Nosková K.A. Metody řízení lidského kapitálu
Úvod
V posledních letech panuje všeobecná shoda v tom, že efektivita ekonomického rozvoje moderních států do značné míry závisí na tom, kolik investují do svých obyvatel.
Zpátky v 17. století. V. Petty se jako první pokusil odhadnout peněžní hodnotu produktivních vlastností lidské osobnosti. Hodnotu celé tehdejší Anglie odhadl na přibližně 520 milionů liber. šterlinků a náklady na každého obyvatele jsou v průměru 80 liber. sterling. Poznamenal, že bohatství společnosti závisí na povaze povolání lidí a jejich schopnosti pracovat.
Lidské zdroje jsou konceptem, který odráží hlavní bohatství každé společnosti, jejíž prosperita je možná vytvořením podmínek pro reprodukci, rozvoj a využití tohoto zdroje, s přihlédnutím k zájmům každého člověka. Podle některých autorů spočívá specifičnost lidských zdrojů v tom, že behaviorální reakce lidí na vnější vlivy, například na management, je emocionálně smysluplná, protože lidé jsou obdařeni inteligencí, v důsledku čehož jsou nejvíce důležitým a dlouhodobým zdrojem zvyšování výkonnosti společnosti jako celku nebo samostatné organizace, protože jsou schopny se neustále zlepšovat a rozvíjet a v konečném důsledku si lidé stanovením konkrétních cílů vědomě volí určitý druh činnosti.
Společným rysem manažerských činností v oblasti řízení lidských zdrojů je obvykle skutečnost, že lidé jsou dnes považováni za aktivum organizace, jako důležitý a vzácný zdroj, který organizace využívá v konkurenci, který je třeba alokovat, motivovat, motivovat, motivovat, motivovat a řídit. a vyvinuté. Možnost efektivního využití lidských zdrojů je spojena s novou personální politikou zaměřenou na uspokojování zájmů a potřeb zaměstnanců, se sociálním partnerstvím a zaměřením na propojování osobních a organizačních cílů. V této souvislosti je řízení lidských zdrojů vnímáno jako činnost, která podporuje co nejefektivnější využití zaměstnanců k dosažení organizačních i osobních cílů.
V současné době zůstává otázka řízení lidských zdrojů otevřená a při jejím řešení je nutné zohlednit zkušenosti zahraničních kolegů. Zásluhu na prosazení teorie má T. Schultz, základní teoretický model byl vyvinut v knize G. Beckera „Human Capital“. Mezi badatele, kteří nejvíce přispěli k rozvoji teorie lidského kapitálu, patří také M. Blaug, M. Grossman, J. Mintzer, M. Perlman, L. Turow, F. Welch, B. Chiswick ad.
Cílem práce v kurzu je studium lidského kapitálu jako nejdůležitějšího aktiva podniku.
Dosažení cíle bylo usnadněno řešením následujících úkolů:
zohlednění teoretických základů řízení lidských zdrojů organizace;
provádět výzkum v oblasti řízení lidských zdrojů vysoké školy;
navrhnout opatření ke zlepšení systému řízení lidských zdrojů vysoké školy.
Teoretickým a informačním základem byly vědecké práce domácích i zahraničních vědců z oblasti ekonomické teorie, teorie managementu, ekonomie, ekonomiky práce a personálního managementu.
1. Teorie „lidského kapitálu“ a organizačního řízení
1.1 Pojem a podstata „lidského kapitálu“
Teorie lidského kapitálu studuje proces kvalitativního zlepšování lidských zdrojů, tvořící jednu z ústředních částí moderní analýzy nabídky práce. Vznik teorie „lidského kapitálu“ koncem 50. let – začátkem 60. let 20. století. bylo spojeno s potřebou adekvátně pochopit povahu neobvykle vysokého podílu změn na celkové produkci, který není vysvětlen kvantitativním nárůstem použitých výrobních faktorů - práce a kapitálu, jakož i nemožností nabízet univerzální výklad fenoménu příjmové nerovnosti, opírající se o využití stávajícího pojmového aparátu. Hledání cest k řešení těchto problémů vedlo k opuštění tradičního předpokladu homogenity práce jako výrobního faktoru ve prospěch jejího chápání jako souboru přirozených a získaných vlastností, které přispívají k diferenciaci produkčního potenciálu Jednotlivci. Základní kategorie lidského kapitálu pro uvažovaný teoretický směr, kterou zavedl T. Schultz v roce 1961, získala klasickou interpretaci v základním díle G. Beckera „Lidský kapitál“. Model se stal základem pro další výzkum v této oblasti. S její nominací je spojena skutečná revoluce v ekonomice práce.
Pod lidský kapitálje chápán jako soubor vlastností, dovedností, schopností a znalostí osoby jím využívaných při uskutečňování ekonomických činností v zájmu vytváření příjmů.
V teoretické literatuře se lidský kapitál dělí na univerzální a specifické. Pod specifický lidský kapitáloznačuje znalosti a dovednosti, které zvyšují efektivitu jednotlivce při práci v konkrétní společnosti, ale ztrácejí svou hodnotu při ztrátě zaměstnání nebo při přechodu do jiné společnosti. Na druhé straně akumulace univerzální lidský kapitálzajišťuje zvýšení efektivity ekonomické činnosti jednotlivce při práci v jakékoli společnosti působící v určitém odvětví. Koncept specifického lidského kapitálu zaujímá významné místo v pracích věnovaných studiu smluvní povahy společnosti.
Základem pro tvorbu lidského kapitálu jsou investice do rozvoje lidských zdrojů za účelem zvýšení jejich produktivity, tzn. investice do lidského kapitálu. Patří sem investice:
v získávání základních dovedností, kvalifikace, shromažďování zkušeností a znalostí (často sloučených do jediné kategorie investic do vzdělání, která je hlavním těžištěm teorie lidského kapitálu),
v udržování pracovní schopnosti (ochrana zdraví) a získávání specifických osobních kvalit nezbytných pro výkon konkrétní profesní činnosti.
Předpokládá se, že investice do vzdělání a získávání specifických kvalit zvyšují zásobu lidského kapitálu, zatímco investice do udržení pracovní kapacity prodlužují jeho životnost.
Lidský kapitál je tedy tvořen především investicemi do zlepšování úrovně a kvality života obyvatelstva, včetně výchovy, vzdělávání, zdraví, znalostí (vědy), podnikatelských schopností a klimatu, do informační podpory práce, formování efektivní elity, v bezpečí občanů a podniků a ekonomické svobodě, stejně jako v kultuře, umění a dalších složkách (obr. 1).
Obrázek 1 - Zdroje tvorby lidského kapitálu
V současné fázi ekonomické transformace je lidský kapitál hlavní hodnotou společnosti, určujícím faktorem udržitelného rozvoje a ekonomického růstu, protože konkurenčních výhod organizačních a ekonomických systémů se z velké části nedosahuje prostřednictvím přírodních zdrojů, ale prostřednictvím znalostí, informací, a inovace, jejichž zdrojem je člověk.
.2 Řízení lidských zdrojů
V současné době, kdy jsou technologické, technické a organizační výhody obecně zprůměrovány, se má za to, že firmy mohou dosáhnout konkurenčních výhod pouze efektivním využitím lidského kapitálu, nebo spíše intelektuální složky: čím vyšší úroveň lidského kapitálu, tím produktivnější. využití hmotného kapitálu bude. V tomto ohledu vyvstává problém řízení lidského kapitálu. Ten je zaměřen na zvýšení efektivity využívání lidských zdrojů konkrétní organizace. Řízení lidského kapitálu je jedním z prvků personálního řízení a úzce souvisí s investováním do lidského kapitálu. Moderní přístup k definici „řízení lidských zdrojů“ klade důraz na přínos spokojeného personálu k dosažení firemních cílů, jako je věrnost zákazníků, úspora nákladů a ziskovost. To je způsobeno revizí konceptu „personálního managementu“ v posledním desetiletí dvacátého století.
Revoluce v HR byla řízena aplikací myšlenek systematický přístupv managementu, což vedlo ke vzniku zásadně nové technologie - Řízení lidských zdrojů. Změnil se i charakter personální politiky: stala se aktivnější a cílenější. Rozporuplné vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci, v nichž v pracovním prostředí organizace dominovala přísná regulace postupů při interakci se zaměstnanci, vystřídala atmosféra spolupráce, která má tyto rysy:
Spolupráce v rámci malých pracovních skupin;
zaměřit se na spokojenost zákazníka;
významná pozornost je věnována obchodním cílům a zapojení zaměstnanců k dosažení těchto cílů;
stratifikace organizačních hierarchických struktur a delegování odpovědnosti na vedoucí pracovních skupin.
Transformace řízení lidských zdrojů na řízení lidských zdrojů našel svůj výraz v následujících hlavních trendech:
ve vyspělých zemích se zvyšuje počet pracovníků personálních služeb; Status této profese se navíc zvýšil: vedoucí personálních služeb začali být členy správní rady a představenstev;
prudce vzrostla pozornost na úroveň odborné přípravy personálních specialistů;
v prostředí rostoucí konkurence (včetně vysoce kvalifikovaného personálu) měla izolace personální politiky od celkové obchodní strategie neblahý vliv na úspěšnost společnosti jako celku.
Na základě toho se rozlišují následující rozdíly mezi pojmy „personální management“ a „řízení lidských zdrojů“ (tabulka 1):
Tabulka 1 – Hlavní charakteristické rysy pojmů „personální management“ a „řízení lidských zdrojů“
Personální management Řízení lidských zdrojůReaktivní, podpůrná role. Důraz na následující postupy. Speciální oddělení. Zaměřte se na potřeby a práva zaměstnanců. Personál je považován za náklady, které je třeba kontrolovat. Konfliktní situace jsou regulovány na úrovni vrcholového manažera. Platové a pracovní podmínky jsou dohodnuty v rámci kolektivního vyjednávání. Odměna je stanovena v závislosti na vnitřních faktorech organizace. Funkce podpory pro ostatní oddělení. Podpora změny. Stanovení obchodních cílů ve světle důsledků pro zaměstnance. Neflexibilní přístup k personálnímu rozvoji.Proaktivní, inovativní role. Zaměřte se na strategii. Činnosti veškerého managementu. Zaměřte se na požadavky lidí ve světle obchodních cílů. Personál je vnímán jako investice, kterou je třeba rozvíjet. Konflikty jsou řízeny vedoucími pracovních skupin. Plánování lidských zdrojů a podmínek zaměstnanosti probíhá na úrovni managementu. Konkurenční mzdové a zaměstnanecké podmínky jsou stanoveny s cílem udržet náskok před konkurencí. Příspěvek k přidané hodnotě podnikání. Stimulující změna. Plný závazek k obchodním cílům. Flexibilní přístup k personálnímu rozvoji.
Existují dva přístupy k personálnímu řízení:
Přístup založený na rozvoji vlastních zaměstnanců, zvyšování jejich motivace, investicích do jejich rekvalifikace a dalšího vzdělávání.
Přístup související s hledáním kvalifikované pracovní síly na trhu práce, tzn. investice se provádí ve fázi náboru.
V moderním pojetí personální management zahrnuje:
plánování potřeby kvalifikovaných zaměstnanců;
sestavování rozvrhů zaměstnanců a příprava popisů práce;
výběr personálu a sestavení týmu zaměstnanců;
analýza a kontrola kvality práce;
Vývoj profesionálního školení a programů pokročilého školení;
certifikace zaměstnanců: kritéria, metody, hodnocení;
motivace: plat, prémie, benefity, povýšení.
S přihlédnutím k výše uvedenému lze složky lidského kapitálu prezentovat následovně (obr. 2):
Obrázek 2 - Složky lidského kapitálu
Podívejme se na hlavní typy řízení, které se rozšířily ve vyspělých zemích a které odrážejí základní principy moderního pojetí řízení lidských zdrojů.
Řízení založené na výsledcích- tento systém řízení s úkolem výsledků s decentralizovanou organizací řízení (firemní zisková střediska). Pracovním skupinám jsou delegovány úkoly a je stanoveno dosažení konkrétních výsledků. Takový systém má různé stupně nastavení výsledků, stupně měření výsledků a stupně výsledků monitorování. Úkoly delegované z centra jsou kontrolovány na základě jejich porovnání se získanými výsledky.
Řízení založené na výsledcích je systém nejen řízení, ale i myšlení a chování členů organizace. Autoři tohoto konceptu T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne, J. Nissinen se domnívají, že klíčem k úspěchu podnikových strategií je touha zaměstnanců dosáhnout určitých výsledků. Cílový management proto klade hlavní důraz na motivaci lidských zdrojů, zajištění spolupráce mezi všemi členy pracovní síly, rozvoj zaměstnanců a neustálé obohacování práce. Management založený na výsledcích lze tedy definovat jako proces zaměřený na dosažení cílů a výsledků, ve kterém:
procesem plánování se v různých časových intervalech určují aspirace organizace a jejích členů (jinými slovy požadavky na výkon a očekávané výsledky);
vytrvalá realizace plánů je podporována vědomým každodenním řízením záležitostí, lidí a prostředí;
výsledky jsou posuzovány za účelem rozhodování vedoucích k navazujícím činnostem
Řízení prostřednictvím motivace- tento model je založen na studiu potřeb, zájmů, nálad, osobních cílů zaměstnanců a také na možnosti integrace motivace s výrobními požadavky a cíli podniku. Personální politika v tomto modelu je zaměřena na rozvoj lidských zdrojů, posilování morálního a psychologického klimatu a realizaci sociálních programů.
Management science vyvinul různé motivační modely, které našly široké praktické uplatnění v úspěšných firmách ve vyspělých zemích. Mezi nejtradičnější patří:
racionální motivační model založený na využití materiálních pobídek, to znamená prostřednictvím odměn nebo trestů na základě pracovních výsledků;
motivační model seberealizace, jehož podstatou je aktivace vnitřních motivů člověka, příležitosti k sebevyjádření, kreativita v práci, uznání zásluh, rozšíření samostatnosti a odpovědnosti, kariérní vyhlídky a profesní růst;
motivační model zapojení (participace) prostřednictvím rozvoje spolupráce, partnerství, účasti na řízení, vlastnictví, delegování pravomocí.
Rámcové řízení- tento model je založen na tom, že zaměstnanci se mohou sami rozhodovat v předem stanovených hranicích (rámci). Rámec může být stanoven důležitostí procesu, jeho nepředvídatelností a normami, které nelze porušit. Technologie rámcového řízení zahrnuje následující posloupnost akcí: definování úkolu, jeho přijetí zaměstnancem, vytvoření vhodného informačního systému, stanovení hranic nezávislosti a způsobů zásahu manažera. Rámcové řízení vytváří podmínky pro rozvoj iniciativy, odpovědnosti a samostatnosti zaměstnanců, zvyšuje úroveň organizace a komunikace v organizaci, podporuje zvýšenou pracovní spokojenost a rozvíjí firemní styl vedení.
