Management jako řídicí systém. Jaké systémy řízení kvality existují

Systematika jako univerzální vlastnost hmoty se projevuje v tom, že všechny předměty, předměty, věci obklopující člověka, stejně jako přírodní jevy a příroda samotná, jsou souborem vzájemně propojených jednoduchých a složitých prvků, součástí, částí, agregátů atd. Za příznaky systemicity se považují:

Strukturování výzkumného objektu;

Propojenost jeho částí;

Podřízenost jedinému cíli.

Důslednost v řízení se vyznačuje: důsledností v praktické činnosti manažera, tzn. jeho aktivní a cílený dopad na kontrolní objekt; vnitřní systematičnost kognitivních procesů (při zvažování důvodů vzniku a faktorů rozvoje jim odpovídajících systémových myšlenek, metod a teorií si musí manažer nutně všímat objektivních rysů lidského myšlení); systematičnost podnikatelského prostředí a podnikatelské myšlení: podnikatelské prostředí je nekonečný hierarchický systém systémů na různém stupni vývoje, na různých úrovních systémové hierarchie.

Na Obr. Obrázek 1 ukazuje tři hlavní oblasti projevu zákona konzistence v různých oblastech lidské činnosti, včetně managementu: v praktické práci, v kognitivní a vědecké činnosti a v životním prostředí.

Jak známo, systém je určitá celistvost sestávající z vzájemně propojených částí, z nichž každá přispívá k vlastnostem celku. Systém řízení organizace je soubor činností nezbytných ke koordinaci společných činností lidí v procesu výroby a prodeje zboží a služeb, jakož i vazeb, které provádějí řízení, a vazeb mezi nimi.

Povaha systému řízení organizace je dána povahou prvků jejího systému: vstupní a výstupní toky, obchodní procesy a obchodní postupy, cíle, kterým čelí management a jeho poslání, typ kontrolních parametrů a omezení zdrojů. Nedílnou součástí systému řízení je jeho prvek, který má konkrétní funkční účel. Například zaměstnanec kanceláře, manažer systému řízení, prodejce prodejního systému atd.

Relativně nezávislá část systému řízení, zahrnující prvky a skupiny prvků, mající autonomní funkční účel, se nazývá subsystém. Například subsystém informační podpory systému řízení, subsystém prodeje produktu ekonomického systému, technologický subsystém výrobního systému a další. Na Obr. Obrázek 2 ukazuje zjednodušené schéma ekonomického systému ilustrující propojení objektů systému.

Centrálním objektem systému v ekonomickém systému je obchodní systém, který se skládá z mnoha subsystémů nebo obchodních procesů. Charakter systému podnikání je dán různorodostí potřeb společnosti a možností jejich realizace, které se zvyšují s prohlubováním vědeckotechnického pokroku. Obchodní systém může fungovat pouze tehdy, pokud existuje vstup a výstup.

Vstupem ekonomického systému je soubor materiálních, intelektuálních a informačních toků, které se prostřednictvím různých obchodních procesů transformují do materiálních a duchovních produktů, které uspokojují potřeby jednotlivců i společnosti jako celku. Na jeho výstupu je prezentován souhrn výsledků činnosti podnikového systému. Žádný systém, včetně ekonomického, nemůže fungovat bez managementu, který zajišťuje jeho koherenci a zvyšuje jeho konzistenci. Šipka nahoře na Obr. 2 modeluje řídící vlivy, které určují poslání, cíle, koncepci, metodiku, metody, prostředky, ale i znalosti, zákony a další předpisy upravující podnikové procesy. Poslání a cíle podnikání jsou tvořeny subjektem ekonomického systému pod vlivem vnějších a vnitřních faktorů a slouží k zefektivnění mnoha stavů ekonomického systému, tzn. přispět ke zvýšení jeho konzistence.

Spodní šipka znázorňuje mechanismy, kterými jsou obchodní procesy prováděny v rámci celého obchodního systému. Patří sem: personál, technické vybavení, výpočetní technika a kancelářské vybavení.

Omezení propojují technické a ekonomické charakteristiky ekonomického systému, podnikové procesy v něm a množství zdrojů pro výrobu a prodej produktů. Jedním z typů omezení je omezení chování prvků systému vůči sobě, tzn. spojení mezi nimi. Při absenci takových omezení neexistuje žádné spojení mezi objekty systému.

Při rozboru systémů různé povahy je nutné zjistit jejich vlastnosti a principy fungování systémů konkrétních typů. Vlastnosti nebo charakteristiky jsou vnější a vnitřní parametry konkrétního systému, které lze měnit pod vlivem určitých entit.

Zásady– základní zákony a pravidla jeho chování, které jsou objektivně systému vlastní, nepodléhají vlivu vnějších faktorů a vnitřních subjektů. Při správě, syntéze a analýze systémů je třeba tyto zásady dodržovat a brát je v úvahu. V opačném případě bude systém čelit zničení.

Uvažujme o základních vlastnostech, které jsou vlastní systémům jakékoli povahy (biologické, ekonomické, politické, technické atd.), včetně systémů řízení.

Stav řízení je vektor hodnot parametrů charakterizující systém řízení v daném čase t.

Příklad. Systém řízení organizace je charakterizován následujícími parametry, které určují jeho stav v daném čase:

Kvalifikace manažerů, K;

Počet účinkujících, H;

Počet funkčních jednotek P;

Počet úrovní řízení, U.

Konkrétní hodnoty těchto parametrů v čase t určují stav řídicího systému, který je popsán vektorem C(t) = (Кt, Шt, Пt, Уt).

Zvláštní význam při analýze řídicích systémů mají tzv zásadní parametry. Základní parametry jsou ty, které byly vybrány pro analýzu řídicího systému jako nezbytné a dostatečné pro jeho charakterizaci, s přihlédnutím k účelu studie. Když se změní podstatné parametry, změní se chování systému, a když tyto parametry překročí přijatelné meze, systém je zničen.

Manažerské chování(chování managementu) - odezva řídicího systému na vnější vlivy: B=f(t¸Q), kde t je doba, po kterou se určuje chování systému, Q je soubor měřených parametrů, které mění hodnoty ​v okamžiku t na hodnoty v okamžiku t + i, kde i je období, během kterého se určuje chování systému.

