardy, etické zásady a vnější charakteristiky uchazečů. Míra konkurenceschopnosti je z pohledu zaměstnance ukazatelem stability jeho pozice v organizaci. Konkurenceschopnost lidských zdrojů je ovlivněna následujícími faktory (obrázek 2).

Rýže. 2. Faktory ovlivňující konkurenceschopnost lidských zdrojů

Podle charakteru vykonávaných pracovních funkcí se rozlišuje konkurenceschopnost vedoucích zaměstnanců a konkurenceschopnost ostatních kategorií pracovníků Při analýze vlivu faktoru na zvyšování konkurenceschopnosti lidských zdrojů budeme uvažovat soustavu ukazatelů vnitropodnikové konkurenceschopnosti. , která zahrnuje skupiny ukazatelů kvantity a kvality konkurenceschopnosti zaměstnanců vypracované E.V.Mamaevou. (Obrázek 3)

Faktory ovlivňující konkurenceschopnost lidských zdrojů Socioekonomické Území

ekonomický mechanismus;

reprodukce populace;

školení kvalifikované pracovní síly;

pracovní legislativa; rozdělení

přerozdělení práce napříč odvětvími a regiony

přírodní klimatické podmínky;

rozvoj sociální infrastruktury;

rovnováha pracovních míst a pracovních zdrojůOrganizační

Organizace práce;

pracovní příděl;

platby a pobídky;

psychologické klima týmu;

týmové tradice

Rýže. 3. Systém ukazatelů vnitropodnikové konkurenceschopnosti zaměstnanců (vyvinul E.V. Mamai)

S přihlédnutím k výše uvedenému je třeba poznamenat, že úkol rozvíjet a posilovat konkurenceschopnost řídících pracovníků je nedílnou a nedílnou součástí úkolu zvyšování konkurenceschopnosti organizace. Investice kapitálu do systematického vzdělávání, dalšího vzdělávání a rozvoje kompetencí řídících pracovníků vytváří předpoklady pro to, aby organizace získala jedinečné konkurenční výhody oproti ostatním účastníkům tržních vztahů.Jako jeden z typů konkurenční strategie může strategie personálního řízení také být sama o sobě konkurenční výhodou, proto se v závislosti na jejích složkách konkurenční výhoda personálního managementu používají různé nástroje k vytvoření konkurenční výhody organizace, které jsou uvedeny v tabulce 2. Konkurenceschopnost zaměstnanců Kvalitativní ukazatele Kvantitativní ukazatele Základní (dědičné) Sekundární Soukromé Přímé Nepřímé Ukazatele fyziologických charakteristik Ukazatele psychomotivačních charakteristik Individuální psychologické vlastnosti Ukazatele profesní kvalifikační charakteristiky Ukazatele specifických charakteristik Ukazatele úrovně vzdělání Ukazatele marketingového potenciálu Kulturní a komunikační potenciál Finanční potenciál Zabezpečení Personální fluktuace Pracovní spokojenost Adaptace zaměstnanců Ukazatele obchodních kvalit zaměstnanců Ukazatele morálních vlastností Inovační potenciálTabulka 2 Nástroje pro vytváření konkurenční výhody pro organizaci

Komponenty konkurenční výhody v řízení lidských zdrojů Nástroje řízení lidských zdrojů pro vytváření konkurenční výhody Znalost vnějšího prostředí

analýza vlivu vnějšího prostředí na systém personálního řízení, alokace zdrojů a adaptace Soulad se zájmy cílových skupin

zvýšení klientské základny navázáním úzkých vztahů s cílovými klienty;

pomoc liniovým manažerům při zavádění strategie budováním organizačních schopností;

vytvoření jasné konkurenční výhody pro zaměstnance a zajištění toho, aby zaměstnanci měli potřebné dovednosti a schopnosti pro výkon své práce.Vytváření HR systémů a technologií

řízení obchodních procesů souvisejících s personálem takovým způsobem, aby se vytvořila konkurenční výhoda;

řízení procesů souvisejících s řízením výkonnosti za účelem vytvoření konkurenční výhody;

řízení informačních procesů za účelem vytvoření konkurenční výhody;

řízení procesů souvisejících s organizací práce za účelem vytvoření konkurenční výhody Rozvoj zdrojů HR služeb

jasný proces strategického plánování pro realizaci investic do lidských zdrojů v souladu s cíli organizace;

tvorba strategie a politiky pro personální řízení v souladu se strategií organizace Profesionalita v personálním řízení

jasné rozdělení rolí a odpovědností ve službě personálního řízení;

investice do zaměstnanců, aby se jim zajistilo potřebné školení a rozvoj

Zdá se, že pro udržení požadované úrovně konkurenceschopnosti organizace obecně a konkurenceschopnosti lidských zdrojů v organizacích zvláště je nutné vytvořit efektivní systém řízení lidských zdrojů, neboť systém řízení lidských zdrojů je zaměřen na řešení širší spektrum úkolů než tradiční HR oddělení. Funkce moderních systémů řízení lidských zdrojů se liší od funkcí oddělení lidských zdrojů

tradiční HR oddělení často pouze zavádějí personální politiku a koordinují činnost zaměstnanců podniku.Při přechodu na tržní podmínky se stalo, že zaměstnanec nebude ve firmě pracovat s plným nasazením, nebo ji opustí, i přes jakékoli pobídky přijata v této organizaci, proto se funkce moderních služeb řízení lidských zdrojů výrazně rozšiřují Moderní systémy řízení lidských zdrojů jsou navrženy tak, aby řešily širokou škálu problémů:

strategické plánování pracovních zdrojů (určování potřeby pracovníků, studium trhu práce, najímání a účtování pracovníků);

vytváření nových pracovních vztahů;

řízení konfliktů;

školení zaměstnanců;

řízení kariéry;

analýza a vývoj způsobů stimulace a motivace práce na základě studia zkušeností jiných podniků;

vytváření konkurenceschopné organizační kultury;

rozvoj organizačních řídících struktur;

vytváření vysoce kvalitních pracovních podmínek;

právní a informační podpora pracovníků;

sociální rozvoj lidských zdrojů. Pokud je systém řízení lidských zdrojů zaměřen na plnění vyjmenovaných funkcí a úkolů, pak má organizace možnost výsledné ukazatele výkonnosti pozitivně ovlivnit.Je však třeba poznamenat, že přítomnost kvalitních lidských zdrojů schopných efektivně kombinovat všechny typy zdrojů organizace určuje pouze potenciální příležitost k vytvoření dalších konkurenčních výhod a zvýšení konkurenceschopnosti organizace. Realizace této potenciální příležitosti závisí na efektivitě řízení lidských zdrojů, tedy na použitých personálních technologiích.

Odkazy na zdroje 1. Gerchikova, I.N. Management: učebnice. –M.: UNITI, 2009.–P.2123.2 Kartashova, L.V. Řízení lidských zdrojů. M.: Nakladatelství INFRAM, 2013. –235 s.. 3. Kibanov, A.Ya Personální management organizace. –M.: Nakladatelství INFRAM, 2010. –P. 84.4.Mamai, E.V. Zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců jako jedna z perspektivních oblastí rozvoje organizace / E.V. Mamay; pod dohledem E. V. Yakovleva // Bulletin of NSUEM. –2014. – č. 4.

s. 7983.5. Milyaeva, L. G. Řízení konkurenceschopnosti personálu organizace v kontextu implementace přístupu založeného na kompetencích / L. G. Milyaeva, E. N. Bavykina // Bulletin of NSUEM. –2014. –Č. 4. –S. 27–34. 6. Sotnikova, S.I. Konkurenceschopnost na trhu práce: geneze socioekonomického obsahu // Marketing v Rusku a v zahraničí. 2006. č. 2.S.95107. 7.

Odegov, Yu.G. Ekonomika práce: učebnice: díl 2 / Yu.G. Odegov, G.G. Rudenko, L.S. Babynina. –M.: Nakladatelství „AlfaPress“, 2007. –T. 2. –922 s.

Přehled vědeckých zdrojů ukazuje, že domácí ekonomická literatura již nashromáždila určité zkušenosti s hodnocením konkurenceschopnosti personálu, i když jeho metody jsou stále považovány za diskutabilní, protože konkurenceschopnost ve světě práce je stále novou oblastí výzkumu nejen pro domácí, ale i pro zahraniční vědce.

Uvažujme při analýze literatury o ekonomii práce dobře známé přístupy k hodnocení konkurenceschopnosti personálu. V zemích SNS jsou známé knihy ekonoma R.A. Fatkhutdinova. zkoumání problémů konkurenceschopnosti. Vychází z toho, že hodnocení konkurenceschopnosti personálu by mělo být prováděno na základě jeho konkurenčních výhod, které mohou být ve vztahu k personálu externí a interní. Externí konkurenční výhody personálu jsou určeny konkurenceschopností organizace, kde konkrétní pracovník nebo specialista pracuje. Vnitřní konkurenční výhody lze zdědit nebo získat. Jen výjimečně talentovaní lidé mohou být méně závislí na vnějších okolnostech.

Podle Fatkhutdinova R.A. se doporučuje posoudit konkurenceschopnost konkrétní kategorie personálu pomocí vzorce

kde Kn je úroveň konkurenceschopnosti konkrétní kategorie personálu, n je počet odborníků, 7 je počet kvalit personálu, které je třeba vzít v úvahu, ai je váha kvality, bij je hodnocení kvality personálu odborníkem v pětibodovém systému: 1 – žádná kvalita, 2 – objevuje se zcela zřídka, 3 – neprojevuje se ani silně ani slabě, 4 – projevuje se často, 5 – projevuje se systematicky.

Komplexní posouzení konkurenceschopnosti Kij, navržený Petrovou I.L. , je konstruován pomocí skóre aij a významnosti bij kritérií, která se pro něj používají:

Ki = å aij × bij (2,2)

Metodologické přístupy vyvinuté společností Grishnova E.A. a Shpyrko A. naznačují, že konkurenceschopnost personálu je funkcí jeho kvality a ceny. Autoři zahrnují ukazatele konkurenceschopnosti zaměstnanců:

• objektivní kvalitativní charakteristiky zaměstnanců (kvalifikace, praxe, vzdělání, zdraví, produktivita práce, podíl na výsledcích podniku);
• subjektivní kvalitativní charakteristiky (charakter, schopnost učení);
• cenové charakteristiky (osobní náklady - mzdy, náklady spojené s náborem, školení, adaptace, rekvalifikace, další školení).

Naznačené metodické přístupy Grishnova E.A., Petrova I.L., Fatkhutdinova R.A. a dalších vědců mají z našeho pohledu značné výhody, zejména umožňují výběr nejkonkurenceschopnějších pracovníků na trhu práce, což má pozitivní dopad na nárůst kvalita pracovního potenciálu jednotlivých pracovníků i podniku jako celku. Přitom, jak z analýzy vyplývá, výše uvedené přístupy zohledňují pouze stav objektu posuzování (personálu) a prakticky nezohledňují potřeby a požadavky trhu.

Ve společné monografii Semikina M.V., Smirnova A.A. Je navržena jedna z možností možného řešení tohoto problému. V kontextu studie je pracovník považován za konkurenceschopného, ​​pokud pracovní služby, které nabízí zaměstnavateli k výkonu určitého druhu pracovní činnosti, odpovídají poptávce zaměstnavatele. Je jasné, že korespondenci (nesoulad) mezi nabídkou a poptávkou je třeba do určité míry posuzovat. V tomto ohledu jsou identifikovány znalosti, dovednosti atd., které se ztotožňují s integrální charakteristikou nabídky a poptávky po službách ohledně pracovní činnosti, soubor parametrů p1, p2, ..., pn (vzdělání, kvalifikace, věk, zkušenosti, zdravotní stav atd.) atd.), z nichž každý má svou vlastní měřící stupnici, takže pro každého zaměstnance je v zásadě možné určit hodnotu nabídky jeho služeb na trhu práce (р11, р21, … , рN1) a poptávka po nich (р12, р22, …, рN2) . V tomto případě se zdá být možné mezi nimi vytvořit korespondenci (nekonzistenci) (jedna z možností, jak k tomu přistoupit, je znázorněna na obr. 2.1).

