Jak řídit podřízené. Komunikace s podřízenými: jak navázat obchodní kontakty

Efektivita a pracovní spokojenost šéfa i podřízeného přímo závisí na tom, jak dobré jsou jejich vzájemné vztahy. Vztahem rozumíme komunikační proces, komunikaci, výměnu informací.

Obchodní komunikace je formální vztah v rámci profesní činnosti, ale přesto lidé zůstávají lidmi, i když jsou v práci. Zařazení psychologického prvku do komunikace mezi manažerem a zaměstnancem, který zohledňuje nejen chladnokrevnou logiku, ale i emocionální složku, výrazně zvyšuje efektivitu práce, eliminuje zásahy do vzájemného porozumění, stimuluje práci podřízených, ba dokonce zvyšuje efektivitu práce. je možné manažera ovlivnit.

Nejčastěji si zaměstnanci pamatují emoce, pokud jde o jejich osobní zkušenosti, zapomínají na schopnost cítit vůdce, například požádat o volno v práci, nedokončit úkol nebo ospravedlnit své chyby. Manažeři si pamatují schopnost podřízeného vycítit, kdy je třeba zdůraznit či zveličit negativní osobní vlastnosti zaměstnance nebo se chtějí prosadit využitím či zneužitím manažerského postavení. A ve výsledku se efektivita práce nemění k lepšímu. Co dělat?..

Mnohem efektivnější je zapamatovat si vnitřní svět druhého člověka, abyste dosáhli svých vlastních cílů, a se znaménkem plus (strategie pro dosažení úspěchu, nevyhýbání se neúspěchu). Tedy zvýšit efektivitu práce (co manažer potřebuje) nebo zvýšit mzdy, zlepšit vztahy s nadřízenými nebo dosáhnout kariérního postupu (potenciální cíl zaměstnanců).

Konečným snem vedení i podřízených NENÍ pracovat méně a získat více. Čas, který lidé nepracují, se věnují něčemu, nebo by jej chtěli utratit, a peníze jsou jen prostředkem k dosažení jiných cílů, bez ohledu na to, jak vědomě jsou zvoleny.

Zralý člověk, který pochopil její potřeby, přináší více radosti a více se nezajímá o bezcílnou zábavu nebo komunikaci jen proto, aby si krátil čas nebo se zbavil nudy, ale o aktivitu, a navíc takovou, která odpovídá jejím osobním motivům (viz níže), a ona vidí výsledek, hodnotu vaší práce.

Motivy jako způsob stimulace práce.

Potřeba komunikace (být součástí týmu);
Sebepotvrzení (kariérní růst);
Nezávislost (buďte svým vlastním šéfem);
Stabilita (spolehlivost, důvěra v budoucnost);
Profesionální růst (zvědavost, zájem o tuto konkrétní činnost);
Férovost (potřeba odměny za dobře vykonanou práci);
Potřeba být lepší (konkurenceschopnost).
"Dejte člověku, co chce, aby vám chtěl dát to, co chcete." Jde pouze o to, že pokud je vaším vůdčím motivem například stabilita, není vůbec nutné, aby byla na prvním místě i pro vašeho vedoucího či podřízeného.

Identifikovat orientaci člověka umožňuje např. Metodika diagnostiky osobnostní orientace B. Basse (Smekal-Kucherův dotazník) nebo Metodika diagnostiky sociálně-psychologických postojů jedince v motivačně-potřebové sféře , což si oni sami možná ani plně neuvědomují a člověku „vyberou“ klíč.

Vztah šéf-podřízený se zlepší pochopením toho, s čím přesně je ten druhý primárně spokojen (nebo nejméně spokojen). Finanční stránku nechme na chvíli stranou. V článku „Psychologie bohatství a chudoby. Kolik peněz potřebuješ, abys byl šťastný?" Již bylo zmíněno, jaké skryté, nevědomé nebo špatně pochopené motivy mohou člověka dohnat k obohacení kvůli obohacení, moci k moci, jinak k závislosti na penězích.