Řízení lidských zdrojů prostřednictvím delegováníje pokročilejší systém, ve kterém je zaměstnancům dána kompetence a odpovědnost samostatně se rozhodovat a realizovat je. Řízení na základě delegování - implikuje předání funkcí podřízeným přímo jeho vedoucímu, to znamená, že jde o předání úkolů na nižší úroveň. Řízení založené na delegování pravomoci a odpovědnosti, jehož podstatou je spojení tří akcí: jasné stanovení úkolu, jasné vymezení rámce rozhodování, jasné vymezení odpovědnosti za jednání a výsledky.
Podle návrhu je tento model zaměřen na změnu chování zaměstnanců prostřednictvím „vedení v jednotě se zaměstnanci“. Vývoj tohoto modelu byl dán přesvědčením, že tradiční autoritářský styl řízení již neodpovídá demokratickému společenskému řádu, zejména požadavkům a schopnostem moderního vysoce kvalifikovaného a samostatně uvažujícího pracovníka. Tento model je navržen tak, aby aktivoval nevyužitý potenciál zaměstnanců a proměnil běžné umělce v myšlení a jednání jako podnikatele. Na základě následujících zásad:
rozhodnutí o výrobě musí být přijímána na těch úrovních, na kterých vzniká jejich potřeba a kde jsou realizována;
výrobní rozhodnutí by neměli dělat jednotliví vrcholoví nebo střední manažeři v oficiální hierarchii, ale mnoho zaměstnanců;
namísto individuálních pokynů by měl mít každý zaměstnanec jasně vymezený obor činnosti, v rámci kterého se může samostatně rozhodovat,
odpovědnost by neměla být soustředěna pouze mezi vrcholové vedení, měla by být často delegována na oddělení a zaměstnance, kteří se těmito problémy zabývají;
rozdělování úkolů by nemělo následovat shora dolů, ale zdola nahoru, podle zásady přenášet na nejvyšší úroveň pouze ta rozhodnutí, která nelze kvalifikovaně učinit na nižší úrovni;
zásady vztahů mezi vedoucími zaměstnanci a zaměstnanci musí být jasně definovány a formalizovány ve zvláštním dokumentu o řízení podniku. Dodržování těchto zásad je povinné pro každého.
Hlavní výhodou je rozvoj iniciativy zaměstnanců, samostatnosti a pracovní motivace, což obecně zvyšuje efektivitu organizace a její konkurenční výhody.
Participativní řízení- tento model je založen na předpokladu: pokud se zaměstnanec účastní záležitostí společnosti, je zapojen do řízení a dostává z toho uspokojení, pracuje se zájmem a produktivitou. Participativní management může být implementován na základě následujících předpokladů:
zaměstnanci dostávají právo samostatně rozhodovat o plánování svých pracovních činností, rytmu práce, technologii řešení problémů atd.;
management zapojuje zaměstnance do přípravy a rozhodování o využití zdrojů, formě odměňování, rozvrhu práce apod.;
zaměstnanci mají právo kontrolovat kvalitu výrobků a nést odpovědnost za konečný výsledek;
zaměstnanci se účastní inovativních, podnikatelských aktivit s různými formami odměňování.
Zaměstnanci se z hlediska metodiky řízení lidských zdrojů transformují z objektu řízení na subjekt řízení, který samostatně řeší problémy rozvoje organizace. Na základě sebeřízení může zaměstnanec realizovat své potřeby sebevyjádření, uznání a participace a podnik dosahuje vysoké produktivity a kvality produktů.
Podnikatelský management- podstatou konceptu je rozvoj podnikatelské činnosti v rámci organizace, která může být reprezentována jako společenství podnikatelů, inovátorů a tvůrců. To hlavní, co odlišuje podnikatelskou organizaci, je formování podnikatelské filozofie, která prostupuje celým systémem řízení, včetně systému řízení lidských zdrojů. Duch kreativity, neustálé hledání nových příležitostí, kolektivní sebeučení, partnerství a důvěra povzbuzuje zaměstnance k seberealizaci, inovaci a spolupráci v rámci vlastní organizace. Charakteristickým rysem intrapodnikání je jeho zaměření na demokratický, spíše než donucovací mechanismus řízení a na integraci podnikatelských iniciativ s plány podnikové strategie.
V moderní manažerské vědě a praxi tak probíhá neustálý proces zdokonalování, aktualizace a hledání nových přístupů, konceptů, myšlenek v oblasti řízení lidských zdrojů jako klíčového a strategického zdroje obchodních organizací. Volba konkrétního modelu řízení je ovlivněna typem podnikání, firemní strategií a kulturou a organizačním prostředím. Model, který úspěšně funguje v jedné organizaci, může být pro jinou zcela neúčinný, protože jej nebylo možné integrovat do systému řízení organizace. Při vší rozmanitosti přístupů k řízení lidí v organizaci existující ve světě, rozdílech v prostředcích a metodách jejich praktické realizace je možné formulovat základní princip moderní koncepce řízení lidských zdrojů: hlavní je uznání lidských zdrojů jako rozhodujícího faktoru efektivnosti a konkurenceschopnosti organizace, jako jejího klíčového zdroje, který má ekonomickou užitečnost a společenskou hodnotu.
.3 Organizace řízení lidských zdrojů
Řízení lidského kapitálu začíná náborem. Přitom spoléhají na tři klíčové faktory:
soulad odborných znalostí;
osobní charakteristiky;
motivaci pracovat v této společnosti.
Velká pozornost je věnována zkušenostem specialisty v požadovaném oboru, protože svědčí o snížení nákladů na adaptaci jedince na činnosti v dané firmě.
Mezi metody náboru patří: interní a externí.
1) Interní metody zahrnují: vnitřní konkurenci; otáčení.
) Mezi externí metody patří:
využívání služeb personálních agentur (zkracuje se čas na výběr personálu, je zajištěna vysoká kvalita uchazečů). Investiční náklady se ale zvyšují, protože agentury požadují za své služby honorář ve výši 20–30 % ročního platu kandidáta;
nezávislé vyhledávání prostřednictvím médií. Investice jsou v tomto případě spojeny s náklady na výběr zdroje informací, zveřejnění oznámení o volném pracovním místě;
pohovor (dvě hlavní formy: individuální pohovor, pohovor s komisí);
Investice do lidského kapitálu přímo souvisí s motivací zaměstnanců, která zahrnuje materiální i nemateriální pobídky. Mezi finanční pobídky patří:
.mzdy.
Ocenění, bonusy.
.Půjčky na byt nebo auto.
.Předplatné fitness center (tuto službu poskytuje 21 % zahraničních společností).
.Stravování na náklady firmy (44 % zahraničních firem).
.Platba za mobilní telefony a internet (pokud zaměstnanec používá k pracovním účelům osobní telefon nebo domácí telefon).
.Doplatky na konci roku v závislosti na osobním příspěvku každého zaměstnance.
.Platba za školení a další školení.
Nehmotné pobídky je zpravidla zaměřena na zvýšení loajality zaměstnanců, což znamená pobídky:
.Zdravotní pojištění zaměstnanců (93 % zahraničních společností).
.Zdravotní pojištění rodinných příslušníků (50-60 % zahraničních společností).
.Poskytování značkového příslušenství (diář, papírové pouzdro, počítač, značkové psací potřeby a další reprezentativní potřeby).
Je třeba poznamenat, že proces řízení lidských zdrojů bude účinný pouze tehdy, bude-li existovat strategie, stejně jako vztah mezi strategií, politikou a systémem řízení. Zároveň je důležité, aby byly cíle správně nastaveny a systém řízení lidských zdrojů byl postaven tak, aby k dosažení tohoto cíle směřoval. Proces organizace řízení lidských zdrojů v podniku se skládá z několika fází.
1. etapa - analýza vlivu vnitřních a vnějších faktorů prostředí.Ve fázi rozvoje poslání, podnikové strategie a strategie řízení lidských zdrojů je pro správné stanovení cílů a záměrů nezbytná analýza vnitřních a vnějších faktorů prostředí. Bylo by však nesprávné uvažovat o jejich vlivu pouze v počátečních fázích. Prostředí, ve kterém podnik působí, je dynamické a jeho změny (zejména s ohledem na vnější faktory prostředí, které podnik někdy nemá možnost ovlivnit) mohou vést k významným změnám v řízení lidských zdrojů.
2. etapa - vypracování strategie řízení lidských zdrojů.Vychází z poslání podniku, které slouží jako základ pro rozvoj podnikové strategie, na jejímž základě se vyvíjí strategie v oblasti řízení lidských zdrojů. Z hlediska výběru strategie řízení lidských zdrojů je zajímavé: strategie minimalizace nákladů; strategie zlepšování kvality; inovační strategie.
) Jedním ze způsobů, jak snížit náklady pomocí strategie minimalizace nákladů, je optimalizace počtu personálu doprovázená jeho snížením. Negativními aspekty je narušení běžného rytmu práce, komplikované vztahy v týmu a program snižování počtu zaměstnanců vyžaduje další finanční prostředky.
) Zaměření na strategii zlepšování kvality zahrnuje vybudování motivačního systému tak, aby byl zajištěn maximální zájem zaměstnanců o zlepšování ukazatelů kvality. Na podporu strategie zvyšování kvality je poskytováno školení v používání nových technologií, moderních metod zpracování surovin a používání materiálů.
) S inovativní strategií rozvoje podniku je systém řízení lidských zdrojů utvářen tak, aby poskytoval optimální podmínky pro inovační činnost zaměstnanců, neustálou aktualizaci znalostí a rozvoj.
Ve fázi vývoje strategie řízení lidských zdrojů se management rozhoduje, zda je připraven investovat do lidského kapitálu svého podniku, a pokud ano, v jakém rozsahu a v jakém přesně? V souladu s tím je další fází organizace řízení lidských zdrojů v podniku stanovení nákladového rozpočtu a výpočet ukazatelů účinnosti investic do lidského kapitálu.
3. etapa - sestavení dlouhodobého rozpočtu a výpočet ukazatelů výkonnosti investičního projektu.K tomu je nutné alokovat náklady na lidské zdroje mezi všechny podnikové výdaje v samostatném rozpočtu. Ve fázi vypracovávání a schvalování strategie v oblasti lidských zdrojů je vhodnější sestavit dlouhodobý rozpočet pomocí metod programově-cílového plánování (nastavení řízení podle cílů), v běžných činnostech pak rozpočty krátkodobé ( do jednoho roku) metodou řádkového rozpočtování. Následně rozpočet slouží jako základ pro výpočet ukazatelů pro hodnocení investic do lidského kapitálu.
4. etapa - rozvoj personální politiky.Strategie poskytuje pouze obecný vektor směru pro podnik v oblasti řízení lidských zdrojů a personální politika působí jako mezičlánek mezi strategií řízení lidských zdrojů a systémem řízení lidských zdrojů. Dokumentem vyjadřujícím personální politiku v podniku je často kolektivní smlouva.
5. etapa - vývoj systému řízení lidských zdrojů.The Tato fáze je nejrozsáhlejším procesem co do počtu připravených dokumentů. Podle toho, která ze tří výše uvedených strategií je v podniku zvolena, je kladen důraz na subsystémy (funkce) řízení lidských zdrojů. Pro realizaci všech tří strategií je třeba věnovat zvláštní pozornost rozvoji subsystémů, jako je použití, hodnocení a odměňování. U strategie „minimalizace nákladů“ je důležitá personální funkce, u strategie „zlepšování kvality“ je důležitá funkce školení a rozvoje a u „inovační strategie“ změny ovlivňují všechny subsystémy v systému řízení lidských zdrojů.
6. etapa - sestavení krátkodobého rozpočtu.Ekonomická náplň systému řízení lidských zdrojů se promítá do krátkodobého rozpočtu nákladů na jeho zavedení.
7. etapa - implementace systému řízení lidských zdrojů a plnění běžného rozpočtu.Etapa je nejdelší etapa. Zde je velmi důležité, aby hlavní prvky změn prováděných v podniku byly sděleny všem zaměstnancům, protože to přispívá k utváření vhodné organizační kultury, eliminaci neodůvodněných pracovních konfliktů, pomáhá zmírnit úzkost mezi zaměstnanci a překonávat odpor ke změnám. Nedostatek informací může vést ke zpoždění v procesu implementace systému, negativní reakci zaměstnanců a výrazně zhoršit situaci v týmu.
Fáze 8 - posouzení a analýza implementace strategie, politiky a systému řízení lidských zdrojů.Výsledky jsou základem pro další rozhodování, tedy co je potřeba udělat: pokračovat ve využívání stávajících metod řízení lidských zdrojů v podniku, nebo je třeba je změnit či upravit, případně změnit strategii a personální politiku. podniku. V tomto případě začíná nové kolo modelu řízení lidských zdrojů v podniku.
Řízení lidských zdrojů tedy představuje lidský aspekt podnikového řízení a vztahu pracovníků s jejich společnostmi. Cílem je zajistit využití zaměstnanců organizace, tzn. své lidské zdroje tak, aby zaměstnavatel mohl získat maximální možný prospěch z jejich dovedností a schopností a zaměstnanci získali ze své práce maximální možné materiální i psychické uspokojení. Pro vyvážené utváření lidských zdrojů je proto nutné vytvořit efektivní systém personálního řízení, který by odpovídal modernímu obsahu organizace a pracovní motivaci.
Personální management je spojen s organizací a rozvojem následujících manažerských funkcí:
plánování lidských zdrojů, přitažlivost, nábor, personální obsazení, propouštění
vzdělávání a školení, profesní růst
podmínky zaměstnání, metody a standardy pobídek
pracovní podmínky a poskytování služeb zaměstnancům
komunikace a konzultace mezi zástupci zaměstnavatelů a zaměstnanci na všech úrovních organizace
sjednávání a uplatňování dohod o mzdě a pracovních podmínkách, postupy při řešení nebo předcházení sporům
motivace k práci - rozvoj systému odměňování, který povzbuzuje zaměstnance k efektivnější práci;
zohlednění profesních úspěchů zaměstnanců;
příprava podrobných popisů práce;
poskytování školení vůdců a konzistentního rozvoje;
udržování komunikace se zaměstnanci, zřízení systému pro šíření informací, které zajímají zaměstnance, prostřednictvím zpravodajů, nástěnek, organizování brífinků atd.