Tato vlastnost systému se využívá při modelování ekonomického chování lidí v teorii organizace, teorii obchodních her, psychologii práce a při rozhodování managementu.

Organizace řízení(organizace řízení) vnitřní uspořádanost systému řízení, projevující se v omezování různorodosti stavů prvků v rámci systému.

Struktura systém řízení (struktura systému) je soubor vnitřních stabilních vazeb, které určují jeho základní vlastnosti. V důsledku strukturálního uspořádání systému je určena jeho organizační struktura.

Rozmanitost- komplexnost systému řízení, která se vyznačuje množstvím jeho prvků a souvislostí mezi nimi. Často se jako numerická charakteristika diverzity používá logaritmus základní dva počtu různých stavů systému.

Obecné principy fungování systémů, bez ohledu na jejich povahu, zahrnují následující:

Determinismus– to je přirozený vztah příčiny a následku, vzájemná závislost všech jevů. Příkladem řetězce takového vztahu je následující vztah příčiny a následku, který se odehrává v ekonomickém systému: rostou příjmy - roste poptávka - roste nabídka - zrychluje se míra výroby - rostou zisky - rostou investice - roste ekonomika - blahobyt zvyšuje, což způsobuje zvýšení poptávky a cyklus se opakuje na vyšší úrovni.

Princip vynoření(systematičnost) spočívá v neredukovatelnosti vlastností systému na součet vlastností jeho základních prvků, což určuje přítomnost integritních vlastností v systému, tzn. vlastnosti, které nejsou vlastní jeho základním prvkům. Důsledkem vyplývajícím z tohoto principu je, že systém má vlastnost synergie.

Synergie- jde o důsledek kooperativního (společného) působení nezávislých prvků systému, zajišťující zvýšení jejich celkového účinku na hodnotu větší, než je součet účinků stejných prvků působících samostatně.

Například efekt systému řízení v organizaci je výsledkem synergických vztahů. Internet a obchodování s akciemi jsou dalším příkladem rostoucího ekonomického efektu díky synergii. Pokrytí 15 a více procent populace internetem vede k synergickému efektu, zvýšení zisků a snížení transakčních nákladů (tento jev se nazývá „Zákon 15 %)“.

Princip homeostázy spočívá ve schopnosti systému udržovat hodnoty základních proměnných v určitých mezích při interakci s okolím. Ekonomika je například homeostatický systém díky tomu, že je schopna zůstat stabilní i přes výrazné změny významných makroekonomických ukazatelů.

Základními principy fungování a rozvoje složitých kybernetických systémů různého charakteru, včetně řízení, jsou tyto principy: princip „nezbytné diverzity“, „externího sčítání“, „černé skříňky“, „zpětné vazby“, modelování, optimálního řízení fungování, zásada vyváženosti a zásada dodržování standardů kontrolovatelnosti.

Složitost řídicích systémů, jakož i jejich specifické principy a vlastnosti si vyžádaly jejich studium pomocí jediné účinné vědecké metody, která se nazývá systémová. Systémový přístup je účinný jak při řešení problémů systémové analýzy - určení funkcí implementovaných systémem se známými prvky a známou organizací systému, tak při řešení problémů systémové syntézy - určení prvků a organizace systému podle daného funkce.

Literatura

1. James L. Gibson, John Ivancevich, James H. Donnelly Jr.

Organizace: Chování. Struktura. Procesy: Učebnice. pro univerzity: Per. z angličtiny - 8. vyd. - M.: INFRA-M, 2000. – XX, 662 s.

2. Slovník-příručka pro manažery./ Ed. M.G. Tlapky. – M.: INFRA-M, 1996. – 608 s.

3. Korotková T.L. Výzkum systémů řízení: Učebnice pro specializaci „Marketing“. – M.: MIET, 1998. - 9 s.

Řízení lidských zdrojů je jedním z nejsložitějších prvků regulace v organizaci. Zaměstnanci mají přece svůj potenciál, své zájmy, emoce, schopnost samostatně se rozhodovat nebo kritizovat příkazy vedení. Proto je nemožné předvídat reakci na použití

Aby organizace mohla existovat dlouho a bylo dosaženo jejích cílů, je nutné vytvořit správný systém řízení.

Systém je uspořádání všech komponent a jejich spojení do jediného celku k dosažení společného cíle. Jinými slovy, je to pořádek a podřízenost hlavnímu úkolu.

Řízení zahrnuje funkce: plánování, motivaci, organizaci a kontrolu. S jejich pomocí se dosahuje plnění zadaných úkolů.

Systémy řízení jsou uspořádané procesy plánování, organizace, motivace a kontroly. Jsou zaměřeny na plnění výrobních úkolů a dosažení hlavního cíle existence organizace.

Komponenty řídicího systému

Systém řízení organizace zahrnuje všechny probíhající procesy, stejně jako všechny služby, subsystémy a komunikace podniku. Tým v podniku lze rozdělit do dvou skupin. První je řízená, druhá je řídící.

Pojďme se na ně podívat. Řízená skupina zahrnuje prvky, které se podílejí na procesu vytváření hmotných a duchovních statků nebo poskytování služeb. To jsou podřízení. Řídící skupina vykonává všechny funkce nezbytné k plnění úkolů přidělených organizaci, k tomu musí mít potřebné zdroje: materiální, pracovní, finanční. Koordinuje práci všech zaměstnanců a vlastní veškeré technické prostředky, např. komunikace, technologie, zodpovídá také za práci výroby a proces dalšího zlepšování organizace.

V závislosti na struktuře organizace a počtu podřízených může být manažerů více, přičemž všichni podléhají jednomu generálnímu řediteli.

Rozlišují se následující fáze řídicího subsystému:

• plánování - ukazuje, jakého výsledku lze dosáhnout;
• regulace - udržování optimálního nastaveného provozního režimu;
• marketing;
• účetnictví;
• řízení.

Systémy řízení jsou systémy, které kombinují všechny tyto komponenty k dosažení nejvyššího cíle organizace.

Předmět a předmět

Každý koncept má svůj subjekt a objekt. Podívejme se, jaké jsou v systému personálního řízení.

Mezi objekty patří:

• dělníci;
• zaměstnanci;
• skupiny zaměstnanců;
• pracovní kolektiv.

