Jak zabránit rizikům projektu, aby ovlivnila vaše podnikání. Klasifikace hlavních typů podnikatelských rizik

Rizika projektu Jedná se o události (nebo podmínky), které mají negativní nebo pozitivní dopad na jeden nebo více cílů projektu. Rizika projektu zahrnují načasování, náklady, kvalitu nebo obsah. Riziko závisí na konkrétním projektu, například když je definován cíl pro konečný výsledek podle určitého akčního plánu, nebo by konečným výsledkem měl být projekt, který nepřesáhne náklady uvedené v rozpočtu a podobně. Může být spuštěn z několika důvodů, které následně ovlivní určité faktory projektu.

Rizika projektu: pochopení pojmů

Riziko projektu je efekt, který umožňuje akumulovat pravděpodobnosti výskytu řady událostí, které pozitivně nebo negativně ovlivní cíle samotného projektu. Dělí se na dva typy: známé a neznámé. Známé hrozby lze zpravidla rozpoznat na začátku projektu, což umožňuje jejich zvládnutí – vytvoření záložních akčních plánů, které počítají s případnými ztrátami. A neznámá rizika nelze předem určit, takže nelze předvídat další kroky.

Riziková událost- jedná se o událost, která může nastat během realizace projektu a přinese užitek nebo škodu.

Pravděpodobnost výskytu rizika– možná hrozba. Každému riziku při realizaci projektu je přiřazen podíl větší než 0 %, ale menší než 100 %. Riziko s 0% pravděpodobností není považováno za riziko, protože k němu nemůže dojít. A riziko se 100% pravděpodobností také není riziko, ale skutečná událost, kterou projekt nutně počítá.

Důsledky rizika– mzdové náklady, peníze, neúspěchy akčního plánu – určují míru vlivu na realizaci cílů projektu.

Velikost rizika– orientační hodnota, která kombinuje svou pravděpodobnost s důsledky. Vzorec pro výpočet velikosti rizika = pravděpodobnost výskytu rizika * vhodná opatření.

Pohotovostní rezerva(nebo rezerva na krytí nejistoty) - představuje určitou částku peněz nebo časové období. Vše, co je potřeba k výpočtu snížení rizik překročení nákladů předpokládaných cíli projektu na úroveň nákladů přijatelnou pro organizaci. Pohotovostní rezerva je zahrnuta do výchozích nákladů projektu.

Manažerská rezerva– také prezentovány ve formě finančních prostředků nebo určitého časového období, které nejsou zahrnuty v základním plánu nákladů projektu, ale jsou využívány vedoucím podniku pro účely předcházení případným negativním důsledkům, které nelze předvídat.

Tolerance rizika– stanovení stupně připravenosti organizace na možné hrozby. Některé organizace jsou ochotny riskovat, zatímco jiné organizace se těmto rizikům všemi možnými způsoby vyhýbají. Někteří lidé podstupují velká rizika, aby vydělali ještě více, jiní se problémům spojeným se ztrátou financí vyhýbají.

Ve svém jádru je riziko formou nejistoty. Mezi těmito dvěma pojmy je však významný rozdíl.

Nejistota– jedná se o soubor faktorů, které neurčují výsledek jednání a míra možného vlivu těchto faktorů není předem známa. Nejistotou je také neúplnost a nepřesnost prezentace informací o určitých podmínkách práce na projektu. Nejistota je způsobena vnějšími nebo vnitřními faktory. Vnějšími faktory se rozumí legislativa, vliv a reakce trhu na poptávku a produkci zboží a činnost konkurence. Mezi vnitřní faktory patří profesionalita zaměstnanců organizace, podíl chyb při určování konstrukčních charakteristik a další.

Riziko- jedná se o možnou ztrátu, měřenou kvalitativně i finančně. Pojem „riziko projektu“ odráží míru nebezpečí pro pozitivní realizaci projektu. Pojem riziko je nejistota spojená s výskytem negativních situací při realizaci projektu s nepříznivými důsledky. Tato rizika vyplývají z objektivních a subjektivních pravděpodobností.

19 hlavních rizik pro ruské společnosti

Jak se ruská firma vyvíjí, prochází velkým množstvím mikrokrizí, minimálně 19. Jak se s nimi vyrovnávají úspěšní specialisté? To se dozvíte z článku v elektronickém magazínu „Generální ředitel“.

Hlavní typy rizik projektu

Systematická rizika nelze projektovým řízením ovlivnit ani kontrolovat. Jsou tam vždy. Tyto zahrnují:

politický faktor (politická situace v zemi, změny v socioekonomické sféře);
přírodní faktory, ekologie, přírodní katastrofy;
právní, právní rizika (nedokonalost legislativního rámce);
ekonomická rizika (nestabilita kurzu na devizovém trhu, zdanění, sankce a další).

Výše systematického neboli „tržního“ rizika nezávisí na specifikách konkrétního projektu, ale na situaci na trhu jako celku. V těch zemích, kde je akciový trh dobře rozvinutý, byl pro stanovení míry dopadu těchto rizik na probíhající projekt zaveden speciální koeficient β, jehož použití je založeno na statistikách akciového trhu pro každé konkrétní odvětví nebo organizaci. U nás tyto statistiky nejsou běžné na tomto základě, je zvykem používat expertní odhady; V závislosti na pravděpodobnosti rizika jsou stanovena různá opatření, která mají zajistit, aby se negativním důsledkům během realizace projektů zabránilo. Na základě řady vnějších podmínek jsou vypracovány určité scénáře pro vývoj projektového plánu.

Důvodů, proč do firmy nastupují strážci zákona, je tolik, jako by už samotné podnikání vzbuzovalo podezření. Nezáleží na tom, jak přísně vy sami dodržujete požadavky zákona. Pokud alespoň jeden z vašich protistrany dostane do pozornosti strážců zákona, je pravděpodobnost návštěvy bezpečnostních složek velmi vysoká.

Nesystematická rizika lze částečně nebo úplně eliminovat díky kompetentnímu řízení projektu:

související s výrobou (neplnění plánu prodeje, práce, objemů výroby apod.);
spojené s finančními ztrátami (nedostatek zisku z projektu, nedostatečná likvidita produktu);
související se situací na trhu (nestabilita cenové politiky, noví konkurenti v obchodním výklenku).

Z velké části lze nesystematická rizika řídit. Ony jsou rozděleny do několika skupin, na základě jeho vlivu na realizaci projektu.

Riziko nepřijetí očekávaných příjmů z projektu

Projev: projekt není efektivní, má hodnotu NPV (negativní hodnotu). V tomto případě máme na mysli globální zvýšení doby návratnosti projektu. Tato skupina zahrnuje rizika spojená s finančními toky během provozní fáze, konkrétně:

Marketingové riziko je možnost ušlého zisku v důsledku nesplnění plánu prodeje nebo rozsáhlého snížení prodejních cen oproti plánovaným. Zisk projektu je určen výnosy a má větší vliv na efektivitu. Proto jsou marketingová rizika klíčová ze všech možných. Aby se snížila pravděpodobnost jeho výskytu, je nutná důkladná studie tržních podmínek, identifikace faktorů, které mohou mít dopad na projekt, predikce jejich výskytu nebo intenzifikace a identifikace způsobů, jak eliminovat negativní důsledky těchto faktorů. Faktory rozumíme všechny druhy změn na trhu v určité oblasti podnikání, zvýšenou konkurenci, slabé postavení na trhu, pokles poptávky a cen po produktech projektu atd. Je důležité kvalitativně posoudit marketingová rizika, zejména pokud jde o zahájení nové výroby nebo zvýšení stávající výrobní kapacity. Pokud je cílem snížit výrobní náklady, pak jsou studovány jako poslední.

Příklad: pokud mluvíme o výstavbě hotelu, pak marketingová rizika ovlivňují dvě charakteristiky: náklady na pokoje a jejich obsazenost. Pokud investor stanovil cenu pokojů na základě umístění hotelu a jeho třídy, pak hlavním faktorem nejistoty bude obsazenost hostů. Je nutné určit schopnost daného podniku „přežít“ při různých hodnotách obsazenosti. Možné hodnoty tohoto parametru odhalují statistiky ze studia trhu hotelového podnikání v konkrétní oblasti. Pokud statistika chybí, jsou hodnoty určeny analyticky.

Riziko překročení výrobních nákladů výrobků

Případ, kdy náklady převyšují plánované finance na realizaci projektu, což s sebou nese pokles zisku. V tomto případě musíte analyzovat náklady vašeho podniku a podobných (možná konkurujících vašim) dodavatelům surovin (vzdálenost, dodání, dostupnost alternativ) a předpovědět náklady na suroviny.

Příklad: řekněme, že suroviny spotřebované v projektu zahrnují zemědělské produkty, nebo například impozantní část nákladů tvoří náklady na ropné produkty, takže bychom měli vzít v úvahu závislost cen surovin na specifické faktory: objemy sklizených plodin, podmínky na trhu, náklady na energii atd. d. Náklady na suroviny přirozeně nelze plně zahrnout do ceny produktu. Zvláště důležité je v tomto případě studium závislosti výsledků projektu na amplitudě nákladů v určitém časovém období.

1.Technologická rizika - spojená s ušlým ziskem v důsledku nesplnění plánu objemu výroby nebo zvýšení nákladů na výrobu v důsledku použití nových technologií.

Technologické rizikové faktory:

Vlastnosti použité technologie - zavedené výrobní procesy, jejich použitelnost v určitých podmínkách, soulad surovin atd.
Bezohlednost dodavatele zařízení - výpadky v dodávce zařízení, závady, nekvalitní servis.
Nedostatek dostupného servisu pro servis zakoupených zařízení - nedostatek regionálních servisních středisek vede k dlouhým prostojům ve výrobě.

Příklad: zvažte technologická rizika při výstavbě cihelny. Výchozí podmínky: prostory jsou k dispozici, zařízení nakoupeno, zdroje surovin známé, zařízení dodává jeden známý výrobce formou výrobní linky na klíč. V tomto případě by technologická rizika měla být minimální. A pokud je u projektu výstavby cihelny známa pouze lokalita, kde se nacházejí lomy na těžbu surovin, a je třeba budovu postavit, musí být zařízení zakoupeno a instalováno na vlastní náklady a do různí dodavatelé – technologická rizika budou obrovská! S největší pravděpodobností bude mít investor třetí strany právo požadovat dodatečné záruky nebo odstranění rizikových faktorů.

2. Administrativní rizika – spojená se ztrátou zisku v důsledku nadměrného vlivu správní moci. Pokud mají úřady zájem projekt realizovat, pak se tato rizika výrazně snižují.

Příklad: Častým rizikem jsou potíže se získáním stavebního povolení. Banky se málokdy zapojují do financování komerčních projektů v oblasti komerčních nemovitostí bez potřebného povolení, neboť tato rizika považují za nepřiměřená.

V kurzu od General Director School se naučíte, jak úspěšně čelit rizikům a vybrat si nejlepší protikrizovou strategii pro vaši společnost.

Riziko nedostatečné likvidity

Projev: na konci prognózovaného období má rozpočet záporný peněžní zůstatek. Mohou nastat rizika investičních projektů a v provozní fázi:

Riziko překročení rozpočtu projektu. Vzniká v důsledku toho, že bylo zapotřebí více investic, než se původně plánovalo. Toto riziko lze výrazně snížit pomocí podrobné investiční analýzy ve fázi plánování projektu. To vyžaduje srovnání s podobnými projekty a produkcemi, analýzu technologického řetězce, zobrazení kompletního projektového diagramu a nastavení výše peněžního obratu. Doporučuje se plánovat neočekávané výdaje. Norma bude považována za překročení rozpočtu o 10 %. Na základě toho byste měli při žádosti o projektový úvěr uvést limit disponibilních prostředků.

Riziko nesrovnalostí mezi harmonogramem investic a harmonogramem financování. Finanční investice přicházejí s dočasným zpožděním nebo nedosahují plánovaného objemu. Nebo existuje přísný bankovní úvěrový harmonogram, který neumožňuje sebemenší odchylku od plateb. Abyste se vyhnuli negativním důsledkům rizika, měli byste si nejprve rezervovat své vlastní peníze, nebo, pokud jde o úvěrové prostředky, při podpisu smlouvy vzít v úvahu možnost kolísání načasování výběru peněz.

Riziko nedostatku finančních prostředků ve fázi dosažení projektové kapacity. Právě to vyvolává zpoždění provozní fáze a zpomalení tempa dosahování plánované kapacity projektu. Důvod spočívá v neuváženém pracovním kapitálu ve fázi plánování.

Riziko nedostatku finančních prostředků během provozní fáze. Pokles zisků a nedostatek financí na splácení úvěrových závazků a dluhů vůči dodavatelům ovlivňují vnitřní i vnější faktory. Pokud jsou k realizaci projektu přitahovány úvěrové prostředky, pak jedním z hlavních způsobů, jak snížit riziko nedostatku finančních prostředků, je využití poměru krytí dluhu získaného při konstrukci splátkového kalendáře úvěru. Metodou je stanovit fluktuaci peněz vydělaných společností v souladu s prognózami situace na trhu a v ekonomice jako celku. Při poměru krytí 1,3 tak společnost přijde o 30 % zisku, ale zachová si schopnost splácet úvěrové závazky.

Příklad: zpočátku vám stavba např. business centra nebude připadat jako riskantní projekt, pokud budete studovat pouze cenové výkyvy. Statistiky ukazují, že za celou dobu existence projektu nebudou výkyvy tak velké. Zcela jiná je ale situace, když se vezme v úvahu sazba nájemného a debetní a kreditní. Obchodní centrum postavené z úvěrových prostředků může snadno zkrachovat i během krátkého období krize. Přesně to se stalo s velkým množstvím zařízení, která zahájila provoz na konci roku 2008.

Riziko nedokončení plánovaných prací během investiční fáze z organizačních nebo jiných důvodů

Příznak: Začátek provozní fáze je zpožděn nebo není spuštěn na plnou kapacitu. Existuje vzorec, že složitost projektu přímo závisí na požadavcích na kvalitu jeho řízení. Abyste toto riziko minimalizovali, měli byste vybrat tým kvalifikovaných specialistů pro řízení projektu, vybrat nejziskovější možnosti dodávek zařízení, uzavřít dohody s dodavateli o realizaci projektu na klíč atd.

Projektový management: 10 podmínek pro úspěšnou realizaci

Praktik říká

Alexej Kosarev, vedoucí oddělení systémové analýzy a řízení rizik OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Jakákoli rizika jsou seskupena do určitých typů. Osobně se přikláním k následujícímu:

související s problematikou cenotvorby pro projektové produkty a také s cenami použitých surovin, materiálů a služeb;

majetek (což znamená ztrátu nebo poškození dlouhodobého majetku);

trh (sledování směnných kurzů, akciových indexů, hodnot aktiv, cenných papírů);

související s krádežemi a podvodníky.

Pro výrobní podniky se nehodovost, průmyslové havárie atd. stávají zvláštním rizikem. Pro obchodní podniky patří mezi rizika logistika, zprostředkování dodávek a prodeje, bezohlední dodavatelé (zejména pokud existuje pouze jeden dodavatel), pohledávky za velkoobchodními odběrateli (zejména pokud je platba prováděna s odloženou platbou).

V podniku, kde pracuji, byl vytvořen seznam určitých rizik a provokujících faktorů. Každé riziko má specifickou a jednoznačnou formulaci, která nám umožňuje podrobně zvážit důvody jejich vzniku a výrazně zjednodušuje procesy hodnocení rizik a vypracování opatření k jejich snížení. Velmi pohodlným způsobem analýzy rizik je jejich grafické znázornění ve formě tabulky souřadnic „škody“ / „pravděpodobnosti“. Neexistuje žádný zvláštní rozdíl v jejich prezentaci ve formě mapy nebo tabulky. Jen si myslíme, že je pro nás nejvýhodnější znázornit rizika na souřadnicové rovině. Dynamika je na něm jasně vidět. Obecně platí, že zvětšený pohled je užitečné použít při automatizaci systému řízení, zejména potřebujete mít informace o rizicích týkajících se typů činností, obchodních procesů nebo strukturálních divizí podniku.