Práce by se neměla stát jen místem, kam si člověk chodí pro zaručený plat, ale něčím víc. Jinak prostě budete potřebovat vesmírné množství a ani toto dost možná nesplní hlavní motivy člověka. Nyní nemluvíme o nahromadění velké částky v krátkém časovém období s dalším propouštěním (např. řazení dolů). Práce dělá člověka šťastným, pokud může odhalit svůj potenciál, uplatnit své schopnosti, vidět svůj profesní růst, produktivitu práce, cítí se být kompetentní, hodnotný a potřebný.

Proto je v zájmu manažera i šéfa vědět o svých vedoucích motivech, mít představu o tom, jak jsou spokojeni, a zdůraznit, jak úspěch v práci přispívá k dosažení osobních cílů člověka.

V této situaci má manažer více příležitostí, je pro něj snazší identifikovat vedoucí potřebu zaměstnance a zaměřit svou práci na motivy, které jsou pro zaměstnance důležité.

Když musíte komunikovat se svým šéfem, měli byste mít na paměti, že je to stejná osoba a jeho postavení, pravomoci a odpovědnosti ho nepřipravují o jednoduché lidské vlastnosti a osobní vlastnosti. Není vůbec nutné žádat o přátelství s vedením. Ale vidět člověka pod maskou vůdce, znát jeho hodnoty (jmenovitě znát a nepředpokládat na základě svých vlastních) je povinné pro navazování vztahů a pohodlnou komunikaci.

V komunikaci proto musí být přítomna zpětná vazba. Pokud například jako šéf vysvětlíte jednomu ze svých podřízených, jak je potřeba změnit práci, je to jen začátek předávání informací. Aby byla komunikace efektivní, musí vám zaměstnanec svými slovy sdělit, jak úkolu rozumí a jaká vaše očekávání od jeho výkonu očekává. K výměně informací dochází pouze tehdy, když jedna strana informace poskytuje a druhá je přijímá. Pokud je něco, čemu nerozumíte nebo s čím jste objektivně nespokojeni v chování manažera, měli byste to říci a zaměřit se na úspěšný výsledek, který očekává. Máte právo vždy nezávisle posoudit svůj stav při komunikaci se svým vedoucím. Hlavní věc je, že vaše slova neznějí jako omluva, proč nechcete dokončit úkol, nebo jako kritika manažerova chování.

Optimalizace vztahu mezi manažerem a podřízeným je jedním z nejdůležitějších způsobů výchovného působení dospělých na mladší generaci. Tento typ komunikace a interakce se obecně neomezuje pouze na řešení produkčních problémů. Přesahuje programový kontakt a zasahuje do různých sfér lidského života.

Rozšíření rozsahu komunikace nad rámec pracovního procesu dává manažerovi další informace o osobě a tvoří základ ovlivňování každodenních činností. To umožňuje optimalizovat vztahy a zvýšit kontrolu práce.

Příznivé vztahy v procesu společné činnosti mezi manažerem a podřízeným jsou určeny stylem vedení, prostředky organizace výrobních a vzdělávacích pracovních procesů. Mezi mnoha styly vedení v činnosti se nejzřetelněji projevuje pět typických.

Demokratický styl vedení se vyznačuje tím, že problémy týmu a podřízených jsou řešeny za účasti všech, což stimuluje aktivitu a nezávislost. Formuje se aktivní zapojení jednotlivce do společné věci týmu. V takových podmínkách vedení projevuje vůdce určitou toleranci ke kritickým úsudkům svých podřízených. Snaží se jim porozumět, ponořit se do jejich osobních záležitostí jako první mezi rovnými. Každý diskutuje o problémech své činnosti, rozhoduje se, vybírá nejlepší variantu, ale konečné rozhodnutí stále formuluje vedoucí.

Manažeři, jejichž pracovní styl je demokratický, neustále komunikují se svými podřízenými a znají jejich osobní život. Vztah mezi takovými manažery a podřízenými je důvěřivý a aktivní. Člověk, který čelí obtížím, které sama nedokáže překonat, se radí s vedoucím, komunikace je založena na otevřenosti a důvěře, což je dobrý výsledek.