Předmětem systému managementu jsou různé struktury řídících pracovníků.

Typy vedení

Koordinace práce v organizaci může mít čtyři formy:

• Lineární, kdy každý podřízený manažer je podřízen nadřízenému. Jejich akce jsou koordinované a zaměřené na dosažení konkrétních cílů. Častěji se používá pro nižší úrovně organizace.
• Funkční. Existuje několik skupin řídících orgánů, z nichž každá odpovídá za určitý typ činnosti. Jedna je například pro plánování, druhá pro technickou základnu. Existují však potíže, když několik různých úkolů „sestoupí“ k zaměstnancům a je třeba je rychle dokončit. Ideální variantou pro existenci takového systému je kombinace s lineárním.
• Linkový personál. Ústředí je vytvořeno pod liniovými manažery. Nedělají přitom žádná rozhodnutí, ale pouze radí a směrují zaměstnance. Jsou navrženy tak, aby omezily a rozdělily povinnosti nadřízeného.
• Matice. Ovládání probíhá jak horizontálně, tak vertikálně. Takové konstrukce se používají pro řízení na stavbách, kde je každý komplex rozdělen na jednotky, které mají svého správce.

Příklad koordinační struktury v podniku

Uvažujme příklad systému řízení dílen ve výrobním závodě.

Dílna je jedním z hlavních článků zodpovědných za fungování celé výroby. Pro dosažení cílů organizace je nutné vytvořit správný systém řízení.

V dílně ředitel jmenuje vedoucího a jeho zástupce, kteří musí organizovat plnění úkolů přijatých od nejvyššího manažera. Vedoucí dílny přitom musí sám kontrolovat přístup personálu k výrobním zdrojům. Je možné, že tato funkce je svěřena speciálně určenému zaměstnanci. Kontroluje se například spotřeba surovin, dodržování bezpečnostních pravidel a hygienická údržba dílny.

Koordinační struktura zahrnuje přítomnost mistrů, kteří od mistra dostávají úkoly a rozdělují je mezi dělníky. Také organizují jejich realizaci, poskytují odbornou pomoc, v případě potřeby pomáhají veliteli provádět kontrolu.

Moderní řízení podniku

V současných podmínkách vyžaduje koordinace práce personálu od manažera speciální dovednosti. Je to způsobeno nestabilní ekonomickou situací a konkurencí. Při vytváření moderních systémů řízení proto musí manažer znát principy jejich výstavby.

Aby podnik mohl fungovat a rozvíjet se, jeho produkty musí být konkurenceschopné. To do značné míry závisí na zvolené strategii řízení. Pro podnik musí být jedinečný – to je hlavní znak úspěšné existence.

Aby firma mohla existovat dlouho a dosahovat zisku, musí její produkty obstát v konkurenci. Pro zlepšení kvality potřebujete:

• Mít potřebné zdroje: suroviny, materiály, komponenty.
• Vylepšete výrobní linky: aktualizujte zařízení pro zlepšení kvality produktů.
• Pravidelně zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců.
• Prodávejte vyrobené produkty.

První věcí, se kterou by měl profesionální manažer začít, je vyvinout systémy řízení, analyzovat podnik, zvážit, jaké prvky chybí k dosažení cíle, a zjistit, jak jich dosáhnout. Při vytváření strategie rozvoje je třeba vzít v úvahu:

• dlouhodobé rozvojové cíle podniku;
• zdroje;
• technologie;
• kontrolní systém.

To znamená, že k dosažení svých cílů musí mít podnik všechny potřebné zdroje, vysoce kvalitní technologie, které tyto zdroje zpracují, a dobře navržený systém řízení.

Strategie by přitom neměla být monolitická, ale umět se měnit v závislosti na vnějších a vnitřních faktorech. A úkolem systému řízení je kontrola a včasné úpravy strategických cílů organizace.

Efektivní řízení moderního podniku tedy musí být mobilní a závislé na faktorech životního prostředí.

Typy řídicích systémů

Systémy řízení jsou oblasti řídící činnosti, které jsou spojeny s řešením konkrétních problémů a jsou zaměřeny na úspěšné fungování podniku.

Existují dvě hlavní kategorie:

• obecné - řízení podniku jako celku;
• funkční - řízení určitých částí podniku.

Systém řízení je komplexní spolupráce obecného a funkčního typu k dosažení stanovených cílů.

Existuje několik forem řídicích systémů, podívejme se na některé z nich:

• strategické plánování;
• management: manažeři společnosti, zaměstnanci, interní a externí komunikace, výroba;
• poradenství.

S těmito typy vedení si podnik nejprve stanoví strategické cíle, k jejichž dosažení musí být člověk schopen koordinovat práci manažerů. To umožňuje zlepšit strukturu řízení. Koordinace práce zaměstnanců umožňuje nasměrovat jejich činnost správným směrem. Zároveň dochází k interakci mezi firmou a vnějším prostředím: dodavateli, klienty, zaměstnanci.

Typy řídicích systémů jsou také určeny řídicími objekty a liší se obsahem. Například z hlediska obsahu můžeme rozlišit následující:

• normativní;
• strategický;
• provozní.

Každý z těchto typů řízení řeší pouze své vlastní úkoly.

Koordinační systém musí spojovat všechny pozitivní aspekty, které organizaci usnadní rozvoj. Poté bude dosaženo stanoveného strategického cíle.

Návrh systémů řízení zohledňuje demokratický centralismus, harmonickou kombinaci jednoty velení a kolegiality, odpovědnosti a tvůrčího potenciálu zaměstnanců.