Rýže. 2.1. Segmentovaná verze ilustrace možnosti kontroly souladu mezi charakteristikami poptávky a nabídky služeb pro pracovní činnost zaměstnance
Poznámka::рі – ukazatele, max рі – jejich největší hodnota, рі1, рі2 – jejich aktuální hodnota pro nabídku a poptávku; ki je ukazatel pro posouzení nesouladu mezi nabídkou a poptávkou. Podle zdroje.

Pro každý parametr je pi nastaveno konkrétní číslo se stupnicí jeho kvantitativního měření od nuly (průsečík je počet stupnic) až po maximální hodnotu – max pi. Hodnota nabídky pracovních služeb a poptávka po nich, která se dotýká každé osy pí, je na ní označena obloukem o poloměru pi1 a pi2.

Úsek mezi oblouky ilustruje nesrovnalost mezi těmito hodnotami a ukazuje určitý rozdíl mezi nimi, který lze odhadnout hodnotou

ki = | рі1 – рі2 | / max pi, (2,3)

což lze brát jako koeficient konkurenceschopnosti zaměstnance pro jediný parametr pi: větší hodnota ki znamená jeho nižší konkurenceschopnost a naopak nižší hodnota znamená větší konkurenceschopnost. Odtud je jeden krok k určení konkurenceschopnosti zaměstnance (K) jako celku:

K = (a1×k1 + a2×k2 + .. + aN×kN) / (a1 + a2 + .. + aN), (2.4)

kde a1, a2, …, aN jsou koeficienty, které posuzují důležitost konkurenceschopnosti zaměstnance pro ten či onen jednotlivý parametr p.

Na základě tohoto přístupu je podložena metodika diagnostiky účinnosti regulace konkurenceschopnosti zaměstnanců podniku. Jeho hlavní ustanovení jsou následující:

• k úvaze jsou uvedeny integrální charakteristiky poptávky a nabídky pracovních služeb určitých skupin zaměstnanců podniku (dělníci, specialisté, manažeři atd.) - р1, р2, ..., рN, spolu se stupnicí jejich kvantitativního měření od 0 do max рі;
• Pomocí zavedené škály se pro každou charakteristiku (рі) určí nabídka pracovních služeb zaměstnancem рі1 a poptávka zaměstnavatele po pracovních službách рі2;
• zaměstnavatel (nebo skupina) určuje váhu konkurenceschopnosti zaměstnance podle určitých individuálních parametrů daného podniku (aі);
• koeficienty konkurenceschopnosti zaměstnance se vypočítávají pro každý parametr (kі) a obecně (K);
• Na základě získaných hodnot kі a K je učiněn závěr o konkurenceschopnosti jednotlivého zaměstnance jak z hlediska individuálních charakteristik, tak obecně.

Je třeba zdůraznit, že použití výše uvedené metodiky dvakrát - před zavedením regulačního dopadu a poté, vám umožní posoudit účinnost regulace konkurenceschopnosti personálu v konkrétním podniku: zvýšení konkurenceschopnosti ukáže přítomnost pozitivního efektu ze strany přijaté prostředky regulace, pokles bude indikovat její absenci.

Zároveň, aniž by se snižoval význam úspěchů ve výše uvedených metodických přístupech těchto vědců, je třeba uznat, že stále nemohou vždy uspokojit potřeby všech podnikových manažerů pracujících v různých oblastech ekonomiky a managementu, protože zohledňovat specifika poptávky trhu v rámci jednotlivých segmentů profesí a odborností a specifické požadavky na určité kategorie personálu.

Považujeme proto za užitečné rozšířit okruh vědeckého výzkumu na disciplinárním přístupu a obrátit se v otázkách hodnocení konkurenceschopnosti na obecné úspěchy vědců z různých odvětví ekonomických věd. Současně pokračujeme v systematizaci vědeckých přístupů k hodnocení konkurenceschopnosti, vedených myšlenkami M. Portera o konkurenci a teorií lidského kapitálu, vyvinutými G. Beckerem a T. Schultzem a rozvíjenými následovníky, zejména na Ukrajině. E. Grishnova, V. Antonyuk a další.

Pro analýzu konkurenceschopnosti lidského kapitálu považujeme za vhodné použít analogii modelu pěti konkurenčních sil vyvinutého M. Porterem.

Rýže. 2.2. Zobecněný diagram modelu pěti sil konkurence podle M. Portera na příkladu lidského kapitálu (výklad navrhl A. Semikina)

V kontextu výše uvedeného schématu nabývají na významu různé aspekty hodnocení konkurenceschopnosti lidského kapitálu - na příkladu různých předmětů podnikání, na různých ekonomických úrovních zvažování, z hlediska hodnocení poptávky, požadavků trhu práce a souladu s těmito požadavky. .

Vědci správně zdůrazňují, že nyní je úroveň konkurenceschopnosti organizací a firem stále více určována preferencemi v kvalitě lidského kapitálu zaměstnanců (zejména výhodami v úrovni jejich znalostí, dovedností, zkušeností, mobility, schopností a aspirací na neustálé vzdělávání a profesní růst), úroveň jejich interakce a spolupráce . Stojí za zmínku, že stávající strategie a praxe využívání lidského kapitálu na různých úrovních řízení tvoří jedinečnou kombinaci faktorů, procesů, postupů, pravidel, pobídek a demotivačních opatření, sociálních inovací a investic, které dohromady tvoří silné nebo slabé, efektivní či neúčinná konkurenční páka inovačního rozvoje podniků a státu. Jedinečné schopnosti, nashromážděné znalosti a motivace, které jsou vlastní přírodě a které si lidé rozvinuli v procesu učení a práce, projevující se zvýšenou produktivitou, efektivitou, flexibilitou a schopností inovovat, určují nárůst určitých kvalitativních charakteristik (osobních i skupinových). ) lidského kapitálu, což má vliv jak na jeho konkurenceschopnost, tak na konkurenceschopnost organizací a společností.

Všimněte si, že v publikacích autorů z dalekých zemí není konkurenceschopnost lidského kapitálu téměř nikdy přímo posuzována, ale je studována v kontextu hodnocení znaků konkurenceschopnosti podniků, korporací nebo země jako celku. Mezi nejpoužívanější metody a modely hodnocení konkurenceschopnosti zahraniční autoři vyzdvihují následující:

• BCG model (model Boston Consulting Group), který je spolu s modely GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer-Schendel, ADL / LC odrazem pozic předmětu výzkumu ve strategickém prostoru vymezeném dvěma souřadnicemi. . V závislosti na významnosti faktorů konkurenčních výhod jim mohou být poskytnuty různé obsahové interpretace, které umožňují identifikovat stav předmětu výzkumu v závislosti na specifikách úkolů;
• McKinsey model, který zahrnuje sedm faktorů: strategii, dovednosti, sdílené hodnoty, strukturu, systémy, personál, styl. Pro hodnocení se používá určitá skupina indikátorů seskupených do sekcí: „strategická pozice“ a „atraktivita“. Používá se také seskupení podle úrovní: „dobré“, „průměrné“, „špatné“ a „vysoké“, „střední“, „nízké“. V závislosti na pozici hodnocení předmětu zkoumání v konstruované matici je určen jeho konkurenční stav;
• Metoda PIMS vyvinutá pomocí více proměnných k identifikaci konkurenčních faktorů úspěchu společnosti. Mezi poslední faktory: konkurenční situace, struktura výroby, situace na trhu. Základem je analýza ziskovosti společnosti prostřednictvím posouzení souladu výroby se strukturou potřeb s přihlédnutím k vedoucí roli lidského faktoru;
• metoda studia profilu objektu, která se nejčastěji používá pro komplexní studium vlastností objektu studia. Profil objektu je chápán jako souhrn vlastností objektu analýzy, díky kterému je znám cílové skupině spotřebitelů. Předpokládá se, že spotřebitel je podle schválené metodiky schopen analyzovat a hodnotit jakoukoli společnost nebo oblast činnosti pomocí profilu jako nástroje pro svou vizuální analýzu;
• metoda LOTS („pilotní“). Myšlenka použití metody je spojena s myšlenkou, že společnost, vládní agentura nebo jiná organizace usiluje o konkurenceschopnost tím, že svou činnost přizpůsobuje požadavkům spotřebitelů zboží, produktů a služeb. Metoda je založena na důsledné diagnostice různých problematických aspektů konkurenceschopnosti podniků na různých úrovních, stanovení jejich úrovně konkurenceschopnosti s přihlédnutím k roli lidského kapitálu. Hodnocení přitom systematicky pokrývají stav rozvoje organizace a lidského kapitálu, stávající strategie, schopnost dosahovat dlouhodobých cílů, krátkodobých cílů, personální politiku, plány rozvoje, management a reporting. Konečným cílem je vyvinout pozici, která dá společnosti, divizi nebo jednotlivci příležitost správně budovat své vztahy s vnějším světem v konkurenčním prostředí a dosáhnout vytvoření profesionálního týmu konkurenceschopných specialistů;
• Metoda analýzy GAP, která je pokusem najít metody rozvoje strategie a metody řízení, aby byly věci v souladu s úrovní požadavků na konkurenčním pozadí. Zajišťuje: předběžnou formulaci cílů činnosti na určité období; prognóza dynamiky míry zisku v těsné návaznosti na cíle stanovené pro stávající podniky; identifikace nesrovnalostí mezi cíli a prognózami; identifikace investičních alternativ pro každý podnik a prognóza výsledků; stanovení společných alternativních konkurenčních pozic pro každý podnik a prognóza výsledků; zvážení investic a alternativ cenové strategie pro každý podnik; sladění strategických cílů každého podniku s vyhlídkami portfolia jako celku; identifikace rozdílu mezi předchozími výkonnostními cíli a prognózou pro každý podnik; přezkoumání cílů a strategií stávajících podniků za účelem vytvoření těchto zdrojů atd. Analýzu lze provést jak ve vztahu ke skupině podniků (​sdružení), tak k jednotlivému podniku s cílem odstranit propast mezi žádoucí a predikované činnosti, jak v oblasti výroby, tak v oblasti budování kvalitního lidského kapitálu, které v konečném důsledku povedou ke zvýšení konkurenčních výhod organizace;
• Metoda SWOT analýzy, která je podřízena myšlence transformovat „slabé stránky“ na „sílu“ a „hrozby“ na „příležitosti“ a rozvíjet „silné stránky společnosti“ podle jejích „příležitostí“. První fáze analýzy zahrnuje studium konkurenčních výhod, druhá - „slabé stránky“. Staví se strom konkurenceschopnosti: na úrovni 0 - komplexní ukazatel konkurenceschopnosti určitého objektu (produktu, služby atd.); na 1. stupni - prospěšný efekt (integrální ukazatel kvality), celkové náklady, podmínky užívání objektu; na úrovni 2 – specifické ukazatele. Ukazatele se počítají podle sestrojeného stromu. Ve třetí fázi SWOT analýzy jsou studovány faktory makroprostředí společnosti (politické, ekonomické, technologické, tržní atd.), aby bylo možné předvídat strategické a taktické hrozby pro společnost a včas zabránit jejich škodám. Ve čtvrté fázi jsou studovány strategické a taktické schopnosti společnosti (kapitál, aktiva atd.) nutné k předcházení hrozbám, snižování slabých stránek a zvyšování síly. V poslední, páté etapě SWOT analýzy dochází ke koordinaci určitých silných stránek činnosti s možnostmi tvorby návrhu jednotlivých úseků strategie společnosti. Zároveň lze v rámci této analýzy zohlednit kvalitu lidského kapitálu, jeho soulad se stávajícími požadavky trhu a zadaný úkol činnosti v konkurenčním prostředí;
• metoda konkurenčních výhod, která zahrnuje využití vnějších a vnitřních (strukturálních, zdrojových, technických, manažerských, tržních) konkurenčních výhod s jejich „kolapsem“ ke konkurenceschopnosti personálu (nebo služeb, zboží, výrobků či organizací) pomocí integrálních posouzení s přihlédnutím k významu a relativním (nebo normativním) hodnotám jak samotných konkurenčních výhod, tak jejich faktorů. Ty jsou stanoveny statisticky nebo pomocí metod expertního hodnocení;
• metoda expertního posouzení, která stanoví, že u každého soutěžícího provedou experti srovnávací posouzení výhod podle řady ukazatelů ve skupinách: management, výroba, marketing, personál, produkt, finance atd. Integrální hodnocení je určeno použitím statistických metod.
  Shrneme-li stávající přístupy k hodnocení konkurenceschopnosti a vezmeme-li v úvahu možnost jejich přizpůsobení hodnocení konkurenceschopnosti lidského kapitálu na základě identifikace podmnožiny objektů analýzy spolu s charakteristikami jejich konkurenčních faktorů, nabízíme vlastní vizi metodologického základu pro hodnocení konkurenceschopnosti lidského kapitálu (nebo na podnikově-personální úrovni).