Rizika projektu a práce s nimi: 6 hlavních kroků

Krok 1: Naplánujte si řízení rizik

Plánování řízení rizik musí být stejně důkladné jako plánování nákladů a harmonogramu samotného projektu. Je potřeba počítat s tím, že dobře naplánovaná rizika zvyšují pravděpodobnost dosažení vašich cílů.

Plánování řízení rizik je proces, ve kterém jsou určovány přístupy a plánovány akce pro řízení rizik projektu. Formuje se strategie organizace, formulují se základní pravidla, která umožňuje jejich řízení.

Existují 4 zdroje informací pro organizaci procesů plánování rizik projektu:

Faktory vnějšího prostředí podniku. Přístup lidí zapojených do projektu má obrovský vliv na plán řízení projektu.
Aktiva organizačního procesu. Každá organizace může mít předem definované přístupy k řízení rizik, jako jsou kategorie nebo obecné definice pojmů, šablony, standardy, schémata označení a dokumenty definující úrovně pravomocí při přijímání důležitých rozhodnutí.
Popis obsahu projektu.
Plán řízení projektu.

Plánovací a analytické schůzky jsou považovány za nástroj a metodu plánování řízení rizik. Jednání se účastní projektový tým, projektový manažer a zástupci organizace, kteří jsou odpovědní za operace při plánování rizik a možné reakce společnosti na ně. Účastníci setkání sestavují základní plány operací řízení rizik, rozvíjejí nákladové složky a plánované činnosti zahrnuté v rozpočtu a harmonogramu projektu. Na schůzce je míra odpovědnosti rozdělena mezi účastníky projektu v případě rizika. Pokud má organizace obecné šablony, které definují kategorie rizik, termíny (jako jsou úrovně rizik, pravděpodobnost jejich výskytu podle typu, možné důsledky rizik pro projekt, matici pravděpodobností a důsledků), pak jsou přizpůsobeny každému konkrétnímu projekt s přihlédnutím k jeho specifikům. Poté se vytvoří plán řízení rizik.

Krok 2. Identifikace rizik

Identifikace rizik je proces identifikace rizik, která mohou jakkoli ovlivnit projekt, a také dokumentace jejich charakteristik. Jejich identifikaci provádějí členové projektového týmu a odborníci na řízení rizik. Mohou se jí zúčastnit i zákazníci projektu, účastníci a odborníci úzkého profilu. Proces identifikace rizik je iterativní, protože během vývoje projektu mohou vzniknout nová. Každý speciální projekt má své jedinečné složení účastníků a frekvenci opakování. Účast členů projektového týmu na procesu identifikace rizik v nich pomáhá rozvíjet pocit vlastnictví a odpovědnosti za každé riziko a jejich další kroky, jak na ně reagovat.

Vstupní informace pro proces identifikace rizik jsou:

Faktory vnějšího prostředí podniku - informace pocházejí z otevřených zdrojů s přihlédnutím k komerčním databázím, vědeckým pracím a dalším výzkumným pracím v oblasti řízení rizik.
Aktiva organizačního procesu - informace o realizaci předchozích projektů.
Popis obsahu projektu. Tolerance projektu jsou uvedeny v prohlášení o rozsahu projektu. Nesmí existovat nejistota v tolerancích projektu, jinak je hrozba rizik viditelná.
Plán řízení rizik. Výstupy procesu identifikace rizik z plánu řízení rizik jsou postup přidělování odpovědných osob, rezerva finančních prostředků na operace řízení rizik v rozpočtu a harmonogramu a kategorie rizik.
Plán řízení projektu. Určení typu rizik vyžaduje pochopení plánů řízení harmonogramu projektu, ceny a kvality zboží v plánu projektu a samozřejmě analýzu výstupů těchto procesů.

Analýza dokumentace zahrnuje přezkoumání projektových materiálů vytvořených před touto analýzou. Nejprve se analyzuje kvalita plánů, poté se zvažuje konzistence plánů, jejich soulad s požadavky zákazníka, tolerance projektu, důkladné plány obsahu, načasování, náklady - naprosto vše, co poslouží jako rizikový provokatér v projekt je zohledněn.

Metody sběru informací:

Brainstorming je setkání 10-15 lidí: členů projektového týmu spolu s nezávislými odborníky z různých oblastí, na kterém je vypracován podrobný seznam rizik projektu. Každý účastník schůzky pojmenuje hrozby, které jsou podle něj pro projekt důležité. Diskuse o předložených návrzích není povolena. Všechna rizika jsou roztříděna do kategorií a specifikována.
Delphi metoda. Jediný rozdíl oproti metodě brainstormingu je v tom, že se účastníci setkání navzájem neznají. Je přítomen facilitátor, který klade otázky, aby získal nápady týkající se rizik projektu, a shromažďuje odpovědi od přítomných odborníků. Odpovědi odborníků jsou poté analyzovány, kategorizovány a vráceny zpět odborníkům k vyjádření. Dohodnutý seznam prochází několika koly metody Delphi. Odpadá tak tlak ze strany zaměstnanců a strach vyjádřit svůj nápad v přítomnosti kolegů.
Metoda nominálních skupin má za cíl identifikovat rizika a seřadit je podle důležitosti. Tato metoda zahrnuje skupiny 7-10 odborníků, z nichž každý bez diskuse vyjmenuje rizika projektu, která vidí. Poté, co všichni identifikují všechna možná rizika projektu, začne společná diskuse a znovu se sestaví seznam rizik v pořadí podle jejich důležitosti.
Crawford karty. Koná se setkání odborníků - 7-10 osob. Obvykle se sejde skupina 7-10 odborníků. Přednášející oznamuje, že položí skupině 10 otázek, na každou z nich musí účastník odpovědět písemně, na samostatném listu papíru. Facilitátor se několikrát ptá, které riziko je pro projekt nejdůležitější. Každý účastník je nucen promyslet deset různých rizik projektu.
Průzkumy odborníků s bohatými zkušenostmi s prací na různých projektech.
Identifikace hlavní příčiny. Je sledována potřeba identifikace významných příčin rizik a jejich rozdělení do skupin.
Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT analýza). Je nutné analyzovat silné a slabé stránky projektu a jeho okolí. Po posouzení prostředí je zřejmé, co ohrožuje vnější prostředí a co je pro projekt příznivé. Analýza kontrolního seznamu. Seznamy odrážejí všechna rizika, která vycházejí ze znalostí a vstupních informací nashromážděných při realizaci podobných projektů.
Metoda analogie. K identifikaci rizik jsou využívány nashromážděné zkušenosti a znalosti v oblasti řízení rizik z podobných projektů.
Metody využívající diagramy. K zobrazení rizik se používají diagramy příčin a následků a vývojové diagramy k uspořádání sledu událostí v konkrétním procesu.

V důsledku identifikace je vytvořen registr rizik, který obsahuje:

Seznam identifikovaných rizik.
Zobrazí se seznam reakcí na hrozící nejistotu.
Jsou uvedeny hlavní důvody rizika.
Seznam je rozdělen do kategorií.

Při identifikaci se může výsledný seznam kategorií rizik rozšířit, což vede ke zvýšení hierarchie v jejich struktuře získané při přípravě plánu řízení rizik.

Jak se rozhodovat o zahájení investičních projektů

Praktik říká

Lilija Kukharevová, řídící partner KRES-Consulting, Moskva

Zvláštním přístupem k organizaci práce je Projekt. Jsou to metody projektového řízení, které jsou nejúčinnější, když si organizace zadá složitý nový úkol, pro který existují přísná rozpočtová a časová omezení. Díky tomu je možné provést zásadní transformaci v organizaci, například zavedení ISO 9001:2000, procesního přístupu, lean Lean technologií. Objevují se tak projekty na rozvoj obchodních inovací.

Během práce na projektu všichni účastníci úzce spolupracují. Na řešení složitých problémů se podílejí odborníci z různých struktur. Přístup k práci musí být koordinovaný, aby se dodržel termíny, a kreativní, aby bylo možné zvládnout jakýkoli úkol. Tým se musí stát týmem. Je to tým, kdo je zodpovědný za konečný výsledek projektu.

Krok 3. Kvalitativní analýza rizik

Hlavní problém v řízení rizik souvisí s velikostí seznamu rizik generovaných ve fázi identifikace. Faktem je, že není možné řídit všechna rizika, protože je to spojeno s vážnými finančními a personálními náklady. Proto je důležité je rozdělit do prioritních skupin. Primární klasifikace rizik může být založena na době jejich výskytu. Blízká rizika mají vysokou prioritu. Poté by měly být seřazeny podle důležitosti, aby mohla začít další analýza a plánování reakce na rizika. Nejrychlejším a nejlevnějším způsobem stanovení priorit je kvalitativní analýza rizik, která se provádí v průběhu celého projektu a reflektuje každou změnu, která přijde do kontaktu s riziky projektu.

Kvalitativní analýza se provádí, pokud jsou k dispozici následující informace:

1. Aktiva organizačního procesu - zohledňují se údaje o rizicích, která se vyskytla v jiných projektech, a zohledňují se i nashromážděné poznatky.

2. Popis obsahu projektu.

3. Plán řízení rizik obsahující tyto prvky:

jmenování odpovědných osob v řízení rizik, včetně rozpočtu a plánovaných operací k jejich řízení;
rizikové skupiny podle kategorie;
předepsaná pravděpodobnost rizik a jejich důsledky;
sestavená matice pravděpodobností a důsledků rizika;
indikující toleranci rizik účastníků projektu.

4. Registr rizik obsahující seznam rizik, která mají být identifikována.

5. Nástroje a metody pro provádění kvalitativní analýzy rizik:

stanovení pravděpodobnosti a dopadu rizik. všechna identifikovaná rizika podléhají hodnocení pravděpodobnosti a dopadu odborníky a jsou také hodnocena na základě definic uvedených v plánu řízení projektu. ty, které mají zjevně nízkou míru pravděpodobnosti a dopadu, nejsou zahrnuty do celkového hodnocení, ale jsou přítomny v seznamu rizik, která jsou dále sledována;
matice pravděpodobnosti a důsledků – umožňuje určit míru rizika pro každý cíl zvlášť, například pro cenu projektu, dobu realizace nebo obsah. Míra rizika vám umožňuje řídit dobu odezvy. například pro hrozby z vysoce rizikové oblasti (označené červeně) jsou vyžadována preventivní opatření a operační strategie reakce. a pro rizika zelené zóny nejsou preventivní operace relevantní;
Klasifikace rizik je vynikajícím nástrojem pro distribuci příchozích informací souvisejících s riziky projektu a pohodlným systémem pro vyhledávání podobných případů. Rizika jsou klasifikována tak, aby je bylo možné rozdělit do skupin a identifikovat manažery, kteří se lépe orientují v charakteristikách konkrétního rizika než ostatní.

Kvalitativní analýza rizik vám umožňuje aktualizovat jejich registr na základě následujících informací:

klasifikace rizik projektu podle priority;
seznamy rizikových skupin podle kategorií;
seznamy rizik z „červené zóny“, která vyžadují okamžitou reakci;
seznamy rizik vyžadujících další studium;
shrnutí výsledků plodné analýzy rizik.

Na konci této fáze je možné posoudit celkovou úroveň rizik projektu ve vztahu ke kvalitě: projekt je vysoce, středně, nízkorizikový. Tato hodnotící kritéria vám umožňují nezávisle určit, například při jakém počtu „červených“ úrovní bude projekt považován za „vysoce rizikový“. Své subjektivní hodnocení je nejlepší zaznamenat samostatně a následně sledovat jeho dynamiku, která bude odrazem kvality práce v projektu.

Krok 4: Kvantitativní analýza

Kvantitativní analýza rizik – analýza dopadů konkrétních rizik na celkové cíle projektu.

Kvantitativní analýza se provádí u těch rizik, která byla identifikována při kvalitativní analýze. Důležitým posouzením takové analýzy je identifikovaná pravděpodobnost výskytu rizik a rozsah přínosu nebo poškození. Provádí se analýza rizik s vysokou nebo střední mírou pravděpodobnosti. A metoda analýzy je určena pro každý konkrétní projekt v závislosti na jeho načasování a financování.

Prvotní informace pro provedení kvantitativní analýzy byly:

Aktiva organizačního procesu.
Popis obsahu projektu.
Plán řízení rizik.
Registr rizik.
Plán řízení projektu.

Mezi nejběžnější metody pro kvantitativní analýzu rizik projektu patří:

analýza citlivosti (zranitelnosti);
analýza scénářů;
modelování simulace rizik metodou Monte Carlo.

Abyste mohli prozkoumat každou z výše uvedených metod, musíte jim obecně rozumět. Kvantitativní analýza vychází ze základní verze výpočtu rizik projektu. Kvalitativní analýza nám umožňuje identifikovat faktory ovlivňující rizika projektu. Cílem kvantitativní analýzy je numericky změřit dopad změn rizikových faktorů na pozitivní efekt projektu.

Analýza citlivosti identifikuje ta rizika, která mají největší dopad na projekt. Metoda spočívá ve sledování parametrů, které ovlivňují zkoumaný projekt. Po nastavení parametrů, změnou jednoho z nich, je možné situaci ovlivnit. Řekněme, že při zvažování otázky možného zisku realizátora projektu je třeba vyzdvihnout parametry, které jej ovlivňují: nedostatek odborníků mezi zaměstnanci, potřeba přilákat kvalifikované zaměstnance, nedostatek kancelářských prostor, potřeba za pronájem, nedostatek minimálního souboru technických prostředků k vybavení pracovišť a nutnost nákupu potřebných technických prostředků. Poté je provedena analýza citlivosti pro každý parametr, který má největší míru rizika.

Analýza scénáře. Založeno na vývoji technik citlivostní analýzy. V důsledku jeho implementace podléhá celá skupina proměnných souběžným a nezpochybnitelným změnám. Počítají se tři typy scénářů: pesimistický, optimistický a nejrealističtější. Na základě těchto výpočtů jsou konstruovány nové hodnoty pro kritéria NPV a IRR. Tyto ukazatele jsou porovnávány s hlavními hodnotami a dávají se všechna potřebná doporučení, která obsahují „pravidlo“: navzdory optimistickému scénáři nelze projekt dále uvažovat, pokud má kritérium NPV zápornou hodnotu, a naopak: pesimistická varianta s kladná hodnota NPV je nejpřijatelnější, a to i při zohlednění možných nejhorších očekávání.

Analýza rizik pomocí simulační techniky Monte Carlo je kombinací analýzy citlivosti a technik analýzy scénářů. Tuto metodu lze implementovat pouze pomocí speciálního počítačového programu, který poskytne výsledek v podobě rozdělení pravděpodobnosti možných výsledků projektu, například pravděpodobnost kritéria NPV<0.

I v procesu identifikace rizik se při kvalitativní analýze rizik tvoří, při kvantitativní analýze se znovu aktualizuje; Registr rizik je součástí plánu řízení projektu, proto jsou aktualizovány následující prvky:

Pravděpodobnostní analýza projektu vyhodnocuje možné výstupy harmonogramu projektu a jeho náklady. Je sestaven seznam cílových termínů dokončení projektu. V důsledku pravděpodobnostní analýzy projektu se objeví rozložení kumulativních pravděpodobností se zohledněním rizikové tolerance účastníků projektu tak, aby bylo možné upravit nákladovou a časovou rezervu na vyšší moc.
Pravděpodobnost dosažení nákladových a časových cílů. Na základě výsledků získaných pomocí kvantitativní analýzy rizik je možné posoudit pravděpodobnost dosažení cílů projektu, na jehož pozadí je?