Principy designu managementu

Tvorba systémů řízení by měla být založena na následujících základních principech:

• optimální rozdělení struktury organizace na samostatné prvky;
• hierarchická struktura se správným rozdělením pravomocí;
• organický vzájemný vztah všech úrovní organizace;
• uspořádání cílů v pořadí podle důležitosti;
• konzistence vazeb struktury při plnění zadaných úkolů;
• efektivnost přijímání manažerských rozhodnutí, pokud taková potřeba vznikne;
• všechny fáze životního cyklu produktu, hierarchická struktura, různé řídící činnosti musí existovat v komplexu;
• systematické - veškerá řídící práce je prováděna nepřetržitě a trvá dlouhou dobu;
• je nutné převzít zkušenosti z úspěšných produkcí zahraničních firem;
• v systému řízení by měly být použity osvědčené vědecké metody;
• autonomie subsystémů;
• ekonomické funkce - při projektování snížit náklady na správu;
• vyhlídky rozvoje;
• diskuse o manažerských rozhodnutích a výběr těch nejlepších;
• udržitelnost a schopnost přežít v konkurenčním prostředí;
• vytvořit pohodlné pracovní podmínky, aby zaměstnanci mohli v práci vydat ze sebe všechno;
• správně rozdělit mzdové náklady pro provádění konkrétních výrobních úkolů;
• adaptabilita systému organizace na vnější a vnitřní změny;
• uzavřenost procesu řízení.

Realizace rozhodnutí musí projít všemi fázemi: plánování, organizace, koordinace, kontrola.

Důležité: rozhodnutí vedení musí být jasné a srozumitelné, je třeba zajistit, aby mu zaměstnanec správně porozuměl. Tím ušetříte zaměstnance zbytečných pohybů a nasměrujete jeho plný potenciál k provedení konkrétního úkolu.

Podívejme se na řídicí systémy a technologie.

Technologie personálního řízení

Manažerská technologie je nástroj, s jehož pomocí dochází k personálnímu řízení. Patří sem prostředky, cíle, metody, kterými jsou zaměstnanci ovlivňováni s cílem nasměrovat je k plnění potřebných úkolů.

Systémy se zabývají:

• organizace;
• posuzování kvalifikace zaměstnanců;
• jejich školení;
• kariérní postup;
• řízení a řešení konfliktních situací;
• sociální rozvoj personálu;
• řízení bezpečnosti personálu.

Použití těchto principů závisí také na formě vlastnictví podniku a stylu činnosti.

Rozvoj systémů řízení je prováděn s přihlédnutím k profesionalitě a způsobilosti specialistů, kteří působí v oblasti personálního řízení.

Manažerské funkce

Aby byla implementace snadná a zaměstnanci ji akceptovali, musí manažer provádět následující základní funkce:

• Plánování.

Manažer průběžně plánuje rozhodnutí, která jsou nezbytná k dosažení hlavního cíle podniku. Když se změní cíl, musí se včas změnit i rozhodnutí. Plánování usměrňuje vývoj organizace žádoucím směrem a předpovídá úkoly, které zaměstnanci potřebují splnit.

• Organizace.

Pro lepší dosažení cílů a plánů stanovených pro společnost probíhá práce týmu organizovaným způsobem, přičemž je správně rozložena vertikálně i horizontálně. Každý se zabývá řešením konkrétních problémů, spolupracuje s ostatními zaměstnanci.

• Motivace.

Manažeři využívají motivaci k tomu, aby povzbudili pracovníky, aby lépe plnili své povinnosti. Může být dvojího typu: vnější a vnitřní (psychologický).

Externí - zahrnuje přijímání materiálních výhod: prémie, prémie a psychologicko - morální povzbuzení, zlepšení pracoviště, vztahů v týmu.

• Řízení.

Aby byly úkoly splněny efektivně, musí přímý nadřízený zajistit dohled.

Ovládání zahrnuje:

• sledování toho, co bylo plánováno;
• kontrola mezivýsledků;
• porovnání získaných výsledků s plánovanými;
• korekce zjištěných nesrovnalostí a odchylek od predikovaných.

Činnost těchto čtyř funkcí musí být prováděna v kombinaci.

Závěr

Systémy řízení jsou tedy uspořádáním základních principů výstavby, provozu a řízení rozvoje organizace. Děje se tak za účelem plnění úkolů uložených společnosti. Návrh a implementace systémů řízení mají velký význam pro úspěšný rozvoj podniku. Bez správně strukturovaného managementu bude existence a rozvoj podniku nemožný.

Jak již víte, žádná organizace nemůže fungovat bez managementu. Když mluvíme o řídícím aparátu organizace, často se používá výraz „systém řízení“. co to je?

Systém managementu je soubor vzájemně propojených a společně fungujících prvků organizace, které zajišťují její efektivní řízení. Mezi tyto prvky patří manažeři, z nichž každý je odpovědný za svou část řídících činností.

Strukturální dělba práce vedoucích pracovníků vychází z rozsahu, oblastí činnosti, organizační struktury a specifik podniku. Je asi téměř nemožné najít dvě organizace (dokonce velmi podobné v profilu činností), které by měly úplně stejné systémy řízení. S největší pravděpodobností se budou lišit počtem řídících pracovníků, přítomností či nepřítomností určitých řídících pozic, rozdílným rozdělením úkolů a odpovědností mezi manažery, vlastnostmi přijímání důležitých rozhodnutí, dokonce i formami komunikace mezi manažery a podřízenými.

Všechny systémy řízení (jinými slovy kontrolní systémy) organizací však mají společné rysy. Těmito znaky jsou vertikální a horizontální dělba práce manažerů.

Vertikální dělba práce manažerů spočívá v identifikaci tří úrovní řízení: nižší (primární), střední a vyšší. Toto rozdělení se často nazývá hierarchie moci (hierarchie kontroly) v organizaci.

Horizontální (funkční) dělení představuje identifikaci skupin manažerů odpovědných za určité funkční oblasti činnosti organizace (výroba, obchod, marketing, finance, personál atd.).

Mezi nejčastější funkční oblasti činnosti každé obchodní organizace patří: výrobní činnosti (v nevýrobních společnostech se tato činnost nazývá provozní), obchodní činnosti (prodej vyrobených výrobků), marketing (průzkum trhu), finanční řízení společnosti, personální řízení společnosti ( lidské zdroje) atd. .P.

Systém řízení organizace tedy v nejobecnějším případě představuje propojenou práci skupin manažerů odpovědných za určité funkce na určitých úrovních řízení.

Podívejme se blíže na úrovně řízení organizace.