Náš přístup k hodnocení konkurenceschopnosti lidského kapitálu zahrnuje zohlednění následujících složek v procesu hodnocení:
n – objekt analýzy (n = 1 .. N, N – celkový počet objektů analýzy).

Všimněte si, že v závislosti na úrovni analýzy vystupují jako předmět analýzy určití zaměstnanci nebo skupiny zaměstnanců různých divizí podniku nebo pracovní kolektivy různých podniků;
kni – hodnota konkurenčního faktoru a (i=1..I celkový počet konkurenčních faktorů) objektu analýzy n (konkurenční faktory na makro-, mezo-úrovni může být např. „demografický vývoj“ , „rozvoj trhu práce“, „materiální blaho“, „životní podmínky“, „úroveň vzdělání“, „stav zdravotnictví“, na mikroúrovni - zdraví, výkon, úroveň vzdělání, kvalifikace, kompetence, mobilita , zkušenosti, produktivita práce, příjem, práce a inovační aktivita atd.);
pnmi je ukazatelem konkurenceschopnosti objektu analýzy n ve srovnání s objektem analýzy m konkurenčním faktorem i.

Z teoreticky možných faktorů pro výpočet ukazatele konkurenceschopnosti navrhujeme použít srovnání relativního typu - s převahou na částici z dělení:

pnmi = kni / kmi – pokud pnmi >1 (=1,<1),

pak je předmětem analýzy n z hlediska konkurenčního faktoru a je více (vyvážený, méně) konkurenční než objekt m.

Matice konkurenceschopnosti lidského kapitálu je vytvořena na množině objektů analýzy n = 1 .. N pro každý z konkurenčních faktorů a = 1 .. I:

(2.5)

Analýza množiny takových matic v množině і=1..І odhaluje téměř všechny variace ukazatelů konkurenceschopnosti pro každý konkurenční faktor při porovnání každého objektu analýzy n s ostatními m1, m2, ukazuje:
více konkurenčních analytických objektů (pnm1i > pnm2i),
vyvážené konkurenční objekty analýzy (pnm1i = pnm2i),
méně konkurenční objekty analýzy (pnm1i< pnm2i),
a zejména,
nejkonkurenceschopnější: pnmi = max (pnmi ; „m=1..N)
a nejméně konkurenceschopné: pnmi = min (pnmi; „m=1..N) .

Obecně lze s přihlédnutím k nerovnosti konkurenčních faktorů zavedením jejich „váhy“ a zohledněním, které lze provést s využitím odborníků, stanovit „komplexní“ ukazatel konkurenceschopnosti lidského kapitálu:

, (2.6)

Výše uvedené nám umožňuje vytvořit zobecněnou matici konkurenceschopnosti všech možných dvojic objektů analýzy n, m na úplné množině konkurenčních faktorů i=1..I (je zřejmé, že v případě potřeby i jejích libovolných podmnožin):

(2.7)

Aplikace navržené metody hodnocení konkurenceschopnosti lidského kapitálu na příkladu statistik ze zemí celého světa (podle Zprávy o lidském rozvoji 2011) je ve výpočtech zohledněno 30 zemí pro různé konkurenční faktory (“ očekávaná délka života“, „průměrná délka vzdělání“, „očekávaná délka studia“, „hrubý národní produkt na hlavu“) s definicí pozic Ukrajiny umožnilo zjistit, že Ukrajina:

• pokud jde o ukazatel konkurenceschopnosti, „očekávaná délka života“ je 0,832–0,851 krát nižší než v každé ze 30 zemí vybraných pro analýzu;
• z hlediska „průměrné délky vzdělávání“ je před zeměmi jako Nizozemsko, Švýcarsko, Francie, Belgie atd. (17 zemí z 30);
• z hlediska ukazatele „očekávané délky studia“ není horší pouze než Čína a Singapur;
• z hlediska HDP je výrazně (0,08 až 0,28krát) horší než všech 30 zemí.
• Podle integrálního ukazatele konkurenceschopnosti Ukrajiny je horší než ostatní země v rozmezí 0,318 až 0,701 krát.

Metody hodnocení konkurenceschopnosti

Metodika hodnocení personální konkurenceschopnosti

Hodnocení konkurenceschopnosti personálu by mělo vycházet z jeho konkurenčních výhod, které mohou být vůči personálu externí a interní.

Vnější konkurenční výhoda personálu je dána konkurenceschopností organizace, ve které konkrétní pracovník nebo specialista pracuje. Pokud má organizace vysokou úroveň konkurenceschopnosti, pak její zaměstnanci mají dobré vnější podmínky k dosažení vysoké úrovně konkurenceschopnosti.

Vnitřní konkurenční výhody personálu mohou být dědičné a získané. Jen výjimečně nadaní lidé jsou méně závislí na vnějších podmínkách.

Přibližný výčet personálních kvalit a jejich váhu podle personálních kategorií uvádí tabulka 3.

Tabulka 3 Přibližný seznam kvalit personálu a jejich váha

Personální kvality (konkurenční výhody s kladným hodnocením)
	specialisté	manažeři
1. Konkurenceschopnost organizace, ve které zaměstnanci pracují
2. Dědičné konkurenční výhody (schopnosti, fyzické vlastnosti, temperament atd.)
3. Obchodní vlastnosti (vzdělání, speciální hodnoty, dovednosti, schopnosti)
4. Inteligence, kultura
5. Komunikační dovednosti
6. Organizované
7. Věk, zdraví

Konkurenceschopnost konkrétní kategorie personálu se doporučuje posoudit podle vzorce: p 7

Kp = ? ? (аi bj) 5 p > 10 (6) i=1 j=1

kde Kp je úroveň konkurenceschopnosti konkrétní kategorie zaměstnanců;

i - 1,2,3,… n;

n - počet odborníků;

j - 1, 2,…,7 - počet hodnocených kvalit personálu;

ai je váha j-té kvality personálu;

bj - hodnocení i -tého odborníka j -té kvality personálu podle pětibodového systému;

5n - maximální možný počet bodů, které může posuzovaný jedinec získat (5 bodů * n odborníků).

Pro posouzení kvality personálu odborníky jsou stanoveny následující podmínky:

Žádná kvalita - 1 bod;

Kvalita se projevuje velmi zřídka - 2 body;

Kvalita není ani silná, ani slabá - 3 body;

Kvalita se často prokazuje - 4 body;

Kvalita se prokazuje systematicky, důsledně, přehledně - 5 bodů.

Metodika integrálního hodnocení konkurenčních výhod objektů.

Je vhodné uplatňovat systematické, komplexní a regulační přístupy k integrálnímu hodnocení konkurenčních výhod.

Z hlediska systémového přístupu by se při posuzování konkurenčních výhod objektů jako systémů měly samostatně posuzovat faktory vnějšího prostředí a vnitřní struktura systémů (resp. vnější a vnitřní faktory).

Z hlediska integrovaného přístupu je při posuzování konkurenčních výhod třeba zohledňovat technické, právní, tržní, vědecké, ekonomické, organizační, psychologické a další aspekty zajištění konkurenceschopnosti a také jejich vzájemné ovlivňování. Aplikace normativního přístupu k hodnocení podpoří organizaci standardizace a sledování specifických faktorů výhodnosti konkrétních objektů.

Metodika hodnocení konkurenceschopnosti produktu

Uveďme schéma pro hodnocení konkurenceschopnosti zboží ve fázi návrhu nových produktů. Hodnocení úrovně kvality je v zásadě obdobné jako u schématu práce, rozdíl je pozorován pouze ve fázích spojených s hodnocením nákladových kritérií.

Konkurenceschopnost produktu je tedy hlavním faktorem kvality života. Pojem „kvalita života“ zahrnuje následující:

Zdraví;

Vzdělání;

Vyvážená strava;

Ekologicky čisté prostředí;

Bezpečnost;

Zdravotní péče;

Spravedlnost;

Rovnost mezi muži a ženami.

Splnění těchto podmínek přímo závisí na konkurenceschopnosti zboží a služeb.

Velikost země je tedy dána nejen velikostí jejího území, bohatstvím přírodních zdrojů, silou armády, ale také konkurenceschopností vyráběného zboží a služeb. Tyto kategorie jsou základem kvality života – měřítkem důstojnosti národa. Výzkumy také ukazují, že nejdůležitějším faktorem pro zvýšení efektivity využití potenciálu země je v současnosti zlepšování kvality (konkurenceschopnosti) manažerských rozhodnutí, která, jak známo, vypracovávají ekonomové a manažeři. Zajištění konkurenceschopnosti vedoucích pracovníků, ekonomů a manažerů je proto hlavní podmínkou zvýšení konkurenceschopnosti organizace.

Hodnocení konkurenceschopnosti různými metodami provádějí výrobci komodit při návrhu nového produktu, obchodní organizace při analýze trhu, spotřebitelské organizace v rámci nezávislé spotřebitelské expertízy. Tabulka 4 uvádí klasifikaci metod hodnocení.

Tabulka 4 Klasifikace metod hodnocení konkurenceschopnosti zboží Lifits. JIM. Utváření a hodnocení konkurenceschopnosti zboží a služeb. M.: Yurait-Izdat, 2004. S. 205

Analýzou tabulky 4 můžeme říci, že prezentovaná klasifikace metod hodnocení identifikuje čtyři klasifikační znaky, z nichž každý je hodnocen různými metodami.

V současnosti tedy neexistuje žádná obecně uznávaná metodika hodnocení konkurenceschopnosti organizace. Podle metodiky založené na teorii efektivní konkurence jsou nejvíce konkurenceschopné podniky, kde je nejlépe organizována práce všech oddělení a služeb. Hodnocení výkonnosti každého oddělení zahrnuje posouzení účinnosti jeho využívání těchto zdrojů. Metoda je založena na hodnocení kritérií konkurenceschopnosti.

Můžeme tedy konstatovat, že problém konkurenceschopnosti byl jedním z ústředních problémů od prvních fází rozvoje tržní ekonomiky v Rusku; úspěch regionu a země jako celku je samozřejmě určován konkurenceschopnosti jednotlivých ekonomických subjektů. Proto řešení jakýchkoli národních problémů musí začít změnami na úrovni hlavního článku ekonomiky – podniků. V současných podmínkách ostré konkurence je pro podniky jakéhokoli oboru nezbytnou podmínkou pro zajištění konkurenceschopnosti využití metodických a instrumentálních marketingových schopností v hospodářské praxi. Zvláštní místo v marketingovém managementu zaujímá problém hodnocení konkurenceschopnosti podniku.

Otázkám konkurenceschopnosti v moderní vědě je věnována dostatečná pozornost a vědci nepochybně dosáhli významných úspěchů. Ve většině prací jsou předmětem výzkumu průmyslové podniky. V podmínkách hospodářské krize a ostré konkurence na trhu potřebují ruské podniky odpovídající nástroje pro hodnocení konkurenceschopnosti, protože neznalost jejich vlastního postavení na trhu může podnik dostat do podmínek nejistoty a nemožnosti včas reagovat na změny situace na trhu.

Hodnocení konkurenceschopnosti personálu by mělo být prováděno na základě jejich konkurenčních výhod, které mohou být externí ve vztahu k personálu i interní.
mi Vnější konkurenční výhoda personálu je dána konkurenceschopností organizace, ve které konkrétní pracovník, manažer nebo specialista pracuje. Pokud má organizace vysokou úroveň konkurenceschopnosti, pak její zaměstnanci mají dobré vnější podmínky k dosažení vysoké úrovně konkurenceschopnosti. Vnitřní konkurenční výhody personálu mohou být dědičné a získané. Jen výjimečně nadaní lidé jsou méně závislí na vnějších podmínkách.
Přibližný seznam kvalit zaměstnanců a jejich váha podle kategorií zaměstnanců jsou uvedeny v tabulce. 8.2.
Doporučuje se posoudit konkurenceschopnost konkrétní kategorie zaměstnanců pomocí vzorce
n m
kp =?1(lt;*A)/5п-gt;1,0, (8,1)
i=i j=i
kde Kp je úroveň konkurenceschopnosti konkrétní kategorie zaměstnanců; / - 1, 2,..., n - počet odborníků; j – 1,

1. .., w - počet hodnocených kvalit personálu; w je váha y-té kvality personálu; ru - hodnocení kvality personálu odborníkem na pětibodovém systému 5p - maximální možný počet bodů, které může hodnocený jedinec získat (5 bodů - n odborníků).