2. Řízení lidských zdrojů organizace (na příkladu vysoké školy)
2.1 Relevance výzkumu zaměřeného na strategie řízení lidského kapitálu vysoké školy
Reformovat vzdělávací systém a realizovat prioritní národní projekt „Vzdělávání“ není možné bez vytvoření efektivních mechanismů pro strategické řízení lidského kapitálu vzdělávacích institucí. Institucionální šoky ve vnějším prostředí (ekonomická krize, zhoršující se demografická situace, přechod vzdělávací soustavy na mezinárodní standardy apod.) předurčují kvantitativní i kvalitativní změny pedagogického sboru a jeho funkční roli v rozvoji vysokých škol. Prognóza pro populaci ve věku 16-30 let na Krasnojarském území tedy naznačuje, že objem trhu vzdělávacích služeb bude do roku 2030 klesat (obr. 3).
Obrázek 3 - Prognóza počtu obyvatel ve věku 16-30 let na území Krasnojarska, tisíc lidí.
Současně počet učitelů státních a městských vysokých škol na plný úvazek z let 1995-2010. vzrostl s průměrným ročním tempem růstu 3 %. Obdobný trend zvyšování počtu učitelů byl pozorován i v nestátních vzdělávacích institucích. Za stejné období se však výrazně snížil objem investic do univerzitního lidského kapitálu na jednoho učitele a relativní výše mezd a výše sociálních dávek pro pedagogické pracovníky zůstává nedostatečná. Časový rozpočet učitele je v průměru cca 100 hodin týdně, což nepřímo naznačuje pokles kvality výuky a pokles objemu výzkumných aktivit. Trendy jsou také v „vypírání“ vysoce kvalifikovaných odborníků, „stárnutí“ pedagogického sboru, snižování vědecké činnosti učitelů a efektivity výzkumné činnosti vysokých škol.
V důsledku toho vysoká úroveň požadavků na lidský kapitál a nedostatek investic do pedagogického sboru vysokých škol určují relevanci výzkumu zaměřeného na strategie řízení lidského kapitálu, v jehož rámci je největší pozornost věnována:
hodnocení a motivace personálu;
plánování kariéry,
plánování pobídek a propagací,
kariérní růst zaměstnanců;
analýza vhodnosti zaměstnance pro danou pozici;
analýza personální výkonnosti;
plánování personálních potřeb;
rozvoj a udržení zaměstnanců, neustálé zvyšování kvalifikace personálu;
optimalizace osobních nákladů v rámci přijaté personální politiky.
Dále je třeba věnovat pozornost zavádění mezinárodních zkušeností v řízení lidských zdrojů do činnosti vysokých škol. Například ve Španělsku (University of Valencia) jsou poskytovány programy počátečního vzdělávání učitelů pro rozvoj zaměstnanců s následným školením v požadovaném oboru. Pro zlepšení řízení jsou vytvářeny speciální nástroje, vyvíjeny nástroje strategického řízení a provozován manažerský informační systém. Monitorování procesu učení se provádí prostřednictvím hodnocení vyučovacích činností a pokročilých školicích kurzů. Velký význam mají také informační služby pro zaměstnance. Vývoj systémů pro informační podporu různých skupin pracovníků univerzity je prezentován následovně: Informační systém „Virtual Secretary“ poskytuje informační služby, a to i v oblasti personálního řízení, a to:
služby pro administrativní a podpůrný personál - „Sešit“, mzdy, získávání dat;
služby pro vědecké a pedagogické pracovníky - učební náplň, „Pracovní kniha“ (obsazená pracovní místa, ukončená pracovní náplň, licence, funkce, akademické tituly), mzdy.
V Německu (University of Saarland) je personální management prezentován následovně: účetnictví a účetní podpora pro personál využívající HR informační systém SAP. Informační systém slouží: náboru (v roce 2008 bylo přijato 27 nových profesorů), mzdové agendě (měsíční mzdy pro 4200 zaměstnanců ve výši 10 mil. eur), penzijní připojištění, daňové účetnictví atd.; organizační a dokumentační podpora při najímání učitelů na volné noze (hostujících), organizování výběrových řízení na pracovní místa (přes 300 výběrových řízení ročně); podpora smluv s vědeckými pracovníky (více než 7600 ročně); organizace pokročilého školení pro učitelský, vědecký, podpůrný a technický personál.
Pokročilá školení jsou realizována pomocí e-learningového systému CLIX. Pro studenty, včetně těch, kteří pracují na univerzitě, jsou speciální kurzy organizovány odděleními univerzity: centrum informačních technologií, knihovna, jazykové centrum, francouzské centrum, mezinárodní oddělení, kancelář pro podporu žen, centrum spolupráce, inkubační centrum atd.; pro pracovníky s vyšším vzděláním je poskytováno další vzdělávání a další školení v rámci postgraduální školy, centra KWT a vzdělávacího projektu GradUS; pro pracovníky s ukončeným postgraduálním studiem (doktorandy) je k dispozici juniorská profesura, možnost psaní doktorské disertační práce, studium v poradenských centrech, různé výzkumné programy a program „Teach the Teacher“; pro zaměstnance VŠ (včetně vysokoškolsky vzdělaných) bylo organizováno doškolování v rámci kurzů v centru informačních technologií, knihovně, kooperačním oddělení a personálním oddělení; pro externí učitele (outsourcingové učitele) je možnost zvýšit si kvalifikaci na vědecké akademii v doplňkovém vzdělávání, dále kurzy z inkubačního centra, kooperační kanceláře, vědeckého vzdělávání apod.
V čele University of Oxford (Velká Británie) stojí doživotně zvolený kancléř. Jeho zástupce má titul prorektora a obvykle odpovídá za administrativní a vzdělávací úkoly. Prorektor má dva pomocné proktory, kteří odpovídají za kázeň a dodržování zákonů univerzity. Strukturálně, stejně jako mnoho jiných vzdělávacích institucí, Oxfordská univerzita se skládá z kateder a fakult. Ústavy zároveň plní roli organizačních a metodických středisek vzdělávání ve vědě a medicíně. Fakulty - Nejvyšší akademické jednotky univerzity, kterých je v současné době 16. Některé fakulty se zase dělí na dílčí fakulty. Každá fakulta má volenou radu odpovědnou za přípravu vzdělávacích kurzů, včetně obsahu programu a organizace školení. Fakulta také přijímá studenty, dohlíží na jejich studium a organizuje postgraduální výzkum. Mezi úkoly fakult patří jmenování akademických pracovníků, které následně schvaluje rada univerzity. Oxfordský učitelský sbor je obrovský - téměř 4 tisíce lidí, z toho 70 členů Královské společnosti a více než 100 členů Britské akademie. Jedním z prvků studia na Oxfordu je „tutoring“, kdy je skupině studentů několikrát týdně přidělen „tutor“ z řad studentů vyšších ročníků.
Mezi vysokými školami univerzity, z nichž každá je nezávislou ekonomickou entitou, existuje nevyslovená hierarchie, a to jak společenská – z hlediska prestiže a bohatství, tak akademická. Některé vysoké školy, jako St. John s (St. John's College), jsou velkými vlastníky nemovitostí a mají zisky z pronajaté půdy nebo hospod, které vlastní. Většina kolejí se skládá ze tří samosprávných „místností“: Junior Společenská místnost, která zahrnuje budoucí bakaláře; Střední společenská místnost, která spojuje uchazeče o všechny následující stupně; a senior (Senior Common Room), jejichž členy jsou učitelé. Některé vysoké školy přijímají pouze osoby s vysokoškolským vzděláním. A All Souls College se skládá výhradně z předních vědců. Členové každé kolejní „místnosti“ volí svého prezidenta, sekretáře a stewarda – osobu zodpovědnou za organizaci společných pitných akcí, které zaujímají důležité místo v životě univerzity.
Analýza managementu předních evropských univerzit nám tedy ukazuje potřebu zlepšit systém řízení lidských zdrojů na ruských univerzitách.
2.2 Výzkum v oblasti řízení lidských zdrojů KrasSAU
Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání „Krasnojarská státní agrární univerzita“ (dále jen KrasSAU) sídlí na adrese: Krasnojarsk, Mira Ave., 90.
Licence: AAA č. 000202 reg. č. 0200 ze dne 28. září 2011
Univerzita byla založena v roce 1952 a svou činnost zahájila přípravou studentů ve třech specializacích. Dnes je univerzita předním zemědělským vzdělávacím komplexem v sibiřském federálním okruhu. Výsledkem naší více než 60leté práce je vychování více než 80 tisíc vysoce kvalifikovaných odborníků, kteří úspěšně působí v mnoha organizacích v různých oblastech činnosti a forem vlastnictví.
V současnosti KrasGAU školí specialisty v 11 ústavech v následujících oblastech: Ústav agroekologických technologií, Ústav aplikované biotechnologie a veterinárního lékařství, Ústav potravinářské výroby, Ústav řízení strojírenských systémů, Ústav energetiky a energetických zdrojů Agroprůmyslového komplexu , Ústav územního hospodářství, katastru a environmentálního managementu, Ústav ekonomiky a financí agrokombinátu, Ústav managementu a informatiky, Ústav mezinárodního managementu a vzdělávání, Mezinárodní ústav forenzních expertíz a práv.
Účelem studie je posoudit vliv parametrů lidského kapitálu pedagogického sboru na objem investic do něj ze strany univerzity.
Cíle výzkumu:
) Analýza vlivu hlavních prvků lidského kapitálu pedagogického sboru univerzity na objem investic do zaměstnance.
) Návrh aktivit pro volbu strategie řízení lidského kapitálu vysoké školy.
V souvislosti s potřebou formulovat efektivní personální politiku univerzity se jeví jako relevantní prostudovat formy a mechanismy investování do lidského kapitálu pedagogických pracovníků Krasnojarské státní agrární univerzity. Za tímto účelem byl v 1. čtvrtletí 2011 proveden průzkum mezi 50 učiteli. Zobecněná analýza výsledků učitelského průzkumu nám umožňuje vyvodit následující předběžné závěry.
Specifičnost lidského kapitálu pedagogického sboru KrasSAU je poměrně vysoká, ale je podporována ve větší míře samotnými zaměstnanci. Úzká specializace a nemožnost přejít na jinou práci bez ztráty mzdy jsou významným důvodem pro udržení pouze 2 % respondentů (tabulka 2).
Tabulka 2 – Hlavní faktory pro udržení učitelů KrasSAU
Faktory % respondentů1. Harmonogram práce732. Možnost změny objemu práce (z důvodu „placené zátěže“)343. Výše platu 114. Přátelské vztahy v týmu445. Blízkost domova116. Nemožnost náhradního zaměstnání z důvodu věku67. Nemožnost náhradního zaměstnání z důvodu úzké specializace28. Neochota ztratit status (akademický titul a/nebo akademický titul)199. Láska k práci 63
Nastavováním „bariér vstupu“ na vnitřní trh práce univerzita přímo nestimuluje získávání konkrétních profesních kvalit: cca 50 % dotázaných učitelů byli bývalí studenti této univerzity a dalších 42 % učitelé jiných vysokých škol. Tato skutečnost zároveň svědčí o snaze univerzity optimalizovat náklady spojené s výběrem, přijímáním a adaptací učitelů. Podle výsledků průzkumu nejsou hlavní překážkou dalšího vzdělávání nízké finanční prostředky na programy personálního rozvoje na vysokých školách, ale nedostatek motivace mezi samotnými učiteli. 58 % respondentů tedy uvedlo, že „nepožádali“ vedení univerzity o zaplacení dalšího vzdělávání (obr. 4).
Obrázek 4 - Struktura typů dalšího vzdělávání pro fakultu KrasSAU
Mezi možné důvody rozumného vysvětlení nedostatku motivů pro vysokoškolské učitele ke zvyšování kvalifikace patří:
negativní očekávání učitelů spojená s reformou vysokoškolského systému a složitost dlouhodobého kariérního plánování;
základní charakteristiky zaměstnanců (věk, nízká mobilita, životní priority nesouvisející s kariérním růstem a dlouhodobým zaměstnáním v akademické oblasti apod.);
neefektivní motivační systém pro zaměstnance univerzity, který nestimuluje rozvoj lidského kapitálu, a také neochota zaměstnance zvyšovat úroveň specifického kapitálu, protože to není kompenzováno zvýšením mezd;
orientace univerzity na realizaci strategie rozvoje vzdělávání, kdy prioritou je spíše výuka než výzkumná činnost.
Rozložení času mezi výuku, výzkum a administrativní činnost do značné míry určuje konkurenční pozici univerzity v akademické obci. Zároveň neexistuje jednoznačná odpověď na otázku, jak souvisí výuková a výzkumná složka, a k popisu tohoto jevu se používá termín „vážení dovedností“. Na jedné straně investice do výzkumu současně zlepšují kvalitu výuky a na druhé straně s omezeným rozpočtem času a úsilí si výzkum a výuka mohou navzájem konkurovat. Volba rozložení úsilí mezi tyto složky činnosti je ovlivněna nejen přímými pobídkami administrativy (bonusy, doplatky atd.), ale také institucionálními pravidly přijatými v konkrétním akademickém systému.
Je zřejmé, že institucionální prostředí a specifický status Krasnojarské státní agrární univerzity vysvětlují volbu „vzdělávací“ strategie rozvoje univerzity. Výsledky šetření dokládají, že největší podíl ve struktuře pracovní doby (a příjmů) pedagogického sboru zaujímá učitelství (obr. 5).
Obrázek 5 - Korelace mezi typy profesních činností učitele v kontextu „čas“ - „příjem“
Existuje však určitý rozpor mezi jednotlivými prvky personální politiky a stávající firemní kulturou se zvolenou strategií rozvoje univerzity. Učitelé tak při výběru oblastí pro investice upřednostňují zvyšování kvalifikace v oblasti vědeckého výzkumu před zkvalitňováním výuky pregraduálních studentů (obr. 6). Z toho vyplývá, že učitelé se „implicitně“ zaměřují na výzkumnou strategii rozvoje univerzity, v níž je upřednostňován vědecký výzkum a vysoce specializovaná příprava vysoce kvalifikovaných odborníků (magistrů).
Obrázek 6 - Priority pro profesní rozvoj učitelů (1-není potřeba, 5-velká potřeba)
Pokročilé vzdělávání může iniciovat jak univerzita, tak i samotný učitel (obr. 7).
Obrázek 7 - Indikátory pokročilého vzdělávání zaměstnanců KrasGAU
Údaje z průzkumu ukazují, že v posledních letech (2005–2010) je další vzdělávání častěji iniciováno samotným učitelem (51 %). Zajímavé je, že 33 % si nezlepšilo kvalifikaci, i když bylo zahájeno, a tedy hrazeno na náklady univerzity. Částečně se tak potvrzuje teze, že endogenní faktory („neochota“ a základní charakteristiky zaměstnance) jsou neméně významnými důvody pro odmítnutí investic do lidského kapitálu než faktory exogenní (v závislosti na zvolené strategii rozvoje a institucionálním prostředí fungování univerzity) .