Lze rozlišit tři úrovně řízení: nejvyšší, střední a primární (často také nazývané počáteční nebo základní). Rozdělení celého řídícího aparátu do tří úrovní je podmíněné (zjednodušeno). Toto rozdělení nám umožňuje lépe porozumět rolím, úkolům a rysům manažerských činností na každé úrovni. Ve skutečných společnostech může být jedna až deset (a dokonce patnáct) úrovní řízení. Takže například systém řízení malého rodinného obchodu může být zastoupen pouze jednou osobou - majitelem tohoto obchodu, a mít tedy pouze jednu úroveň řízení. Systém řízení obrovského závodu může mít až deset úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň podává zprávy o svých záležitostech té vyšší. I v tomto případě však lze celý systém řízení závodu podmíněně zredukovat na tři úrovně řízení: vrcholovou, střední a primární.

Znázornění úrovní řízení ve formě pyramidy ukazuje: čím vyšší úroveň řízení, tím méně manažerů na ní pracuje.

Vrcholovým manažerům se často říká top manažeři (nebo top management) organizace, z angličtiny - top-manažeři nebo top-management (kde top znamená „top“).

Vrcholoví manažeři jsou zodpovědní za nejdůležitější strategická rozhodnutí, která určují osud celé společnosti. Činnosti vrcholových manažerů nejsou zpravidla rozděleny podle funkcí (výroba, finance atd.), protože vrcholoví manažeři řídí společnost jako celek a zodpovídají za všechny její činnosti a rozvoj. Někdy však tato úroveň zahrnuje pozice viceprezidentů společnosti odpovědných za konkrétní oblasti činnosti.

Říká se, že guruové...

Nebojte se, že nemáte vysokou hodnost. Starejte se o to, zda jste hodni mít vysokou hodnost.

Konfucius

Typické pozice vyšších manažerů jsou: předseda představenstva společnosti, prezident společnosti, viceprezident, generální ředitel a na ústavu rektor.

Říká se, že guruové...

Činnosti spojené s řízením velké organizace lze označit za velmi, velmi tvrdou práci. Množství práce, kterou musí manažer za den zvládnout, je obrovské a tempo je extrémně rychlé.

G. Mintzberg

Střední manažeři zpravidla vedou velké divize společnosti (oddělení, oddělení). Jsou odpovědní za praktickou realizaci strategických plánů vypracovaných vrcholovým managementem. Střední manažeři formulují taktické plány a řídí implementaci taktických rozhodnutí napříč svými divizemi nebo obchodními funkcemi. Koordinují a dohlížejí na práci junior manažerů. Připravují informace pro rozhodnutí vrcholových manažerů a předávají tato rozhodnutí ve formě konkrétních úkolů nižším manažerům. Role středních manažerů v řízení společnosti je extrémně vysoká.

Typické pozice středních manažerů jsou: ředitelé velkých oddělení, v továrnách - vedoucí prodejen, v obchodních řetězcích - ředitelé prodejen, na klinikách - zástupci vedoucích lékařů, v ústavech - děkani fakult.

Charakter práce středních manažerů se může společnost od společnosti výrazně lišit. V závislosti na specifikách organizace jim mohou být udělena významná práva a povinnosti, takže jejich práce je podobná práci vrcholových manažerů.

Manažeři první linie jsou mladší manažeři v organizaci. Často se jim také říká provozní manažeři. Primární úroveň je organizační úroveň odpovědná za přímé řízení zaměstnanců - zaměstnanců organizace zastávajících výkonné funkce.

Manažeři primární úrovně vykonávají kontrolu nad prováděním výroby a dalších úkolů a jsou odpovědní za kompetentní využití přidělených zdrojů: materiálů, vybavení a pracovní doby.

Typické pozice na této úrovni jsou např.: v továrně - vrchní mistr, v obchodě - vrchní poradce prodeje, na klinice - vrchní sestra, v ústavu - vedoucí oddělení. Charakteristickým rysem této úrovně řízení je, že manažeři zde často sami vykonávají různé produkční úkoly a kombinují funkce manažerů a výkonných umělců.

Jedním z nejvýraznějších trendů v přerozdělování rolí a sfér vlivu manažerů moderních organizací je stále větší příspěvek projektových manažerů (tzv. „týmových manažerů“) ke zlepšování činnosti firem. Počet takových manažerů se v dnešní době výrazně zvýšil. Projektový manažer je odpovědný za realizaci projektu – souboru úkolů nebo činností souvisejících s dosažením plánovaného cíle, který má zpravidla jedinečný a neopakující se charakter a vyžaduje aktivní, tvůrčí účast ostatních zaměstnanců.

Projekt je jedinečný proces sestávající ze souboru koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděných za účelem dosažení cíle, který splňuje specifické požadavky, včetně omezení času, nákladů a zdrojů. Vedoucí projektu (manažeři) jsou zodpovědní za tři aspekty realizace projektu: načasování, náklady a kvalitu výsledku. Po dokončení projektu projektoví manažeři (manažeři týmů) zpravidla „obrátí hodinky“ a přesunou se do jiné oblasti práce. Důležitým rysem práce projektových týmů je, že manažer jednoho z projektů může být členem týmu vykonávajícím jiný pracovní úkol. Účast manažerů na práci na několika projektech eliminuje potřebu zavádění dalších pozic z důvodu získání maximálního výkonu od středních manažerů.

Typy řízení

Management je velmi komplexní, mnohostranná a různorodá činnost. Každý manažer musí vykonávat různé funkce a používat různé metody. Manažeři pracují ve všech sektorech ekonomiky, ve všech podnicích, ve všech odděleních firem. Proto je někdy velmi obtížné zařadit management do jeho jednotlivých typů s vyzdvihnutím podstatných znaků.

Za vytvoření organizace odpovídá (jak napovídá její název) organizační management, tzn. pro rozvoj její organizační struktury a systému řízení. Neustálé a správné zavádění řídících funkcí, tvorba norem a pokynů, sledování jejich dodržování – to vše je organizační řízení. Za přítomnosti takového managementu je zajištěno normální fungování organizace a úspěšné dosažení jejích cílů.

Jedním z přístupů ke klasifikaci je rozlišování následujících typů řízení:

Ø strategické řízení;

Ø taktické (organizační) řízení;

Ø operativní (aktuální) řízení.