Tabulka 8.2
Přibližný výčet personálních kvalit a jejich váhy

Pro hodnocení kvality personálu odborníky jsou stanoveny následující podmínky:

• žádná kvalita - 1 bod;
• kvalita se projevuje velmi zřídka - 2 body;
• kvalita se neprojevuje ani silně, ani slabě - 3 body;
• kvalita se projevuje často - 4 body;
• kvalita se projevuje systematicky, důsledně, jasně - 5 bodů.

Uveďme příklad hodnocení konkurenceschopnosti manažera (vedoucího oddělení) expertní skupinou tří lidí. Výsledky hodnocení kvalit manažera jsou uvedeny v tabulce. 8.3.
Tabulka 8.3
Výsledky hodnocení kvalit manažera
Dosazení výsledků odborného posouzení z tabulky do vzorce (8.1). 8.3, dostaneme:
Kp = /(5 x 3) = 13,2/15 = 0,88.
Závěr: manažer má poměrně vysokou konkurenceschopnost. K jeho dalšímu zlepšení by měl zlepšit své obchodní dovednosti a zlepšit své zdraví.

1. Posuzování konkurenceschopnosti zboží

Uvažujme čtyři způsoby hodnocení konkurenceschopnosti zboží.

1. Metodika hodnocení konkurenceschopnosti jednoparametrových strojů a zařízení. Konkurenceschopnost analyzovaného objektu (produktu, služby) je vhodné měřit kvantitativně, což umožní řídit jeho úroveň. Pro měření konkurenceschopnosti analyzovaného objektu jsou zapotřebí kvalitativní informace, které charakterizují: 1) příznivý účinek tohoto objektu a konkurenčních objektů po dobu jejich standardní životnosti; 2) celkové náklady na životní cyklus objektů.

Příznivým efektem je návrat předmětu, integrálního ukazatele jako soustavy dílčích ukazatelů kvality předmětu používaného v konkrétních podmínkách, uspokojujících konkrétní potřebu. Jinými slovy, užitečný účinek je soubor vlastností předmětu, který konkrétní spotřebitel používá k provedení konkrétní práce, a kvalita je potenciální účinek pro několik skupin spotřebitelů. Příznivý účinek užívání předmětu konkrétním spotřebitelem je zpravidla menší než integrální ukazatel kvality předmětu. Vzájemné přiblížení těchto ukazatelů co do velikosti vede k deunifikace objektu a zvýšení nákladů v oblastech výroby a restaurování. Výrazná propast mezi integrálním ukazatelem kvality objektu a jeho užitečným účinkem vede k nedostatečnému využití užitečných schopností objektu, což je také špatné. Proto je vhodné navrhnout (vyvinout, zformovat) objekt s příznivým účinkem pro konkrétní podmínky rovnající se 0,8 - 0,9 integrálního ukazatele kvality. Pak bude za určitých podmínek plně nebo částečně využita množina některých potenciálních parametrů objektu a v jiných množina dalších parametrů.
Příznivý účinek objektů lze měřit v přirozených jednotkách (například produktivita jednoparametrových strojů a zařízení), peněžních termínech nebo v podmíněných bodech (příznivý účinek objektů charakterizovaný několika důležitými parametry, které se vzájemně doplňují). Hlavní metody predikce příznivého účinku: normativní, experimentální, parametrické, expertní.
Příznivý účinek je jedna strana předmětu produktu. Druhou stránkou jsou celkové životní náklady
cyklus předmětu, který musí být zpravidla proveden, aby se z předmětu získal užitečný účinek.
Konkurenceschopnost objektů, u kterých nelze změřit jejich příznivý účinek nebo celkové náklady životního cyklu, lze určit na základě jejich experimentálního testování v konkrétních podmínkách spotřeby, na základě výsledků zkušebních prodejů nebo pomocí expertních a jiných metod.
Kvantitativní posouzení konkurenceschopnosti jednoparametrových objektů (například strojů a zařízení) lze provést pomocí vzorce:
K,„ =(Ea„/E,„)k; x k" X k"", (8,2)
kde Ka o je konkurenceschopnost analyzovaného vzorku předmětu na konkrétním trhu, podíl jednotky; Eao - účinnost analyzovaného objektu vzorku na konkrétním trhu, jednotka příznivého účinku/peněžní jednotka; El 0 - účinnost nejlepšího konkurenčního vzorku použitého na daném trhu; k, k"2, k"p - korekční faktory, které zohledňují konkurenční výhody.
Konkurenceschopnost lze určit i na základě norem.
Účinnost objektu se vypočítá pomocí vzorce:
E = PS/3C, (8,3)
kde Ps je příznivý účinek objektu po jeho standardní dobu
služby na konkrétním trhu, jednotka užitku
účinek; Зс - celkové náklady na životní cyklus předmětu na konkrétním trhu, peněžní jednotka.
Příznivý účinek jednoparametrových objektů doporučujeme určit pomocí vzorce:
Ps = ]GPC x Fg x K| x K2 x K) x Kp, (8,4)
t=i
kde T je standardní životnost objektu v letech; Pch - hodinová certifikovaná produktivita zařízení; Fg - roční plánovaná doba provozu zařízení; K[Kp - koeficienty charakterizující nesoulad mezi kvalitativními ukazateli objektu a požadavky spotřebitele, nerentabilnost jejich realizace, špatnou organizaci provozu a opravy objektu. Tyto indikátory snižují příznivý účinek objektu. K nim od
zahrnují: koeficient spolehlivosti, koeficient poklesu produktivity se stárnutím, ukazatele snížené spolehlivosti, udržovatelnosti, ukazatele hladiny hluku, vibrací, kvality spotřebitelských služeb a další ukazatele ergonomie a šetrnosti k životnímu prostředí objektu, ukazatel organizační a technická úroveň výroby mezi spotřebiteli používaného předmětu atd.
Celkové náklady na životní cyklus jednotky objektu lze určit podle vzorce:
Зс=%^ + %^+3и„ +3ВН +±з,„ + 3ЛИКВ, (8,5)
IN| 1N2 t=!
kde Zm R&D jsou odhadované náklady na marketingový výzkum, výzkum a vývoj; N | - počet objektů, které se plánují vyrobit podle této projektové dokumentace; 3otpp - předpokládané náklady na organizační a technologickou přípravu výroby nového zařízení; N2 - počet objektů, které se plánují uvolnit podle této technologické dokumentace; N| = N2, jednáme-li s jedním výrobcem daného předmětu; Zizg - náklady na výrobu předmětu (bez odpisů předchozích nákladů); Zvn - náklady na obsluhu, realizaci zařízení u spotřebitele, včetně nákladů na dopravu, předpokládané náklady na výstavbu, instalaci a uvedení do provozu; T - standardní životnost objektu; Zet - náklady na provoz, údržbu a opravy zařízení v roce t (bez odpisů předchozích nákladů); Zlikv - náklady na demontáž a likvidaci (prodej) prvků dlouhodobého výrobního majetku (včetně samotného zařízení), stažené v souvislosti s vývojem a realizací nového zařízení. Pokud jsou tyto náklady nižší než příjem z prodeje vybraných prvků fondů, pak by ve vzorci (8.5) měly mít znaménko „mínus“, pokud více, měly by mít znaménko „plus“.
Časový faktor při výpočtu celkových nákladů se bere v úvahu podle obecně uznávaných metod, například podle učebnice „Manažerská rozhodnutí“.

Podmíněný příklad hodnocení konkurenceschopnosti je uveden v tabulce. 8.4.
Tabulka 8.4
Příklad posouzení konkurenceschopnosti vzduchových pístových kompresorů o výkonu cca 20 m3/mmn.

Vzorek	Blahodárný účinek, miliony m3 vzduchu	Celkové náklady, miliony rublů.	Efektivní ness, m3/rub.	Soutěživost ve vztahu k nejlepšímu příkladu	Závěr
Navrženo (možnost 1)	6,5	2,4	2,7	0,84	Nekonku rentospo soben
. Navrženo (možnost 2)	8,8	2,6	3,4	1,06	Konkurenční schopný
Soutěžící 1	5,8	2,2	2,6	0,81	Nekonku rentospo soben
Soutěžící 2	7,2	2,3	3,1	0,97	Nekonku rentospo soben
Soutěžící 3	8,0	2,5	3,2	1,0	Nejlepším příkladem je analog

Pomocí vzorců (8.2-8.5) je možné hodnotit konkurenceschopnost pouze jednoparametrových objektů (jednoduché stroje, zařízení, suroviny, materiály, palivo, energie atd.). Ukazatele obsažené ve vzorcích jsou převzaty z operativního nebo statistického účetnictví nebo předpokládané.
Konkurenceschopnost víceparametrových objektů (země, průmysl, region, organizace, spotřební zboží, komplexní vybavení, přístroje, dokumenty, specialisté atd.) lze hodnotit pomocí expertních metod.

Konkurenceschopnost „výstupu“ organizace je ovlivněna kvalitou jejího „vstupu“ a kvalitou procesu (organizační a technická úroveň výroby), jakož i kvalitou služby produktu spotřebiteli.

1. Metodika hodnocení konkurenceschopnosti produktu pomocí systému 11111 - 55555. Již dříve jsme dokázali, že konkurenceschopnost produktu by měla být hodnocena čtyřmi hlavními statickými faktory (první úroveň stromu cílů): kvalita produktu, cena produkt, kvalita služby produktu na konkrétním trhu, provozní náklady na používání produktu . Efektivitu statických faktorů určují faktory dynamické – kvalita procesního řízení (pátý faktor).

Integrální ukazatel konkurenceschopnosti produktu lze odborně posoudit pomocí dvou metod:

1. bez zohlednění váhy faktorů;
2. s přihlédnutím k váze faktorů.

V každém případě se tyto metody používají, když není možné použít přesnější metody kvantitativního hodnocení, o kterých jsme hovořili dříve.
Podle systému 11111 - 55555, bez zohlednění váhy faktorů, je konkurenceschopnost produktu určena jako součet bodů za každý faktor. Expert (jeden nebo skupina) hodnotí faktor od 1 (minimální, nejhorší hodnota faktoru) do 5 (nejlepší hodnota faktoru). Nekvalitní produkt nabízený za vysokou (vyděračskou) cenu, který má navíc nízkou kvalitu služeb a vysoké provozní náklady, bude ohodnocen 1-2 body a jeho konkurenceschopnost může být řekněme 11211. Podle tohoto systému , minimální hodnota konkurenceschopnosti bude rovna 5 (1 + 1+ 1 + 1 + 1), maximální - 25 (5 + 5 + 5 + 5 + 5). Hodnocený výrobek má konkurenceschopnost 6 z 25, tedy čtyřnásobně zaostává za nejlepšími světovými vzorky.
Podle našeho hodnocení dostávají ve světové praxi nejvyšší skóre některé konkurenční japonské a americké společnosti, jejichž produkty mají vysokou kvalitu výroby a služeb a optimální náročnost na zdroje ve fázích životního cyklu. Konkurenceschopnost tohoto zboží bude přibližně 23 (54545) s vysokou kvalitou a
optimální ukazatele náročnosti zdrojů pro dané podmínky (4 a 4).
Výrobky ze skandinávských zemí a některých zemí EU na ruském trhu podle stejného systému mají konkurenceschopnost přibližně 21 (53445), tj. mají vysokou kvalitu, dobrou kvalitu služeb, ale mají poněkud nadsazené výrobní náklady (nebo jednotkovou cenu ), mají vysoce kvalitní management.
Konkurenceschopnost zboží ze zemí jihovýchodní Asie na ruském trhu lze v průměru hodnotit přibližně 13 body z 25 (24223), tj. je nekvalitní, prodává se za nízkou cenu (4), se špatným systémem služeb a značné provozní náklady s průměrnou kvalitou řízení.
Konkurenceschopnost ruského zboží na domácím trhu lze hodnotit v průměru na 15 bodů (33333), jsou tedy ve všech ohledech průměrné.
Pro zvýšení přesnosti hodnocení se navrhuje zvážit důležitost nebo váhu každého faktoru konkurenceschopnosti. Dříve jsme faktorům přiřazovali tyto váhy: kvalita produktu - 4, jeho cena - 3, kvalita obsluhy produktu na konkrétním trhu - 2 a provozní náklady na používání produktu - 1 bod. Poslední faktor je hodnocen 1 bodem, protože provozní náklady jsou z velké části určovány kvalitou produktu a jeho služeb. Čím vyšší kvalita, tím nižší provozní náklady (u konkurenčních japonských a amerických zařízení jsou provozní náklady 3-5krát nižší než u podobných ruských zařízení).