Riziko podfinancování projektu Riziko, že účastníci projektu nesplní své závazky financovat projekt, včetně závazků dlužníka investovat do projektu vlastní prostředky. Riziko je vysoké u složitého schématu financování projektu, se značným objemem investic ze strany dlužníka a dalších účastníků projektu.
Důsledky podfinancování projektu jsou vyjádřeny nedosažením cílů projektu (nedosažení projektové kapacity, nemožnost zajistit celý výrobní cyklus atd.) nebo úplným nedosažením cílů projektu. Pokud je projekt podfinancovaný, musí banka buď společně s dlužníkem najít další zdroj financování projektu, nebo podstoupit další rizika navýšením objemu financování. Tomuto riziku se banka může vyhnout, pokud je schéma financování strukturováno tak, aby své peníze investovala jako poslední. Další možné způsoby řízení rizik: ručení účastníka na základě smlouvy o úvěru nebo jiné zajištění závazků dlužníka, zajištění závazků účastníka ze smlouvy o financování, například ručení mateřskou společností účastníka. Vzhledem k tomu, že v našem případě je banka mateřskou společností, přebírá banka rizika spojená s nedostatkem finančních prostředků a získává v tomto případě další příjmy.
Riziko neplnění závazků ze strany dodavatelů a zhotovitelů.
Riziko, že dodavatelé a dodavatelé nesplní své povinnosti dodávat zařízení, provádět stavební a montážní práce a záruční servis. Riziko je přítomno v investiční fázi projektu a může být vyjádřeno nad rámec nákladů na práci, zpoždění dokončení díla, dodávky zařízení, nedosažení kvalitativních parametrů nezbytných pro dosažení stanovených cílů projektu (např. tzv. derivátová rizika). Riziko je vysoké při absenci dodavatelských zkušeností, při absenci/neúspěšném výběru generálního dodavatele, při neúspěšném výběru dodavatelů zařízení, při velkém množství technicky složitých prací. Pro minimalizaci rizika je nutné: - pečlivě vybírat dodavatele a dodavatele, - ve smlouvách stanovit sankce,
- nezačínejte s financováním projektu, dokud nebudou uzavřeny všechny smlouvy za podmínek vyhovujících bance,
-zajistit akreditivovou formu plateb na základě smluv, -využívat různé formy rizikového pojištění.
- poskytovat záruky na vrácení záloh a záruky řádného plnění nebo zajistit úhradu jistiny ze smluv po splnění závazků dodavatelů a zhotovitelů,
Riziko nesplnění nebo nesprávného provedení prací ze strany dodavatelů a zhotovitelů vždy zůstává vzhledem k tomu, že vývoj nové výroby je proces extrémně pracný a technicky složitý, závislý na mnoha objektivních i subjektivních příčinách. Při realizaci projektu souvisejícího s výstavbou nového bydlení pro obyvatelstvo se výrazně snižují technická rizika:
Riziko nedosažení zadaných projektových parametrů, hovoříme o zjištěných závadách stavebních a montážních prací na dodávaném zařízení, jeho kompletnosti, nesrovnalostech a nesouladech, které neumožňují organizaci běžného technologického procesu;
Stavební riziko je riziko technické neproveditelnosti projektu v důsledku hrubých chyb ve vývoji projektu, nesprávné volby produktů projektu a základních technologií. Známkou přítomnosti rizika je absolutní novost produktů, technologie atd.
Výrobní rizika jsou rizika narušení běžného výrobního procesu a/nebo zvýšené náklady z technických důvodů, přerušení dodávek, nedostatky ve vytěžených surovinách, podmínkách nebo objemech výroby, problémy životního prostředí atd. Riziko je přítomno ve fázi výroby projektu a může se projevit zvýšením běžných nákladů, nedosažením projektované kapacity, narušením výrobních rytmů, zastavením výroby a snížením kvality produktu.
Riziko zvýšení nákladů projektu Riziko zvýšení investičních nákladů po zahájení financování projektu je přítomno v průběhu investiční fáze projektu a může být způsobeno jak rizikem nesplnění závazků ze strany dodavatelů a zhotovitelů, tak chybami návrhu, vč.
posouzení potřeby pracovního kapitálu, dále rostoucí ceny, daně, cla atd. Rizikové faktory jsou stejné jako u rizika neplnění závazků ze strany dodavatelů. Cena nákladů může být zpočátku navýšena, pokud jsou v systému zprostředkovatelé (riziko podvodu), dodavatelé a dodavatelé nebyli vybráni na základě soutěže. Výběr dodavatelů a zhotovitelů provádí investiční a hypoteční společnost a míra rizik spojených se svědomitým plněním závazků bude do jisté míry záviset na úrovni kvalifikace a způsobilosti zaměstnanců a odborníků této společnosti.
Riziko prodloužení lhůt.
Riziko zpoždění výstavby zařízení a dodávky zařízení je přítomno během investiční fáze projektu a může být způsobeno jak rizikem nesplnění závazků ze strany dodavatelů a zhotovitelů, tak i chybami při návrhu/realizaci práce, úrazy, změny vnějšího prostředí, administrativní rizika a okolnosti vyšší moci. Riziko je vysoké zejména při velkém objemu stavebních a instalačních prací, při složitých infrastrukturních projektech a při možnosti reklamací hotových objektů ze strany dozorových orgánů. Pomocí finančního modelu projektu můžete vypočítat důsledky zvýšení doby realizace projektu pro banku. Pro minimalizaci rizika je nutné hlídat správnou přípravu smluvní dokumentace (sankce za porušení lhůt). Kromě toho je vhodné, s ohledem na míru rizika, stanovit v úvěrové dokumentaci lhůtu pro splacení jistiny dluhu.
Rizika řízení.
Mohou se projevit jak ve výrobní fázi projektu, tak v investiční fázi projektu a spočívají v možných chybách v řízení podniku, které budou mít za následek poruchy při výstavbě zařízení, pořízení a uvedení zařízení do provozu, a ve výrobě a marketingu projektových produktů. Riziko je velké, pokud je kvalifikace projektových manažerů nedostatečná, vzniká nový tým a mění se vedení společnosti.
Při vývoji projektu a jednání s manažery dlužníka je možné pouze kvalitativní posouzení velikosti tohoto rizika. Není mnoho účinných způsobů, jak toto riziko minimalizovat, jedná se buď o účast banky na řízení projektu, nebo o odmítnutí financování projektu.
Marketingová rizika Riziko spočívá v nedosažení stanovených objemů prodeje produktů, stanovených prodejních cen, zpoždění při vstupu na trh a nízké platební disciplíně. Marketingové riziko je často nejvýznamnějším rizikem v produkční fázi projektu, důsledkem chyb ve výběru, chybějící správně vybudované prodejní sítě, nedostatků v reklamě, ale i kolísání tržních cen, jednání konkurence a kolísání poptávky. Riziko je zvláště velké při uvádění nových produktů. Jednou z možností, jak toto riziko minimalizovat, je: uzavírání smluv na prodej metrů čtverečních bydlení ještě před zprovozněním objektu (zástava nedokončené stavby nemovitosti). Odmítnutí financovat projekt před vypracováním strategie a marketingového plánu - dlužník musí poskytnout přesvědčivé argumenty ve prospěch skutečnosti, že produkty projektu budou prodávány za podmínek zahrnutých ve kalkulacích.
Administrativní rizika. Riziko neobdržení nebo prodlení při získávání licencí, souhlasů, povolení apod. od státních regulačních a dozorových úřadů, riziko změn dozorových a regulačních standardů v průběhu realizace projektu. Riziko může být velké, pokud činnost vyžaduje získání
licence a povolení, posuzovány odborníky. Pro minimalizaci rizika je nutné před zahájením financování projektu prověřit dostupnost veškeré povolovací a schvalovací dokumentace.
Právní rizika Rizika spojená s nedokonalou legislativou, nedostatečnou soudní praxí v některých otázkách, nedokonalým systémem výkonu soudních rozhodnutí a možností změn legislativy při splácení dluhu. Riziko vzniká i z důvodu možných chyb při zápisu vlastnických práv k předmětům zapojeným do projektu. Rizika jsou posuzována odborně a lze je snížit zapojením vysoce kvalifikovaných právníků do všech fází přípravy dokumentů a realizace projektu.
Rizika ztráty zajištění. Pokud se jedná o záruku nebo ručení, pak se posuzuje riziko nesplnění závazků. Riziko lze snížit zejména správným výběrem ručitele/ručitele, posouzením limitu rizika pro něj; dodatečným opatřením je uzavření dodatečné smlouvy o právu odepisovat peněžní prostředky z účtů ručitele. Při zástavě zařízení, nemovitosti nebo zboží se posuzuje riziko nehod, požárů, poruch, protiprávního jednání třetích osob, podvodu zástavce. Riziko je posuzováno odborně, měřítkem snížení rizika je pojištění, periodické sledování stavu zajištění. U hypotéky je povinnou podmínkou pro uzavření úvěrové smlouvy pojištění nemovitosti a života a zdraví zástavce, v případě využití navrženého vektorového schématu - kupujícího bytu.
Rizika vyšší moci.
Riziko vyšší moci, například přírodní katastrofy, požáry, války, stávky atd. Posuzují je odborníci a lze je částečně pokrýt pojištěním.

Dmitrij Martsynkovskij Výkonný ředitel společnosti Russian Register-International Certification LLC
časopis "Das Management"

"Pokud nezvládneme rizika, začnou oni řídit nás..."

Zkušenosti předních mezinárodních společností přesvědčivě dokazují, že stabilní rozvoj podnikání a zvýšení efektivity řízení není možné bez aktivního využívání řízení rizik jako nedílné součásti systému řízení společnosti, bez ohledu na jeho rozsah a specifika výroby nebo poskytování služeb.

Systém řízení rizik (systém řízení rizik) je zaměřen na dosažení potřebné rovnováhy mezi dosahováním zisku a snižováním ztrát v podnikatelské činnosti a má se stát nedílnou součástí systému řízení organizace, tzn. musí být integrovány do celkových politik, obchodních plánů a aktivit společnosti. Pouze při splnění této podmínky je použití systému řízení rizik efektivní.

Řízení rizik zahrnuje vytvoření nezbytné kultury a obchodní infrastruktury pro:

identifikace příčin a hlavních faktorů vzniku rizik;
identifikace, analýza a hodnocení rizik;
rozhodování na základě provedeného hodnocení;
vývoj opatření pro kontrolu rizik;
snížení rizika na přijatelnou úroveň;
organizace realizace plánovaného programu;
sledování provádění plánovaných akcí;
analýza a vyhodnocení výsledků rizikového rozhodnutí.

Zavedení systému řízení rizik do praxe podniků umožňuje zajistit stabilitu jejich rozvoje, zvýšit validitu rozhodování v rizikových situacích a zlepšit finanční situaci prováděním všech druhů činností v řízených podmínkách.

Předpoklady pro řízení rizik

Všechny podniky se při zavádění svých podnikových procesů systematicky potýkají s potřebou řídit různé typy rizik. Proto musí vrcholový management společnosti zajistit, aby potřeba řízení rizik byla uznána všemi manažery a zaměstnanci organizace jako jeden z faktorů prvořadé důležitosti.

Základ pro řízení rizik tvoří následující hlavní rysy řízení rizik.

Řízení rizik je spojeno s negativními i prospěšnými důsledky. Podstatou řízení rizik je identifikovat potenciální odchylky od plánovaných výsledků a řídit tyto odchylky za účelem zlepšení vyhlídek, snížení ztrát a zlepšení platnosti rozhodnutí. Řízení rizik znamená identifikovat vyhlídky a příležitosti ke zlepšení, stejně jako předcházet nežádoucím událostem nebo snižovat jejich pravděpodobnost.

Řízení rizik zahrnuje pečlivou analýzu podmínek rozhodování. Řízení rizik je logický a systematický proces, pomocí kterého lze zvolit cestu k dalšímu zlepšování činností a zvyšování efektivity obchodních procesů organizace. To je cesta vedoucí k zajištění garantované efektivity podnikových procesů. Řízení rizik musí být integrováno do každodenní práce podniku.

Hlavní směry integrace řízení rizik do systému řízení organizace jsou uvedeny na Obr. 1.

Rýže. 1. Hlavní směry integrace systému řízení rizik do systému řízení organizace

Řízení rizik vyžaduje myšlení dopředu. Řízení rizik je spíše procesem identifikace toho, co se může stát, zatímco jsme na to připraveni, než reakčním řízením činností. Formalizovaný systém řízení rizik vám umožňuje vytvořit systém řízení organizace, který funguje tak, aby předcházel možným problémům.

Řízení rizik vyžaduje jasné rozdělení odpovědností a pravomocí nezbytných pro přijímání manažerských rozhodnutí. Vrcholový management má celkovou odpovědnost za řízení rizik v organizaci. Jeho výhradní výsadou je rozdělení odpovědnosti a pravomocí mezi příslušné zaměstnance. Rozhodnutí učiněná v procesu řízení rizik musí být v souladu s právními požadavky a v souladu s firemními cíli. Je tedy velmi důležité určit optimální rovnováhu mezi odpovědností za riziko a schopností toto riziko kontrolovat.

Řízení rizik závisí na efektivním procesu interakce mezi účastníky řízení rizik. Proces řízení rizik probíhá ve vnitřním i vnějším prostředí podnikání, proto je nutné v tomto procesu interagovat s interními i externími účastníky. Pro zajištění efektivního řízení rizik je v první řadě důležité vytvořit efektivní komunikaci v rámci organizace.

Řízení rizik vyžaduje vyvážené rozhodnutí. V procesu řízení rizik je nutné jednoznačně stanovit ekonomickou proveditelnost snížení míry rizika a dosažení plánovaných výsledků.

Vyjmenované rysy řízení rizik jsou jeho základními faktory (obr. 2).

Rýže. 2. Základní faktory řízení rizik

Výhody řízení rizik

Hlavní výhody řízení rizik jsou uvedeny v tabulce 1.

stůl 1

Výhoda	Charakteristický
Snížení faktoru nejistoty při provádění podnikatelské činnosti	Kontrola nad negativními událostmi je doprovázena konkrétními opatřeními ke snížení pravděpodobnosti jejich výskytu a snížení jejich dopadu. I přes ohromující události může organizace dosáhnout požadovaného stupně odolnosti prostřednictvím adekvátního plánování a připravenosti.
Využití slibných příležitostí ke zlepšení	V procesu řízení rizik se posuzuje pravděpodobnost výskytu příznivých důsledků v rizikové situaci. Hledání vyhlídek se stává efektivnější, když zaměstnanci rozumí rizikům a mají potřebné dovednosti k jejich řízení
Zlepšené plánování a provozní efektivita	Mít objektivní údaje o organizaci, jejích cílech, operacích a vyhlídkách umožňuje informovanější a efektivnější plánování. To zase zlepšuje schopnost organizace využít příležitosti, snížit negativní dopady a dosáhnout lepší výkonnosti.
Úspora zdrojů	Zvláštní pozornost je věnována otázkám ekonomické proveditelnosti provádění určitých obchodních operací. Zohlednění objemu stávajících zdrojů a zvýšení likvidity aktiv umožňuje nejen vyhnout se nákladným chybám, ale také dosáhnout zvýšených zisků z výrobní činnosti
Zlepšení vztahů se zainteresovanými stranami	Proces řízení rizik nutí zaměstnance společnosti identifikovat své interní a externí zainteresované strany a rozvíjet obousměrný dialog mezi nimi a vedením. Tento komunikační kanál poskytuje společnosti informace o tom, jak budou stakeholdeři reagovat na změny v jejích aktivitách.
Zlepšení kvality informací pro rozhodování	Proces řízení rizik zlepšuje přesnost informací a analýz nezbytných pro přijímání strategických rozhodnutí na různých úrovních řízení
Růst obchodní pověsti	Investoři, věřitelé, pojišťovny, dodavatelé a klienti jsou ochotnější spolupracovat s organizacemi, které se osvědčily jako spolehliví partneři na trhu a řídí svá finanční a provozní rizika
Podpora od zakladatelů	Vysoce kvalitní řízení rizik zajišťuje autoritu managementu v očích zakladatelů společnosti tím, že má podrobnou databázi potenciálních rizik a prokazuje přítomnost kontrolovaných provozních podmínek pro podnik.
Sledování výrobního procesu a postupu investičních projektů	V procesu řízení rizik je zvláštní pozornost věnována otázkám souvisejícím se sledováním a měřením parametrů podnikových procesů, což zajišťuje jasnou kontrolu nad realizací investičních programů

Rozsah řízení rizik

Proces řízení rizik musí doprovázet manažerská rozhodnutí na všech úrovních řízení organizace (například na nejvyšší úrovni, na úrovni strukturálních divizí nebo projektových skupin), proto musí být řízení rizik integrováno do řízení podnikových procesů, resp. komponenty (etapy).

Proces řízení rizik by měl doprovázet plánování a rozhodování o nejdůležitějších otázkách. Týká se to především změn politik, zavádění nových strategií a postupů, projektového řízení, velkých peněžních investic nebo optimalizace vnitřních organizačních konfliktů a rozporů.