Strategický management je těžištěm vrcholového managementu organizace. Jeho úkoly jsou:

· volba poslání a formování strategických (dlouhodobých) cílů, které zajistí udržitelný rozvoj společnosti a její vedoucí postavení na trhu, průmyslu, zemi či světě;

· adaptace na změny ve vnějším prostředí společnosti;

· neustálé zaměření společnosti na uspokojování potřeb klientů, spotřebitelů a kupujících.

taktický (organizační) management zajišťuje dosažení strategických cílů stanovením a realizací taktických plánů společnosti. Zatímco strategické řízení je primárně rozvíjeno na nejvyšších úrovních řízení, taktické řízení je implementováno na úrovni středního managementu. Výsledky taktického řízení se objevují rychle a lze je snadno korelovat s konkrétními akcemi. Řídí procesy v takových oblastech organizace, jako je marketing, výzkum a vývoj, výroba, finanční a personální řízení atd.

Provozní (aktuální) management řídí realizaci operačních plánů. Akce se provádějí rozdělováním úkolů a zdrojů, jakož i prováděním nezbytných úprav v průběhu aktuálních úkolů. Úkolem operativního řízení je přijímat rozhodnutí, která dokážou rychle a včas upravit výrobní a další procesy společnosti.

Druhým přístupem ke klasifikaci je zvýraznění odvětvových a funkčních specifik managementu.

Funkční typy managementu zahrnují ty typy managementu, které jsou přítomny téměř ve všech organizacích, bez ohledu na to, co dělají:

Ø výrobní (provozní) řízení - řízení výrobních procesů podniku nebo základních operací;

Ø finanční řízení - řízení finančních toků podniku;

Ø řízení lidských zdrojů (personální management, personální management) - řízení procesů výběru, školení, povyšování personálu;

Ø inovační management - řízení zavádění technických, technologických a manažerských inovací, které zajišťují konkurenceschopný rozvoj podniku;

Ø řízení v oblasti řízení toku materiálových a technických zdrojů (logistika) - řízení dodávky, skladování surovin, zařízení a zboží atp.

Mezi oborově specifické typy managementu patří následující typy managementu, jejichž specifika výrazně závisí na oboru, ve kterém společnosti působí:

Ø management v hotelnictví;

Ø management v restauračním podnikání;

Ø řízení ve vývoji (stavebnictví);

Ø management ve sportu;

Ø vedení bankovnictví atd.

Metody řízení

Na otázku „jak by měl manažer řídit organizaci? metody řízení (nebo jinými slovy metody řízení) odpovídají. Metoda (ze starořeckého μέθοδος - cesta) je uspořádaný soubor akcí, které je třeba provést k vyřešení určitého problému nebo dosažení určitého cíle.

V řízení se používají tři skupiny metod řízení:

1) ekonomické;

2) organizační a administrativní (administrativní);

3) sociálně-psychologické.

Hospodářský metody řízení spočívají v tom, že management využívá k motivaci zaměstnanců buď hmotné odměny za množství a kvalitu práce, nebo hmotné sankce (pokuty) za nepřiměřenou kvalitu a nedostatečné množství.

Hlavními metodami řízení jsou zde systém mezd a odměn, který by měl být maximálně propojen s výkonnostními výsledky interpreta.

Metody ekonomického řízení dále zahrnují vytváření takových provozních podmínek pro podnik nebo divizi, ve kterých mají zaměstnanci maximální zájem na zkvalitňování své práce a zvyšování zisku, např.:

· přidělení zdrojů nezbytných pro ekonomickou činnost strukturální jednotky;

· zajištění provozní a ekonomické nezávislosti jednotky tím, že jejímu vedení budou svěřeny příslušné pravomoci;

· udělení práva rozdělení použít předem dohodnutou část zisku dle vlastního uvážení;

· uplatnění sankcí, pokud jednotka neplní své povinnosti atp.

Organizační a administrativní metody řízení- jedná se o metody přímého ovlivňování, které jsou direktivní (vůdčí), povinné. Jsou založeny na disciplíně, odpovědnosti, moci a nátlaku. Někdy se takové metody nazývají organizačně-administrativní nebo jednoduše administrativní.

Organizační a administrativní metody zahrnují:

· vytvoření organizační struktury řízení;

· regulace a standardizace všech typů činností;

· příkazy a pokyny;

· briefingy atd.

Sociálně-psychologické metody řízení ovlivňují vědomí pracovníků, sociální, estetické a další motivy jejich chování. Tyto metody jsou určeny k sociální stimulaci pracovní aktivity. Tyto zahrnují:

· morální povzbuzení;

· plánování kariérního růstu zaměstnanců;

· přesvědčování a návrhy;

· osobní příklad vedoucího;

· regulace mezilidských a meziskupinových vztahů v týmu;

· vytváření a udržování pozitivního morálního klimatu v týmu atd.

Dobrý manažer musí umět kompetentně kombinovat různé metody řízení, vybírat z nich ty, které nejlépe vyhovují aktuální situaci a které budou v této situaci nejúčinnější.

Ve statice a dynamice lze uvažovat jakýkoli jev. Pojem „systém řízení“ charakterizuje jeho statiku. Jedná se o neustále fungující, stabilní spojení mezi různými články, na kterých se diferencují aktivity všech účastníků procesu řízení.

Na rozdíl od obecného konceptu „sociálně-ekonomického systému“ je systém řízení souhrnem pracovníků a jejich vazeb v manažerských vztazích.

Člověk je nesmírný komplex různých vztahů, tzn. jeho spojení s ostatními lidmi. Tyto souvislosti jsou psychologické, sociální, politické, ekonomické, etické, ideologické atd. Systém managementu je soubor souvislostí ohledně vlivu, který koordinuje aktivity lidí v socioekonomickém systému. Tyto souvislosti samozřejmě existují v souhrnu všech vazeb socioekonomického systému. Ale jsou speciální, specifické, stejně jako je specifická samotná řídící činnost.

Tato spojení vznikají při výkonu funkcí a pravomocí řízení. Systém řízení je tedy soubor vazeb obecné účelnosti, koordinace jednání, vnímání rozhodnutí, jedná se o vazby podřízenosti v souladu s rozložením pravomocí k rozhodování managementu.

Systém řízení je součástí sociálně ekonomického systému (organizace), rozlišuje se vazbami charakterizujícími vztahy řízení, tzn. o vztazích podřízenosti v systému společných činností.