1. Odborné posouzení konkurenceschopnosti produktu (služby). Pro posouzení konkurenceschopnosti s přihlédnutím k váze faktorů je vytvořena expertní skupina vysoce kvalifikovaných specialistů o minimálně 5 lidech (jeden z manažerů nebo generálních manažerů, designér, marketér, technolog, ekonom).

Stejně jako u atestace, certifikace, auditu může být hodnocení jak interní, tak externí, prováděné nezávislou akreditovanou organizací.

1
Kvalita služeb (QS) Provozní náklady (EC)
Po sestavení expertní skupiny probíhají přípravné práce včetně vydání příkazu (instrukce) na organizaci hodnocení konkurenceschopnosti, seznámení s metodikou řízení konkurenceschopnosti (např. podle této knihy), sběr a zpracování počáteční údaje pro posouzení. Poté je zkonstruován bodovací systém pro hodnocení (obr. 8.1) (příklad nezohledňuje vnější dynamický faktor - kvalitu řízení).
Bodový systém jasně ukazuje, že odborník může každému faktoru konkurenceschopnosti přidělit 1 až 5 bodů. Váha faktorů se pohybuje od 4 (kvalita produktu) do 1 (provozní náklady). Řekněme, že expertní skupina 5 lidí posoudila každý faktor podle bodů uvedených v tabulce. 8.5.

Odborné posouzení faktorů konkurenceschopnosti produktu
Tabulka 8.5
Konkurenceschopnost produktu, stanovená odborně pomocí bodového systému, bude rovna
Wn
Kt = -1 f ¦¦¦¦ x aJ , (8,6)
kde Kj je konkurenceschopnost produktu (hodnota se pohybuje od 2 do 10); n - počet odborníků; Bu - odborné posouzení faktoru konkurenceschopnosti produktu i-tým odborníkem j-ro; Uj - váha j-ro faktoru (od 4 do 1); 5 je maximální skóre faktoru.
Dosazení dat z tabulky do vzorce (8.6). 8.5, dostaneme:
„ (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 . (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 „
Kt = - -- x 4 + - -- x 3 +
t 5 5
(4+ 4 + 3 + 4 +4)/ 5 . (3+ 4 + 3 + 4 +3)/ 5 ,
+ - -- x 2 + -- x 1 =
5 5
= 2,88 + 1,92 + 1,52 + 01,68 = 7,0.
Expertní skupina tedy hodnotila konkurenceschopnost produktu na 7 bodů z 10, tedy organizace má značné rezervy (30 %) pro zvýšení konkurenceschopnosti produktu ve všech oblastech.

1. Metodika analýzy konkurenceschopnosti produktu (služby) pomocí polygonové a expertní metody. Postup pro analýzu konkurenceschopnosti produktu pomocí polygonu je navržen takto:

1. je stanoven seznam ukazatelů konkurenceschopnosti produktu;
2. jsou stanoveny (vybrány) standardní hodnoty ukazatelů konkurenceschopnosti produktu;
3. váha ukazatelů konkurenceschopnosti produktu je stanovena na základě nákladů na jejich dosažení a jejich významu pro zajištění konkurenceschopnosti;
4. počáteční informace o ukazatelích konkurenceschopnosti zboží (prioritní konkurent a analyzovány) jsou shromažďovány a zpracovávány v souladu s doporučeními uvedenými v bodě 8.2;
5. je zkonstruován mnohoúhelník konkurenceschopnosti zboží: vnější kruh jsou standardy zvýšené o 20 % (v případě překročení standardu), vnitřní body na radiálních paprscích jsou dané hodnoty ukazatelů konkurenceschopnosti produkt.

Daná hodnota ukazatele konkurenceschopnosti produktu (Ppriv) je určena vzorcem:
PPriv = ХПІаі, (8,7)
/=!
kde P] je normativní nebo skutečná hodnota i-tého ukazatele konkurenceschopnosti produktu; A; - váha i-tého ukazatele konkurenceschopnosti produktu, Xa, = 1; i = 1, 2, ... n - číslo indikátoru.
Připomeňme si složení integrálních ukazatelů konkurenceschopnosti zboží.
Integrální ukazatel kvality produktu (prospěšný efekt) je určen následujícími standardními ukazateli:

1. účel (například výkon dopravníku; výkon nákladního automobilu; estetika, pohodlí, funkčnost obuvi; fyzikální a chemické vlastnosti mléčných výrobků atd.);
2. spolehlivost - spolehlivost, životnost, udržovatelnost, skladnost;
3. šetrnost k životnímu prostředí;
4. ergonomie;
5. estetika (design);
6. vyrobitelnost;
7. standardizace a unifikace;
8. patentová čistota a patentovatelnost;
9. kompatibilita a zaměnitelnost;
10. bezpečnost (mechanická, tepelná, elektrická, elektromagnetická, chemická, biologická, radiační, požární, výbušná bezpečnost);
11. údaje o certifikaci (kdy a kým vydal, typ, doba platnosti).

Každá skupina výrobků má své skupiny specifických ukazatelů kvality.
Ve většině učebnic, učebních pomůcek a monografií o kvalitě výrobků jsou mezi indikátory kvality uvedeny i ukazatele hospodárného využívání surovin, materiálů, energií a pracovních zdrojů (pracnost) v průběhu životního cyklu výrobku. Prokazujeme nezákonnost tohoto přístupu, protože nákladové prvky tvoří druhou (zdrojovou) stránku produktu, která je jedním z faktorů jeho konkurenceschopnosti. Zařazení ukazatelů zdrojů produktu do skladby ukazatelů kvality odstraňuje zdrojovou náročnost produktu ze seznamu objektů řízení, v důsledku čehož se jí nikdo systematicky nezabývá a náročnosti zdrojů domácího zboží během jeho životního cyklu. je přibližně 3-4krát vyšší než u nejlepších podobných světových vzorků. Disciplína „Řízení intenzity produktových zdrojů“ si zaslouží stejnou pozornost jako „Řízení kvality“. Téměř nikdo se nezabývá optimalizací nákladů v průběhu životního cyklu produktu (prvky jsou uvedeny v tabulce 8.1).
Integrální ukazatel kvality služeb pro spotřebitele je určen následujícími standardními ukazateli:

1. image (značka) výrobce;
2. právní spolehlivost výrobce;
3. finanční spolehlivost (udržitelnost) výrobce;
4. kvalita informací o produktech;
5. kvalita balení produktu;
6. kvalita služeb obchodní organizace;
7. kvalita dodávky a instalace (montáže) zboží;
8. kvalita záručního servisu produktu;
9. kvalita opravy (restaurování) zboží;
10. kvalita sledování a diagnostiky tržního mechanismu atd.

Výchozí údaje pro posouzení konkurenceschopnosti produktu jsou uvedeny v tabulce. 8.6.
Tabulka 8.6
Výchozí data pro posouzení konkurenceschopnosti zboží
(příklad)

Ukazatel konkurenceschopnosti produktu	Absolutní hodnoty ukazatelů pro:
	podle normy	ze strany konkurenta	podle analyzovaného vzorku
Integrální ukazatel kvality výrobku pro standardní životnost (10 let), jednotka příznivého účinku - Pe	3500	3600	3000
Cena produktu, peněžní jednotka - C	160	150	170
Integrální ukazatel kvality služby pro spotřebitele produktu, jednotkový podíl - Ks	1,0	0,95	0,90
Náklady na provoz produktu po dobu 10 let, peněžní jednotka - Ze	2000	1500	2200
Integrální ukazatel kvality managementu podle fází životního cyklu produktu a aspektů řízení, jednotkový podíl - Ku	1,0	0,90	0,80

Abychom vytvořili polygon konkurenceschopnosti produktu, nejprve zvýšíme standardní hodnoty o 20 % (pak budou uvnitř polygonu umístěny indikátory, které mají skutečné nebo plánované hodnoty, které jsou lepší než standard). V tomto případě bude zvýšená hodnota normy pro integrální ukazatel kvality produktu rovna 4200 (3500x1,2), C - 190, Ks - 1,2, Ze - 2400, Ku - 1,2. Tyto hodnoty budou ve vrcholech odpovídajících radiálních paprsků polygonu (obr. 8.2). Dále na radiálních paprscích zadáme skutečné hodnoty ukazatelů konkurenceschopnosti produktu z tabulky. 8.6.
Tabulka analýzy dat. 8.6 a Obr. 8.2 nám umožňuje vyvodit následující závěry:

METODY POSOUZENÍ KONKURENCESCHOPNOSTI OBJEKTŮ P„ 4200

1. konkurent je před tržními standardy, pokud jde o ukazatele zdrojů (cena a provozní náklady jsou nižší než podle norem), ale zaostává ve všech ukazatelích kvality;
2. analyzovaný vzorek je ve všech integrálních ukazatelích horší než standardy a konkurent (konkrétní ukazatele zde nejsou analyzovány);
3. Polygon konkurenceschopnosti nám umožňuje pouze vizualizovat, nikoli však hodnotit pozici konkurentů a výrobní organizace podle jakýchkoli ukazatelů, které jsme stanovili. Polygony lze budovat na základě jakékoli skupiny indikátorů, v jakékoli oblasti, ale pouze na jedné úrovni hierarchie. Z hlediska hierarchických vlastností systémového přístupu je například chybné stavět polygon na základě následující skupiny ukazatelů: kvalita produktu, spolehlivost, životnost, cena, zisk z prodeje, protože kvalita a cena jsou faktory (ukazatele) první úrovně faktory konkurenceschopnosti, spolehlivost a zisk - druhá, trvanlivost - třetí.

V literatuře lze nalézt doporučení pro použití polygonu k posouzení konkurenceschopnosti zboží. Změřili jsme plochy polygonů a posoudili jejich konkurenceschopnost. Čím větší plocha, tím lepší, tím vyšší konkurenceschopnost. Podobná situace je možná ve dvou případech:

1. kdy všechny faktory přímo úměrně ovlivňují efektivní funkci a
2. vliv všech faktorů na funkci je co do síly stejný. V ekonomii je taková shoda případů vyloučena. V tomto příkladu se zvýšením integrálních ukazatelů kvality konkurenceschopnost produktu roste a se zvýšením ukazatelů zdrojů naopak klesá. Rozdílná je navíc míra vlivu (váhy) uvedených ukazatelů na konkurenceschopnost; podle našeho odhadu se podle Pe rovná

1. 35, C - 0,20, Ks - 0,10, Ze - 0,15, Ku - 0,20.

Bohužel tento nesystematický přístup je aplikován na analýzu mnoha jevů v ekonomii, managementu (managementu) a marketingu. Jaká je kvalita řízení - takový je život. Jak se učíme, tak žijeme. Rusko s takovým vědeckým, průmyslovým a zdrojovým potenciálem, s radikální změnou postoje ke vzdělávání a managementu se může za 30 let dostat mezi 30 vyspělých zemí (v současnosti jsme přibližně na 70. místě).
Podle údajů uvedených v tabulce. 8.6 lze konkurenceschopnost produktu určit pouze odbornou analýzou (tabulka 8.7) na základě dříve uvedených koeficientů vah faktorů.
Tabulka 8.7
Posuzování konkurenceschopnosti zboží expertní metodou

Označení indikátoru (viz tabulka 8.6)	Weso most ukázat Los Angeles	Relativní hodnota ukazatele (sloupec 3 nebo 4 z tabulky 8.6 je dělen sloupcem 2)1			Prezentovaná hodnota ukazatele (sloupec 2 x 4 (5) pro zboží).
		Standard	tažený koňmi pronajmout si	analyzovat kontrolované	tažený koňmi pronajmout si	analyzovat kontrolované
Pe	0,35	1,0	1,03	0,86	0,360	0,301
ts	0,20	1,0	1,07	0,94	0,214	0,188
KS	0,10	1,0	0,95	0,90	0,085	0,090
Ze	0,15	1,0	1,33	0,91	0,199	0,136
Ku	0,20	1,0	0,90	0,80	0,090	0,080
Součet	1,00				0,958	0,795

1 Pokud zvýšení ukazatele zvyšuje konkurenceschopnost (např. Pe), pak se ukazatel konkurenta (nebo analyzovaného vzorku) vydělí standardem. Pokud zvýšení ukazatele snižuje konkurenceschopnost (například C), pak se standard vydělí ukazatelem konkurenta (nebo analyzovaného vzorku).