V aplikovaném aspektu má proces řízení rizik řadu praktických aplikací. Zde je jejich orientační seznam:

Strategické, operativní a rozpočtové plánování.
Správa majetku a plánování alokace zdrojů.
Změny v obchodních činnostech (strategické, technologické a organizační).
Návrh a vývoj nových typů výrobků.
Řízení jakosti.
Sociální aspekty interakce s veřejností.
Ekologie a ochrana životního prostředí.
Kodex obchodní a profesní etiky.
Informační bezpečnost.
Problematika občanskoprávní odpovědnosti.
Analýza požadavků spotřebitelů pro posouzení možnosti jejich realizace.
Posuzování souladu podnikových procesů s požadavky na ně kladenými.
Řízení profesionální bezpečnosti a ochrany práce.
Projektový management.
Správa smluv, dodavatelů a nákupu.
Řízení subdodavatelů.
Personální management.
Corporate governance.
Rozsah procesu řízení rizik závisí na významu rozhodnutí managementu, která musí být učiněna v průběhu obchodních aktivit.

V souladu s Občanským zákoníkem Ruské federace je podnikatelská činnost nezávislou činností vykonávanou na vlastní nebezpečí, jejímž cílem je systematicky získávat zisk z:

užívání majetku;
prodej zboží;
výkon práce;
poskytování služeb.

Provozování jakéhokoli druhu podnikatelské činnosti je v různé míře spojeno s určitou mírou rizika.

Z hlediska teorie řízení rizik jsou charakteristické rysy podnikání, které je třeba vzít v úvahu při analýze a hodnocení důsledků rizika, jsou: cílová orientace organizace na dosahování zisku ze své výrobní činnosti; diferenciace podle druhu podnikatelské činnosti; odpovědnost za smluvní závazky vůči klientům; nutnost činit manažerská rozhodnutí s přihlédnutím k důsledkům rizika.

Uvedené znaky určují nevyhnutelnou realizaci činností organizace ve vnitřních a vnějších podmínkách spojených s rizikem snížení zisku nebo vzniku ztrát.

Směr a obsah zaznamenaných znaků podnikání vede k následujícímu dilematu: na jedné straně vedení organizace, vyhýbání se riskantním rozhodnutím, odsuzuje společnost k nevyhnutelné stagnaci a ztrátě konkurenceschopnosti, na druhé straně nepřiměřenost manažerských rozhodnutí učiněných v rizikových situacích může vést k úplnému kolapsu organizace.

Hlavním cílem manažera řízení rizik je tedy zajistit, aby i ten nejhorší scénář znamenal pouze mírné (přijatelné) snížení úrovně plánovaného výsledku při zajištění životaschopnosti podniku.

Hlavní typy obchodních aktivit jsou (obr. 3):

Výroba;
reklama;
finanční.

Společná pro všechny typy činností je přítomnost rizika, které se v tuzemské literatuře také říká podnikatelské riziko.

Rýže. 3. Druhy podnikatelských činností

Vznik podnikatelského rizika je objektivní nevyhnutelnost, která má dva hlavní důvody:

1) nejistota podmínek podnikatelského prostředí, zejména vnějšího;

2) omezené zdroje organizace, což objektivně vede k jejich nedostatku.

Pojem podnikatelské riziko představuje Obr. 4.

Rýže. 4. Pojem podnikatelského rizika

Nejistota podnikatelského prostředí je způsobena následujícím seznamem faktorů:

nestabilita makroprostředí tržních vztahů; nejistota politické a společenské situace; nedostatek úplných a spolehlivých informací o vnějším prostředí; omezená schopnost organizačních manažerů vnímat a zpracovávat příchozí informace; nahodilost výskytu nežádoucích událostí v procesu podnikatelské činnosti; odpor účastníků trhu (obr. 5).

Riziko je tedy generováno především nejistotou podnikatelského prostředí. Povaha nejistoty skrývá příčiny a rizikové faktory, které tvoří rizikovou situaci.

Příčinou rizika jsou jeho zdroje: ekonomické, politické, sociální, environmentální, technologické a další podmínky společenského života a přírody.

Rizikové faktory jsou okolnosti, za kterých se příčiny rizika projevují a vedou k rizikovým situacím.

Riziková situace je událost způsobená příčinami a rizikovými faktory, které mohou vést k negativním nebo pozitivním důsledkům pro organizaci.

Rýže. 5. Hlavní typy protiakcí ze strany účastníků trhu

Definice rizika

Definice pojmu „riziko“ v moderní literatuře není ustálená a jednoznačná. Ve známých slovnících a normách je termín „riziko“ popsán následovně: „nebezpečí, možnost ztráty nebo poškození“ (N. Webster's Dictionary of the English Language (1828); „možné nebezpečí“ (S. Ozhegov's Dictionary ruského jazyka (1960) „příležitost výskytu události s negativními důsledky v důsledku určitých akcí nebo rozhodnutí“ (Velký ekonomický slovník (1998)); cíle“ (Standard AZ/NZS 4360:2004 „Řízení rizik“).

Uvedené definice upřesňují a rozšiřují pojem „riziko“ ve věcné části a jsou si navzájem velmi blízké.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme dojít k závěru:

Riziko je poměr pravděpodobnosti vzniku rizikových situací a jejich možných následků. Realizace rizika vede k odchylce skutečných výsledků plnění od plánovaných.

Kvantitativní hodnota míry rizika je často definována jako určitá funkce součinu ukazatelů důsledků rizikové situace a pravděpodobnosti jejího vzniku (obr. 6).

Rýže. 6. Směrem k definici pojmu riziko

Teorie řízení rizik uvažuje o riziku jak z pohledu negativních odchylek skutečných výsledků výkonnosti od plánovaných, tak z pohledu jeho možných pozitivních důsledků. V případě, že riziková událost vede k negativním důsledkům, je řízení rizik zaměřeno na zajištění garantovaného snížení nežádoucí odchylky. Pokud riziková událost vede k pozitivním důsledkům, nástroje řízení rizik vám umožní řídit potenciální přínos plynoucí z rizikové situace.

Lze tedy vyvodit následující hlavní závěry:

1. Riziko se posuzuje ve vztahu k plánovanému výsledku – cíli, ke kterému činnost směřuje.

2. Řízení rizik zahrnuje rozhodování o řízení rizik za přítomnosti několika alternativ, které určují možnost použití omezených zdrojů.

3. Případné nedosažení plánovaného výsledku je důsledkem pravděpodobnostního charakteru tržní aktivity.

4. Riziko charakterizuje míru nedosažení stanoveného cíle a možné důsledky.

Proces řízení rizik

Cenově nejefektivnějším způsobem, jak efektivně implementovat principy řízení rizik do stávající praxe organizace, je považovat tuto činnost za samostatný obchodní proces.

Technologie řízení rizik vychází z její prezentace jako cílevědomé činnosti vedení organizace a zajišťuje strukturování procesu řízení rizik, tedy zvýraznění fází rozhodování o riziku a souvislostí mezi nimi.

V souladu s odstavcem 3.4.1 mezinárodní normy ISO 9000:2005 je proces souborem vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy.

Podnikatelský proces je součástí procesu systému řízení směřujícího k dosažení plánovaného výsledku činnosti, který lze vyjádřit jak finančními, tak dalšími ukazateli.

Na Obr. Obrázek 7 představuje základní model obchodního procesu systému řízení organizace.

Rýže. 7. Základní model podnikových procesů

Vstup - počáteční složky podnikového procesu (materiálové a technické zdroje, finance, informace, personál atd.). Výstup je výsledkem obchodního procesu.

Kontrolní vliv je regulační a regulovaný vliv na podnikový proces (postup řízení, stanovené normy, požadavky, termíny atd.).

Zdroje jsou prostředky používané k provádění procesu. Existují různé typy zdrojů: technické; materiál; technologický; organizační; manažerský; informační; finanční; personál; intelektuální atd.

Ve vztahu ke stanovení modelu procesu řízení rizik organizace (podniku, instituce, firmy, společnosti) lze vyjmenovat následující komponenty (obr. 8):

informace o činnosti společnosti, obchodním a vnějším prostředí, údaje o fungování (Input); zajištění přijatelné míry rizika při provádění činností (Exit); obecná firemní politika, strategie a taktika (Řízení vlivu); řídící pracovníci společnosti, včetně vrcholového vedení (zdroje).

Rýže. 8. Procesní model řízení rizik

Kombinace uvedených složek určuje hranice činností řízení rizik.

Je vhodné modelovat proces řízení rizik na základě požadavků australského a novozélandského standardu AS/NZS 4360:2004 „Řízení rizik“. Principy stanovené v této normě organicky zapadají do procesně orientovaného modelu systému řízení organizace.

Přehled AS/NZS 4360:2004 Řízení rizik

Účelem AS/NZS 4360:2004 Řízení rizik je definovat obecné požadavky na identifikaci, identifikaci, analýzu, hodnocení, udržování, sledování a sdělování rizik.

AS/NZS 4360:2004 lze aplikovat na různé činnosti, rozhodnutí nebo jednání jakéhokoli veřejného, soukromého nebo veřejného podniku, jakož i na jednání soukromých osob. Norma definuje základní požadavky na proces řízení rizik a v důsledku toho se nevztahuje konkrétně na konkrétní odvětví nebo ekonomiku. Forma a způsob aplikace řízení rizik bude záviset na měnících se potřebách podniku, jeho specifických cílech, produktech a službách, jakož i vnitřních procesech a specifikách činnosti. Požadavky AS/NZS 4360:2004 musí být aplikovány ve všech fázích činnosti, funkce, projektu a ve všech fázích životního cyklu produktu.

Vývoj tohoto regulačního dokumentu provedl Společný technický výbor OB-007 „Řízení rizik“, složený ze zástupců Standards Australia a Novozélandského výboru pro standardy. Výbor zastupuje dvacet čtyři předních organizací (řízení rizik) v Austrálii a na Novém Zélandu, včetně:

Australský a novozélandský institut pojištění a financí;
australské ministerstvo obrany;
Ministerstvo financí a správy;
Emergency Management Australia;
Výbor pro řízení environmentálních rizik, Nový Zéland;
Institute of Chartered Accountants, Austrálie;
Institut profesionálních inženýrů, Nový Zéland;
regionální vláda, Nový Zéland;
Minerals Authority of Australia;
Ministerstvo zemědělství a lesnictví, Nový Zéland;
Ministerstvo hospodářského rozvoje, Nový Zéland;
Novozélandská společnost pro řízení rizik;
Safety Institute of Australia;
Australský institut cenných papírů.

AS/NZS 4360:2004 je třetí verzí standardu. Předchozí dvě vyšly v letech 1995 a 1999. Oproti předchozí verzi (1999) klade nové vydání normy větší důraz na zavádění praktických opatření k řízení rizik ve výrobních činnostech podniků a také na řízení potenciálních přínosů a potenciálních ztrát.

Tato norma poskytuje veřejným, soukromým nebo veřejným organizacím, skupinám nebo jednotlivcům návod pro:

vytvoření spolehlivého základu pro riskování a plánování;
identifikace vyhlídek a nebezpečí;
těžit z nejistoty podnikatelského prostředí;
budování systému řízení zaměřeného na prevenci potenciálních problémů, spíše než na nápravu následků poté, co nastanou;
efektivní přidělování a využívání zdrojů;
zlepšení krizového řízení a snížení ztrát a rizikových nákladů, včetně pojistného na komerční pojištění;
posílení důvěry zúčastněných stran; soulad s platnou legislativou; zlepšení podnikového řízení.

Modelování procesu řízení rizik

Strukturální schéma procesu řízení rizik je uvedeno na Obr. 9. Každá fáze procesu řízení rizik je podrobněji popsána v následujících částech.

Rýže. 9. Strukturální schéma procesu řízení rizik

Hlavní strukturální prvky procesu řízení rizik jsou uvedeny v tabulce. 2.

tabulka 2

Etapa	Charakteristický
1. Interakce a konzultace	V každé fázi procesu řízení rizik je nutná interakce a konzultace s externími i interními účastníky procesu.
2. Definování kontextu řízení rizik	Je nutné identifikovat vnější charakteristiky podnikatelského prostředí, vnitřní parametry organizace a také parametry řízení rizik, ve kterých bude proces implementován. Musí být stanoveny požadavky na činnosti, na základě kterých budou identifikována kritéria rizik, struktura a metody jejich analýzy.
3. Identifikace rizik	Je nutné určit, kde, kdy, proč a jak mohou rizikové situace zasahovat, oslabovat, zdržovat nebo usnadňovat dosažení plánovaných výsledků (cílů)
4. Analýza rizik	Je nutné určit následky, pravděpodobnost výskytu a tedy i míru rizika, stejně jako příčiny a faktory vzniku rizikových situací. Taková analýza musí vzít v úvahu rozsah potenciálních důsledků a možné způsoby, jak k nim může dojít. Při analýze rizik byste měli také identifikovat a vyhodnotit dostupné nástroje (modely a metody) pro kontrolu rizik
5. Hodnocení rizik	Úroveň rizika se porovnává s dříve stanovenými kritérii. V souladu se získanými daty a parametry modelu řízení rizik (viz fáze 1) je stanovena rovnováha mezi potenciálními přínosy a negativními důsledky. To vám umožňuje rozhodovat o rozsahu a povaze rozhodnutí o riziku, o dopadu kontroly na riziko a také o stanovení prioritních oblastí činnosti souvisejících s řízením rizik.
6. Učinit a realizovat riskantní rozhodnutí	Jsou vyvíjeny a implementovány specializované ekonomicky proveditelné strategie a akční plány, jejichž účelem je zvýšit potenciální přínosy a snížit potenciální náklady, které následně vznikají z rizikových situací.
7. Monitorování a analýza	Aby se výkon neustále zlepšoval, musí být sledována účinnost všech fází procesu řízení rizik.

Řízení rizik lze uplatnit na různých úrovních organizace: strategické, taktické (úroveň manažerů druhé linie), ale i operační. Lze jej využít v jednotlivých projektech, při hledání potřebných řešení a při řízení jednotlivých rizikových oblastí.

Záznamy by měly být uchovávány v každé fázi procesu, aby byly zachyceny informace o fungování procesu řízení rizik, které jsou nezbytné pro monitorování a zlepšování procesu. Na Obr. Obrázek 10 ukazuje schéma funkční interakce fází procesu řízení rizik.

Obrázek 10. Interakce fází procesu řízení rizik (RM).

V širokém smyslu je řízení rizik založeno na konceptu přijatelného rizika a schopnosti ovlivnit počáteční úroveň rizika tak, aby se tato úroveň dostala na přijatelnou hodnotu. Tento koncept je způsoben následujícím paradoxem. Na jedné straně je již dlouho známo:

Kdo neriskuje, nevyhraje;
Riziko je ušlechtilá věc;
Velké riziko – velká odměna;
Neexistují žádné vážné podniky bez rizika.

Na druhou stranu ve výrobě a finančním řízení se používají doporučení a pokyny jako „vyhnout se riziku“, „minimalizovat riziko“ atd. Je zde rozpor: pokud je pravda, že „riziko je ušlechtilá věc“, proč by měla být tato dobrá a ušlechtilá věc „snížena na minimum“?

Účelem konceptu přijatelného rizika je stanovit optimální kompromis mezi uvažovanými diametrálně odlišnými výsledky: vždy existuje nebezpečí, že přijaté manažerské rozhodnutí nebude implementováno v plném rozsahu, protože nelze odstranit všechny příčiny a rizikové faktory, které mohou vést ke vzniku rizikové situace s negativními důsledky /3/.

Obrázek 11 ukazuje základní model konceptu přijatelného rizika /1/.

Metodika konceptu přijatelného rizika je založena na diferenciaci úrovní rizika v různých fázích jeho projevů:

počáteční úroveň rizika Un - úroveň rizika nápadu, plánu nebo návrhu bez zohlednění analýzy rizik a činností hodnocení. Toto riziko je neidentifikováno a nevyhodnoceno, a proto je míra rizika v této fázi velmi vysoká kvůli nepřipravenosti rozhodovacích manažerů organizace na vznik rizikových situací;
hodnocená úroveň rizika Ус - úroveň rizika zohledňující opatření pro identifikaci, analýzu a hodnocení rizik. Hodnota Vc představuje reálné hodnocení míry rizika, což je riziko nižší úrovně než Un;
úroveň zbytkového rizika Uo - úroveň rizika zohledňující vyvinutá a realizovaná opatření ke snížení počáteční úrovně rizika;
konečná (akceptovatelná) úroveň rizika UK - úroveň rizika, která je přijatelná z hlediska kritérií rizika. Konečná úroveň rizika může být rovna V0 nebo nižší. V tomto případě je určující podmínkou vypracovaný systém rizikových kritérií.