Jak vidíme, existuje přímá úměra mezi mírou specifičnosti lidského kapitálu a objemem investic univerzity do zaměstnance s poklesem návratnosti těchto investic. Podle učitelů jsou pro vysokou školu nejdůležitějšími faktory pro financování vzdělávání zaměstnanců úroveň vzdělání a pracovní praxe, přičemž věk a schopnosti učení výrazně neovlivňují objem investic do lidského kapitálu (obr. 8).
Obrázek 8 – Hlavní kritéria pro výběr učitelů pro přípravu na náklady univerzity
Výsledky průzkumu také potvrzují inverzní vztah mezi touhou učitelů zvyšovat si kvalifikaci (investovat do lidského kapitálu) a jejich postavením: 73,1 % docentů z dotazovaných neplánuje v příštích třech letech obhajobu disertační práce a 50 % neplánují potvrzování akademického titulu, mezi odbornými asistenty je podíl těch, kteří chtějí obhajovat disertační práci, v uvedených obdobích 100 % (tabulka 3).
Tabulka 3 - Vliv postavení učitelů KrasSAU na touhu zvyšovat si kvalifikaci, %
Pozice učitele Plánujete v nejbližší době obhajobu disertační práce (3 roky) Plánujete v nejbližší době potvrzení akademického titulu (3 roky) Struktura zaměstnání (v %) yesnoetassistant100,00,020,080,020,4Senior učitel33,366,777,822,218 ,4Asistent profesora26,973,150,050, 053,1Profesor0,0100 ,025,075,08,2Celkem40,859,246,953,1100,0
Postupné snižování kapacity trhu vzdělávacích služeb a reforma systému vyššího odborného vzdělávání, zaměřená na zvýšení návratnosti vložených rozpočtových prostředků, tedy vedou k potřebě zkvalitnění vzdělávacích služeb poskytovaných vysokými školami. Efektivní realizace strategie rozvoje „vzdělávání“ KrasSAU vyžaduje adekvátní změnu strategie řízení lidského kapitálu spojenou s transformací příslušných prvků personální politiky.
Prioritními oblastmi v této oblasti jsou:
průběžné hodnocení lidského kapitálu KrasSAU na základě implementace systému vyvážených skóre;
cílenost fakultních rozvojových programů realizovaných univerzitou;
optimalizace počtu a struktury personálu (včetně využívání flexibilních forem zaměstnávání);
cílený přístup k výběru a najímání personálu na základě víceúrovňového systému hodnocení kandidátů na volná místa;
použití transparentního motivačního systému integrovaného do vyváženého skóre lidského kapitálu.
V současné době zůstává otázka řízení lidských zdrojů otevřená, při jejím řešení je nutné zohlednit zkušenosti zahraničních kolegů a na jejich příkladu zavést systém řízení, který výrazně zjednoduší vzdělávací a pracovní proces. Zavedení systému důchodového pojištění zaměstnanců tak napomůže k zamezení odlivu zaměstnanců a bude působit jako jeden z faktorů motivujících zaměstnance a systém podpory interního personálu jak ve vedení fakulty, tak ve vedení vědeckých rad. , by měla vycházet ze zkušeností Oxfordské univerzity.
.3 Zlepšení systému řízení lidských zdrojů KrasSAU
V prvé řadě je pro zlepšení systému a procesu řízení lidských zdrojů na KrasSAU nutné vypracovat personální strategii a politiku univerzity, která bude zakotvena v dokumentech univerzity.
Poslání univerzity v oblasti řízení lidských zdrojů by mělo vycházet z jejího celkového poslání a požadavků mezinárodních standardů v oblasti řízení lidských zdrojů (ISO, Investors in People, standardy společenské odpovědnosti). Jeho hlavní myšlenka je následující.
Univerzita uznává, že lidské zdroje jsou klíčovým zdrojem zajišťujícím její rozvoj a konkurenceschopnost jako multidisciplinární klasické univerzity.
Univerzita si klade za cíl formovat, uchovávat a rozvíjet lidský kapitál svých zaměstnanců.
Univerzita vědomě podporuje rozvoj zaměstnanců na všech úrovních řízení, zavazuje se k tomu vytvářet plnou rovnost příležitostí, podněcovat rozvoj jejich dovedností a utváření nových dovedností užitečných pro organizaci, poskytuje zaměstnancům příležitost k kariéře růst, objektivně posuzovat a přiměřeně stimulovat jejich práci.
Univerzita uznává společenskou odpovědnost jako integrální hodnotu a atribut společenského rozvoje, jako nezbytný článek v systému zachování a rozvoje lidského kapitálu zaměstnanců, studentů a regionu.
Personální politika by měla být založena na následujících hodnotových principech:
strategické směřování řízení lidských zdrojů a jeho začlenění do celkové strategie univerzity;
zohlednění problémů globalizace a internacionalizace vysokého školství, využití zahraničních i domácích zkušeností v úspěšném řízení;
priorita akademických hodnot před podnikatelskými úkoly;
inovativní orientace řízení lidských zdrojů, orientace na dlouhodobé požadavky trhů na vzdělávací služby a technický pokrok;
transparentnost personální politiky, zapojení všech zainteresovaných stran do procesů rozvoje lidského kapitálu, povědomí a respekt k jejich zájmům;
komplexnost a důslednost činností personálního řízení, diverzifikace zdrojů jejich financování;
rozmanitost rozvinutých kompetencí pracovníků univerzity;
motivování personálu k neustálému seberozvoji;
efektivnost a efektivnost investic do lidského kapitálu a procesů jejich realizace;
odpovědnost všech účastníků procesu řízení lidských zdrojů za efektivní výkon jim svěřených funkcí.
Politika řízení lidských zdrojů univerzity musí být aktivní, tzn. vycházet z neustálého studia vnějšího i vnitřního prostředí univerzity, pravidelného sledování efektivity práce s personálem.
Soubor opatření ke zlepšení systému řízení lidských zdrojů na univerzitě by proto měl být zaměřen na řešení následujících klíčových úkolů:
zlepšení organizační a informační podpory řízení lidských zdrojů a investičních procesů akumulace lidského kapitálu;
zlepšení procesů formování lidských zdrojů a rozvoje lidského kapitálu učitelů, výzkumných pracovníků, administrativních a dalších pracovníků univerzity;
zvýšení motivace a angažovanosti vůči univerzitě, produktivity práce všech kategorií personálu.
V souladu se zadanými úkoly je nutné:
) rozvíjet a dokumentovat proces řízení lidských zdrojů, včetně dílčích procesů formování (vzdělávání a získávání) lidských zdrojů, jejich rozvoje (vzdělávání, kariérní postup), sociálního zabezpečení, organizace personálního odchodu do důchodu;
) reorganizovat systém řízení lidských zdrojů, včetně:
koordinovat práci oddělení zapojených do řízení lidských zdrojů;
vytvořit celouniverzitní databázi personálních kompetencí;
vyvinout a zavést systém klíčových ukazatelů výkonu nejen pro učitele, ale i pro všechny kategorie zaměstnanců;
zřídit stálé centrum pro sledování efektivity činností pro rozvoj a motivaci lidských zdrojů.
Pro zajištění cílové orientace procesů akumulace potenciálu lidských zdrojů univerzity je nutné komplexně rozvíjet kompetence vědeckých a pedagogických pracovníků ve třech hlavních typech činností: vzdělávací, vědecké, technické a inovativníProto je nutné na univerzitě vytvořit flexibilní integrovaný systém dalšího vzdělávání (GISPK), ve kterém se budou různé oblasti a programy vzdělávání a dalšího vzdělávání učitelů a výzkumných pracovníků organicky kombinovat a přizpůsobovat konkrétním úkolům rozvoje lidského kapitálu. . Institucionální základna GISPK může sloužit jako vědecká a vzdělávací centra technických, přírodních a humanitních věd, jakož i dočasné vědecké a vzdělávací skupiny založené na předních vědeckých školách. S využitím možností GISPK bude univerzita schopna organizovat realizaci specializovaných nadstavbových vzdělávacích programů v cizích jazycích (v souladu s pedagogickou a vědeckou specializací), zintenzivnit stáže učitelů, doktorandů a postgraduálních studentů v předních vědeckých a univerzitních centrech, v podnicích a organizacích v Ruské federaci i v zahraničí. Při přípravě plánů dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků je nutné se zaměřit na obsah osobního spisu (resp. portfolia) konkrétního učitele (databáze o pedagogickém a vědeckém zaměření, výzkumná a publikační činnost, další vzdělávání, administrativní praxe).
Rozvoj učitelských kompetencí a zvýšení efektivity přípravy vysoce kvalifikovaných pracovníků napomohou takové aktivity jako:
) zřízení institutu stážistů pro přípravu na postgraduální a doktorské studium (s možností složení kandidátského minima);
) organizace výzkumných týmů postgraduálních studentů a studentů na bázi předních vědeckých škol, absolventských kateder nebo výzkumných ústavů;
) vytvoření a podpora zdrojů „Elektronické centrum (fakulta) pro další vzdělávání pracovníků univerzity“ a „Elektronické postgraduální a doktorské studium“.
Rozvoj a realizace programu tvorby personální rezervy na univerzitě navíc zvýší efektivitu opatření k rozvoji intelektuálního a lidského potenciálu univerzity.
Podněcování zaměstnanců k účasti na výzkumných a inovačních aktivitách univerzity není možné bez zlepšení motivačního systému pro různé kategorie zaměstnanců. Zejména je nutné orientovat systém odměňování učitelů a dalších kategorií pracovníků na dosažení strategických cílů univerzity a navázat odměňování každého zaměstnance na dosažení klíčových výkonnostních ukazatelů pro tuto kategorii pracovníků.
Realizace výše uvedených opatření umožní:
zajistit komplexnost a strategickou orientaci řízení lidských zdrojů, zvýšit jeho efektivitu na základě integrace procesů tvorby, zachování a rozvoje lidského kapitálu do systému řízení kvality univerzity;
racionálněji rozdělit finanční zdroje investované do tvorby a rozvoje lidského kapitálu mezi investiční oblasti a strukturální divize organizace;
zlepšit odbornou, kvalifikační a věkovou strukturu lidských zdrojů, zejména optimalizovat poměr kmenového a podpůrného personálu, zajistit komplexní rozvoj kompetencí vědeckých a pedagogických pracovníků (zvýšení podílu učitelů s akademickým titulem vyučujících obory v cizí jazyk, zvýšení podílu postgraduálních studentů a výzkumných pracovníků s praxí nebo praxí v předních světových vědeckých a univerzitních centrech, podnicích), další vzdělávání ostatních kategorií personálu, omlazení personálu účastníků výzkumných aktivit;
zintenzivnit výzkumnou práci učitelů, studentů a postgraduálních studentů;
zvýšit efektivitu a kvalitu vzdělávací, vědecké a další hlavní činnosti univerzity a také kvalitu administrativy na univerzitě;
snížit rozsah nuceného propouštění zaměstnanců a zvýšit spokojenost zaměstnanců s prací na univerzitě rozumným plánováním a organizací náhradních pracovních míst nahrazujících propouštěné, včasnou rekvalifikací personálu a zvýšením účinnosti sociálních programů.
Závěr
Lidský kapitál je tedy souborem znalostí, dovedností a schopností využívaných k uspokojení různorodých potřeb jednotlivce i společnosti jako celku. Tento termín poprvé použil T. Schultz a G. Becker tuto myšlenku rozvinul, zdůvodnil efektivitu investic do lidského kapitálu a formuloval ekonomický přístup k lidskému chování.
V 21. století Nejcennějším aktivem organizace v soukromém i veřejném sektoru jsou její znalostní pracovníci a jejich produktivita.
Problém efektivního využívání lidských zdrojů je mnohostranný, proto je řízení lidských zdrojů nedílnou součástí managementu. Lídři na všech úrovních se tím zabývají, ale zůstává akutní.
Řízení lidských zdrojů je soubor činností zaměřených na přilákání, rozvoj a udržení efektivní pracovní síly v organizaci. Klíčovými faktory je zde výběr personálu, neustálý rozvoj a udržení vysoké motivace. Právě personální rozvoj vede k efektivnímu rozvoji organizace jako celku a jejímu přizpůsobování se změnám.
Univerzity nejsou výjimkou. Konkurenceschopnost vysokých škol jako vzdělávacích, výzkumných a inovačních komplexů je založena na kompetencích, iniciativě a podnikatelské aktivitě pedagogických pracovníků, výzkumných pracovníků, podpůrných a administrativních pracovníků. V tomto ohledu je nezbytnou podmínkou skutečné inovační činnosti vysokých škol efektivní řízení lidských zdrojů.
Studie ukázala, že personální management v KrasSAU je považován za management nejdůležitějšího zdroje, který rozhoduje o úspěchu jejích aktivit. Cílem univerzity je zajistit efektivní fungování vzdělávacího systému prostřednictvím rychlého rozvoje jeho hlavní hybné síly - učitelské komunity, efektivního řízení v oblasti řízení lidských zdrojů a pracovněprávních vztahů. Hlavními úkoly jsou personální zabezpečení strategického rozvoje univerzity, efektivní využití potenciálních schopností a schopností zaměstnance, rozvoj a implementace systému pracovní motivace, plánování profesního rozvoje, efektivní využití potenciálu pedagogického sboru univerzity .
V důsledku toho je personální politika hlavním aspektem v procesu reprodukce lidského potenciálu, ve kterém se realizuje schopnost člověka pro tvůrčí práci, jsou produkovány duchovní a materiální výhody a je zajištěno zvýšení produktivity práce.
Seznam použitých zdrojů
řízení kapitálu člověk
1.Bondarenko G.I. Lidský kapitál: hlavní faktory jeho reprodukce a rozvoje / G.I. Bondarenko. - Rostov na Donu: Terra, 2005.
2.Grebnev L. Ekonomika vysokého školství v Rusku: vývoj právních norem a standardů / L. Grebnev // Otázky ekonomie. - 2005. - č. 11. - str. 97-115.
.Dobrovinskij A.P. Personální management v organizaci: učebnice / A.P. Dobrovinský. ? Tomsk: TPU, 2011. - 416 s.
.Kapelyushnikov R.I. Teorie lidského kapitálu / R.I. Kapeljušnikov. - M.: Liberal Mission Foundation, 2009. - 196 s.
.Kibanov A.Ya. Personální management organizace: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova. - M.: INFRA-M, 2006. - 638 s.