Tabulka analýzy dat. 8.7 ukazuje, že úroveň konkurenceschopnosti produktu konkurence „nesplňuje“ požadavky trhu (standard) o 4,8 % a analyzovaný vzorek o 20,5 %. Výrobce analyzovaného vzorku potřebuje zlepšit svou práci ve všech oblastech, zejména ve zlepšování kvality řízení (zaostávání za standardem o 20 %), kvality zboží (zpoždění o 15 %) a kvality služeb (o 10 %) . Připomínáme, že hlavními ukazateli kvality managementu jsou vědecká validita manažerských rozhodnutí (rozbor ekonomických zákonitostí, aplikace vědeckých přístupů a principů, metod a modelů), soulad s organizačními zákony a principy managementu, adaptabilita, synergie, organizace, vliv časových faktorů (rychlost, zrychlení, trvání atd.).
Kromě uvažovaných metod hodnocení konkurenceschopnosti zboží lze použít Nielsenovy matice. Základem metody je tabulka hodnotící komerční úspěšnost nového produktu. Metoda poskytuje:
a) komplexní posouzení konkurenceschopnosti pomocí souboru skupinových kritérií - komodita, prodej, trh, výroba;
b) odstupňování úrovně komerční úspěšnosti do tří skupin - „podprůměrná“, „průměrná“, „nadprůměrná“;
c) charakteristiky charakteristik pro každé jednotlivé kritérium analyzovaného produktu pro zařazení do jedné ze skupin. Metoda je více použitelná pro hodnocení taktické nebo skutečné konkurenceschopnosti.
Použití metod nejmenších čtverců je omezeno hlavním kritériem: počet počátečních dat podél vertikální matice musí být třikrát větší než počet faktorů - argumentů.

doktor ekonomie věd, profesor
Stát Novosibirsk
Vysoká škola ekonomie a managementu

Rozvoj inovačních procesů v Rusku je spojen s poznáním, že konkurenceschopnost lidských zdrojů je hlavním faktorem vědeckých a technických inovací, rozhodující podmínkou přežití a růstu většiny podniků. Je třeba si uvědomit, že jediným stabilním faktorem efektivity moderní organizace je konkurenceschopnost jejích zaměstnanců. Spoléhat se na konkurenceschopnost personálu je cestou k úspěchu organizace.

Analýza literárních zdrojů k problematice řízení lidských zdrojů ukázala, že používání pojmu „konkurenceschopnost“ ve vztahu k člověku jako subjektu ekonomického života je zcela běžné. Autoři, kteří se pozastavují nad analýzou pojmu konkurenceschopnost na trhu práce, však nejsou ve svých formulacích zdaleka jednoznační. Často se termíny „konkurenceschopnost zaměstnanců“, „konkurenceschopnost personálu“, „konkurenceschopný pracovní potenciál“, „konkurenceschopnost práce“, „konkurenceschopnost práce“, „konkurenční potenciál manažerských pracovníků a personálu“ používají jako synonyma pro pojem „lidský“. konkurenceschopnost jako předmět ekonomického života.“ “, stejně jako „konkurenceschopnost pracovníků, specialistů a manažerů“. Autoři tedy objekt konkurenceschopnosti na trhu práce interpretují odlišně (tab. 1).

Analýza interpretací lidské konkurenceschopnosti jako předmětu ekonomického života používaných v domácí literatuře umožňuje identifikovat dvě koncepční schémata, která odrážejí různé pohledy na objekt konkurenceschopnosti na trhu práce a formy jeho organizace.

Představitelé prvního koncepčního schématu pracovní síla, pracovní potenciál, manažerský potenciál a lidský kapitál jsou považovány za podstatu konkurenčních výhod na trhu práce. Konkurenceschopnost na trhu práce považují za specifický druh komoditní konkurenceschopnosti, který je dán užitnou hodnotou prodávaného produktu a jeho kvalitativní jistotou.

Představitelé prvního koncepčního schématu tedy ztotožňují konkurenceschopnost personálu s kvalitou pracovní síly (kvalifikace, profil vzdělání, věk, pohlaví atd.) a pro stanovení míry konkurenčních výhod na trhu práce porovnávají některé integrální charakteristiky pro různé konkurenční pracovní síly.

Za prvé, úroveň rozvoje kvalitativních charakteristik pracovní síly, která umožňuje „konkurovat“, „soutěžit“, tvrdit „kvalitu“, „prestiž“, „dobrý“ atd. pracovních míst není konkurenceschopnost, ale jeden z ukazatelů charakterizujících funkční kvalitu pracovní síly.

stůl 1

Základní pojmy pojmu „konkurenceschopnost na trhu práce“

Charakteristika konceptu	1. koncepční diagram		2. konceptuální diagram
	Konkurenceschopnost práce	Konkurenceschopnost potenciálu (pracovního, manažerského)
Klasifikační znak	Podstata konkurenčních výhod spotřebovávaného produktu (práce),		Organizační a ekonomická forma a její kvalitativní jistota
	Pracovní síla	Potenciál (práce, management)	Pracovník	Personál (celkový počet zaměstnanců)	Pracovní zdroje
	Kvalitativní charakteristiky pracovní síly		Mechanismus pro uvedení konkurenčních výhod schopnosti pracovat do fungujícího stavu
Odhadované ukazatele	Kvalifikace - Pracovní zkušenosti v oboru - Věk - Vzdělání - Fyziologické vlastnosti - Sociální a životní vlastnosti	Profesionalita - Kompetence - Osobní kvality - Inovační potenciál - Motivační potenciál	Kvalitativní charakteristiky pracovní síly - Pracovní podmínky - Kvalita práce - Blahodárný účinek - Celkové náklady	Kvalitativní charakteristiky - Kvantitativní charakteristiky - Pracovní podmínky - Kvalita práce - Blahodárný účinek - Celkové náklady	Ekonomicky aktivní obyvatelstvo - Ekonomicky neaktivní obyvatelstvo - Strukturní ukazatele - Blahodárný účinek - Celkové náklady
zástupci	Bakhmatova T.G., Bogdanova E.L., Markelov O.I., Milyaeva L.G., Podolnaja N.P., Semerková L.N., dr.	Ivanovskaya L.V., Mishin A.K., Suslova N. atd.	Němceva Yu.V., Okhotsky E.V., Rachek S.V., Semerková L.N., Sotniková S.I., Tomilov V.V., Fatkhutdinov R.A. atd.	Nemtseva Yu.V., Sarukhanov E.R., Sotníková S.I., dr.	Problémy zvyšování konkurenceschopnosti pracovních zdrojů: Materiály meziregionálního vědecko-průmyslového komplexu. - Biysk, 2002

Za druhé, kvalitativní charakteristiky pracovní síly jsou do značné míry určovány potřebami a požadavky jejího nositele a nejsou formovány v míře nezbytné pro fungování podniku a ekonomiky jako celku. V tomto ohledu je legitimnější hovořit o kvalitě práce, tzn. o míře souladu charakteristik pracovních činností pracovníků s požadavky na kvalitu vykonávané práce.

Za třetí, konkurenceschopnost na trhu práce není určována pouze kvalitativními charakteristikami pracovní síly, ale také náborem a pracovními podmínkami. Mezi faktory, které určují postavení komodity „práce“ na trhu práce, patří: formy a typy zaměstnání; podmínky zaměstnání a práce; kvalita práce; image zaměstnance; pracovní kázeň; vlastnictví podnikových instalací; pracovní chování; náklady na přípravu; transakční náklady atd.

Jako základní princip, který určuje specifičnost a konkrétní obsah konkurenceschopnosti na trhu práce, představitelé druhé koncepční schémata zvažují mechanismus pro uvedení konkurenčních výhod pracovní síly (schopnosti pracovat) do fungujícího stavu.

Zástupci druhého schématu se domnívají, že konkurenceschopnost na trhu práce je způsobena:

-	produktivní schopnosti člověka, které nejvíce odpovídají požadavkům na kvalitu práce na konkrétním pracovišti;
	socioekonomické a výrobně technické podmínky, za kterých dochází k co nejefektivnějšímu využití schopností zaměstnance pro tuto práci;
	dynamická koordinace potřeb zaměstnance a zaměstnavatele, která není na úkor orgánu a zájmů osobnosti zaměstnance nebo organizačních cílů;
	minimalizace celkových nákladů po dobu pracovní činnosti zaměstnance.

Konkurenceschopnost na trhu práce tedy úzce souvisí s:

Vzhledem k výše uvedenému je podstata konkurenceschopnosti na trhu práce představiteli druhého koncepčního schématu specifikována organizační a ekonomickou formou spotřebovávaného (použitého) produktu „pracovní síla“, jeho kvalitativní jistotou, díky níž konkurenceschopnost v otázka dostává svůj specifický název: „konkurenceschopnost pracovních zdrojů“, „konkurenceschopnost personálu“, „konkurenceschopnost zaměstnanců“.

Konkurenceschopnost zaměstnanců - jedná se o schopnost individuálních úspěchů v práci, představující příspěvek k dosažení cílů organizace. Konkurenceschopnost zaměstnance je dána kvalitou pracovní síly, která odpovídá tržní potřebě funkční kvality práce. Konkurenceschopnost zaměstnance je považována za ukazatel „výběru“ zaměstnanců podle úrovně jejich potenciálu a skutečné pracovní výkonnosti a schopnosti profesního rozvoje. Nejschopnější pracovníci jsou vybíráni z hlediska sladění jejich lidského kapitálu s kvalitou práce.

Soustava ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnanců zahrnuje (obr. 1):

-

základní ukazatele, které určují potenciální a skutečnou efektivitu práce, tzn. ukazatele související se sociodemografickými, psychofyziologickými a motivačními charakteristikami pracovní síly, jakož i určujícími úroveň a obsah znalostí, dovedností, schopností a pravomocí zaměstnance;

soukromé ukazatele odrážející přání a preference zaměstnavatelů v oblasti pracovní síly a kvality práce, tzn. ukazatele charakterizované mírou tržní poptávky po kvalitativně definované pracovní schopnosti, dále možnostmi zajištění rentability pracovní síly, vnímáním nových informací, nárůstem odborných znalostí, vlastními investicemi do lidského kapitálu, popř. potenciál komunikačních spojení při určitém druhu činnosti.

Rýže. 1. Systém ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnanců

Personální konkurenceschopnost je dána konkurenceschopností jednotlivých pracovníků a jejich skupin a do značné míry závisí na mechanismu fungování lidských zdrojů ve výrobním a obchodním procesu. V procesu utváření a rozvoje konkurenceschopnosti personálu se projevuje jednota ekonomických a sociálních procesů: zaměstnavatel se zaměřuje na dosahování svých cílů (zvýšení konkurenceschopnosti organizace, vytváření zisku) prostřednictvím maximálního využití konkurenčních výhod. zaměstnanců. A zaměstnanci zase mají zájem na zvýšení konkurenceschopnosti organizace do té míry, že v ní najdou příležitost ke zvýšení své individuální konkurenceschopnosti.