Obrázek 11. Principiální model konceptu přijatelného rizika

Z hlediska matematického modelování lze koncept přijatelného rizika znázornit ve formě následujících závislostí:

Výsledné posouzení konečné (přijatelné) míry rizika může výrazně změnit názor na „rizikovost“ dané činnosti. S přihlédnutím k opatřením přijatým ke snížení rizika může být jeho konečná úroveň přijatelná v situaci možného rizika. Uvažovaný koncept se zaměřuje na následující přístupy k řízení rizik:

Riziko není zpravidla statické a neměnné, ale ovladatelný parametr, jehož úroveň může a má být kontrolována;
Dopad lze uplatnit pouze na identifikovaná, analyzovaná a vyhodnocená rizika;
Vysoká úroveň počátečního rizika by neměla a priori sloužit jako základ pro odmítnutí vykonávat činnosti spojené s tímto rizikem;

Vždy je možné najít riskantní řešení, které poskytuje určitý kompromis mezi očekávaným přínosem a hrozbou ztráty.

Praktická implementace konceptu přijatelného rizika vyžaduje:

1. Identifikovat nejnebezpečnější možnosti řešení spojené s nedosažením stanovených cílů;

2. Získat odhady možných škod (ztráty) pro různé možnosti řešení;

3. Plánovat a provádět opatření ke snížení rizika na přijatelnou úroveň;

4. Analyzujte výsledky výkonnosti a odhadněte náklady na řízení rizik.

Koncept přijatelného rizika tedy spočívá v rozvoji vědomého postoje k riziku. Cíle tohoto konceptu jsou:

Rozhodování na základě analýzy objektivních skutečností;
Vývoj a implementace opatření ke zmírnění a/nebo neutralizaci možných negativních důsledků v podnikatelské činnosti.

Interakce a konzultace

Řízení rizik není jen technický proces akce využívající formalizované algoritmy, které umožňují jednoznačné a deterministické rozhodnutí o riziku. Řízení rizik vyžaduje týmovou práci, která se provádí především v komunikativním kontextu. Interakce a konzultace mezi účastníky řízení rizik jsou integrálními atributy tohoto procesu a měly by být vždy otevřené. Efektivita procesu řízení rizik přímo závisí na tom, do jaké míry si všechny zainteresované strany vzájemně rozumí a v případě potřeby se aktivně účastní rozhodovacího procesu. Konzultace jsou důležitým požadavkem v každé fázi řízení rizik. Spolu s interakcí to znamená dialog mezi účastníky procesu řízení rizik s důrazem na konzultace, spíše než na jednosměrný tok informací od osoby s rozhodovací pravomocí k dalším zainteresovaným stranám. Obrázek 12 ukazuje hlavní cíle interakce a konzultace při zavádění procesu řízení rizik.

Obrázek 12. Hlavní cíle interakce a konzultace

Ve fázi modelování procesů řízení rizik je nutné vypracovat plán interakce jeho účastníků. Tento plán by měl řešit jak rizika samotná, tak procesy pro jejich řízení. Komunikační plán by měl odrážet postupy pro komunikaci, projednávání rizik a provádění konzultací.

Interní a externí komunikace zaručuje pochopení podstaty přijatých rozhodnutí a důvodů konkrétních kroků, a to jak na straně odpovědných za zavádění procesů řízení rizik, tak všech zainteresovaných stran. Jeho účinnost přímo závisí na účinnosti interních informačních procesů pro účastníky řízení rizik.

Účastníci řízení rizik obvykle posuzují rizika na základě vlastního vnímání a životních zkušeností. Vnímání rizik může být u různých stran různé, důvodem je rozdílnost pohledů na to, co se děje, rozdílnost představ, potřeb, problémů a obav dotčených stran v okamžiku, kdy se dostanou do sporu. kontaktu s rizikem nebo projednávanými problémy. Protože strany mohou mít významný vliv na rozhodování, je důležité, aby byly indikátory rizik jasně definovány, sepsány a zahrnuty do procesu rozhodování.

Na druhé straně konzultativní přístup:

Umožňuje jednoznačně určit hlavní součásti procesního modelu řízení rizik;

Přispívá ke stanovení přiměřenosti identifikovaných rizik;

Spojuje různé oblasti odborných znalostí v oblasti analýzy rizik;

Při hodnocení rizik pomáhá správně zohledňovat různá hlediska;

Umožňuje správně upravit proces řízení při obsluze rizik.

Zajištění zájmu o procesy řízení rizik umožňuje „rozdělit“ rizika mezi jednotlivé manažery a také zapojit do těchto procesů všechny účastníky řízení rizik. Konzultační přístup pomáhá vyhodnotit přínosy jednotlivých kontrolních metod a potřebu schválení a podpory pro rozhodnutí o riziku.

V závislosti na specifikách procesů řízení rizik, obchodní kultuře organizace, důležitosti a významu rizikových situací se určuje potřeba a rozsah vedení evidence (evidence dat) ve fázi interakce a konzultace.

Interakce v oblasti rizik je interaktivní proces výměny informací a expertního hodnocení hlavních parametrů rizika a jeho řízení. Je třeba poznamenat, že tento proces musí být prováděn současně a paralelně ve dvou směrech: (1) - přímo v rámci společnosti; (2) - mezi společností a externími účastníky řízení rizik.

Vnitropodniková interakce by měla být prováděna jak prostřednictvím vertikální hierarchické struktury administrativního řízení, tak prostřednictvím lineárních mezifunkčních vazeb mezi strukturálními divizemi společnosti (viz obrázek 13).

Obrázek 13. Konstrukce systému interakce na vnitroorganizačních úrovních podniku.

Konzultace je neodmyslitelnou součástí interakčního procesu a představuje výměnu názorů mezi účastníky řízení rizik na informační bázi o otázkách předcházejících rozhodování nebo stanovení priorit v konkrétní otázce /1/. Jednou z nejúčinnějších aplikovaných metod využití konsolidovaného posudku získaného při konzultacích je metoda znaleckých posudků.

Poradenství má následující vlastnosti:

V prvé řadě se jedná o činnosti směřující k dosažení konečného výsledku, a nikoli k samotnému cíli řízení rizik;

Výsledky konzultací poskytují informační základ pro přijímání rizikových rozhodnutí, nemají však na toto rozhodnutí rozhodující vliv.

Sdílení informací a názorů na rizika v rámci firmy umožňuje rozvoj komunikačních vazeb v rámci organizace. To pomáhá identifikovat oblasti zvláštní pozornosti, které vyžadují spolupráci a vývoj společných strategií k dosažení plánovaných výsledků, což umožňuje jasně definovat mechanismy pro monitorování procesu řízení rizik. Mezifunkční interakce poskytuje příležitost k dialogu mezi běžnými umělci, vrcholovými manažery a vyšším managementem. Ovlivňování a konzultace mohou být prováděny na různých úrovních v závislosti na situaci, zejména když:

Jednosměrná interakce

Poskytování informací, jako jsou výroční zprávy, informační listy, zápisy z jednání atd.;

Bilaterální interakce - výměna názorů a pozic mezi účastníky řízení rizik.

Zkušenosti účastníků řízení rizik jsou ve většině případů určujícím základem pro stanovení příčin a faktorů rizikových situací. Interakce a konzultace pomáhají zvýšit objektivitu hodnocení rizik a eliminují „šablonové“ myšlení. Vrcholový management například určuje směr investic do řady projektů na základě vlastních představ o rizikových parametrech. Nejvyšší manažeři organizace přitom posuzují výši rizika jinak než vrcholový management. V některých případech zaměstnanci společnosti, kteří působí na provozní úrovni výroby, identifikují řadu rizik, která jejich manažerům „spadla z dohledu“. Přítomnost zpětné vazby je nejdůležitějším prvkem vnitroorganizační interakce a umožňuje nám vyvíjet efektivní modely a metody řízení rizik.

Komunikace a konzultace jsou nedílnou součástí celkového procesu řízení rizik a měly by být implementovány v každé fázi procesu. Při řízení rizik je zvláštní pozornost věnována otázkám adekvátní identifikace účastníků řízení rizik, stanovení míry a charakteru jejich zájmu o konkrétní fázi procesu. Na základě získaných dat je vypracován interakční plán. Tento plán by měl stanovit účel interakce, kdo komu poskytuje rady, kdy k němu dochází, jak proces probíhá a jak je hodnocen. V rámci organizace je dobrá komunikace zásadní pro rozvoj „kultury řízení rizik“, která rozlišuje mezi pozitivními a negativními aspekty rizika. Spolupráce v oblasti rizik umožňuje organizaci vyvinout vlastní unikátní koncept přijatelného rizika.

Zapojení dalších účastníků do procesu řízení rizik (například odborníků na specializovanou problematiku), nebo alespoň získání odborných posudků, je nezbytnou a rozhodující podmínkou efektivity řízení rizik. Interakce s účastníky řízení rizik činí řízení rizik vyváženějším, staví jej na kvalitativní bázi a dává organizaci význam. Tato okolnost je rozhodující, pokud účastníci řízení rizik:

ovlivnit účinnost navrhovaných opatření k řízení rizik;

Trpěli riziky;

Přinést přidanou hodnotu do procesu hodnocení rizik;

způsobit zvýšení ztrát po rizikových situacích;

Jsou pod vlivem kontrolních akcí na riziko.

Interakce s externími účastníky řízení rizik zajišťuje, že společné oblasti zájmu jsou pod kontrolou. Taková interakce zvyšuje potenciál organizace navazovat další partnerství s jinými podnikatelskými subjekty a dosahovat pozitivních výsledků. Například externí účastníci řízení rizik mohou mít společná rizika, která lze efektivně společně řídit.

V některých případech může organizace považovat interakci s účastníky řízení rizik za nevhodnou z ekonomických a bezpečnostních důvodů. V tomto případě by měl interakční plán odrážet vědomé rozhodnutí nezapojovat účastníky řízení rizik do interakce, ale přesto může brát v úvahu jejich pohled jiným způsobem, například ve formě intelektuálních nebo komerčních informací.

Fáze určování pozic (úhly pohledu na riziko a jeho přijatelnou míru) a vývoj modelů a metod interakce musí být realizovány paralelně a vzájemně si odpovídat. Při tvorbě interakčních plánů je nutné zohlednit pozice účastníků řízení rizik. Zúčastněné strany budou na stejnou rizikovou situaci pohlížet z různých úhlů pohledu (viz tabulka 3). V důsledku toho je nutné vzít v úvahu pozice všech účastníků řízení rizik, aby se vyvinul optimální přístup k interakci a prezentaci informací.

Tabulka 3. Příklady rozvoje komunikačních metod mezi hlavními účastníky interakce

Ne.	Skupina účastníků	Definující pohled na riziko	Způsob interakce a forma výměny informací
	Zakladatelé	Zajištění příjmu dividend	Schůze zakladatelů, představenstva / Poskytování zpráv
	Výkonné orgány státu	Soulad s právními a průmyslovými požadavky	Úřední korespondence, společná jednání / Poskytování zpráv o plnění závazných požadavků
	Bankovní instituce	Garance splacení půjčky	Obchodní korespondence, společná jednání / Platební zprávy, údaje o finanční stabilitě podniku
	Investoři	Garantovaná návratnost investice	Rozšířené jednání na úrovni vyššího managementu / Poskytnutí zprávy o realizaci investičního programu
		Plnění smluvních podmínek (smluvních povinností) organizací	Jednání, obchodní korespondence s klientem, pořádání konferencí, výstav, seminářů, společných jednání / Poskytování zprávy o průběhu
	Dodavatelé, včetně dodavatelů a subdodavatelů	Včasnost plateb podle dohod s protistranou	Společná jednání s protistranami / Poskytování pokynů protistranám
	Partneři	Garance spolehlivosti realizace společných projektů	Společná setkání s partnery / Reportování dat o společných projektech
	Vrcholové vedení organizace	Plnění smluvních závazků vůči klientovi s povinným dodržováním rozpočtu a zajištěním ziskovosti a/nebo ziskových marží	Vedení porad jak v rámci organizace, tak za účasti partnerů a dodavatelů / Zprávy o plnění zakázky a jejím rozpočtu; vyhodnocenou míru rizika v celé organizaci
	Top manažeři	Realizace podnikatelského plánu	Porady na různých úrovních řízení / Reporting dat o implementaci obchodních procesů; odhadnutá úroveň rizika v rámci obchodního procesu; možnosti řešení rizik, zakázky
	Manažeři provozní úrovně (projektoví manažeři)	Zajištění implementace podnikových procesů v řízených podmínkách	Operativní „plánovací schůzky“, „brainstorming“ a „Delfské orákulum“ metody / zprávy o provedené práci; posouzení míry rizika na provozní úrovni řízení, zakázky
	Odpovědní vykonavatelé podle funkčního základu	Provádění úkolů přijatých od vyšší úrovně řízení	Operativní metody „plánování schůzek“, „brainstorming“ a „Delfský orákulum“ / Zprávy o provedené práci, poznámky, zprávy
	Externí odhadci a konzultanti	Přijatelný interval spolehlivosti provedených odhadů a doporučení	Vedení společných schůzek, metody „brainstorming“ a „Delphic oracle“ / poskytování zpráv o expertních hodnoceních míry rizika; poskytování doporučení k výběru možností řešení rizik

Četnost interakce, stejně jako rozsah dokumentování jejích výsledků, závisí na úrovni kontrolních rozhodnutí, která se tvoří v důsledku této interakce. Například společná setkání s investory, zakladateli a partnery se budou konat s menší frekvencí než operativní „plánovací schůzky“ na provozní úrovni. V souladu s tím musí být jednání konaná na úrovni nejvyššího vedení bezpodmínečně zaznamenána, avšak operativní jednání nevyžadují vždy povinné zápisy;

Posouzení efektivity interakce nám umožňuje získat objektivní obrázek o přiměřenosti praktické proveditelnosti použití vybraných interakčních metod. Výše uvedená tabulka uvádí hlavní způsoby komunikace mezi účastníky procesu řízení rizik. V různých fázích procesu mohou být diskutované metody modifikovány v souladu se specifiky této fáze.

Definování kontextu řízení rizik

Kontext řízení rizik je chápán jako soubor vnitřních a vnějších faktorů (podmínek), v rámci kterých je řízení rizik uskutečňováno.

Rozvoj kontextu řízení rizik umožňuje stanovit základní parametry (hranice), v rámci kterých je třeba rizika řídit. Kontext zahrnuje také vnitřní a vnější prostředí společnosti a účel procesu řízení rizik /1/.

Je nutné zajistit, aby cíle řízení rizik zohledňovaly specifika vnějšího i vnitřního prostředí společnosti.

Rozvíjení souvislostí je spojeno s definováním hlavních myšlenek podniku, jeho rizik, rozsahu procesu řízení rizik a s rozvíjením struktury úkolů, které jsou tomuto procesu uloženy. Tato fáze je nezbytná pro:

Stanovit cíle společnosti;

Stanovit vnější charakteristiky podnikatelského prostředí, v jejichž rámci je nutné dosáhnout stanovených cílů;

Specifikujte rozsah a cíle řízení rizik;

Stanovit hranice procesu řízení rizik a také míru přijatelného rizika;

Stanovit základní požadavky na typy činností společnosti, které podléhají procesu řízení rizik;

Stanovit seznam klíčových ukazatelů pro strukturování procesu identifikace rizik a stanovení jejich parametrů.

Hlavním účelem této fáze je provést prvotní posouzení všech rizikových faktorů, které mohou ovlivnit schopnost společnosti dosáhnout plánovaných cílů. Výsledkem by mělo být stručné vyjádření organizačních cílů společnosti, přesná kritéria úspěchu, cíle a rozsah řízení rizik a posloupnost kroků ve fázi identifikace rizik. Důležité je především to, aby měl proces jasné hranice (rozsah, cíle a záměry, vstupní a výstupní parametry, zdroje a kontrolní akce), které zajistí fungování procesu řízení rizik za řízených podmínek /1, 4/.