.Koritsky A.V. Úvod do teorie lidského kapitálu: Učebnice / A.V. Koritsky. - Novosibirsk: SibUPK, 2000. - 112 s.
.Korchagin Yu.A. Lidský kapitál a rozvojové procesy na makro a mikroúrovni / Yu.A. Korčagin. - Voroněž: TsIRE, 2004. - S. 106.
.Maksimova V.F. Investice do lidského kapitálu / V.F. Maksimová. - M.: MFPA, 2005. - 29 s.
.Management kvality na vysokých školách / Ed. Yu.P. Pokholková, A.I. Čuchalina. - M.: Logos, 2005. - 208 s.
.Mishchenko S. management přípravy učitelů na technické univerzitě / S. Mishchenko et al. // Vyšší. vzdělání v Rusku. - 2008. - č. 5. - str. 42-48.
.Myrzakhmetova Sh.K. Recenze systému řízení lidských zdrojů na příkladu vybraných zahraničních univerzit / Sh.K. Myrzachmetova. - Almaty: KNMU, 2011. - S. 7.
.Poddubný A. Sociální partnerství a společenská odpovědnost jako faktory zajišťující konkurenceschopnost vysoké školy / A. Poddubný aj. // Problémy teorie a praxe př. - 2009. - č. 9. - str. 84.
.Učitelé ruských univerzit: přehled materiálů státní statistiky a sledování ekonomiky vzdělávání // Problematika vzdělávání - 2008. - č. 2. - s. 204-216.
.Puchková A.P. Pokyny pro zlepšení činnosti postgraduální školy s využitím informačních technologií na příkladu postgraduální školy na MESI / A.P. Puchková, V.P. Dvoryashina // Otevřené vzdělávání. - 2008. - č. 5. - S. 74-84.
.Saubanova L.V. Organizace řízení lidských zdrojů v podniku / L.V. Saubanova // Personální management. - 2009. - č. 1. - S.51-52.
.Personální management. Učebnice / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremena. - M.: UNITY, 2002. - 506 s.
.Řízení lidských zdrojů. Encyklopedie / Ed. M. Poole, M. Warner. - Petrohrad: Petr, 2002. - 1200 s.
.Řízení lidských zdrojů: management a poradenství: Kolektivní monografie./ Pod. vyd. V.V. Ščerbiny. - M.: NIGO, 2004. - 520 s.
.Filin S.A. Řízení lidských zdrojů: Kurz přednášek / S.A. Filin, T.V. Sova. - Almaty: MBA, 2011. - 209 s.
.Forrat N.V. Problém kvality vysokoškolského vzdělávání: globální výzvy a jejich ruské proměny / N.V. Vorrat // Problematika vzdělávání. - 2009. - č. 2. - s. 121-138.
.Efendiev A.G. Profesní aktivity učitelů ruských univerzit: problémy a hlavní trendy / A.G. Efendiev, K.V. Reshetnikova // Otázky vzdělávání. - 2008. - č. 1. - s. 87-119.
Personální management krizové organizace zahrnuje:
1) hodnocení personálu v krizové dynamice;
2) plánování dlouhodobé personální struktury (krizové a pokrizové);
3) přijímání a propouštění zaměstnanců;
4) všeobecný výcvik a výcvik pro práci v extrémních podmínkách;
5) předcházení konfliktům.
Tyto funkce krizového řízení jsou na sobě závislé: plánování personálu společnosti pro blízké i dlouhodobé období je založeno na výsledcích hodnocení personálu v krizové dynamice (jako základ pro extrapolaci vývoje událostí); přijímání nových a propouštění těch, kteří se stali nadbytečnými, vychází z plánované struktury; všeobecný odborný výcvik, stejně jako výcvik pro práci v extrémních podmínkách, je prostředkem k dosažení plánovaných cílů; Prevence konfliktů slouží jako základ pro předcházení společenským a materiálním ztrátám, sjednocování a zlepšování celkové manažerské kvality personálu organizace.
Principy personálního řízení v podstatě představují základní normy a pravidla, které musí manažer při své řídící činnosti používat. Odrážejí trendy, ekonomické zákony a řídící předpisy.
Principů personálního managementu je poměrně dost. Výzkumníci identifikují následující skupiny:
1) základní;
2) soukromé;
3) konkrétní.
Základní principy fungují zpravidla na úrovni státních orgánů, mezi které patří legalita, demokracie, vědeckost a kontinuita. V personálním řízení v obchodních organizacích se uplatňují specifické principy: optimalizace personálu organizace; rozdělení manažerských rolí v organizaci; budování personálního potenciálu.
Mezi konkrétní patří zásady související s prací personálu: vyhledávání, distribuce, školení, další vzdělávání.
V krizovém řízení kromě výše uvedeného existuje určitý soubor zásad, jejichž použití umožňuje kvalifikovaně řídit personál v krizové situaci i v době jejího překonání a také pomáhá krizím předcházet:
1. Princip konzistence - v jeho rámci jsou manažeři, specialisté a všichni zaměstnanci organizace považováni za ucelený dynamický systém, který je úzce propojen s vnějším podnikatelským prostředím. To znamená úplnou koordinaci všech procesů formování a změny personálu organizace.
2. Princip týmové práce – většina manažerů se snaží ve své organizaci vytvořit tým – speciálně vybraní zaměstnanci a specialisté, kteří vykonávají různé funkce, ale spojují je společné cíle a záměry. Tento princip je zvláště důležitý pro podniky během krize, protože řešení problému často vyžaduje univerzální sjednocení a interakci. Tento princip se však netýká pouze krizových situací – řada manažerů od samého počátku směřuje tým k úzké spolupráci, která jim umožňuje úspěšněji řešit úkoly a problémy.
3. Princip rovných příležitostí - poskytování rovných práv a příležitostí všem zaměstnancům bez ohledu na jejich třídu, národnost nebo pohlaví. Bohužel tento princip není díky minulým konvencím tak rozšířený jako jiné. Je to však právě to, co umožňuje vyhnout se vnitřním konfliktům mezi zaměstnanci.
4. Princip horizontální spolupráce – problémem mnoha moderních organizací je přítomnost takového fenoménu, jako je přesouvání úkolů a odpovědnosti na podřízené útvary. Výkon práce těchto útvarů je zpravidla špatně kontrolován, což vede k negativním výsledkům. Proto je nutné vytvořit horizontální vazby, které zajistí požadovanou úroveň informací a kontroly.
5. Princip právního a sociálního zabezpečení - jeho základ spočívá v přísném a přísném dodržování Ústavy Ruské federace, různých právních aktů a kodexů.
Navíc z toho vyplývá, že moderní manažer musí znát a používat pracovní, správní, občanské a další zákoníky a právní odvětví. V opačném případě může nedostatečná příprava manažera vést ke konfliktním situacím různého druhu, například v pracovněprávních vztazích.
6. Zásada individuálního přístupu ke každému zaměstnanci - v moderních podmínkách se stále více dbá na osobní vlastnosti zaměstnance, jeho dovednosti a schopnosti. Tento princip nám umožňuje vytvářet ty nejlepší podmínky pro využití obchodního talentu zaměstnanců.
Tato zásada se navíc vztahuje i na případy, kdy dojde k vyjasnění případných problémů.
Personální řízení v krizové situaci je tedy pečlivý a nejčastěji předem promyšlený proces, který lze za pochodu upravovat a měnit. Je třeba poznamenat, že ignorování tohoto problému může vést k poměrně vážným důsledkům, protože je velmi důležité koordinovat práci personálu i v normálním podniku, nemluvě o krizovém.
Specialista na krizové řízení.
Donedávna se mělo za to, že specialista na krizové řízení působil pouze ve speciálních organizacích poskytujících služby v otázkách krizových situací a insolvence organizace. Ale to je dost úzký přístup. V současnosti takové specialisty vyžaduje téměř každá organizace.
Strategie jeho chování závisí na mnoha faktorech: osobnostních kvalitách, podmínkách konkrétní situace, úrovni profesionality atd. Obecně je třeba poznamenat, že protikrizový manažer musí být velmi dobře připraven jak po teoretické, tak po praktické stránce. pohledu.
Strategie chování se skládá z velkého množství komponent. Činnost protikrizového manažera bude účinná pouze za určitých podmínek.
1. Možnost vedení - ve skutečnosti protikrizový manažer řídí organizaci, určuje její strategii, základní metody a způsoby překonání krize. Musí se vypořádat nejen s výběrem různých alternativ, ale také si stanoví konkrétní úkoly.
2. Vedoucí pozice v organizaci – protikrizový manažer má možnost dosáhnout svého cíle pouze tehdy, pokud jej zaměstnanci uznávají jako lídra a jsou připraveni se podřídit. Velkou roli zde hraje psychologický aspekt.
3. Poradenství – krizový manažer má často dovednosti, které ostatní zaměstnanci neznají. Musí nejen rozdávat, ale i vysvětlovat zadané úkoly.
Aby mohl manažer vytvořit strategii chování, musí jasně porozumět situaci a určit časový rámec. Navíc musí mít znalosti o všech dostupných prostředcích připravených k překonání situace.
Velmi často první věcí, kterou krizový manažer udělá, je vytvoření vlastního týmu, který na situaci spolupracuje. Zpravidla zahrnuje různé specialisty - ekonomy, právníky, marketéry atd.
V počáteční fázi je zhodnocena současná situace a identifikovány důvody jejího vzniku. To vám umožní posoudit rozsah krize a přibližný akční plán.
Ne vždy je zvolená strategie úspěšná. Jeho úspěšnost závisí nejen na spolehlivosti získaných dat a správné volbě alternativy, ale také na vztahu krizového manažera k ostatním zaměstnancům organizace a jeho adaptaci.
Strategie chování protikrizového manažera do značné míry obsahuje psychologický faktor. Různí specialisté ve stejné situaci mohou zvolit různé taktiky. Strategie může být tvrdá nebo docela měkká – záleží na tom, jak personál reaguje na probíhající změny. Navíc hodně záleží na individuálních vlastnostech manažera.
Je třeba říci, že strategie chování je počáteční fází práce. Určuje proces analýzy a diagnostiky podniku, způsoby komunikace s personálem atd. Je nutné již od prvních okamžiků jasně definovat svou pozici pro všechny ostatní zaměstnance pro jejich rychlejší adaptaci.
Mnoho specialistů na krizové řízení má specifickou strategii chování, ale její neustálé používání nemusí v určité chvíli fungovat. Tvrdá opatření ne vždy přinášejí dobré výsledky a dlouhé přípravy mohou způsobit zmeškání termínů.
Proto je určujícím faktorem pro jakoukoli strategii chování posouzení situace. Navíc je důležité získat maximum dat v krátkém čase, což dokážou pouze vysoce kvalifikovaní specialisté.
6. Regulace pracovněprávních vztahů v procesech protikrizového řízení
Podle zákoníku práce Ruské federace přijatého dne 21. prosince 2001 (ve znění z prosince 2006 a dubna 2007) jsou pracovněprávní vztahy vztahy založené dohodou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem o osobním výkonu zaměstnance na dobu určitou. určitý poplatek za pracovní funkci. Dále zajišťuje podřízenost zaměstnance vnitřním pravidlům, když zaměstnavatel zajišťuje pracovní podmínky zohledněné pracovněprávními předpisy, dohodami a různými typy smluv.
Teorie lidského kapitálu umožňuje vysvětlit strukturu distribuce osobních příjmů, dynamiku výdělků související s věkem, nerovnost v odměňování mužské a ženské práce, důvody migrace atd. Díky této teorii se začaly investovat do vzdělání. být považován za zdroj ekonomického růstu, neméně důležitý než běžné investice.
V tomto případě hraje důležitou roli skutečnost, že získané vzdělání dělá z člověka nejen efektivnějšího pracovníka, ale také efektivnějšího studenta. Navíc čím je člověk nadanější, tím menší úsilí vynakládá na získávání nových znalostí, tzn. čím nižší náklady na něj vznikají a tím vyšší je poptávka po vzdělání.
Lidský kapitál je nejvýnosnějším předmětem investic. A tento trend stále více nabírá na síle a z módy se dnes mění v naprosto racionální, pragmatickou politiku mnoha struktur. Je těžké a jednoduché mluvit o specifikách jakékoli činnosti. Stejně jako naprostá většina praktikujících psychologů vycházíme ze zásady „neškodit klientovi“. Zvláštností přístupu je dodržování následujících zásad. Nejprve se s kolegy díváme na organizaci jako celek. V tomto smyslu je zásadou číslo jedna zásada organizační integrity. Za druhé, na organizaci pohlížíme jako na rozvíjející se entitu. Diagnostika cyklů a fází vývoje organizace je pro nás velmi důležitá, protože mnoho jevů, které studujeme, a mnoho problémů, které prakticky řešíme, je dáno právě těmito důvody. Zásadou číslo dvě je tedy zásada rozvoje. Za třetí, organizaci, s níž máme co do činění, obecně nezáleží na tom, jaké vědě podléhá: psychologii, ergonomii, judikatuře a tak dále. Třetím principem je proto interdisciplinarita a „zaměření na klienta“. A konečně čtvrtým principem je potřeba technologického přístupu k práci s lidským rozměrem organizace. To znamená, že nejde o to, jaké metody výzkumu nebo vlivu používáme. Faktem je, že samotné metody jsou nejčastěji invariantní. Pokaždé řešíme zvláštní situace, ve kterých se ta či ona organizace nachází. A tak musíte být schopni najít a rozvíjet tyto speciální situace. Je třeba umět příslušné sady metod, kterým říkám technologie (tedy určité sady metod) přizpůsobit určitému vzorci, který ve skutečnosti nastavuje specifika práce s danou organizací, problémům, které existují v této organizaci.