Konkurenceschopnost personálu charakterizuje vztah mezi třemi skupinami proměnných trhu práce:

-	proměnné související s prostředím vnitřního trhu podniku a personálním vnímáním stability své existence, tzn. proměnné charakterizující vlastnosti a strukturu podniku, druhy činností, vlastnosti vyráběných produktů, jakož i nestabilitu, tlak a nepřátelství obchodního a technologického prostředí podniku;
	proměnné související s lidskými zdroji, které činí vnitřní trh práce více či méně zranitelným vůči vnějším nepředvídaným změnám (snížení nebo zvýšení potřeby pracovních sil, změny ve struktuře pracovníků, flexibilita v kompetenci personálu, flexibilita ve struktuře pozic a pracovních míst, míra rychlosti reakce personálu na vnější narušení, motivace a otevřenosti personálu vnějšímu prostředí, snížení/zvýšení efektivity práce, nutnosti výrazných investic do personálu a dalších zdrojů atd.) a také určují konkurenční výhody personálu na trhu;
	proměnné související s prací, které se vyznačují faktory, které nezávisí na personálu, ale ovlivňují strategii a taktiku jeho činnosti. Tyto proměnné se evolučně mění pod vlivem řady důvodů, které se vyvíjejí postupně, a mohou se měnit náhle během krizí a pod cíleným regulačním vlivem. Mohou být příznivé pro všechny druhy pracovní činnosti, mohou být selektivní nebo částečně příznivé.

Konkurenceschopnost pracovních zdrojů - soubor charakteristik pracujícího obyvatelstva, které určují úspěšnost jeho účasti na socioekonomických aktivitách určitého území. Konkurenceschopnost pracovních zdrojů je charakterizována příznivými rozdíly v celkové pracovní síle z hlediska míry a nákladů na uspokojování tržní poptávky po práci území (regionu, země).

Tak, konkurenceschopnost na trhu práce charakterizuje vlastnost lidského kapitálu, která určuje, do jaké míry je uspokojována potřeba trhu práce.

V tomto chápání konkurenceschopnosti na trhu práce jsou důležité čtyři koncepční body, které charakterizují její podstatu:

1)	potřeba pracovní síly v nejobecnější podobě je dána potřebou zaměstnavatelů po pracovní síle, potřebou uspokojování potřeb trhu pro zboží a služby;
	kategorie "lidský kapitál" vyjadřuje vztahy k aktivaci ekonomického zdroje „práce“ za účelem generování příjmu a zisku. Pojem „lidský kapitál“ je obsáhlejší a všestrannější než pojmy „pracovní potenciál“ a „pracovní síla“. Protože jeho základem je pojem „kapitál“ - hodnoty používané k jejich zvýšení. Lidský kapitál, stejně jako fyzický kapitál, poskytuje svému majiteli složitější profesi, postavení, příjem, tzn. vyšší kvalita práce;
	je zjištěn soulad objemu a struktury lidského kapitálu zaměstnance s množstvím a kvalitou jím vykonávané práce ve směně a využití práce;
	investice do lidského kapitálu dlouhodobý dopad na výrobní a obchodní proces a jejich výnosy jsou rozdělovány v době, kdy je zaměstnanec zaneprázdněn vykonáváním účelné činnosti.

Konkurenceschopnost na trhu práce je pojem relativní, neboť trh práce je heterogenní a lze jej strukturovat do segmentů, které se liší mírou tržní potřeby funkční kvality práce, mírou jedinečnosti kvality práce a také charakteristiky spotřebitelské poptávky po práci.

Rozdíly v tržní potřebě určité kvality práce určují odpovídající typy konkurenceschopnosti personálu (zaměstnanců): konkurenceschopnost udržitelná, dočasná (poloudržateľná), nestabilní.

V závislosti na míře jedinečnosti užitné hodnoty produktu „práce“ na trhu práce (jeho funkční kvalitě) může být konkurenceschopnost personálu (zaměstnanců) tří typů: exkluzivní, diverzifikační, selektivní.

Rozdíly v povaze spotřebitelské poptávky po práci určují čtyři typy konkurenceschopnosti: explicitní, latentní, iracionální a slibnou.

V závislosti na charakteristikách personální strategie a personální politiky lze rozlišovat konkurenceschopnost:

Podle charakteru pracovní mobility lze rozlišit vnitroorganizační a vnější konkurenceschopnost personálu (zaměstnanců), která může být v závislosti na předmětu konkurenceschopnosti tří typů: vnitroprofesní, meziprofesní a fyzická.

Vnímání personální konkurenceschopnosti jako filozofie řízení vnitřního trhu práce znamená, že zaměstnavatel musí pravidelně přehodnocovat své cílové strategické a taktické nastavení a vypracovávat vhodné koncepce pro udržení konkurenčních výhod lidských zdrojů, které má k dispozici.

Koncepce udržení konkurenceschopnosti personalistika je filozofie, ideologie, strategie a politika zaměstnavatele, zaměřená na co nejúplnější realizaci výhod personálu jako předmětu hospodářského života. Jedná se o systém teoretických a metodologických pohledů na pochopení a definování podstaty, obsahu, cílů, záměrů, kritérií, principů a metod, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu řízení konkurenceschopnosti najímaného personálu v konkrétní podmínky organizace.

V praxi tuzemských podniků lze rozlišit čtyři hlavní etapy ve vývoji koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu podle kritérií dominance „sociální cíl - ekonomický cíl“, „personál jako zdroj - personál jako společnost“ (obr. 2).

Rýže. 2. Klasifikace pojmu udržení konkurenceschopnosti personálu

Podstata spotřebitelského konceptu neboli konceptu zlepšování procesu akumulace lidského kapitálu je zajistit co nejúplnější personální obsazení pracovišť. Počet najatých zaměstnanců se mění plně v souladu se změnami v objemu výroby zboží nebo služeb. V tomto ohledu má zaměstnavatel zájem o takový produkt, jako je „pracovní síla“, který je široce dostupný a nabízený za nízké ceny. Koncepce udržení personální konkurenceschopnosti je založena na multidisciplinárním vzdělávání zaměstnanců se zaměřením na multivalentní kvalifikace, tzn. komplex znalostí, dovedností a schopností k výkonu práce související s různými profesemi.

Kompetenční koncept, neboli koncept zlepšování kvality lidského kapitálu tvrdí, že vlastníci kapitálu budou upřednostňovat práci, která nabízí nejvyšší kvalitu. Podle tohoto konceptu se spotřebitelé práce zaměřují na produkt, který nejvíce odpovídá nejvyšší úrovni z technického, provozního a kvalitativního hlediska, a tím poskytuje organizaci největší užitek. Zaměstnavatel směřuje úsilí o vytváření a rozvoj vysoce kvalifikované pracovní síly a její neustálé zlepšování. „Když se lidé stanou kompetentnějšími, produktivnějšími, inovativnějšími, více se zaměří na to, na čem záleží2, více lidí bude pracovat v oblastech, které jsou zásadní pro úspěch organizace.“

Podle kompetenční koncepce udržení konkurenceschopnosti se zaměstnavatel zaměřuje na: 1) změnu a uvedení kvalifikace svých zaměstnanců do souladu s požadavky změněné pracovní náplně; 2) zachování a podpora využívání různých flexibilních strategií zaměstnávání, odměňování a odměňování. Zejména organizace agresivně nabízí svou cenu práce, aby přilákala a udržela zaměstnance, protože „když pracovníci opustí organizaci – na den nebo navždy – kompetence jim odejdou“.

Kariérní koncept, neboli koncept stimulace využití zvyšování lidského kapitálu vychází z přesvědčení, že pokud zaměstnanci získají právo samostatně rozhodovat o akumulaci svého lidského kapitálu a rozvoji své kompetence, pak nabídka spotřebitelské volby může zůstat nezměněna nebo se dokonce zhoršit. Zaměstnavatelé zaměření na tento koncept udržení konkurenceschopnosti personálu zintenzivňují své úsilí o stimulaci nabídky práce, a to takové nabídky, která co nejlépe uspokojuje potřeby trhu po materiálních, duchovních statcích a službách a umožňuje je vyrábět za nejnižší možné náklady. ekonomické, ekologické a sociální náklady.

Tradiční marketingový koncept neboli koncept efektivity při uspokojování přání a preferencí zaměstnavatele spoléhá na skutečnost, že kritériem pro optimalizaci strategie spotřeby práce je zisk (ztráta) z procesu kombinování schopnosti pracovat s kapitálem a přírodními zdroji. Je to zisk (ztráty), který vám umožňuje vybrat si nejlepší metody vedení výroby, opustit méně efektivní, stimulovat procesy přesunu zdrojů k jejich nejúčinnějšímu využití a zničit podniky, které takové transformace provádějí špatným směrem. Tento koncept udržení konkurenceschopnosti personálu umožňuje rychle reagovat na změny výrobních požadavků na odbornou a kvalifikační strukturu celkové pracovní síly a zajistit, aby lidský kapitál odpovídal nárůstu funkční kvality práce.

Moderní koncepce udržení personální konkurenceschopnosti znamená podřízení všech aspektů činností k dosažení konkurenčních výhod na trhu práce k co nejlepšímu uspokojení potřeb trhu zboží a služeb. Vysoké efektivity činnosti profesionálů v organizaci je dosahováno vytvořením racionálního řízení jejich schopností. Moderní pojetí je systémové povahy a vychází ze základních principů rozvoje lidských zdrojů v globální ekonomice s přihlédnutím k faktorům a problémům, které brání zvyšování konkurenceschopnosti tohoto zdroje. Faktory, které umožňují dosáhnout maximálního efektu na trhu práce s cílem co nejúplněji uspokojit potřeby trhu pro zboží a služby, jsou objem a struktura podnikové kompetence, délka životního cyklu, míra celkových nákladů práce, úroveň a dynamika personální efektivity (obr. 3) .

Rýže. 3. Moderní koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu

Koncepční prvek "maximální firemní kompetence" . Firemní kompetence představuje způsobilost personálu na úrovni nezbytné k tomu, aby organizace dosáhla svých hlavních cílů: ekonomických, vědeckých, technických, výrobních, obchodních a sociálních (obr. 4).

Rýže. 4. Rozvoj podnikové kompetence

Rozvoj podnikové kompetence může nastat ve dvou aspektech – autonomním a organizačním (firemní).

V autonomním aspektu rozvoj podnikové kompetence zahrnuje uspokojování soukromých zájmů jednotlivého zaměstnance při vytváření a posilování jeho konkurenčních výhod na trhu práce zvyšováním znalostí, dovedností, schopností a pravomocí. Tento proces probíhá do značné míry nezávisle na soukromých zájmech ostatních účastníků pracovní činnosti.

Po organizační (podnikové) stránce je rozvoj personální kompetence předurčen:

Z organizačního hlediska rozvoj podnikové kompetence znamená, že všichni zaměstnanci organizace se neustále rozvíjejí, učí se, a tím překonávají konkurenty. Aby byl personál efektivní a nesnižoval dosaženou úroveň, musí rozvíjet firemní kompetence minimálně stejným tempem, jak se mění podmínky prostředí. A aby předvídali budoucnost, musí zaměstnanci ještě rychleji zlepšovat své kompetence. Takový rozvoj podnikových kompetencí pomáhá transformovat organizaci na seberozvíjející se systém, využívající svá oddělení jako laboratoře excelence a zapojující všechny zaměstnance do procesu rozvoje kompetencí. Tato situace generuje mnoho nových nápadů a pomáhá méně zkušeným pracovníkům dosáhnout nejvyšší úrovně kvality práce.

Charakteristiky rozvoje podnikové kompetence po organizační stránce jsou: její podřízenost požadavkům rozvoje organizace (regionu); priorita opatření zajišťujících sociálně-politickou stabilitu v organizaci (společnosti); vytváření ekonomických podmínek pro každého zaměstnance pro udržení jeho konkurenčních výhod na trhu práce s přihlédnutím k objemu a struktuře lidského kapitálu; odstranění (minimalizace) nerovnosti ve vytváření konkurenčních výhod mezi jednotlivými zaměstnanci, která vzniká z různých objektivních důvodů; atd.

Existují dva přístupy k rozvoji kompetencí – tradiční a inovativní.

Tradiční přístup zahrnuje rozvoj kompetence personálu v podmínkách jasného rozdělení pracovního procesu na samostatné operace, funkce nebo úkoly. Tento přístup popírá individuální iniciativu a experimentování na úrovni pozice a předpokládá standardizaci úkolů, postupů a kompetencí. To má samozřejmě své výhody: plnění úzkého okruhu úkolů jedním pracovníkem předpokládá stabilitu omezené kompetence po dlouhou dobu, kterou lze snadno získat opakovaným opakováním pracovních operací na pracovišti. Tento přístup k rozvoji kompetencí je vhodný pro organizace s malým počtem zaměstnanců, které využívají jednoduché struktury řízení a nevyžadují vysoce kvalifikovaný personál. Potíže pro podnik však nastávají, když je nutné provést rychlý přechod na nové produkty a technologie, zajistit vývoj nové požadované úrovně uspokojování potřeb spotřebitelů vyráběných produktů (nebo poskytovaných služeb).