Systém řízení je charakterizován následujícími parametry: struktura (jeho strukturální základ), konfigurace, skladba a vztah jednotek (lineární, funkční, pomocné, obslužné), rozdělení funkcí mezi jednotky a úrovně řízení, rozdělení pravomocí, vazby mezi útvary systému řízení, informační kapacita útvarů, personální struktura, pro kterou je systém řízení zaměřen.

Stejně jako management obecně, i systémy managementu mohou být různé, a proto lze jejich rozmanitost reprezentovat formou typologie systémů managementu.

Podle konfigurace mohou být systémy řízení ve formě pyramidy, přesýpacích hodin, cibule nebo vázy. Tyto typy systémů řízení se liší poměrem zdrojů řídícího personálu a řídících funkcí na různých úrovních systému řízení.

Volba vhodné konfigurace systému řízení je dána konkrétními podmínkami: funkční náplní řízení, množstvím práce podle funkcí, závažností problémů určitého typu, mírou centralizace řízení.

Každý systém je charakterizován především vazbami, ze kterých je tvořen, a vazbami, které mezi těmito články existují. Ale vazby a souvislosti, které charakterizují systém řízení, jsou zase jiné. Existuje vazba podřízenosti vedoucímu, manažerovi, vazba, která se projevuje při plnění příkazů, v zájmu o přijetí úkolu. Společné činnosti prováděné v relativně velkém měřítku vyžadují podřízenost, z níž vyplývá hierarchická struktura systému řízení a propojení mezi hierarchickými úrovněmi. Navíc samotná hierarchie může být různá: obecná nebo omezená podřízenost, víceúrovňová nebo nízkoúrovňová (ostrá nebo plochá), s velkým nebo malým počtem horizontálních a diagonálních spojení.

Ty souvislosti, které odrážejí systém řízení, samozřejmě neexistují samy o sobě, jsou úzce a přímo spojeny se všemi vazbami socioekonomického systému. Jen díky tomu je možné provádět procesy řízení.

Utváření systému řízení je založeno na sedmi faktorech: účel řízení, řídící funkce, řídící pravomoci, pracovní náročnost funkcí a pravomocí, objekt řízení, informace, technologie. Právě tyto faktory ve svém souhrnu určují existenci či absenci vazeb v systému řízení, jejich velikost, organizační status, tzn. pozice v systému řízení, propojení s dalšími úrovněmi.

Cíl definuje systém řízení jeho následujícími charakteristikami. Za prvé rozklad cíle, který umožňuje představit cíl v souhrnu jeho dílčích cílů (strom cílů) a určit, do jaké míry každý z cílů potřebuje specializované spojení fungující k tomuto dosažení. Ale aby bylo možné postavit takový strom cílů, aby bylo možné provést rozklad cíle řízení, je nutné, aby byl cíl skutečný, konkrétní, jasný a dostupný.

Systém řízení nemůže neodrážet vlastnosti spravovaného objektu, jeho účel, strukturu, výrobní a technologické charakteristiky. Je postaven v souladu s potřebami objektu správy, je navržen tak, aby tyto potřeby uspokojoval a je považován za součást tohoto objektu (firma, kancelář, společnost, korporace atd.).

Dalším faktorem při utváření systému řízení jsou funkce řízení.

Funkce– to jsou druhy činností, které určují diferenciaci a integraci managementu. Hlavní funkce plní integrační roli. Existují však funkce diferenciace managementu nebo funkce rozdělení manažerských činností.

Rozdělení a specializace řídících činností je nezbytná pro zkvalitnění řízení, úsporu času a zvládnutí vysoce specializovaných technik a pracovních operací (např. účetnictví, práce s personálem, používání výpočetní techniky apod.). Právě v procesech funkčního rozdělení činností vzniká systém řízení skládající se z vazeb, kterým je přiřazen buď určitý soubor funkcí, nebo samostatná funkce.

Management ale mimo jiné činí manažerská rozhodnutí, která charakterizují akt ovlivňování. A manažerská rozhodnutí vyžadují autoritu – právo rozhodovat. Přítomnost nebo nepřítomnost takových práv, stejně jako funkcí, charakterizuje vazbu v systému řízení. Pravomoci jsou rozděleny a přiděleny jednotkám.

Při rozdělování funkcí a pravomocí nelze opomenout jejich pracnost, která určuje jak samotnou možnost jejich efektivní realizace, tak velikost vazby systému řízení.

Náročnost práce přímo souvisí s faktory objemu, distribuce informací a jejich zpracování technickými prostředky.

Všechny tyto faktory působí ve svém celku a spojení; jejich zohlednění vyžaduje mnoho analytické a projekční práce. Systémy řízení musí být navrženy jak ve fázi jejich vzniku, tak ve fázi rekonstrukce, modernizace a zlepšování.

V analýze, diagnostice a návrhu systémů řízení zaujímá ústřední místo problém určování funkcí, jejich kombinace a izolace.

To je nezbytné pro stanovení počtu odkazů, jejich složení, funkčního účelu a velikosti každého z nich. Nejprve by měla být provedena klasifikace funkcí, která se provádí na základě analýzy jak potřeb objektu řízení, tak specifik řídících činností. Tato klasifikace musí být vícekriteriální, protože zpočátku je nutné analyzovat všechny možné funkce a prozkoumat jejich úplný soubor. A pak na základě této klasifikace najít možnost kombinace, kombinování, zvýrazňování funkcí v jednotlivých odkazech, co nejvíce je koordinovat se stromem cílů. Specializace funkcí, tzn. jejich identifikace jako vazeb v systému řízení je hodně analytická práce a odráží směrnice a priority, které si manažer zvolí, styl práce, na který se zaměřuje, který chce implementovat. Důležitou roli hraje klasifikace manažerských funkcí (Schéma 3.1). Díky rozdělení pravomocí je systém řízení hierarchický. Pravomoci jsou přece různé, dělí se podle funkce, podle rozsahu řízení a podle objemu oprávněných činností (složení, rozsah, typ problémů atd.).