Ekonomové považují náklady na školení a vzdělávání za formu investice. Absolvovat kurzy, abyste se stali účetním, je z tohoto pohledu téměř totéž, jako koupit si náklaďák, abyste mohli začít vozit štěrk. V obou případech člověk aktuálně dělá výdaje, aby v budoucnu dostal něco, co mu dá příležitost vydělat si víc. Hlavní rozdíl je zde v tom, že řidič kamionu získává kapitál v podobě osobního automobilu, zatímco účetní získává lidský kapitál – kapitál v podobě mentálních schopností. Někteří lidé se rodí s určitými schopnostmi, nebo alespoň s neobvyklými příležitostmi k jejich rozvoji. Obrovské platy profesionálních sportovců, špičkových operních pěvců a dalších superhvězd jsou přímým důsledkem těchto příležitostí. Ale schopnosti, se kterými se lidé rodí, jsou jen polovinou úspěchu. Školení a vzdělání jsou v mnoha profesích přinejmenším stejně důležité jako přirozené schopnosti, od právníků a účetních po skláře a kadeřníky. Zvláště důležité se stává řešení personálních otázek v podmínkách tržních vztahů a trhu práce, neboť se mění sociální postavení pracovníka, povaha jeho vztahu k práci a podmínky prodeje práce. Za těchto podmínek musí vedoucí podniku (zaměstnavatel) při svém rozhodování vycházet ze skutečnosti, že lidský potenciál se projevuje za příznivých podmínek pro zaměstnance a jeho schopnosti při výkonu práce a řešení problémů, včetně problematických, závisí na mnoha kvalitativních ukazatelů, které jej charakterizují jako osobnost a specialistu. Systém řízení lidských zdrojů musí být komplexní a postavený na konceptu, že na pracovní sílu je pohlíženo jako na neobnovitelný zdroj nebo lidský kapitál. Jednou z důležitých činností manažerů v řízení lidských zdrojů je nábor zaměstnanců. Úkolem přilákat zaměstnance je zajistit, aby čistá potřeba zaměstnanců byla pokryta kvalitativně a kvantitativně, s přihlédnutím k místu a času, a také účinně propojit povahu úkolů, které podnik řeší, s lidskou povahou podniku. pracovníků, kteří tento úkol provádějí. Přestože se mnoho manažerů při přijímání zaměří především na to, kde daný člověk dříve pracoval, přičemž tyto informace často získávají z osobního rozhovoru nebo pracovního záznamu, existují určité technologie výběru personálu, které se úspěšně používají ve světové praxi. Zahrnují dvě různé činnosti: nábor a výběr. Než organizace někomu nabídne práci, musí najít lidi, kteří by ji chtěli. O to při náboru jde – o vytvoření potřebné rezervy kandidátů na všechny pozice, ze kterých se pak budou vybírat nejvhodnější pracovníci. To znamená, že hlavním úkolem personálního výběru je vybrat nejvhodnější kandidáty z rezervy vytvořené při náboru. V tomto případě se používají četné formy a metody výběru, s jejichž pomocí si firmy a organizace vybírají lidi, kteří jsou pro ně nejvhodnější. Výběr personálu je v řízení lidských zdrojů důležitý, neboť na něm do značné míry závisí další činnost organizací, protože pouze s kvalifikovaným personálem budou schopny dosahovat nejlepších výsledků a svěřených úkolů.
Strukturální změny v celkové pracovní síle, zájem o faktory ekonomického růstu a ekonomické dynamiky byly důvodem vzniku a rozvoje teorie lidského kapitálu. Většina ekonomů tvoří strukturu lidského kapitálu podle nákladového principu, založeného na různých typech investic do lidského kapitálu. Index lidského rozvoje (HDI) se používá k posouzení a porovnání úrovně socioekonomického postavení různých zemí.
Očekávanou návratností investice do lidského kapitálu je vyšší výdělek, větší uspokojení ze zvoleného zaměstnání a vyšší zhodnocení netržních aktivit.
Funkce protikrizového manažera jsou specifické, značně pracné a vyžadují kompetence v různých oblastech znalostí. Stále důležitější by měla být reputace a image protikrizových manažerů, kteří představují novou manažerskou vrstvu tuzemského podnikání. Úroveň jejich profesionality při provádění protikrizových opatření je rozhodující pro dosažení stabilizace ekonomického rozvoje.
Hlavní samozřejmě je, že manažer musí být ke svým zaměstnancům spravedlivý. Bez spravedlnosti neexistuje důvěra, a tudíž ani sociální kapitál. Manažer navíc musí být ušák a umět naslouchat svým zaměstnancům. Když zaměstnanci pochopí, že jejich vedoucí je skutečně schopen naslouchat a přijímat jiné názory, budou jistější ve vyjadřování svých myšlenek a účastní se svobodné výměny myšlenek. Vůdce musí být otevřený a tolerantní k nesouhlasu.
Podle M. Bauera existují čtyři klíčové principy, kterými by se měl vůdce řídit na jakékoli úrovni:
Respektující přístup k zaměstnancům – vedoucí musí umět naslouchat, oceňovat úspěchy druhých a brát ohled na jejich zájmy;
Rozvíjení sebevědomí a sebeúcty zaměstnanců, pozitivní vnímání sebe sama a své práce; šéfové, kteří nejsou orientováni na vedení, mohou prakticky zničit sebevědomí a sebeúctu zaměstnanců hrubou a nekonstruktivní kritikou, často v přítomnosti ostatních;
Vychovávat následovníky - je třeba rozvíjet důvěru zaměstnanců, že výsledek činnosti společnosti na nich skutečně závisí; všem zaměstnancům by se mělo pomáhat v rozvoji jejich osobních kvalit;
Odhodlání učinit ze všech zaměstnanců partnery.
2. Protikrizový systém personálního řízení
Personál podniku je hluboká a složitá struktura, která potřebuje pevný a uspořádaný systém řízení.
Samotný proces personálního řízení je celý soubor manažerských akcí, které zahrnují výběr a rozdělení personálu; plánování a organizace práce zaměstnanců; personální diagnostika; účtování jeho pohybu; programy profesního rozvoje; motivace a stimulace k práci a samozřejmě zajištění příznivých a bezpečných pracovních podmínek.
Krizové řízení kromě všech výše uvedených opatření předpokládá přítomnost doplňkových programů pro činnost zaměstnanců a zahrnuje i sociálně-psychologické faktory.
V moderních podmínkách, kdy je stabilní stav nejčastěji krátkodobým jevem, je třeba věnovat zvláštní pozornost otázkám rychlé adaptace zaměstnanců na měnící se podmínky, jejich motivace a poskytování záruk.
Se vznikem nových podmínek a faktorů se řešení problémů v rámci starých programů stává neúčinným a je nutné vyvíjet nové, které odpovídají podmínkám prostředí.
Obecně je protikrizový systém personálního řízení komplexem subsystémů obecného a liniového řízení a také jednotlivých funkčních subsystémů odpovědných za plnění určitých úkolů.
Subsystém obecného a liniového managementu představuje vrcholový management, vyšší a střední manažeři. Provádějí celkový proces řízení.
Funkční subsystémy jsou navrženy tak, aby vykonávaly následující úkoly:
1) řízení výběru a distribuce zaměstnanců;
2) plánování pracovního procesu zaměstnanců;
3) řízení motivačního systému;
4) řízení pracovněprávních vztahů;
5) řízení rozvoje personálu;
6) řízení sociálního a právního rámce;
7) informační podpora systému personálního řízení.
Struktura systému řízení obecně závisí na vlastnostech samotného podniku: jeho rozsahu, povaze činnosti, teritoriální poloze, obchodní oblasti atd. Zpravidla je ve velkých organizacích systém personálního řízení značně složitý a rozsáhlý, zatímco v střední a malé organizace existuje pouze jedna subsystém může vykonávat několik funkcí najednou.
Aby byla zajištěna náležitá úroveň protikrizového personálního řízení, musí manažeři při práci s ním věnovat pozornost plánování a rozvoji personálních strategií. Hlavní opatření jsou zde:
1) přilákání nových zaměstnanců a specialistů;
2) rekvalifikace zaměstnanců v souvislosti s využíváním nových programů a technologií;
3) rozvoj systému záruk (sociálních, právních atd.);
4) organizace systému zaměstnávání zaměstnanců při přeměně podniku.
V poslední době je velká pozornost v oblasti protikrizového personálního řízení věnována personálnímu marketingu. Jedná se o soubor opatření zaměřených na zvyšování kvalifikační úrovně zaměstnanců a personální rozvoj.
Hlavními metodami personálního marketingu je vytváření vzdělávacích institucí v rámci daného podniku pro přípravu specializovaných specialistů; přilákání vysokoškoláků a postgraduálních studentů pro stáže a praxi; spolupráce s různými službami zaměstnanosti; rozvoj systému školení pro stávající zaměstnance za účelem zvýšení jejich odborné úrovně; využití personálního leasingu.
Další důležitou oblastí v protikrizovém personálním řízení je využívání tzv. profesiogramů - to je linie zaměstnaneckých kvalit, které jsou pro danou pozici nutné a preferované. Profesionogramy mají velký význam z hlediska plánování a předvídání možných potřeb konkrétní úrovně zaměstnance (jeho kvalifikace) v určité fázi provozu podniku. Žádný podnik se neobejde bez své organizační kultury, je součástí jeho existence. Efektivní řízení navíc nelze stavět na statickém základě, je nutné využívat nejnovějších poznatků v oblasti organizační a kulturní základny podniku.
V podmínkách vzniku tržní ekonomiky se role lidských zdrojů stává mimořádně naléhavou, optimalizace jejich využívání a rozvoje je jedním ze strategických úkolů jejich efektivního řízení. Systematická aktualizace vědy a techniky vyžaduje odpovídající znalosti, dovednosti a psychickou připravenost rozhodovat se a jednat v nestandardních situacích, kreativní, proaktivní přístup k podnikání a schopnost nést odpovědnost za rozhodnutí učiněná v obtížných situacích, což předurčuje zvýšení v kvalitě lidských zdrojů.V ekonomické literatuře je pojem „kvalita lidských zdrojů“ často ztotožňován s pojmem „lidský kapitál“. Znalosti, kvalifikace a odborné dovednosti nashromážděné osobou jsou považovány za ekvivalentní kapitál spolu s jeho tradičními typy, jako jsou výrobní zařízení, peníze, akcie atd.
Organizace stále více spoléhají na intelektuální spolupráci lidí, na jejich síťovou spolupráci; integrace plánovacích a realizačních procesů, materiální pobídky pro pracovní dobu, dynamické (problémově orientované) týmy pracovníků; pro virtuální produkci apod. Zároveň se v podobě lidského kapitálu realizují celkové kvality člověka, s jejichž pomocí přetváří sebe i svět kolem sebe. To předpokládá širokou interpretaci socioekonomického aspektu lidské činnosti, umožňuje nový přístup k uvažování o problémech řízení lidských zdrojů, identifikování a pochopení vedoucí role jednotlivce při zajišťování efektivity a inovační náchylnosti lidské činnosti. organizace.
V období transformace, nejistoty a neustálých změn podnikatelského prostředí nutí podnikatele naučit se jednat v dané situaci a hlavním zdrojem ekonomické výhody se stává nikoli fyzický kapitál (materiální a finanční aktiva), ale lidský kapitál (duševní aktiva). ). Současná krizová situace vyžaduje přijetí naléhavých opatření k usnadnění obnovy a akumulace zdraví, inteligence a pracovních dovedností lidskými zdroji. Bez pochopení podstaty a zákonitostí procesu tvorby lidského kapitálu nelze konceptualizovat moderní sociálně-ekonomickou politiku, provádět adekvátní plánování v oblasti zaměstnanosti, vzdělávání, zdravotnictví a regulace pracovněprávních vztahů.
Ekonomická věda od svého vzniku věnuje pozornost studiu lidských schopností, jejich místa a role ve vývoji společnosti. Základy teorie lidského kapitálu byly rozvinuty v dílech S. Boldse, G. Beckera, J. Mintzera, T. Schultze, T. Turowa, A. Halseyho aj. Zakladatelé teorie lidského kapitálu G. Becker a T. Schultz prokázali produktivní charakter investic do člověka, poskytující významný a dlouhodobý efekt.
Makroekonomické směry tedy ztotožňovaly tvorbu lidského kapitálu s investicemi do vzdělávacího systému, které jsou realizovány ve výrobně požadovaných zásobách znalostí a schopností zaměstnance, zaručujících zvýšení spokojenosti s náplní či odměňováním práce (T. Schultz ). V mikroekonomické perspektivě byla tvorba lidského kapitálu spojena s investicemi do lidí prostřednictvím nákladů na vzdělávání a školení pracovní síly v rámci organizace, nákladů na zdravotní péči, profesní a geografické mobility (G.S. Becker). V rámci modelu navrženého G. S. Beckerem a jeho následovníky se fakta socioekonomické stratifikace jeví jako důsledek obratu lidského kapitálu. Vysoká návratnost vzdělání znamená vysoký růst příjmů, zatímco chudoba vyplývá z nedostatku lidského kapitálu. V důsledku toho se výzkum produkce lidského kapitálu v jednom případě zaměřuje na proces realizace investic do lidského učení, které přispívají k utváření znalostí, dovedností, vlastností a vlastností. Proces tvorby a produkce lidského kapitálu se tak stává prakticky závislým na nákladech na vzdělání (F. Machlup). V jiném případě je produkce lidského kapitálu nahlížena prizmatem institucí a procesů vzdělávání zaměstnanců, získávání kvalifikace a závislost tohoto procesu na investicích není postavena do středu diskuse (R. T. Michael). Autoři těchto přístupů chápou produkci lidského kapitálu jako různé aspekty jediného celku, přičemž charakterizují vytváření pouze kvalitních základů lidského kapitálu. Jejich analýza postrádá opodstatnění pro udržitelné formy jejího fungování a reprodukce, vztah mezi změnami nákladů a sociální dynamikou.
V souvislosti s rozvojem tržních vztahů dochází ke zvýšení role duševní práce a poklesu fyzické práce. Za posledních 100 let se podíl fyzické práce snížil z 90 na 10 % a v následujících letech podle odborníků klesne na 5 %. . Výše uvedené potvrzuje závěr, že pro intenzivní rozvoj ekonomiky a zajištění jejího růstu je nutné zvýšit reprodukci lidského kapitálu.
Pro úplnější a podrobnější popis lidského kapitálu jako ekonomické kategorie použijeme definici uvedenou v ekonomické teorii. Lidský kapitál není jen soubor dovedností, znalostí a schopností, které člověk vlastní. Za prvé je to nahromaděná zásoba dovedností, znalostí a schopností. Za druhé se jedná o zásobu dovedností, znalostí a schopností, které člověk účelně využívá v té či oné sféře společenské reprodukce a přispívá k růstu produktivity práce a produkce. Za třetí, vhodné využití této rezervy formou vysoce produktivních činností přirozeně vede ke zvýšení příjmů zaměstnanců. A za čtvrté, zvýšení příjmu stimuluje a zajímá člověka prostřednictvím investic, které lze použít k udržení zdraví, vzdělání a umožní mu zvýšit a nashromáždit novou zásobu dovedností, znalostí a motivace, aby je mohl znovu efektivně využít v budoucnost.