Jak bylo uvedeno výše, riziko je poměr pravděpodobnosti vzniku rizikové situace a jejích důsledků, který vede k odchylce skutečných výsledků výkonnosti od plánovaných. V jádru plánované výsledky práce společnosti plynou z jejích cílů, a to jak na strategické úrovni, tak na úrovni fungování jejích obchodních procesů. Pro zajištění kvalitní identifikace všech významných rizik je proto nutné znát jak cíle činnosti, tak i cíle podnikových procesů. Definování kontextu lze rozdělit do dvou hlavních kroků.

První fází vymezení kontextu je identifikace cílů, cílů a vnitřních parametrů podniku a také vnějších charakteristik podnikatelského prostředí.

Druhou fází je stanovení rozsahu procesu řízení rizik, hlavních problémů a problémů, které pro organizaci představuje a vztahu mezi strategií organizace a plánovanými výsledky podnikových procesů.

Při určování vnějších charakteristik podnikatelského prostředí je třeba vzít v úvahu tyto základní podmínky:

Obchodní, sociální, regulační, kulturní, konkurenční, finanční a politické prostředí organizace;

Slabé a silné stránky organizace;

vyhlídky společnosti a nepříznivé faktory bránící jejímu rozvoji;

Vlastnosti externích účastníků procesu řízení rizik;

Klíčové faktory ekonomické činnosti organizace.

Ve druhé etapě lze využít podkladové dokumenty, jako je strategický plán, obchodní plány a rozpočty, výroční zprávy, ekonomické analýzy a další dokumentace obsahující evidované informace o činnosti organizace. Rovněž v průběhu zjišťování kontextu řízení rizik je nutné korelovat plánované výsledky podnikových procesů, zjištěné hranice procesu řízení rizik s platnou legislativou /1/.

Stanovení rozsahu a hranic řízení rizik zahrnuje /1/:

Identifikace procesu, projektu nebo činnosti a definování jejich cílů a záměrů;

Určení povahy rozhodnutí, která je třeba učinit;

Určení rozsahu projektu nebo funkce podle času a místa;

Stanovení povahy a rozsahu požadovaného výzkumu, jeho cílů a zdrojů;

Stanovení rozsahu procesu řízení rizik včetně případných výjimek;

Posouzení role a odpovědnosti různých organizačních struktur zapojených do procesu řízení rizik.

Je třeba také poznamenat, že proces řízení rizik nebude komplexní a úplný, pokud nebudou identifikovány klíčové prvky činnosti, pro kterou je riziko řízeno.

Klíčovými prvky činnosti je soubor důležitých oblastí (priorit činností), které je nutné důsledně zpracovávat v procesu identifikace rizik /4/.

Každý klíčový prvek činnosti má užší specifika než celá činnost jako celek. Tato okolnost umožňuje specialistům na identifikaci rizik provést podrobnou studii možných příčin a rizikových faktorů. Pokud je činnost považována za jeden celek, je extrémně obtížné identifikovat rizika ve všech fázích jejího životního cyklu. Pečlivě navržená sada klíčových prvků podnítí kreativní myšlení a zajistí, že všechna důležitá témata (priority činností) budou plně pokryty. Když se brainstorming používá k identifikaci rizik, klíčové prvky tvoří program a hlavní cíle schůzky.

Jako praktickou ilustraci této práce zvažte následující situaci.

Projekt stavby řídí generální dodavatel stavby. V rámci projektu plní organizace i funkce generálního investora. Prováděním stavebních a montážních prací jsou přímo pověřeny specializované subdodavatelské stavební firmy, které prošly kvalifikačním výběrem.

Tabulka 4 uvádí hlavní priority činnosti, které vznikly jako výsledek identifikace klíčových prvků projektu /1/. Tyto priority nám umožní dále identifikovat hlavní rizika spojená s projektem.

Tabulka 4. Příklad upřednostňování činností při řízení stavebního projektu

Klíčový prvek	Priority činnosti
Zajištění realizace projektu za kontrolovaných podmínek	Ziskovost projektu Sledování práce subdodavatelů Termíny Dodržování rozpočtu projektu Sledování dodržování standardních indikátorů znečištění životního prostředí Zajištění profesionální bezpečnosti
Minimalizace výrobních ztrát	Zvýšená likvidita a hodnota aktiv Zajištění stability stavebních a instalačních prací (CEM) Dodržení nákladové části rozpočtu
Kontinuita výrobního cyklu	Snížení přerušení dodávek materiálně-technických zdrojů Snížení prostojů zařízení Provádění operativního plánování každé etapy stavebních a montážních prací Denní aktualizace zpráv o vývoji kumulativních objemů u subdodavatelů
Kontrolovatelnost a odpovědnost subdodavatelů	Analýza smluv na subdodavatelské práce Denní sledování práce subdodavatelů Technický dozor stavebních a montážních prací
Ziskovost projektu	Snižte náklady spojené s nevyhovujícími dodávkami Optimalizace fixních (nevýrobních) nákladů Realizace financování v rámci schváleného rozpočtu tohoto projektu
Personální management	Snížená fluktuace zaměstnanců Rozvoj odborné kvalifikace Dodržování legislativy týkající se ochrany zdraví, bezpečnosti a ochrany životního prostředí činností Snížení zdravotních, bezpečnostních a ekologických rizik při výstavbě
Bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců	Činnosti splňující bezpečnostní a zdravotní normy Snížení zdravotních a bezpečnostních rizik při výstavbě Bez zranění, úmrtí nebo dlouhodobých zdravotních problémů
životní prostředí	Činnosti, které splňují ekologické normy a neohrožují bezpečnost místního obyvatelstva Snížení environmentálních a komunitních rizik během výstavby Žádné emise do atmosféry

Tato klasifikace klíčových prvků a priorit činností tvoří „kostru“ nutnou pro další identifikaci rizik. Seznam priorit hlavních činností uvádí hlavní pokyny pro stanovení příčin a faktorů rizikových situací.

Kromě identifikace klíčových prvků a priorit činnosti je také nutné jasně formulovat hlavní limitující faktory. Předmětem řízení je obchodní proces, projekt nebo druh činnosti, který podléhá řízení rizik. Při stanovení kontextu řízení rizik je nutné především stanovit základní požadavky (omezení) na předmět řízení jako činnost.

Škála omezujících faktorů může být poměrně široká. Obrázek 14 uvádí jako příklad hlavní omezení pro „typický“ projekt zahrnující vývoj nového produktu ve výrobním závodě.

Specifikace požadavků projektu je uvedena v tabulce 5 /1/.

Obrázek 14. Soubor požadavků na projekt vývoje nového typu produktu

Tabulka 5. Specifikace požadavků na projekt vývoje nového produktu

Omezení	Vysvětlení
Kvalita projektu	Výstup projektu (například nový výrobek) musí splňovat funkční požadavky a stanovené technické vlastnosti.
Požadavky průmyslu	Výstup projektu musí splňovat závazné průmyslové požadavky pro tento typ produktu.
	Finanční prostředky potřebné k realizaci tohoto projektu musí odpovídat nákladové části rozpočtu.
Dostupnost zdrojů	Technologický postup výroby nového typu výrobku musí být vyvinut tak, aby se při výrobě využívalo pouze stávající průmyslové zařízení a technologické zařízení.
Ekonomická výhodnost	Projekt musí mít kladné ekonomické zdůvodnění, měřeno ziskovostí a poměrem návratnosti.
	Projekt musí být dokončen ve stanoveném časovém rámci.
Výcvik	Realizace projektu by měla přispět k růstu profesionality a dovedností zaměstnanců organizace.
Ekologie a bezpečnost	Technologická řešení projektu musí zohledňovat nutnost předcházet znečištění životního prostředí; Projektové procesy musí zajistit vysoký standard profesionální bezpečnosti zaměstnanců.

Identifikace rizika

Identifikace rizik se týká akcí zaměřených na stanovení parametrů rizikové situace (co se může stát, kde, kdy, jak a proč?)

Účelem identifikace rizik je sestavení kompletního seznamu rizik, která mohou ovlivnit dosahování cílů organizace v rámci integrovaného systému řízení. Tento seznam by měl být co nejúplnější, protože neidentifikovaná rizika mohou představovat značné nebezpečí pro dosažení stanovených cílů, způsobit ztrátu kontroly nad procesy IMS a vést ke ztrátě slibných příležitostí.

Vztah příčiny a účinku mezi hlavními složkami identifikace rizik je uveden na obrázku 15 /5/.

Příčiny rizika představují zdroj rizikové situace.

Například nestabilita ekonomické situace v zemi vytváří potenciální riziko prodlení se splácením pohledávek společnosti.

Rizikové faktory jsou podmínky, ve kterých se objevují příčiny rizika, vyvolávající vznik rizikových situací.

Při vývoji předchozího příkladu lze konstatovat, že ke zpoždění úhrady pohledávek došlo v důsledku nekontrolovaného nárůstu inflace na pozadí nestabilního makroekonomického prostředí na úrovni státu. V tomto případě je rizikovým faktorem nekontrolovaný růst inflace.

Riziková situace je událost způsobená příčinami a rizikovými faktory, které mohou vést k negativním nebo pozitivním důsledkům.

Nedostatek financování organizace ze strany dlužnické společnosti ilustruje koncept rizikové situace.

Druh rizika charakterizuje zdroj rizikové situace. Jinými slovy, typ rizika určuje, která ze zainteresovaných stran je „iniciátorem“ rizikové situace.

V uvažovaném příkladu je typ rizika externí, protože jeho „iniciátorem“ je externí zainteresovaná strana – dlužnická společnost.

Metoda identifikace charakterizuje způsob detekce rizikové situace.

Nedostatek financí zjišťuje finanční a ekonomická služba organizace sledováním běžného účtu a smluvních závazků mezi organizací a dlužníkem.

Charakteristiky rizikové situace jsou určeny časovými a strukturálními parametry výskytu rizika.

V našem příkladu může nedostatek financování nastat ve fázi, kdy dlužník plní své závazky.

Následky jsou výsledkem rizikové situace, pokud nastanou.

Uvažovaná riziková situace vede k negativním důsledkům pro organizaci, např. k selhání časových charakteristik (termínů) při realizaci podnikového procesu nebo projektu.

Obrázek 15. Určení vztahu mezi složkami identifikace rizik.

Vypracování komplexního inventáře rizik lze provést jako součást systematického procesu řízení rizik, který začíná formulováním a definováním kontextu řízení rizik (viz předchozí část). Aby byla identifikace rizik účinná, doporučuje se přistupovat k obchodnímu procesu, projektu nebo činnosti konzistentním způsobem. Obrázek 16 ukazuje základní algoritmus pro vývoj takového postupu. Tento algoritmus je řada po sobě jdoucích otázek. Odpovědi na ně vám umožní vyvinout účinný postup identifikace rizik. Míra podrobnosti otázek závisí na stavu procesu řízení rizik v kontextu činností, na které se vztahuje.

Identifikace rizik je jedním ze základních a zásadních prvků řízení rizik. Při identifikaci rizik je určujícím faktorem kvalita použitých informací /5/. Kvalita informací je určena následujícími hlavními parametry:

Důvěryhodnost;
Objektivnost;
Včasnost;
Relevantnost;
Úplnost pokrytí.

Vedení konzultací se skupinami specialistů se zkušenostmi s realizací činností, v rámci kterých se provádí řízení rizik;
Zkušenosti konkurentů a jiných třetích stran;
SWOT analýza a výsledky marketingového výzkumu;
Zprávy o pojistných událostech;
Výsledky interních a externích auditů;
Výsledky kontrol technologií pro implementaci podnikových procesů;
Záznamy minulých událostí, databáze incidentů, analýzy problémů a seznamy předchozích rizik (pokud existují).

Při identifikaci rizik je také nutné rozhodnout o jejich klasifikačním schématu. Klasifikace rizik umožňuje jejich rozdělení do homogenních shluků, což umožňuje rizika systematizovat. Nutnost klasifikace je dána tím, že hlavním důvodem vzniku rizikové situace je nejistota podnikatelského prostředí – vnitřního i vnějšího.

Rizika lze klasifikovat podle různých kritérií. Přitom je třeba usilovat ani tak o výčet všech typů rizik, ale o vytvoření určitého základního schématu, které by umožnilo žádné z nich nevynechat. Tato publikace představuje klasifikaci rizik podle typu podnikatelské činnosti:

Výroba (výroba zboží a služeb);
Komerční (prodej zboží a služeb);
Finanční (řízení finančních toků).

Obrázek 16. Základní algoritmus pro vývoj postupu identifikace rizika

Klasifikace rizik obchodních a finančních aktivit podniku

Pro tyto typy podnikatelských aktivit je nejběžnější a nejčastěji používané schéma klasifikace rizik navržené v /3/. Jeho základem je rozdělení všech rizik podle homogenity důsledků z výskytu rizikové situace (obrázek 17): čistá (nefinanční), spekulativní (finanční) a smíšená (komerční) rizika.

Obrázek 17. Obecná klasifikace rizik v činnosti obchodních a finančních struktur

Čistá (nefinanční) rizika jsou spojena s výskytem rizikových situací, které v procesech finančních toků přímo nevznikají, ale mají na ně významný vliv. Čistá rizika lze rozdělit do následujících typů (obrázek 18):

Přírodní;

Politický;

Sociální;

Doprava.

Obrázek 18. Klasifikace čistých (nefinančních) rizik

Přírodní rizika jsou rizika spojená s projevem přírodních sil.

Politická rizika jsou spojena s politickou situací v zemi a aktivitami státu. Politická rizika vznikají, když jsou podmínky výrobního a obchodního procesu porušeny z důvodů, které nejsou přímo závislé na podniku.

Politická rizika /3/:

Nemožnost provozovat podnikatelskou činnost z důvodu vojenských operací, vyostření vnitropolitické situace v zemi, znárodnění, konfiskace zboží a podniků, zavedení embarga z důvodu odmítnutí nové vlády plnit závazky převzaté její předchůdci atd.

Zavedení odkladu (moratoria) na vnější platby na určitou dobu z důvodu vzniku mimořádných okolností (válka apod.);

Zákaz nebo omezení převodu národní měny na platební měnu. V tomto případě mohou být závazky vůči vývozcům splněny v národní měně, která má omezený rozsah použití.

Mezi politické riziko patří i daňové riziko - možnost nepříznivé (pro obchodní a průmyslový podnik) změny daňové legislativy - daňové riziko je zcela běžné a má významný (často negativní) dopad na finanční výsledky organizace.

Sociální rizika - rizika spojená s nestabilitou sociální situace ve státě; nestabilita může být způsobena činností společenských a veřejných organizací (příkladem jsou stávky v podnicích iniciované odbory).

Přepravní rizika jsou rizika spojená s přepravou zboží různými druhy dopravy.

Obrázek 19. Klasifikace daňového rizika

Spekulativní (finanční rizika)- rizika, která charakterizují ztráty (pokles zisku, výnosů, pokles kapitalizace atd.) v situaci nejistoty podmínek finanční činnosti podniku /1.3/. Finanční rizika se dělí na dva hlavní typy (obrázek 20).

Obrázek 20. Klasifikace finančních rizik

Rizika spojená s kupní silou peněz jsou zase rozdělena do následujících typů (obrázek 21).

Obrázek 21. Klasifikace rizik spojených s kupní silou peněz

Inflační riziko je dáno možností znehodnocení reálné hodnoty kapitálu, vyjádřené v podobě peněžních aktiv, a dále očekávanými příjmy a zisky v důsledku rostoucí inflace.

Inflační rizika působí dvěma směry:

Suroviny a komponenty používané při výrobě zdražují rychleji než hotové výrobky;

Ceny hotových výrobků podniku rostou rychleji než ceny konkurentů za podobné typy výrobků.

Deflační riziko je riziko, že jak se deflace zvyšuje, cenová hladina klesá, ekonomické podmínky pro podnikání se zhoršují a příjmy klesají.