Inovativní přístup k rozvoji personální kompetence je dán vlivem nepředvídaných okolností na moderní výrobu, které vyžadují určitou volnost jednání personálu při rozhodování ve vznikající nestandardní situaci. Uplatňování takového přístupu k rozvoji kompetence směřuje především k dosažení souladu obsahu práce s rozvíjejícími se schopnostmi zaměstnance; zadruhé organizovat práci tak, aby byla v zájmu zaměstnance zvýšit efektivitu jeho práce; za třetí, vnést do díla větší rozmanitost a posílit jeho tvůrčí aspekty; za čtvrté, na neustálé kumulaci odborné způsobilosti zaměstnanců. Rozvoj personální kompetence v rámci inovativního přístupu přispívá v prvé řadě k minimalizaci úsilí jednotlivých zaměstnanců vyplývajících z konkurence ve snaze zlepšit své formální postavení; za druhé, vymizení tradiční dělby práce mezi zaměstnanci (vykonávají širokou škálu manažerských a výkonných funkcí a jsou zodpovědní za produkt, technologii, mezeru na trhu); za třetí, zvýšení flexibility výrobních a obchodních aktivit organizace v rychle se měnících tržních podmínkách.

Koncepční prvek „maximální úspory celkových nákladů“ . Kvalitativní parametry personální konkurenceschopnosti (jako je kompetence, její životní cyklus) i přes svou důležitost pojem „konkurenceschopnost personálu“ zcela nevyčerpávají. Důležitým ukazatelem konkurenceschopnosti jako každého produktu jsou cenové charakteristiky práce, které mají v rámci vnitřního trhu práce podobu celkových nákladů práce.

Celkové náklady zaměstnavatele se skládají ze dvou částí: z ceny práce a ceny její spotřeby.

V ekonomické domácí i zahraniční literatuře existují různé ekonomické teorie tvorby cen práce.

Podle marxistické teorie dostává najatý dělník, vstupující do nákupních a prodejních vztahů na trhu práce, za svůj zvláštní druh zboží mzdu rovnající se ceně pouze nutné práce. Moderní ekonomická teorie definuje mzdu jako cenu práce, včetně celkového příjmu, úroků a zisku. Teorie distribuce mezní produktivity říká, že zaměstnanec je odměňován podle své mezní produktivity. Podle „transakční“ teorie cena práce, která je výsledkem dohody mezi prodávajícím a kupujícím práce, předpokládá pro ně ziskovost transakce nákupu a prodeje.

Mzdové náklady tvoří cenu spotřeby práce. Tyto náklady jsou spojeny se školením a rekvalifikací pracovníků, vnitropodnikovými investicemi do lidského kapitálu, různými daněmi a odvody, pojištěním atp.

Cenové parametry personální konkurenceschopnosti umožňují zaměstnavateli:

-	snížit náklady na školení nově přijatých zaměstnanců povýšením zaměstnanců podniku, kteří získali určité dovednosti v pracovním procesu (pokud podnik obsazuje pracovní místa pomocí externího trhu práce, bude muset financovat školení nově přijatých zaměstnanců );
	snížit náklady na výběr pracovních sil a snížit riziko chyby, když obsazování volných míst, protože podnik má rozsáhlé informace o vlastních zaměstnancích a omezené údaje o kvalitě zaměstnanců na externím trhu;
	stimulovat zaměstnance z hlediska udržení kázně, zvyšování produktivity práce a zlepšování dovedností.

Politika zaměstnavatele týkající se celkových osobních nákladů představuje soubor činností a strategií subjektu trhu práce směřujících k řízení cen a cenotvorby s cílem za prvé získat určitý podíl na trhu a zajistit si jej; za druhé k dosažení cílového zisku; za třetí, přizpůsobit se jednání konkurentů; za čtvrté vytvořit podmínky pro realizaci každé funkce ceny práce (reprodukční, účetní, stimulační, regulační).

Koncepční prvek „maximální efektivita práce“. Efektivitu práce je třeba chápat jako komplexní složku efektivnosti výroby, která přímo souvisí s životními náklady, vtělenou a celkovou prací, které umožňují uspokojovat tržní potřebu zboží a služeb. Zvýšení efektivity práce tedy znamená vzestupný vývoj ekonomiky. Snížení poměru užitečných výsledků k mzdovým nákladům znamená nejen ekonomický, ale i společenský úpadek.

Koncepční prvek „maximalizace životního cyklu kompetence“. Vzhledem k tomu, že získávání kompetencí není zmrazený nebo dokončený proces, vyžaduje neustálou aktualizaci stávajících znalostí a dovedností a získávání nových. V ekonomické literatuře se fenomén změn objemu prodeje produktů v čase nazývá životní cyklus produktu.

Ve vztahu k personální kompetenci lze hovořit i o jejím životním cyklu. Životní cyklus způsobilosti je povrchně podobný geometrii životního cyklu produktu. Hlavní parametry kompetence se mění v čase, v pravidelných a měřitelných intervalech: utváření (získávání) kompetence, aktivní využívání, zánik (zastarávání).

Životní cyklus kompetence personálu je ovlivněn faktory, jako jsou:

Podle faktorů ovlivňujících životní cyklus kompetence rozlišujeme tři její modely (produktový, organizační, fyzický) a tři podmodely (zaměstnanec, specialista, manažer).

Model životního cyklu produktu podnikové kompetence zajišťuje závislost dynamiky konkurenčních výhod personálu na životním cyklu zboží, které vyrábí (nebo poskytovaných služeb) na trhu. Fáze životního cyklu produktu (PLC) se obvykle dělí na: I - zavedení (zavedení) produktu; II - růst; III - zralost; IV - saturace; V - pokles. Podle toho se rozlišují životní cykly podnikové kompetence: získání, distribuce, růst, zralost, stabilizace a zánik kompetence.

Organizační model životního cyklu podnikové kompetence zajišťuje závislost dynamiky konkurenčních výhod personálu na fázích životního cyklu organizace (I - vznik, II - funkční růst, III - řízený růst, IV - bankrot), jakož i strategii rozvoje organizace (I - podnikatelský, II - dynamický růst, III - ziskovost, IV - likvidace, oběh). Podle toho se rozlišují životní cykly podnikové kompetence: získání, distribuce, růst, zralost, stabilizace a zánik kompetence.

Fyzikální model životního cyklu kompetence určuje 2. časový rozsah pracovní činnosti, který rozlišuje:

-	maximální délka nadcházejícího pracovního života (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku);
	očekávaná doba trvání (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku s přihlédnutím k pohlaví a věkové úrovni ekonomické aktivity);
	potenciální trvání (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku s přihlédnutím k úrovni věkové úmrtnosti obyvatel daného regionu nebo země);
	skutečná délka (jako rozdíl mezi horní a dolní hranicí pracovní doby s přihlédnutím k úrovním ekonomické aktivity podle pohlaví a věkově specifické úmrtnosti obyvatelstva daného regionu nebo země).

V podmínkách inovačního procesu je tendence zkracovat životní cyklus produktové „práce“ z hlediska míry zastarávání odborných znalostí, dovedností a schopností pracovníků. Je vědecky zjištěno, že po absolvování vysoké školy se ročně ztrácí průměrně 20 % znalostí. Existují důkazy o zastaralosti znalostí v různých oborech vědy, například v metalurgii - 3,9 roku, strojírenství - 5,2 atd. . Podobné procesy probíhají v této oblasti ve vyspělých západních zemích a ve Spojených státech amerických. Výzkum amerických vědců o nákladové efektivitě školení personálu tedy ukázal, že doba návratnosti nákladů na školení personálu se snižuje, někdy činí pouze 2–4 roky. Kromě toho se zkracuje doba pracovní činnosti pracujícího obyvatelstva.

Životní cyklus kompetence je tak zpočátku a objektivně „zkrácen“, přímo závislý na vnějším prostředí. Vliv vnějšího faktoru prostředí na činnost personálu jednotlivého podniku je tak velký, že nemůže existovat samostatně déle než existence systému, ve kterém působí. Jinými slovy, personál nemůže existovat mimo podnik, mimo systém, což znamená, že se musí rozvíjet společně s podnikem, regionem a společností jako celkem.

Praxe ukazuje, že nové techniky rozvoje personální konkurenceschopnosti se nejeví jako zjevení jednotlivých organizací. Inovace se rodí jako výsledek kreativního studia, systemizace, zobecňování a posuzování fungování různých subjektů trhu práce. Organizace, která bere ostatní účastníky trhu jako výchozí bod pro své vlastní přístupy, vyvíjí a zavádí nové produktivní strategie chování na vnitřním trhu práce. Přitahování zkušeností jiných lidí vám umožňuje urychlit svůj vlastní pokrok, posílit schopnosti podniku a organizace k dosažení synergického efektu v procesu řízení konkurenceschopnosti najatého personálu.

LITERATURA

1. Bakhmatová T.G. Posuzování konkurenceschopnosti pracovníků z pohledu vlastnictví zdrojového potenciálu mobility pracovních sil // Problémy zvyšování konkurenceschopnosti zdrojů pracovních sil: Materiály meziregionální vědecké a praktické konference. - Biysk: Printing House, 2002. - s. 58-59.
2. Bogdanová E.L. Marketingová koncepce organizace personálního řízení a konkurenceschopné pracovní síly. - Petrohrad: Nakladatelství SPbUEF, 1996. - S. 6.
3. Ivanovská L., Suslova N. Konkurenceschopnost řídících pracovníků //Marketing. - 1999. - č. 6. - S. 35-46.
4. Marks K. Hlavní město. Plný sbírka op. 2. vyd. T. 23, 25.
5. Maslova I.S. Efektivní zaměstnanost a trh práce // Bulletin of Statistics. - 1990. - č. 1-2.
6. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P. Komplexní analýza moderních problémů zaměstnanosti a nezaměstnanosti: Monografie. - Barnaul: Nakladatelství Alt. Stát tech. Univerzita, 2002. - S. 86.
7. Michajlova E.A. Základy benchmarkingu // Management v Rusku a zahraničí. - 2001. - č. 1.
8. Mishin A.K. Konkurenceschopnost pracovní síly regionu: stav a způsoby řešení problému // Problémy zvyšování konkurenceschopnosti pracovních zdrojů: Sborník příspěvků z mezikrajské vědecké a praktické konference. - Biysk: Printing House, 2002. - s. 25-26.
9. Rumizen M.K. Management znalostí: Přel. z angličtiny /M.K.Rumizen. - M.: LLC „Nakladatelství AST“; Nakladatelství Astrel LLC, 2004. - S. 19.
10. Sarukhanov E.R., Sotnikova S.I. Personální marketing v podniku // Problémy teorie a praxe managementu. - 1996. - č. 1. - str. 92.
11. Semerková L.N. Teorie a metodika marketingu práce. - St. Petersburg: Nakladatelství St. Petersburg State University of Economics and Economics, 1998. - 149 s.
12. Sotniková S.I. Kariérní management: Učebnice. - M.: INFRA-M, 2001. - S. 22.
13. Sotnikova S.I., Němceva Yu.V. Konkurenceschopnost personálu jako předmět řízení // Bulletin Omské univerzity: Řada „Ekonomika“. - Vydání č. 4. - 2003.
14. Tomilov V.V., Semerková L.N. Marketing pracovní síly: učebnice. - Petrohrad: Nakladatelství SPGUEiF, 1997. - S. 73-74.
15. Starobinsky E.E. Jak řídit personál? - M.: JSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 1995. - S. 134-135.
16. Personální management organizace: Učebnice / Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - S. 202.
17. Fatkhutdinov R.A. Systém řízení: Vzdělávací a praktická příručka. 2. vyd. - M.: JSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 1997. - S. 95-96.
18. Ekonomika práce: (sociální a pracovní vztahy) / Ed. N.A.Volgina, Yu.G.Odegova. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2003. - S. 335.
19. Ehrenberg R.J., Smith R. Moderní ekonomika práce. Teorie a veřejná politika. - M., 1996. - 776 s.

Také na toto téma.