Autokratický styl vedení se vyznačuje tím, že vůdce individuálně řídí činnost svých podřízených a nespoléhá se na aktiva skupiny nebo týmu. Názory svých podřízených zpravidla nebere v úvahu, jejich kritické připomínky mu způsobují námitky. Iniciativy jsou často odmítány.

Osobní názory a pohledy zaměstnanců se neberou v úvahu, znevažující komunikace se omezuje pouze na rámec čistě obchodních vztahů. Takové vztahy často vedou ke konfliktním situacím v podobě skrytého protestu a nesouhlasu, který dříve či později přeroste v otevřený konflikt.

Dominantní vztah k tomuto stylu vedení je ten, kdy podřízení jdou cestou maskování a přizpůsobování. Plní roli, kterou požaduje vůdce. Chovají se tak, jak chce, z čehož pramení neupřímnost a nedůvěra. Tak vzniká oportunismus.

Mikroklima v týmu je prosyceno nedorozuměním, emočním napětím a do jisté míry i potlačováním iniciativy. Smysl pro kolektivismus a nezávislost, což jsou vůdčí vlastnosti člověka, je podceňován. Adaptace podřízených takovému vůdci je nutí vyrábět a uchylovat se k nejrůznějším trikům „ochrany“ před individuální mocí. Nasazují si nejrůznější masky a plní role, které vyhovují stylu vedení. Styl je také charakteristický tím, že se vedoucí snaží co nejméně zasahovat do sociálně-psychologických procesů probíhajících v týmu i do činnosti samotné.

Prakticky se vyřazuje z výkonu svých funkcí a je omezen především na povinnosti správce.

Nekonzistentní styl vedení je směsí všech předchozích stylů. Dezorientuje činnosti a komunikaci s podřízenými. Vedoucí často jedná v závislosti na svém emocionálním stavu. Uplatňuje ten či onen styl vedení v práci a komunikaci.

Přímo komunikující s vůdcem mu podřízení neprojevují důvěru, ale plní určité „role“, což jim ztěžuje spolupráci a zbavuje je příležitosti kreativně a produktivně zlepšovat své profesní dovednosti. Styl řízení práce na profesním rozvoji podřízených se utváří pod vlivem subjektivních i objektivních faktorů.

Subjektivními faktory jsou především charakterové vlastnosti osobnosti vůdce: jeho temperament a volní vlastnosti, charakterové vlastnosti a schopnosti na jedné straně a na druhé straně obecná kultura, úroveň požadavků, vlastnosti sebeúcty, kritičnost mysli, sociální postoje.

Mezi objektivní faktory patří: styl vedení administrativy, který zanechává otisk na činnosti manažera; charakter vztahů v manažerském týmu; dostupnost pohodlných míst pro práci, zajištění pracoviště dostatečným množstvím kancelářského vybavení atd. Povinnými psychickými podmínkami pro optimální styl vedení a komunikace mezi manažerem a podřízeným je však respekt manažera k osobnosti podřízeného a vysoké nároky na něj, kladné emoční zázemí a kreativní vztah k činnosti, její plnost estetického obsahu a zaměření na budoucnost.

Manažeři se mohou dopustit řady běžných chyb, které mají v konečném důsledku negativní dopad na výsledky jejich práce. Bohužel se jich dopouštějí mladí i zkušení šéfové.

Patří sem:

obeznámenost;
patronát;
lhostejnost k práci;
nadměrná emocionalita;
nekulturní řeč.

Například lhostejnost k práci má negativní dopad na ostatní. Pokud některý z vašich kolegů nemá zájem o jeho práci a neplní své úkoly, mohou si to jeho kolegové osvojit. Lhostejný vůdce nebude schopen motivovat své podřízené k efektivní práci.

Etika znamená, že šéf musí mít dobré vztahy se svými svěřenci, ty by však neměly překračovat meze slušnosti a obchodní komunikace. Etika podřízeného předpokládá, že by neměl mít k práci nedbalý vztah a úkoly, které mu byly přiděleny, musí plnit včas.

Proč se podřízený hádá s manažerem?