Autorita je právo rozhodovat. Hlavní charakteristiky pravomocí jsou: rozsah (nebo složení) funkcí, v rámci kterých jsou pravomoci vykonávány, rozsah pravomocí, který odráží skladbu problémů řešených při výkonu pravomocí, rozsah pravomocí, charakterizující složení a počet vazeb v systému řízení podřízených autorizované úrovni, kompetence - minimum požadovaných informací pro rozhodování (jak ve formě znalostí, tak ve formě rychle přijatých informací), náročnost na práci, která charakterizuje náklady na lidské snahu vykonávat autoritu.

Hlavní věcí při vytváření systému řízení je izolace odkazů. V tomto případě je vazba považována za organizačně samostatnou jednotku systému řízení podle kritéria specializace a kombinace funkcí, jakož i objemu a rozsahu řídících pravomocí.

Schéma 3.1.

Vazba je pozice, oddělení, služba, jednotka, laboratoř atd. Ale vazby v systému řízení jsou různé. Liší se velikostí, účelem, funkcemi, pravomocemi, stupněm specializace, saturací informací a dynamikou interakce (míra účasti v procesech řízení).

Pro každé z těchto kritérií lze sestavit klasifikační schéma. Nejdůležitější rozdíl mezi vazbami systému řízení se však projevuje v kombinaci pravomocí a řídících funkcí přiřazených určité vazbě. Na základě tohoto kritéria se rozlišují následující odkazy.

• 1. Lineární řídící vazby - rozsah pravomocí se rovná rozsahu funkcí. Tato vazba je zpravidla identifikována s prvním manažerem v rámci určitého objektu řízení, který má právo rozhodovat o všech řídících funkcích.
• 2. Funkční vazba - rozsah pravomocí je výrazně menší než rozsah funkcí, v rámci kterých tato vazba působí. Často takové spojení pouze rozvíjí možnosti rozhodnutí, ale nepřijímá je a předává je lineárnímu spojení k přijetí.
• 3. Lineárně-funkční vazba - rozsah pravomoci je omezen na část rozsahu funkcí, ale hlavní věcí v činnostech této vazby je pravomoc.

Mezi takové úrovně patří například pozice hlavního ekonoma, hlavního inženýra atp.

4. Funkčně-lineární vazba - pravomoci jsou omezeny nejen na část funkcí přiřazených vazbě, ale také na určité podmínky pro jejich realizaci. Autorita zde existuje jako příležitost, ale ne jako povinnost.

Tato klasifikace vazeb v systému řízení také charakterizuje objektivní okolnost, že funkce odrážejí skladbu problémů, na které by se měly soustředit informace a řešení, a pravomoci odrážejí skladbu problémů, na které je možné nebo nutné, aby tato vazba dělat rozhodnutí.

Systém řízení je složením a kombinací různých vazeb vzájemně propojených funkcí a pravomocí. Ale skladba a vazby vazeb jsou různorodé, takže je možné sestavit typologii systémů řízení (Schéma 3.2).

1. Lineární systém řízení. Používá se buď jako fragment ve složení velkého řídicího systému,

Schéma 3.2.

nebo v měřítku malého podniku v malém podniku. Vyznačuje se kombinací funkcí a pravomocí v jednotkách, skládá se pouze z lineárních jednotek a má tu výhodu, že je zde úspěšně implementována jednota velení, jednoduchost spojení a jistota závislostí.

Tento typ systému řízení je však ve velkém měřítku řízení nemožný, protože vede k neodůvodněnému nárůstu počtu kroků.

2. Funkční systém řízení. Používá se stejně jako lineární, při skladbě velkých systémů řízení a v situacích, kdy je zvláště důležitá odborná analýza problémů a vývoj možností řešení řízení.

Může být použit v podnicích a malých firmách.

Hlavní nevýhodou je prolínání funkčních závislostí a vícenásobná podřízenost.

3. Lineárně-funkční systém řízení. Vyznačuje se oddělením činností lineárních a funkčních celků se zvýšenou koordinací jejich fungování v procesech řízení.

Tento systém řízení je využitelný v poměrně širokém měřítku, určuje možnost celkem jasné specializace funkcí a zároveň jednoznačné podřízenosti funkcí.

Jeho nevýhodou je nebezpečí nejednotnosti funkčních celků a zvýšení zátěže koordinace jejich práce.

4. Systém řízení centrály. Jeho zvláštností je oddělení všech nebo většiny funkčních celků do centrály s vlastním vedením - jednotky funkčně-lineárního typu. Pravomoci této jednotky jsou zpravidla omezeny pouze podmínkami řízení funkčních jednotek, ale nevztahují se na nižší lineární jednotky.

Tento systém řízení je úspěšně zaměřen na řešení složitých problémů, koordinaci multifunkčních rozhodnutí a napomáhání příznivé organizaci práce funkčních celků. Ale s rostoucími objemy funkční činnosti a rozšiřováním škály řízení může centrála přerůst v paralelní strukturu a pak hrozí ztráta potřebných vazeb mezi funkčními a lineárními bloky systému řízení.

5. Lineárně-funkční systém s blokovou diferenciací funkčních jednotek. V tomto systému jsou zavedeny jednotky lineárně-funkčního typu (zástupci vedoucích pro sadu funkcí) a na základě těchto bloků se provádí diferenciace funkčních jednotek.

Tento typ systému řízení je pozorován ve velkých firmách nebo podnicích. Ale v podmínkách diverzifikace výroby nebo řízení vědeckých a výrobních komplexů se to stává konzervativní a těžkopádné, procesy koordinace činností se komplikují a operativní řízení se stává obtížným.

6. Maticový řídicí systém. Jeho zvláštnost spočívá v diferenciaci vazeb lineární a funkční podřízenosti, díky čemuž je systém přizpůsobivý změnám prostředí, flexibilní ve využívání potenciálu profesionality a v dočasné organizaci svého fungování.

Existuje široká škála systémů maticového typu. Na základě priority funkčního nebo lineárně projektového (objektového, problémového) systému řízení se rozlišují systémy projektově funkční, funkčně projektové, objektově funkční a funkčně-objektové systémy řízení.

Systémy maticového řízení jsou rozšířeny v moderních velkých společnostech, zejména nadnárodních.

Ze schematického znázornění se takové systémy zdají být systémy nehierarchické konstrukce. Ale to je jen zdání. Hierarchie systému řízení je určena pravomocí, která existuje v jakémkoli typu systému řízení.