Měnové riziko je nebezpečí kurzových ztrát v důsledku změn směnného kurzu devizové ceny ve vztahu k měně platby v období mezi podpisem smlouvy o zahraničním obchodu nebo úvěru a platbou podle ní. Měnové riziko je založeno na změnách reálné hodnoty peněžního závazku během určitého období. Vývozce například utrpí ztráty, když se směnný kurz cenové měny znehodnotí ve vztahu k měně platby, protože obdrží menší skutečnou hodnotu ve vztahu k měně platby. Zároveň platí, že platící organizace profituje ze znehodnocení měny, protože náklady, které zaplatila v měně vývozce, jsou nižší než náklady v měně platby. Kolísání směnných kurzů tedy vede k negativním i pozitivním důsledkům v závislosti na specifikách předmětu řízení v řízení rizik.

Rizika likvidity jsou rizika spojená se ztrátami při prodeji cenných papírů nebo jiného zboží v důsledku změn v hodnocení jejich kvality a spotřebitelské hodnoty.

Investiční rizika (rizika spojená s investováním kapitálu) vyjadřují možnost nepředvídaných finančních ztrát v procesu investiční činnosti podniku /3/. Investiční rizika jsou tedy spojena s možnou ztrátou kapitálu podniku, představují skupinu nejnebezpečnějších rizik
činnosti obchodních a finančních struktur. Investiční rizika zahrnují následující typy (obrázek 12):

Ušlý zisk;

Snížení ziskovosti;

Přímé finanční ztráty.

Obrázek 22. Klasifikace investičních rizik

Riziko ušlého zisku je riziko nepřímé finanční škody (jinými slovy riziko ušlého zisku) z důvodu neprovedení jakéhokoli úkonu (pojištění, investice apod.).

Riziko poklesu ziskovosti může vzniknout v důsledku snížení výše úroků a dividend z vkladů a úvěrů, jakož i z portfoliových investic (obrázek 23).

Obrázek 23. Klasifikace rizik poklesu ziskovosti.

Portfoliové investice jsou spojeny s tvorbou investičního portfolia a představují pořízení cenných papírů jiných aktiv. Pojem „portfolio“ pochází z italského slova „portofolio“ – soubor cenných papírů, které investor vlastní.

Úroková rizika představují nebezpečí ztráty finančních prostředků úvěrovými a finančními institucemi v důsledku překročení úrokových sazeb, které platí z vypůjčených prostředků v poměru k sazbám z poskytnutých úvěrů. Úroková rizika dále zahrnují rizika investičních ztrát v důsledku změn dividend z akcií a rizika úrokových sazeb na trhu dluhopisů a jiných cenných papírů.

Úvěrové riziko je riziko, že dlužník nezaplatí věřiteli jistinu a úroky.

Obrázek 24. Klasifikace rizik přímých finančních ztrát

Rizika přímých finančních ztrát jsou rozdělena do následujících hlavních typů (obrázek 24):

Kurzové riziko;

Selektivní riziko;

Riziko bankrotu;

Předběžné riziko;

Riziko obratu.

Kurzová rizika představují nebezpečí ztrát ze směnných obchodů. Mezi tato rizika patří riziko nezaplacení obchodních transakcí, riziko nezaplacení provizí makléřské firmy atd.

Selektivní rizika jsou skupinou rizik způsobených nesprávným výběrem typů kapitálových investic nebo cenných papírů k investování.

Riziko úpadku představuje nebezpečí (v důsledku špatné volby typu kapitálové investice) úplné ztráty vlastních prostředků podnikatelem a jeho neschopnosti splácet své závazky.

Předběžná rizika vznikají při uzavírání jakékoli smlouvy, pokud počítá s platbou zákazníka za produkt po jeho výrobě. Podstata zálohového rizika se projeví, pokud společnosti (prodávajícímu, nositeli rizika) vznikly při výrobě (či nákupu) zboží určité náklady, které v době výroby (či nákupu) nebyly nijak kompenzovány. Pokud firma nemá efektivně stanovený obrat, nese vždy předběžná rizika, která se projevují tvorbou skladových zásob neprodaného zboží.

Obratové riziko zahrnuje možný výskyt nedostatku finančních prostředků v období pravidelného obratu. Jinými slovy, při konstantním tempu prodeje produktů může podnik zaznamenat obrat finančních zdrojů v různé míře.

Komerční rizika představují nebezpečí ztrát (ztráty) v procesu provádění finančních a ekonomických činností /3/. Komerční rizika jsou rozdělena do následujících typů (obrázek 25):

Vlastnictví;

Výroba;

Obchodování;

sociálně-ekologické;

Informační bezpečnost.

Obrázek 25. Klasifikace komerčních rizik

Majetková rizika - nebezpečí ztráty majetku krádeží, sabotáží, nedbalostí, poruchou technologických systémů apod.

Výrobní rizika - možné ztráty ze zastavení nebo selhání technologického procesu ve výrobě vlivem různých faktorů a především ztráta nebo poškození fixního a pracovního kapitálu (zařízení, suroviny, doprava atd.), jakož i rizika spojená se zaváděním výroby nových technologií. Klasifikace typů výrobních rizik je uvedena v další části.

Obchodní rizika - ztráty v důsledku opožděných plateb, odmítnutí platby během přepravy a/nebo krátké dodávky zboží atd.

Sociální a environmentální rizika - možnost placení pokut, kompenzace, jakož i možnost poklesu pověsti podniku v důsledku znečištění životního prostředí; i nebezpečí pro zaměstnance podniku v důsledku jeho výrobní činnosti.

Rizika informační bezpečnosti představují nebezpečí neoprávněného úniku důvěrných informací o výrobní a finanční činnosti podniku, který může vést k finančním ztrátám.

Klasifikace rizik výrobních činností podniku

Pro výrobní činnost podniku je nejběžnější a nejčastěji používaná klasifikace rizik navržená v /3/. Tato klasifikace zahrnuje rozdělení rizik do následujících hlavních skupin:

Výroba;

Personál;

Ve sféře oběhu;

V oblasti managementu.

Výrobní rizika tvoří rizika primární, pomocné a podpůrné výrobní činnosti.

Rizika hlavních výrobních činností jsou způsobena:

Porušení technologické kázně;

Nehody, požáry, katastrofy atd.;

Neplánované odstávky zařízení a přerušení technologického cyklu podniku.

Důsledkem těchto rizik je ztráta zisku a vznik přímých ztrát.

Příklady rizik pomocných výrobních činností:

Výpadky proudu;

Prodloužení doby údržby a oprav výrobních zařízení;

Poruchy a havárie pomocných výrobních systémů.

Důsledkem těchto rizik je pokles objemu výroby.

Rizika podpůrných výrobních činností:

Poruchy v provozu služeb, které zajišťují nepřetržitý chod hlavní a vedlejší výroby (například skladování a doprava);

Poruchy v provozu informačních systémů atp.

Důsledkem těchto rizik je zhoršení ekonomické situace podniku.

Personální rizika vznikají v procesu řízení lidských zdrojů ve fázích náboru, přípravy, školení a motivace zaměstnanců podniku. Důsledkem personálních rizik je snížení konkurenceschopnosti podniku v důsledku nedostatku kvalifikovaného personálu na různých úrovních řízení.

Rizika v oblasti oběhu jsou způsobena:

Porušení harmonogramů dodávek surovin a komponent ze strany dodavatelů a partnerských podniků;

Odmítnutí spotřebitelů platit za objednané produkty;

Úpadek obchodních partnerů organizace.

Rizika řízení se dělí do dvou skupin:

1) na úrovni strategického rozhodování:

Špatná volba organizačních cílů;

Nesprávné posouzení strategického potenciálu podniku;

chybná prognóza vývoje celkové ekonomické situace ve státě;

Přecenění zdrojů společnosti atd.

2) na úrovni taktických rozhodnutí:

Zkreslení nebo částečná ztráta smysluplných informací během přechodu od strategického k taktickému plánování;

Nesoulad mezi taktickými rozhodnutími a strategickými.

Obrázek 16 ukazuje klasifikaci rizik pro výrobní činnosti podniku.

Metody, nástroje a technologie pro identifikaci rizik jsou podrobně rozebrány v /1, 2, 4/.

Obrázek 26. Klasifikační schéma rizik výrobních činností podniku

Literatura

1. Průvodce řízením rizik / D. A. Martsynkovsky, A. V. Vladimirtsev, O. A. Martsynkovsky; Certifikační asociace "Ruský registr". Petrohrad: Beresta, 2007.

2. Společný standard Austrálie a Nového Zélandu AS/NZS 4360:2004 „Řízení rizik“.

3. Stupakov V. S., Tokarenko G. S. Řízení rizik. M.: Finance a statistika, 2005.

4. HB 436:2004. Průvodce řízením rizik. Příručka AS/NZS 4360:2004. — Společně zveřejněné společností Standards Australia International Ltd. and Standards Nový Zéland, 2004.

5. Průvodce integrací systémů řízení / D. A. Martsynkovsky, A. V. Vladimirtsev, O. A. Martsynkovsky; Certifikační asociace "Ruský registr". Petrohrad: Beresta, 2008.

Podnikatelé při své podnikatelské činnosti často čelí různým typům rizik, která v konečném důsledku výrazně ovlivňují úspěšnost podniku. Všechny typy rizik spolu úzce souvisejí a dnes se podrobně podíváme na to, jaká rizika malých podniků existují, na čem závisí a co ovlivňují.

Definice a klasifikace rizik

Riziko je možný výskyt kritické situace pro podnik nebo jiný typ činnosti. V zásadě jsou klasifikovány podle následujících důležitých ukazatelů:

doba formování;
hlavní faktory výskytu;
účetní formulář;
forma následků;
sféra původu.

Doba formování

Rizika podle doby výskytu se dělí na trvalá a dočasná. Konstantní – projevuje se po celou dobu provozu a přímo souvisí s vlivem konstantních faktorů. Dočasný – objevuje se v určitých fázích výrobního procesu.

Faktory výskytu

Rizika založená na faktorech jejich výskytu se dělí do několika typů:

Politický– jde o možné ztráty spojené se změnami politického systému v zemi nebo s jednáním úřadů. To může zahrnovat uzavření státních hranic, zákaz přepravy zboží a tak dále.
Sociální– spojené se sociální (veřejnou) krizí.
Komerční– riziko finančních ztrát, které mohou vzniknout při jakékoli hospodářské činnosti. To může zahrnovat finanční a výrobní rizika podniku, o kterých bude pojednáno níže.
Ekologický– vyplývá případná odpovědnost právnické osoby za škodu na přírodě a životním prostředí nebo zdraví lidí.
Profesionální– související s nedostatečnou profesionalitou zaměstnanců nebo osob majících jakoukoli vazbu na podnik.

Forma nebo povaha účetnictví

Druhy rizik klasifikované podle povahy účetnictví:

externí (trvalý)– nezávislá na činnosti podniku. Vyskytuje se při měnících se fázích ekonomického cyklu, při změnách na pozadí změn stavu finančního trhu a v dalších situacích, které podnik nemůže ovlivnit;
vnitřní (netrvalé)– přímo související s činností organizace. Hlavními faktory, které mohou být spojeny s vnitřním rizikem, jsou nekvalifikovaní pracovníci, neproduktivní struktura finančních prostředků a majetku, podceňování partnerů a další důvody, které vedou k nepříznivým důsledkům, které však lze eliminovat řízením rizik.

Každý podnik nese rizika spojená se svými výrobními, obchodními a jinými činnostmi každý podnikatel je odpovědný za důsledky přijatých manažerských rozhodnutí. Rizikový faktor nutí podnikatele šetřit finanční a materiální zdroje, věnovat zvláštní pozornost výpočtům efektivnosti nových projektů, obchodních transakcí apod. Rizikový faktor v podnikatelské činnosti se zvyšuje zejména v období nestabilních ekonomických podmínek, doprovázených inflačními procesy. , extrémně drahé půjčky atd.
Pojem a druhy rizik
Riziko v podnikání je pravděpodobnost, že podnik utrpí škody nebo ztráty, pokud se plánovaná událost (manažerské rozhodnutí) neuskuteční, stejně jako v případě, že při rozhodování managementu došlo k chybným výpočtům nebo chybám. Podnikatelské riziko lze rozdělit na výrobní, finanční a investiční.
Výrobní riziko přímo souvisí s ekonomickou činností podniku. Výrobním rizikem se obvykle rozumí pravděpodobnost (možnost) nesplnění závazků společnosti ze smlouvy nebo dohody se zákazníkem, rizika při prodeji zboží a služeb, chyby v cenové politice a riziko úpadku.
Ve výrobní činnosti průmyslového podniku lze identifikovat následující rizika:

riziko úplného odstavení podniku z důvodu nemožnosti uzavřít smlouvy na dodávky materiálů, komponentů a dalších výchozích produktů nezbytných pro tuto technologii;
riziko výpadku příjmu surovin z důvodu neúspěchu uzavřených smluv o dodávkách, jakož i riziko nevrácení peněžních prostředků převedených dodavateli formou záloh;
riziko neuzavření smluv o prodeji vyrobených výrobků, prací nebo služeb, tj. riziko úplného nebo částečného neprodání;
riziko nepřijetí nebo předčasného přijetí finančních prostředků za produkty zasílané k prodeji;
riziko odmítnutí kupujícího přijaté a zaplacené produkty nebo riziko vrácení;
riziko selhání uzavřených smluv o poskytnutí půjček, investic nebo úvěrů;
cenové riziko spojené se stanovením ceny výrobků a služeb prodávaných podnikem, jakož i riziko při stanovení ceny nezbytných výrobních prostředků, použitých surovin, materiálů, paliv, energie, práce a kapitálu (ve formě úroků sazby z úvěrů). Podle některých výpočtů 1% chyba v ceně prodávaných produktů vede ke ztrátám ve výši minimálně 1% tržeb z prodeje. Pokud je poptávka po daném produktu elastická, mohou ztráty dosahovat 2–3 %. Při ziskovosti produktu 10-12% by 1% chyba v ceně mohla znamenat 5-10% ztrátu zisku. Cenové riziko se výrazně zvyšuje v podmínkách inflace;
riziko úpadku jak obchodních partnerů (protistran, distributorů, dodavatelů atd.), tak i samotného podniku.