V období plánované ekonomiky hrál lidský kapitál podřadnou roli a neměl soustavný dopad na sociální postavení pracovníka prostřednictvím zvyšování vzdělání či kvalifikace. Úroveň vzdělání a kvalifikace však v podmínkách vzniku tržní ekonomiky umožňuje provozovat činnost ve středních a vysokopříjmových skupinách, kterou zajišťují podnikatelské organizace. V rámci stratifikačního přístupu tedy dochází k diferencovanému řazení nejkvalifikovanějších pracovníků na nejdůležitější pozice, které tedy vyžadují vysoké studijní výsledky nebo schopnosti, přinášejí největší příjem a mají nejvyšší postavení. Lidský kapitál v tomto případě představuje výsledek formování celkového potenciálu člověka s jeho následnou akumulací v systému společenské reprodukce za účelem získání profesního postavení a přístupu k moci. V důsledku toho se lidský kapitál projevuje jako syntéza vzdělanostní, intelektuální, fyzické, sociální kultury člověka, která představuje reprodukci jeho související schopnosti sociálního rozvoje a poskytuje mu určitý přístup k sociálnímu postavení v oficiální hierarchii organizace.
Objektivní podmínkou utváření lidského kapitálu je jednota výroby a spotřeby, na níž se spotřební proces podílí na této jednotě do té míry, že spotřeba působí jako produkce pracovních schopností jednotlivých jedinců. Zajištění této jednoty v kontextu ekonomické transformace se uskutečňuje prostřednictvím růstu kreativní inovativní podnikatelské činnosti, která vytváří materiální a duchovní společenské hodnoty.
Lidský kapitál v oblasti podnikání je definován jako nashromážděné bohatství znalostí, vyjádřené v souhrnu odborných kompetencí, kultury, zdraví a motivace. Základem lidského kapitálu je tedy především odborná způsobilost a motivace.
Jedním ze způsobů, jak motivovat reprodukci lidského kapitálu a realizaci skrytých schopností zaměstnanců, je rozvoj základního vzdělávání, organizace průběžného vzdělávání, široká síť odborných rekvalifikací apod., která naopak udržuje zájem a participace organizace na rozvoji odborných kvalit mezi zaměstnanci, čímž se vytváří odpovídající zájem a image organizace. Vzdělávací kapitál je soubor ekonomických vztahů, které vznikají ve společenské produkci mezi jejími subjekty ohledně utváření, rozvoje a spotřeby lidských intelektuálních schopností. Intelektuální schopnosti jsou znalosti, které mají potenciální hodnotu, tedy myšlenky a lidé, kteří je vytvářejí. V zemích s rozvinutou tržní ekonomikou je vzdělávací kapitál přímo závislý na odměně.
Ve Spojených státech tak byly příjmy absolventů vysokých škol v 90. letech o 80 % vyšší než u těch, kteří měli pouze středoškolské vzdělání, a 2,5krát vyšší než u těch, kteří je nedokončili. Ti s magisterským a doktorským titulem měli více než trojnásobek průměrného příjmu.
Ještě důležitější je nárůst nemateriálních pobídek souvisejících s rozvojem osobnosti zaměstnance. V podmínkách, kdy mizí potřeba přímé kontroly ze strany manažerů nad výkonem rutinních funkcí ze strany podřízených, se zvyšuje míra nezávislosti zaměstnanců při volbě nejracionálnějších rozhodnutí. V tomto ohledu je stále důležitější pobídkou zvyšování informovanosti zaměstnanců o záležitostech společnosti a její strategii a jejich zapojování do řízení.
Hlavním faktorem ekonomického rozvoje je racionální využití vědeckého, intelektuálního a duchovního potenciálu. Trend zvyšování podílu investic do lidského kapitálu je typický pro řadu zemí s vyspělou tržní ekonomikou. Stát v těchto zemích financuje ze 2/3 až 3/4 nárůstu investic do lidského kapitálu. V USA, Japonsku a mnoha evropských zemích je rozvinutá inteligence dobrou šancí na získání vysokého společenského postavení. Vrcholový management v těchto zemích tvoří téměř výhradně profesionálové a vysoce inteligentní lidé.
Národní ekonomiky Číny, Brazílie, Malajsie a řady dalších zemí se vyvíjejí stejným směrem. V Číně nyní proběhl kurz, který má prodloužit dobu školení pracovníků a seznámit je s automatizací. I běžná zaměstnání vyžadují úplné středoškolské vzdělání.
Nejdůležitější formou projevu vzdělávacího kapitálu je tedy investice do člověka, přeměňující jeho intelektuální schopnosti. Vlastní zvýšení schopností člověka, jeho znalostí, dovedností a schopností umožňuje jeho majiteli získat další příjem, a tím realizovat svůj vzdělávací kapitál. Realizace jeho socioekonomického efektu, vyjádřeného v růstu produktivity práce a příjmů zaměstnanců, který následně ovlivňuje výkonnost organizace jako celku, závisí na tom, jak efektivně probíhá proces reprodukce lidského kapitálu.
V moderních podmínkách získává pro manažera lidský kapitál rozporuplnou strukturu. Na jedné straně to představuje určité náklady. Na druhou stranu pro rozvoj podnikatelské činnosti, tvůrčího a inovačního potenciálu zaměstnanců je vyžadována vysoká úroveň znalostí, dovedností, schopností, profesionality atd. Cena práce tvořená na trhu představuje ekonomické hodnocení lidských zdrojů. Na úrovni tohoto hodnocení závisí příjmy pracovníků a náklady zaměstnavatelů. Ekonomické ohodnocení zase závisí na ekonomickém efektu využívání vysoce kvalifikovaných lidských zdrojů určovaném mírou jejich využití.
V rámci teorie lidského kapitálu jsou investice do rozvoje lidských zdrojů definovány jako náklady (hodnota) budoucího toku příjmů v důsledku produktivního využití lidských zdrojů. Porovnání současných nákladů s hodnotou budoucího toku příjmů mínus náklady na vzdělávání, školení atd.
Umožní nám stanovit míru návratnosti (ziskovosti) investic jako kritérium efektivnosti investic do lidského kapitálu. Míra návratnosti vám umožňuje rozhodovat o investicích do lidského kapitálu zaměstnanců.
Ve vícedobém modelu trhu práce používaném v teorii lidského kapitálu je chování zaměstnavatelů a zaměstnanců určováno touhou po rovnováze. Rovnováhu organizace a zaměstnance ve vícerozměrném modelu popisují vzorce (1) a (2), v tomto pořadí:
Produktivita práce a příjem vstupních pracovníků;
Produktivita práce a příjmy zaměstnanců v dalších obdobích (po absolvování vyučení apod.), dané v době rozhodování o investici;
K - výdaje organizace na realizaci odborného ŠKOLENÍ.
Současná (diskontovaná) hodnota toku příjmů během pracovní doby;
Prezentované (diskontované) náklady na odborné školení.
V tomto případě lze současnou hodnotu toku příjmů určit jako současnou hodnotu anuity B[g n, při úrokové sazbě g a n let životnosti podle vzorce:
Kde X je roční tok příjmů, definovaný jako nárůst ročních mezd v důsledku pokročilého vzdělávání;
G - diskontní sazba;
P - pracující obyvatelstvo.
Kromě metody výpočtu a porovnávání aktuální hodnoty renty s běžnými náklady nákladů na rozvoj lidských zdrojů může zaměstnavatel využít metodu stanovení vnitřní míry návratnosti investice, tzn. najděte diskontní sazbu r, při které se současná hodnota výnosů bude rovnat současné hodnotě nákladů.
Výše uvedené vzorce, které formálně popisují proces rozhodování podnikatelů o investicích do lidského kapitálu, nám umožňují určit systém faktorů ovlivňujících tento proces:
Výše odměny za vysoce kvalifikovanou práci a poměr odměn pracovníků různé kvalifikace, který určuje výši příjmů z produktivního využití lidských zdrojů;
Finanční příležitosti pro pokročilou odbornou přípravu, stejně jako hodnota oportunitních nákladů na vzdělávání, měřená výší výdělků ztracených během školení; výši nákladů na školení.
Důležitou složkou lidského kapitálu je kulturní kapitál, což je investice do člověka uskutečněná s cílem rozvíjet vlastnosti vysoce inteligentního člověka. Čím je činnost složitější, čím vyšší je úroveň inteligence a kreativity, tím vyšší jsou nároky na úroveň osobnosti a lidské kultury.
Pro podnikání se lidská kultura stává materiální silou a působí jako faktor úspěšného rozvoje. To je dáno především převahou kreativních inovativních principů v podnikatelské činnosti. Tvůrčí povaha činnosti jako povinná složka má rozvinutý kulturní základ, bez kterého ji nelze provádět. Proto v oblasti podnikání osobnost tvůrce a úroveň jejího rozvoje do jisté míry ovlivňuje výsledky činnosti jakékoli organizace. Kulturní kapitál začíná hrát stále významnější roli ve struktuře lidského kapitálu podnikatelů. Lidský kapitál kultury má stejně jako ostatní složky schopnost akumulovat se v procesu lidského života, sám se rozšiřovat a být pro svého nositele zdrojem dodatečného příjmu.
V kontextu probíhajících transformací se kultura řízení lidských zdrojů stává stále důležitější. Japonské firmy dosáhly v řešení tohoto problému velkého úspěchu. Charakteristické rysy kultury řízení japonské korporace jsou následující.
Za prvé, služba společnosti. Společnost rozvojem výroby uspokojuje sociální potřeby a podporuje inovace. Vštěpování pocitu hrdosti a patriotismu vaší organizaci a produktům, které vyrábí. Za druhé vzájemná spolupráce a soulad všech zaměstnanců společnosti. Jedná se o velkou rodinu, kde se všichni o sebe navzájem starají a podílejí se na rozhodování. Dochází tak ke snaze přejít k nejefektivnější formě řízení – samosprávě. Za třetí, respekt k osobě. Lidský kapitál je hlavním aktivem organizace, proto má v řízení přednost.
Kruhy kvality, rotace zaměstnanců, netradiční formy organizace práce a mnoho dalšího jsou navrženy tak, aby tento princip uvedly do praxe. Moderní přístup k řízení lidských zdrojů zahrnuje jako v jiných progresivních zemích koncept lidského kapitálu a má některé rysy. Výchozím principem efektivně fungující organizace je zaměření na lidi, jejich potřeby a zájmy.
V oblasti podnikání je zvláště významný rozvoj kulturního lidského kapitálu, neboť role živé práce zde převažuje nad všemi ostatními složkami výrobního procesu a určuje kvalitu produkovaných služeb a jejich soulad se skutečnými potřebami společnosti. Zároveň právě v této oblasti stávající složitosti systému řízení lidských zdrojů vyžadují jeho aktualizaci s využitím nejnovějších změn v kultuře řízení.
Důležitou složkou lidského kapitálu je zdravotní kapitál, což je investice do člověka s cílem formovat, udržovat a zlepšovat jeho zdraví a výkonnost. Jedná se o soubor ekonomických vztahů, které vznikají při utváření a zlepšování fyzických schopností člověka. Zdravotní kapitál je základem pro formování lidského kapitálu obecně. Stejně jako každý jiný typ lidského kapitálu má schopnost akumulovat se, seberozšiřovat se a být pro svého majitele zdrojem dodatečného příjmu.
Zdravotní kapitál je důležitým ukazatelem, podle kterého lze posuzovat blahobyt národa, výkonnost jeho ekonomiky a úspěchy na poli vědy a techniky. Rostoucí význam fyzického a psychického zdraví lidských zdrojů, jejich morálních a etických kvalit a hodnotové orientace jsou nezbytnými podmínkami konkurenceschopnosti jednotlivé organizace i národního hospodářství jako celku.
Ve složitých podmínkách transformace tržní ekonomiky a rozvoje konkurence je hlavním cílem pro podnikatele poskytnout organizaci lidské zdroje odpovídající úrovně, jejich odborný růst, efektivní využití a společenský rozvoj.
V souladu s účelem a hlavními cíli organizace se utváří systém řízení jejích lidských zdrojů jako nástroj tvorby a rozvoje lidského kapitálu. Podívejme se na hlavní směry systému řízení lidských zdrojů, způsoby ovlivňování týmu a jednotlivých zaměstnanců organizace, umožňující koordinovat činnost zaměstnanců a směřovat je k rozvoji a doplňování lidského kapitálu. V tomto ohledu byla posuzována souhrnnost využití administrativních, ekonomických a sociálně-psychologických metod řízení lidských zdrojů.
Sociální a psychologické formy vlivu jsou nezbytnou součástí systému řízení. Jsou nesmírně důležité pro organizace, kde se vysoké ambice zaměstnanců mohou spokojit pouze se systémem řízení, který zvyšuje jejich role a možnosti seberealizace. Zároveň dochází k případům ztráty manažerských funkcí pomocí sociálně-psychologických metod, pokud nefungují mechanismy koordinující systém vztahů v týmu. Velmi často v organizacích dochází nejen k osekávání řídících funkcí, ale také chybí cílený přístup k návrhu systému řízení lidských zdrojů, který sestává především ze souboru vykonávaných funkcí. V důsledku toho je úkol havarijní reakce na vyvíjející se situaci prováděn bez jasného akčního programu ve vztahu k zaměstnancům. Lidský kapitál je v režimu „volně plovoucího“ a nemá šanci na optimální formování a rozvoj. Místo systému řízení lidských zdrojů, který zahrnuje liniové manažery všech hierarchických úrovní, vedoucí funkčních oddělení, manažery vykonávající funkce technického, ekonomického řízení a řízení vnějších vztahů, vznikají lokální subsystémy, které nemají vždy společnou trajektorii. V tomto ohledu musí organizace jasně definovat roli a místo služeb řízení lidských zdrojů v jejich fungování. Tato otázka má koncepční význam.
V kontextu probíhajících transformací by hlavním úkolem služby řízení lidských zdrojů mělo být zajištění souladu s kvalitativními a kvantitativními charakteristikami zaměstnanců. Kromě toho by kvalitativní charakteristiky měly zahrnovat hlavní parametry lidského kapitálu: schopnost pracovat, úroveň vzdělání, množství znalostí, odborné dovednosti a pracovní zkušenosti, motivace, osobní kvality.