Kolektiv není bez nedorozumění, ale jsou situace, kdy se zaměstnanec neustále hádá se svým šéfem. Vleklé spory mohou vést ke konfliktu mezi manažerem a podřízeným. Zastavit spory se vyplatí pouze tehdy, když se zaměstnanec snaží vyhýbat práci tímto způsobem. V ostatních případech je třeba zaměstnance vyslechnout a dát mu najevo, že není důvod k obavám. Zkusme přijít na to, proč se zaměstnanec začne hádat a jak se v takových situacích zachovat:

Strach z nových věcí. V tomto případě se spustí standardní psychologická reakce. Člověk pracoval metodami a jemu známými osvědčenými mechanismy a nyní se mu nabízí alternativní metoda. Přirozeně se snaží bránit. V tomto případě musíte nechat svěřence promluvit, dát mu argumenty, že nový úkol je proveditelný.
Přitahuje pozornost. Snaží se tak ostatním ukázat, že není outsider a vedení si ho všímá. V tomto případě stojí za to dát příležitost mluvit a pravidelně mu věnovat čas. Můžete také situaci obrátit v žert, nebo se mu věnovat co nejpřehnaněji.
Důvěra, že není vyslyšen. Původ tohoto problému leží nejspíš v dětství, kdy ho rodiče nebrali vážně a nedovolili mu promluvit. V důsledku toho se zaměstnanec snaží kompenzovat nedostatek pozornosti v dospělosti. Nechte svého svěřence mluvit, požádejte ostatní kolegy, aby ho nepřerušovali, a nastavte čas, kdy může mluvit. Pak se můžete vrátit do diskuze.
Bezmocnost. Zaměstnanec má pocit, že nezvládá úkol, který mu byl přidělen. Správným řešením je vyslechnout ho a poté vysvětlit, že úkol je snadné splnit.

Jaký by měl být vztah mezi vedoucím a podřízenými?

Lídr je klíčovou postavou týmu. Atmosféra v týmu a efektivita práce závisí na tom, jak se chová, odměňuje a trestá. Chcete-li vybudovat dobrý vztah mezi manažerem a podřízeným, musíte mít na paměti následující:

je nutné zacházet se svými podřízenými v souladu s jejich zásluhami a nespoléhat se na sympatie nebo antipatie;
pravidelně vyžadovat plnění příslušných úkolů;
vyloučit používání vulgárních výrazů jak z vedení, tak ze strany podřízených;
nepřijímejte lichotivé poznámky a komplimenty.

Schopnost manažera ovlivňovat podřízené pomůže zlepšit výkon. Například mladý lékař na klinice vidí pacienty pomalu, před ordinací je dlouhá fronta, na kterou si pacienti pravidelně stěžují u vedoucího lékaře. Rozhovor pomůže vyřešit tuto situaci k lepšímu. Možná mladému specialistovi chybí nějaké znalosti a dovednosti. Vedoucí lékař může svého svěřence přesvědčit, aby se nebál a vyhledal pomoc, pozitivní výsledky na sebe pak nenechají dlouho čekat.

Jak navázat interakci mezi odděleními?

Efektivitu práce a konečné výsledky operací ovlivňuje také schopnost zaměstnanců z různých oddělení vzájemně se ovlivňovat. Pokud manažer rozdělil úkol mezi více oddělení a jedno z nich neplní svou část, má to vliv na konečný výsledek.

Abyste se vyhnuli možným konfliktům mezi odděleními, musíte se nejprve rozhodnout, jak často je potřeba týmová práce. Poté si můžete vybrat nástroje pro efektivní práci:

Pravidelně se setkávat s manažery a zaměstnanci. Když se manažer pravidelně setkává se svými zástupci a vedoucími oddělení, informace se k běžným zaměstnancům dostávají rychle a v nezkreslené podobě. Také vedoucí oddělení a oddělení by měli pravidelně mluvit se svými svěřenci. Vedení tak bude vědět, jak to v konkrétním oddělení chodí, jaké úkoly byly dokončeny, jaké úkoly probíhají a jak lze tento proces urychlit. Taková setkání pomáhají vytvořit zpětnou vazbu mezi manažerem a podřízenými.
Spojte různá oddělení k dokončení jednoho projektu. Tento typ práce pomáhá zaměstnancům vyměňovat si zkušenosti a přinášet do projektu různé nápady a inovace.
Poskytněte zaměstnancům možnost přejít z jednoho oddělení do druhého. Díky tomu zaměstnanci nezažijí profesní vyhoření, poznají specifika práce společnosti z různých úhlů pohledu.
Vytvořte interní informační portál. S jeho pomocí mohou zaměstnanci mezi sebou komunikovat, vyměňovat si informace a žádat o radu zkušenější zaměstnance i svého šéfa. Pomocí tohoto portálu bude moci manažer komunikovat se svými podřízenými. Uvidí také, co dělají ostatní oddělení a jak je strukturována jejich práce.
Společné zábavné aktivity. Na nich mohou zaměstnanci poznat své kolegy z jiné perspektivy. Díky tomu se zlepší komunikace v pracovní době a zvýší se efektivita týmové práce.

KOMENTÁŘE ODBORNÍKŮ

Odborník na řízení, expert na řešení konfliktů Marina Fomina:

Vztahy, profesní i osobní, jsou vždy multilaterální a multifaktoriální proces. Pro zjednodušení lze všechny faktory redukovat na osobní (v závislosti na charakteru, osobních postojích, přesvědčení), obchodní (v závislosti na předpisech, úrovni školení, profesionalitě) a situační (v závislosti na konkrétní situaci). A často je těžké určit, co přesně má rozhodující roli, protože lidé mají tendenci míchat osobní, obchodní a situační.

Příznivá atmosféra v pracovním týmu je podmínkou pro realizaci dvou důležitých složek: pracovních úkolů a kvalitních vztahů. Proto má smysl, aby se vůdce naučil, jak tuto rovnováhu udržovat. Pokud se manažer soustředí pouze na úkol a nebere ohled na lidskou složku, pak je mezi zaměstnanci vysoké riziko profesního vyhoření. Lidé nejsou roboti a lidský faktor je pro ně důležitý. Nebezpečný je i druhý extrém – zaměřování se na vztahy, aniž by se bralo v úvahu, proč se vlastně lidé v této organizaci sešli. Pak může manažer ztratit zaměstnance orientované na úspěchy a technologie a zůstanou mu zaměstnanci, kteří chodí do práce, aby se uživil. V současných podmínkách jsou oba extrémy pro organizaci škodlivé.

Doporučuji každému manažerovi, aby si sám určil, jak mu více vyhovuje tyto podmínky.

Ksenia Skachkova, vedoucí oddělení služeb zákazníkům SKB Kontur:

— Zastávám názor, že vedoucí je 100% odpovědný za organizaci práce svého oddělení nebo divize. Vztah mezi manažerem a zaměstnanci závisí na tom, jak je tato práce strukturována. Existuje několik manažerských chyb, které mohou zničit vztahy v jakémkoli, dokonce i dobře koordinovaném týmu.

Manažer nevysvětluje cíle práce

Důvody mohou být dva: buď nejsou cíle formulovány – „tvrdě pracujeme“, nebo jsou cíle formulovány úzkou skupinou manažerů a nejsou sdělovány zaměstnancům.

Manažer nečiní systém transparentním

„Jak se hodnotí výsledek a efektivita mé práce? Proč taková pravidla? Jak mohu získat svůj roční bonus? Co musím udělat, abych se dostal na další pozici na kariérním žebříčku? - To jsou otázky, které si klade většina zaměstnanců. Pokud jsou odpovědi na ně nejasné a nejednoznačné, dochází k nepochopení, negativitě a demotivaci zaměstnanců.

Manažer nedává zaměstnanci zpětnou vazbu

Hovoříme o pozitivní i negativní zpětné vazbě. Systematicky přidělujte čas na zpětnou vazbu svým zaměstnancům, a pokud máte velký tým, naučte to liniové manažery.