Finanční riziko je pravděpodobnost vzniku škody v důsledku jakýchkoli operací ve finanční, úvěrové a devizové sféře, transakcí s cennými papíry, tzn. riziko, které vyplývá z povahy finančních transakcí. Finanční rizika zahrnují úvěrové riziko, úrokové riziko, měnové riziko a riziko ušlého finančního zisku.
Úvěrové riziko je spojeno s tím, že dlužník nezaplatí jistinu a úroky z úvěru. Úrokové riziko je nebezpečí ztrát komerčních bank, úvěrových institucí a investičních fondů v důsledku zvýšení úrokových sazeb, které platí z vypůjčených prostředků nad sazby z poskytnutých úvěrů. Měnová rizika odrážejí nebezpečí kurzových ztrát spojených se změnami směnného kurzu jedné cizí měny vůči jiné, včetně národní měny, při zahraničních ekonomických, úvěrových a jiných devizových transakcích. Riziko ušlého finančního zisku je dáno pravděpodobností finanční újmy, která může vzniknout v důsledku neprovedení jakékoli činnosti nebo zastavení podnikatelské činnosti. V investiční činnosti podniku lze rozlišit riziko investování do cenných papírů nebo „portfoliové riziko“, které charakterizuje míru rizika snížení ziskovosti konkrétních cenných papírů a vytvořeného portfolia cenných papírů, jakož i riziko inovace. Nové projekty obsahují tři typy rizik:

riziko spojené s technickými inovacemi;
riziko spojené s ekonomickou nebo organizační stránkou výroby;
riziko určené „mládeží podniku“. Rizika lze klasifikovat podle dalších kritérií. Rizika se například rozlišují jako čistá a spekulativní, dynamická a statická, absolutní a relativní. Čistá rizika znamenají možnost ztrát nebo nulových výsledků. Obvykle mezi ně patří výrobní a investiční rizika. Spekulativní rizika jsou vyjádřena v pravděpodobnosti získání pozitivních i negativních výsledků. Za spekulativní rizika jsou považována například finanční rizika –

Dynamické riziko je riziko nepředvídaných změn v důsledku manažerských rozhodnutí nebo změn, ke kterým došlo v ekonomické, politické a jiné oblasti veřejného života. Takové změny mohou vést jak ke ztrátám, tak k dodatečným příjmům. Statické riziko je riziko ztrát v důsledku poškození majetku, jakož i ztráty příjmů v důsledku neschopnosti organizace. Toto riziko může vést pouze ke ztrátám.
Absolutní riziko se hodnotí v peněžních jednotkách (rublech, dolarech atd.); relativní riziko - ve zlomcích jednotky nebo v procentech. Riziko v podnikání lze například měřit absolutní hodnotou - součtem škod a ztrát a relativní hodnotou - mírou rizika, tzn. míra pravděpodobnosti neprovedení plánované činnosti nebo nedosažení plánované úrovně zisku, příjmu, ceny. Oba ukazatele jsou nezbytné a nesou relevantní informace – absolutní a relativní riziko.
Rizikové faktory
Podnikatelské riziko se vyvíjí pod vlivem objektivních (vnějších) a subjektivních (vnitřních) faktorů.
Mezi nejvýznamnější vnější faktory patří: inflace (výrazný a nerovnoměrný nárůst cen surovin, zásob, paliv, energií, komponentů, dopravy a dalších služeb, jakož i výrobků a služeb podniku); změny bankovních úrokových sazeb a úvěrových podmínek, daňových sazeb a cel; změny v majetkových a nájemních vztazích, v pracovněprávních vztazích apod. Neméně nebezpečný je pro činnost podniku vliv vnitřních faktorů, které jsou spojeny s chybami a opomenutími vedení a personálu. Podle zahraničních expertů je tak 90 % různých neúspěchů malých firem spojeno s nezkušeností managementu, jeho neschopností přizpůsobit se měnícím se podmínkám, konzervativností myšlení, která vede k neefektivnímu řízení podniku, chybným rozhodnutím a ztrátě pozice v trh.
Mezi subjektivní faktory patří faktor rizikového postoje. Lidé se liší v ochotě riskovat. Někteří manažeři tedy rádi riskují, jiní riskovat nechtějí a jiným jsou rizika lhostejná.

nás. Volba rizikové strategie v činnosti podniku závisí také na chování konkrétních lidí. Manažer preferující stabilní příjem volí v podnikatelské činnosti strategii averze k riziku. Při takovém protirizikovém chování je obvykle nízký příjem (zisk) podniku. Rizikově neutrální manažer se zaměřuje na očekávaný příjem bez ohledu na možné ztráty. Manažeři, kteří se vyhýbají riziku, jsou ochotni riskovat v naději, že získají větší zisky, tzn. připraveni bojovat za minimalizaci ztrát za účelem maximalizace výsledků.
Analýza rizik
Riziko, kterému je podnik vystaven, je pravděpodobná hrozba krachu nebo utrpění takových finančních ztrát, které by mohly celý podnik zastavit. Vzhledem k tomu, že možnost selhání je vždy přítomna, vyvstává otázka o metodách snížení rizika. Pro zodpovězení této otázky je nutné kvantifikovat riziko, což nám umožní porovnat výši rizika různých variant řešení a vybrat z nich tu, která nejlépe vyhovuje rizikové strategii zvolené podnikem.
Při analýze rizika se obvykle používají předpoklady navržené slavným americkým expertem B. Berlimerem:

ztráty z rizika jsou na sobě nezávislé;
ztráta v jednom oboru podnikání nutně nezvyšuje pravděpodobnost ztráty v jiném, s výjimkou případů vyšší moci;
maximální možná škoda by neměla překročit finanční možnosti účastníka.

Obecné schéma analýzy rizik je uvedeno na Obr. 23.11.

Definice finanční
SOSGOIGYILMUSTI (likvidita projektu)

(x)], kde pravděpodobnost každého výsledku (A) je použita jako četnost nebo váha odpovídající hodnoty (x). Obecně se to dá napsat takto:
E (x) = A]X] + A2X2+… + Ahpn,.
Řekněme, že při propagaci nového produktu dojde k nějaké události. A z 200 případů to přineslo zisk 20,0 tisíc rublů. z každé jednotky zboží v 90 případech (pravděpodobnost 90: 200 = 0,45), zisk 25,0 tisíc rublů. v 60 případech (pravděpodobnost 60: 200 = 0,30) a zisk 30,0 tisíc rublů. v 50 případech (pravděpodobnost 50:200 =

25). Průměrný očekávaný zisk bude:

20,0 0,45 + 25,0 0,30 + 30,0 0,25 = 24.
Realizace aktivity B z 200 případů přinesla zisk 19,0 tisíc rublů. v 85 případech zisk 24,0 tisíc rublů. v 60 případech 31,0 tisíc rublů. v 50 případech. V případě B bude průměrný očekávaný zisk;
19,0 - (85: 200) + 24,0 (60: 200) + 31,0 (50: 200) = 23,8.
Porovnáním velikosti očekávaného zisku při investování kapitálu do činností A a B můžeme dojít k závěru, že výše zisku získaného z činnosti A se pohybuje od 20,0 do 30,0 tisíc rublů, průměrná hodnota je 24,0 tisíc rublů; v případě B se výše obdrženého zisku pohybuje od 19,0 do 31,0 tisíc rublů. a průměrná hodnota je 23,8 tisíc rublů.
Průměrná hodnota je zobecněná kvantitativní charakteristika a neumožňuje rozhodnout ve prospěch žádné investiční možnosti. Pro konečné rozhodnutí je nutné změřit variabilitu (rozpětí či variabilitu) ukazatelů, tzn. určit míru variability možného výsledku. Variabilita možného výsledku je míra odchylky očekávané hodnoty od průměrné hodnoty. K jeho určení se obvykle vypočítá rozptyl nebo směrodatná odchylka.
Rozptyl je vážený průměr druhých mocnin odchylek skutečných výsledků od očekávaného průměru:
? IX - xSh_L a* * ,
kde a2 je disperze; x je očekávaná hodnota pro každý případ pozorování; xB - průměrná očekávaná hodnota; A je četnost případů nebo počet pozorování.
a = směrodatná odchylka je určena vzorcem:
Rozptyl a směrodatná odchylka jsou měřítka absolutní variability. Měří se ve stejných jednotkách jako proměnná charakteristika Pro analýzu stupně odchylky se obvykle používá variační koeficient.
Variační koeficient je poměr směrodatné odchylky k aritmetickému průměru. Ukazuje míru získané odchylky
V = a-100, x
ny hodnoty.
kde V je variační koeficient, %; od - směrodatná odchylka;
x je aritmetický průměr.
Variační koeficient umožňuje porovnat variabilitu charakteristik, které mají různé měrné jednotky. Čím vyšší je variační koeficient, tím větší je variabilita znaku. Byly stanoveny následující odhady variačních koeficientů:

do 10 % - slabé kolísání;
10-25% - mírné kolísání;
nad 25 % – vysoká fluktuace1.

V našem příkladu je standardní odchylka:

v případě A: aA = 16,5 = 4,06;
v případě B: aB == 24,06 = 4,905.

Variační koeficient:
pro událost A: VA = 16,917;
pro událost B: VB = 20,609.
Variační koeficient při investování kapitálu do události A je menší než do události B. Proto je událost A spojena s menším rizikem, a proto je výhodnější. Disperzní metoda se také úspěšně používá v přítomnosti více než dvou alternativních charakteristik.
V případech, kdy jsou informace omezené, kvantitativní analýza rizik využívá analytické metody nebo standardní funkce rozdělení pravděpodobnosti, jako je normální rozdělení nebo Gaussovo rozdělení, exponenciální rozdělení pravděpodobnosti, které je poměrně široce používané ve výpočtech spolehlivosti, a Poissonovo rozdělení. který se často používá v teorii front.
Pravděpodobnostní hodnocení rizik bylo matematicky dostatečně rozvinuto, ale spoléhat se pouze na matematické výpočty v obchodních činnostech není vždy dostačující, protože přesnost výpočtů do značné míry závisí na počátečních informacích.
Metoda odborných posouzení je založena na zobecnění názorů odborných expertů na pravděpodobnosti rizika. Intuitivní charakteristiky založené na znalostech a zkušenostech odborníka poskytují v některých případech poměrně přesné odhady. Expertní metody vám umožní rychle a bez velkého času a mzdových nákladů získat informace nezbytné pro vypracování manažerského rozhodnutí.
Analogická metoda se obvykle používá při analýze rizik nového projektu. Projekt je považován za „živý“ organismus, který má určité fáze vývoje. Životní cyklus projektu se skládá z fáze vývoje, fáze uvedení na trh, fáze růstu, fáze zralosti a fáze poklesu. Studiem životního cyklu projektu můžete získat informace o každé fázi projektu, identifikovat příčiny nežádoucích důsledků a posoudit míru rizika. V praxi však může být poměrně obtížné shromáždit relevantní informace.
Metoda hodnocení solventnosti a finanční stability podniku nám umožňuje předvídat pravděpodobnost úpadku. Nejprve jsou analyzovány informace obsažené v roční účetní závěrce. Hlavními kritérii platební neschopnosti, charakterizujícími strukturu rozvahy, jsou: aktuální ukazatel likvidity, ukazatel vlastního kapitálu a koeficient obnovení (ztráty) platební schopnosti. Na základě tohoto systému ukazatelů je možné posoudit pravděpodobnost platební neschopnosti podniku.
Různé metody finanční analýzy umožňují identifikovat slabá místa v ekonomice podniku, charakterizovat jeho likviditu, finanční stabilitu, ziskovost, rentabilitu aktiv a tržní aktivitu. Obvykle však lze závěr o pravděpodobnosti úpadku učinit pouze na základě srovnání ukazatelů daného podniku a podobných podniků, které zkrachovaly nebo se úpadku vyhnuly. Najít relevantní informace je poměrně obtížné, proto se pro výpočet pravděpodobnosti bankrotu široce používají multifaktorové modely. Například v zahraniční praxi se k predikci bankrotu hojně používají multifaktorové modely E. Altmana. V modelu z roku 1977, který vyvinul, se jako proměnné (faktory) používají ukazatele rentability aktiv, dynamiky zisku, kumulativní ziskovosti, celkových aktiv, ukazatelů úrokového krytí úvěrů, likvidity a autonomie. Tento model umožňuje předpovídat bankrot na pětileté období s přesností až 70 %1.
Metoda nákladové proveditelnosti umožňuje určit kritický objem výroby nebo prodeje, tzn. spodní hranice výstupu, při které je zisk nulový. Výroba produktů v objemech nižších než kritických přináší pouze ztráty. Kritický objem výroby je nutné posuzovat při vývoji nových výrobků a při snižování výroby způsobené poklesem poptávky, sníženými dodávkami materiálů a komponentů, výměnou výrobků za nové, zpřísněním ekologických požadavků a dalšími důvody. Pro provedení odpovídajících výpočtů jsou všechny náklady na výrobu a prodej produktů rozděleny na variabilní (materiály, komponenty, nástroje, mzdy, náklady na dopravu atd.) a konstantní (odpisy, náklady na správu, nájemné, úroky z úvěrů atd.). )-
Kritické výrobní zařízení (CPO) může být reprezentováno následovně:
formulář:
" $mst- : Sh~
kde C je cena produktu (výrobní jednotka), rub.; Zpost - fixní náklady, rub.; 3per - variabilní náklady, rub.
Někteří zahraniční autoři nazývají kritický objem výroby prahem ziskovosti a používají tento ukazatel k hodnocení finanční stability podniku. Čím větší je rozdíl mezi skutečným objemem výroby a kritickým, tím vyšší je finanční stabilita.
Jakákoli změna objemu výroby (prodeje) má významný dopad na zisky. Tato závislost se nazývá efekt výrobní (nebo provozní) páky. Výrobní páka ukazuje míru vlivu fixních nákladů na zisk (ztráty) při změnách objemu výroby.
Výrobní páka (LPR) může být reprezentována následovně:
LpR = (V- 3per): P = (Zpost + P) : P,
kde P je rozvahový zisk z prodeje (před zaplacením daně z příjmu, úroků z úvěrů a dividend); B - tržby z prodeje; 3 za - variabilní náklady; Účtovat fixní náklady.
Z výše uvedeného poměru vyplývá, že čím větší je podíl fixních nákladů na celkových nákladech na určitý objem výroby,

čím vyšší je produkční páka, a tím vyšší je podnikatelské riziko. S vysokou výrobní pákou mohou pracovat pouze ty podniky, které jsou schopny zajistit velké objemy výroby a prodeje a mají po svých produktech stabilní poptávku.
Způsoby, jak snížit riziko
Činnost podniku je tak či onak spojena s rizikem. Úkolem vedení podniku je snižovat míru rizika. Používají se k tomu různé metody: diverzifikace, pojištění, limitace, rezervování prostředků na pokrytí nepředvídaných výdajů, rozložení rizika, získání více informací o nadcházející volbě a výsledcích. Diverzifikace je rozdělení investic mezi různé činnosti, jejichž výsledky spolu přímo nesouvisí. Podnik, který utrpí ztráty v jednom typu činnosti, může mít zisk z jiné oblasti činnosti. Diverzifikace umožňuje zvýšit odolnost podniku vůči změnám v podnikatelském prostředí.
Pojištění je převedení určitých rizik na pojišťovnu Ke snížení míry rizika se využívá pojištění majetku a úrazové pojištění. Pojištění majetku může mít tyto formy: smluvní pojištění stavebních rizik, pojištění zařízení, pojištění nákladu atd. Havarijní pojištění zahrnuje: pojištění obecné občanské odpovědnosti a pojištění profesní odpovědnosti. Hojně se využívá i tento typ pojištění: hedging - pojištění ceny produktu proti riziku buď pro výrobce nežádoucího poklesu, nebo pro spotřebitele nepříznivého navýšení.
Podle účelů a techniky provedení operace se zajištění dělí na zajištění prodejem, tzn. uzavření smlouvy o smlouvě budoucí výrobcem nebo vlastníkem komodity za účelem pojištění proti snížení ceny při budoucím prodeji produktu, ať již na skladě nebo ještě nevyrobeného, který není určen k povinnému dodání v určité lhůtě; zajištění koupí, tzn. uzavření smlouvy o smlouvě budoucí spotřebitelem nebo prodávajícím za účelem pojištění proti zdražení při nákupu potřebného produktu v budoucnu.
Limitace zahrnuje stanovení limitu, tzn. určité částky výdajů, prodeje zboží na úvěr, částky kapitálových investic atd.
Rezervování prostředků na pokrytí nepředvídaných výdajů zahrnuje vytvoření vztahu mezi potenciálními riziky a výší nákladů nezbytných k překonání důsledků těchto rizik. Tento způsob snižování rizik se obvykle používá při realizaci různých projektů. Obecně se rezerva používá na financování víceprací, kompenzaci nepředvídaných změn materiálových a mzdových nákladů, režijních nákladů a dalších nákladů, které vzniknou při realizaci projektu.
Sdílení rizik zahrnuje sdílení rizik mezi účastníky projektu. Růst velikosti a délky investice, zavádění nových technologií a vysoká dynamika vnějšího prostředí zvyšují rizikovost projektu. Faktoringové operace jsou způsob, jak sdílet riziko. V praxi zahraničních bank je rozvoj factoringových operací spojen především s potřebou jednotlivých dodavatelů zrychlit příjem plateb, které se jeví jako pochybné. V těchto situacích obvykle existuje riziko, že plátce pohledávku vůbec nezaplatí. Banka, která takové pohledávky od dodavatele zakoupila, může v tomto případě utrpět ztráty. Faktoringové operace jsou vysoce rizikové operace. Výše provize závisí jak na míře rizika (na míře „pochybnosti“ nakupovaného dluhu), tak na délce smluvního odkladu. V některých případech dosahuje 20 % z částky platby.
Jakékoli rozhodnutí managementu je přijímáno v podmínkách, kdy výsledky nejsou definovány a informace jsou omezené. V důsledku toho, čím jsou informace úplnější, tím více předpokladů existuje pro lepší předpověď a snížení rizika. Náklady na úplné informace se vypočítávají jako rozdíl mezi očekávanými náklady na činnost (akviziční projekt), pokud jsou k dispozici úplné informace, a očekávanými náklady, pokud jsou informace neúplné.
V obchodní praxi jsou běžné tři základní principy snižování rizik:

nepodstupujte více rizik, než vám umožňuje vlastní kapitál;
nezapomeňte na důsledky rizika;
Neriskujte mnoho za málo.