V současné fázi ekonomického rozvoje mnoho organizací prochází etapami hluboké restrukturalizace, pokrývající cíle a náplň své práce, strukturální transformace spojené s adaptací na tržní vztahy. Mnoho organizací se proto v moderním prostředí musí přizpůsobovat vnějším podmínkám a rozvíjet vlastní cíle a strategii rozvoje nebo je alespoň samostatně specifikovat ve svých programech činnosti. V závislosti na tom se vyvíjí systém řízení lidských zdrojů
Úvod
1.2 Domácí a mezinárodní zkušenosti s řízením lidského kapitálu
Kapitola 2. Formy, způsoby a metody zvyšování efektivity řízení lidského kapitálu organizace
2.1 Rámec zlepšování
2.2 Zlepšení výběru a profesního rozvoje lidského kapitálu
2.3 Zlepšení stylu a motivace řízení lidského kapitálu
Závěr
Seznam použitých zdrojů
Aplikace
Úvod
Relevantnost tématu je dána potřebou v současných podmínkách přechodu na tržní vztahy nacházet lepší řešení řízení a zkvalitňovat řízení v organizacích. Zvažování způsobů, jak analyzovat kvalitu lidského kapitálu, stejně jako sledování cest, je zaměřeno na zvýšení úrovně služeb a efektivity výroby v organizacích. Rozvoj tržních vztahů vyvolává vznik nových úkolů, což vyžaduje zlepšení personálního řízení organizace. Pro podnikové manažery je důležité chápat nutnost neustále zlepšovat řízení lidského kapitálu, věnovat pozornost jeho rozšiřování, rekonstrukci prostor, zavádění nejnovějších technologií atd.
Účelem této práce je vyvinout opatření ke zlepšení efektivity řízení lidského kapitálu.
V souladu s cílem jsou hlavními cíli této práce:
Uveďte koncept lidského kapitálu v organizaci.
Proveďte srovnávací analýzu mezi řízením lidského kapitálu v Rusku a ve světě.
Vyvinout strukturu pro zlepšení kvality řízení lidského kapitálu.
Popište metody zlepšování lidského kapitálu.
Vytvořte systém motivace pro zaměstnance organizace.
Vypracujte návrhy na zlepšení personálu organizace.
Vyhodnoťte účinnost navržených opatření.
Předmětem zkoumání v práci je lidský kapitál v organizaci. Předmětem studia je vývoj metod personálního řízení.
Teoretickým a metodologickým základem této studie byly koncepty a hypotézy prezentované a podložené v klasických i moderních pracích domácích i zahraničních ekonomů implementujících marketingové a manažerské přístupy k analýze lidského kapitálu.
Regulační rámec tvořily zákony Ruské federace, legislativní a regulační akty prezidenta a vlády Ruska, jakož i další oficiální dokumenty a materiály v jejich kritickém chápání.
Empirickým základem studia byly knihy, studium hlavních trendů v manažerském rozhodování v materiálech monografických prací, aktuálních publikací a periodik.
Instrumentální a metodologický aparát výzkumu. Při analýze a sumarizaci praktického a teoretického materiálu byly použity metody srovnávací, strukturní a funkční analýzy a statistické metody.
Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru a seznamu použitých zdrojů.
Úvod zdůvodňuje relevanci tohoto tématu a definuje účel a hlavní cíle studie.
Seznam použitých zdrojů obsahuje 21 titulů.
V příloze jsou grafy a nákresy.
Kapitola 1. Podstata lidského kapitálu v organizaci
1.1 Lidský kapitál jako objekt výzkumu
Termín " lidský kapitál" se poprvé objevil v dílech Theodora Schultze ( Theodore Schultz) ekonom, který se zajímá o neutěšenou situaci zaostalých zemí. Schultz uvedl, že zlepšení blahobytu chudých lidí nezávisí na půdě, technologii nebo jejich úsilí, ale spíše na znalostech. Tento kvalitativní aspekt ekonomiky nazval „lidský kapitál“. Schultz, který v roce 1979 obdržel Nobelovu cenu, navrhl následující definici: "Všechny lidské schopnosti jsou buď vrozené, nebo získané. Každý člověk se rodí s individuální sadou genů, které určují jeho vrozené schopnosti. Hodnotné vlastnosti získané člověkem, které mohou být posílen vhodnými investicemi, říkáme tomu lidský kapitál."
Z obchodního hlediska lze lidský kapitál popsat jako kombinaci následujících faktorů.
Vlastnosti, které člověk do své práce přináší: inteligence, energie, pozitivita, spolehlivost, obětavost.
Schopnost člověka učit se: talent, představivost, kreativní osobnost, vynalézavost („jak dělat věci“).
Lidské motivace pro sdílení informací a znalostí: týmový duch a orientace na cíl.
V managementu je lidská složka nejvíce zatěžující ze všech aktiv. Díky téměř neomezené rozmanitosti a nepředvídatelnosti lidí je neuvěřitelně obtížné vyhodnotit, mnohem obtížnější než jakákoliv elektromechanická montáž, která přichází s předepsanými praktickými specifikacemi. Lidé jsou však jediným prvkem se schopností produkovat hodnotu. Všechny ostatní proměnné – peníze a jejich „relativní“ kredit, suroviny, továrny, vybavení a energie – mohou nabídnout pouze inertní potenciály. Svou povahou nic nepřidávají a nemohou nic přidávat, dokud člověk, ať už jde o pracovníka s nejnižší kvalifikací, nejšikovnějšího odborníka nebo manažera na nejvyšší úrovni, nevyužije tohoto potenciálu tak, že jej zprovozní.
Máme jasné a bohaté důkazy o tom, že organizace, která vytváří nejlepší možné pracovní prostředí, bude úspěšně růst, udrží si nejproduktivnější zaměstnance a bude mít nejloajálnější zákazníky.
Jednou z hlavních hnacích sil při provádění práce jsou znalosti. Vědět, jak jsme úspěšní, přímo souvisí se spokojeností s prací, kterou děláme. Jediné, co nám dělá větší radost než kontemplování vlastních úspěchů, je, když náš šéf vidí výsledky naší práce a pochválí nás za dobře odvedenou práci.
Aby si vedení udrželo konkurenceschopnou pozici na trhu 21. století, bude muset najít způsoby, jak zvýšit povědomí lidí. Nejúčinnějším a nejtrvalejším řešením nedostatku talentů je pomoci každému člověku stát se produktivnějším. To zavazuje management, aby zjistil, jak investovat do potenciálu lidské výkonnosti. V průmyslové éře ovlivňují výrobní nástroje suroviny. V postindustriálním prostředí ovlivňují výrobní nástroje informace, které nám naopak říkají, jak a kdy změnit příslušné informace a služby. Využití elektronických technologií k produkci užitečných dat a rychlé manipulaci s nimi je teprve na začátku. Výrobní cyklus se začíná uzavírat, když lidé přesně zjistí, jaké informace potřebují, kde, kdy, v jaké formě a od koho. Když se lidé dozví, co tyto informace znamenají, kruh je dokončen a produktivita se zvyšuje. Schopnost analyzovat a interpretovat přeměňuje data v informace a někdy i v povědomí. To je jediný skutečný způsob, jak vyřešit nedostatek talentů. Tehdy, před desítkami let, měl Schultz pravdu.
V posledních letech 20. století se management domníval, že rozhodujícím znakem úspěšného podniku jsou lidé, nikoli peníze, budovy nebo technologie. Jak přecházíme do nového tisíciletí a žijeme v ekonomice založené na znalostech, je nemožné popřít, že lidé jsou zdrojem zisku. Jakákoli aktiva organizací jiná než lidé jsou neaktivní; jedná se o pasivní zdroje, které k vytvoření hodnoty vyžadují lidský zásah.
Klíčem k udržení ziskovosti firmy nebo zdravé ekonomiky je produktivita pracovní síly, lidský kapitál. Pro americkou ekonomiku, kde více než polovina HDP pochází z informačního sektoru, je jasné, že hybnou silou jsou informovaní lidé.
Akciový trh rozpoznal pákový efekt lidských znalostí, tzn. poměr hodnoty lidského kapitálu společnosti k jejím vlastním prostředkům, odměňující zvýšením tržní hodnoty za služby a technologie ty společnosti, které mnohonásobně převyšují svou účetní hodnotu. Pákový efekt je použití určitých fixních aktiv ke zvýšení návratnosti investic nebo tržeb.
Pro pochopení podstaty lidského kapitálu v organizaci je zpočátku nutné definovat lidský kapitál v jeho teoretickém chápání.
V ekonomii je lidský kapitál schopnost lidí podílet se na výrobním procesu.
Lidský kapitál lze rozdělit do několika typů:
Souhrn duševních a fyzických vlastností člověka, které lze využít v různých zaměstnáních, v různých odvětvích a v různých podnicích, se nazývá celkový lidský kapitál.
Ty dovednosti a znalosti, které může člověk uplatnit pouze na jednom pracovišti a pouze v jediné organizaci specializované na výrobu určitých produktů, se nazývají specifické lidské dovednosti.
Souhrn takových vlastností člověka, jako je jeho profesionalita, úroveň kvalifikace, úroveň vzdělání, zkušenosti, se nazývá intelektuální lidský kapitál.
Lidský kapitál je tedy obvykle chápán jako celý soubor dovedností, zkušeností a schopností člověka, které využívá k výrobě hmotných statků a vytváření zisku. V širším chápání pojmu lidský kapitál je však třeba vzít v úvahu, že zahrnuje mnohem větší množství faktorů:
Skutečné existující dovednosti, které člověk vlastní a používá pro výrobní proces;
Řízení socioekonomických procesů je vždy založeno na prioritách. Rozvoj společnosti vyžaduje změnu priorit. Priority pro formování lidského kapitálu dnes hrají mimořádně důležitou roli.
Tyto procesy mohou a měly by být kontrolovány.
Lidský kapitál se může projevovat ve dvou funkcích – jako prostředek a jako předmět řízení. Jeho tvorbu a použití lze kontrolovat. Nejvíce je to patrné při práci s personálem, motivační činnosti, organizování zdokonalovacích školení, vytváření podmínek pro rozvoj individuálních schopností, navrhování potřebné sociálně-psychologické atmosféry práce (kreativita, samostatnost, zodpovědnost atd.).
Ekonomická motivace má v řízení lidského kapitálu zvláštní význam.
Hlavním problémem je určit souvislost mezi kvalitou práce a její odměnou a mírou narušení této souvislosti pod vlivem různých druhů vedlejších faktorů.
Vzdělání není zdaleka jediným určujícím faktorem výdělku. Motivace, pracovní zkušenosti, úroveň schopností, zdravotní stav – to vše se tak či onak odráží ve výši mzdy. Zohlednění vzdělání při rozlišování výdělků skupin s různou úrovní vzdělání proto vede k přecenění skutečného ekonomického efektu školení.
Jak již bylo zmíněno, podle většiny západních vědců jsou lidé s lepší vzdělávací přípravou efektivnější ve výrobě a využívání svého „zdravotního kapitálu“: vedou zdravější životní styl, volí profese, které pro ně nejsou příliš nebezpečné a škodlivé atd.
Vysoké vzdělání a dobrý zdravotní stav však mohou být nezávislými důsledky nějaké společné příčiny. Například čím méně má člověk takzvanou „subjektivní normu časové preference“ (tj. míru preference současných statků před budoucími), tím aktivněji se dnes stará o svůj zítřek a pozítří. vykazuje větší tendenci spořit než nakupovat zboží na úvěr a také ochotu více investovat do lidského kapitálu - jak ve formě investic do vzdělání, tak ve formě investic do „zdravotní rezervy“.
Nejdůležitějším faktorem při řízení lidského kapitálu jsou investice do jeho růstu.
Ve Spojených státech investice do lidského kapitálu ve srovnání s tradičními investicemi do fyzického kapitálu neustále rostou.
Vzdělání nemusí být nutně považováno za nezávislou proměnnou. Úroveň vzdělávací přípravy do značné míry závisí na přirozených schopnostech člověka a podmínkách jeho výchovy v rodině.
Vzdělání se však může lišit nejen úrovní, ale také specializací.
V tomto aspektu hraje důležitou roli nikoli produktivní, ale informační (výběrová) funkce vzdělávání.
Jak vzdělávání plní informační funkci? Vzhledem k tomu, že se předpokládá, že nadanější lidé dosahují v průměru vyšší úrovně vzdělání, jsou následně v procesu učení žáci řazeni podle úrovně svých schopností.
Při najímání pracovníků budou samozřejmě podnikatelé využívat informace o potenciální produktivitě pracovníka.
Benefity vzdělávání mohou být ve formě:
a) vyšší výdělky v budoucnu;
b) širší přístup k zajímavé, příjemné a slibné práci;
c) vysoká prestiž profese nebo zvýšené potěšení z netržních aktivit v budoucnu.
Někteří lidé považují vzdělání za spotřební zboží a rádi navštěvují přednášky a studentský životní styl. Někteří uspokojují svou zvědavost a užívají si samotný proces učení, zatímco jiní usilují o vzdělání kvůli dlouhodobým přínosům.
Tak či onak, výhody vzdělání lze sklízet téměř po celý život. Benefity v budoucnu mají nižší hodnotu než výhody získané dnes. Za prvé, pokud utrácíte příjem za spotřebu, je vhodné to udělat dříve. V průběhu času existuje psychologická preference konzumace, vyjádřená příslovím „Lepší je pták v hrsti než koláč na obloze“. Budoucí radosti jsou problematické kvůli životním peripetiím. Za druhé, pokud je dodatečný příjem použit jako investice do fyzického kapitálu s cílem generovat zisky v budoucnu, pak je lepší to udělat dříve.
Zvyšování efektivity řízení lidského kapitálu je provázeno mnoha negativními moderními trendy ve vývoji ekonomiky a společnosti:
Klesající populace v produktivním věku;
Zhoršování veřejného zdraví a šíření nezdravého životního stylu (alkohol, kouření, drogová závislost, závislost na internetu atd.);
Zvýšení počtu osob se zdravotním postižením;
Upadající pracovní morálka a etika;
Ztráta nebo „zastarání“ kvalifikace a vzdělání;
Nedostatek příležitostí nebo přání získat moderní vzdělání (školné, snížená kvalita vzdělání atd.).
Lidský kapitál však není jen objektem řízení, ale také prostředkem k řešení mnoha problémů rozvoje firmy, tzn. ovládací nástroj. Cílevědomé utváření a rozvoj lidského kapitálu obohacuje mechanismus řízení, umožňuje úspěšně řešit řadu problémů vědeckotechnického pokroku, zvyšovat konkurenceschopnost firmy, ale i efektivitu a produktivitu výroby a využívat nové moderní technologie. V tomto smyslu vyžaduje využití lidského kapitálu nové přístupy k řízení: vedení, motivační systém, styl řízení, priority, organizace činností, firemní kultura, sociální partnerství. Tyto faktory charakterizují lidský kapitál jako prostředek ovlivňování socioekonomických procesů.
Více k tématu Lidský kapitál a řízení socioekonomických procesů:
- 1.3 Formování a rozvoj lidského kapitálu jako nejdůležitějšího nástroje řízení lidských zdrojů
- KAPITOLA 1. SOCIÁLNĚ EKONOMICKÉ ZÁKLADY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V NEUDRŽITELNÝCH OBCHODNÍCH ORGANIZACÍCH