Manažer se nepodílí na životě oddělení

V hromadě strategických úkolů, rozpočtů a plánů na ovládnutí světa je velmi důležité nezapomínat se podílet na každodenní práci svého týmu. Povinným minimem jsou pravidelné schůzky s klíčovými zaměstnanci.

Na online maratonu se dozvíte, jak zlepšit práci vaší organizace

Role podnikové kultury a interakce mezi managementem a podřízenými hraje v současnosti obrovskou roli. Důležité je nejen umět kvalifikovaně plnit své povinnosti, ale také správně budovat vztahy se zaměstnanci.

Standard obchodních vztahů

Kultura obchodních vztahů dnes dosáhla velkých výšin. Je to dáno tím, že v procesu úřední činnosti lidé stále více přecházejí na formální vztahy a nesoustředí se na osobní sympatie a dojmy lidí. Speciální požadavky jsou kladeny na komunikaci mezi vedoucím a podřízeným.
Manažer je vždy nejklíčovější postavou pracovního týmu. Hodně záleží na jeho chování, politice odměňování a trestání a také na přístupu k zaměstnancům.
Odborníci se domnívají, že být hodným vůdcem do značné míry znamená mít dobré vztahy s podřízenými. Zaměstnanci budou pracovat tvrději a produkovat lepší výsledky, pokud je jejich šéf řídí správně. Se špatným vedením se práce mění v peklo, které podřízení prožívají každý den, v důsledku čehož jejich zájem opadá a jejich efektivita zanechává mnoho přání.

Pravidla chování vedoucího

Vždy byste měli mít na paměti, že vztahy jsou ovlivněny osobními, kulturními a sociálními charakteristikami jednotlivců. Na těchto a mnoha dalších faktorech závisí mikroklima v kanceláři a vztahy mezi zaměstnanci organizace.
Pro úspěch v každém podnikání je potřeba trpělivost a vytrvalost, tyto faktory spolu s korektností vytvářejí v týmu příznivou obchodní atmosféru.
Proto si musíte zapamatovat pár jednoduchých pravidel pro budování adekvátních vztahů mezi vaším šéfem a vašimi podřízenými.

Manažer musí zacházet se všemi zaměstnanci stejně a nestranně, bez ohledu na to, co se jim líbí nebo nelíbí.
V případě dotazů a podnětů je nutné poskytnout generálnímu řediteli bezplatný přístup k projednání případných problémů a kritiky ze strany vedení.
Vedoucí organizace má právo samostatně činit odpovědná rozhodnutí, požadovat jejich provedení a delegovat své odpovědnosti na podřízené.
Pokud chce manažer zlepšit práci zaměstnanců, potřebuje neustále vyžadovat plnění aktuálních úkolů.
Dalším pravidlem je používání vulgárních výrazů v přítomnosti podřízených. Bohužel ne každý má dobré vychování. Použití silných výrazů je některými považováno za získání autority. Spěcháme vás odradit – není tomu tak. Člověk, který si v kanceláři dovolí mluvit nadávky, si žádnou úctu nezaslouží. To platí stejně pro řídící i jednající zaměstnance.
Dalším pravidlem etikety pro vůdce je neústupnost vůči lichotivým poznámkám a komplimentům. Není lepší způsob, jak ovládat člověka a ukolébat jeho ostražitost, než používat lichotky. Někdy může být těžké rozlišit mezi projevováním úcty a chválením lidské důstojnosti od zjevného a hrubého lichotky. Zkušený vůdce takové řeči a poznámky vždy zastaví.

Nezodpovědnost vedení dezorganizuje práci úřadu a vede k nízké produktivitě podřízených.

Kancelářský bonton ve vztahu mezi manažerem a podřízeným

Oficiální etiketa manažera nutí organizovat průběh práce tak, aby byly jasně vymezeny povinnosti všech podřízených. Úřední pravomoci by měly být rozděleny rovnoměrně, bez ohledu na individuální preference zaměstnanců a osobní přístup šéfa.
Bez ohledu na to, jak velkou důvěru má zaměstnanec, sledování výkonu je vždy nezbytné. Chování zaměstnanců bude záviset i na generálním řediteli společnosti. Neměli byste úkoly mnohokrát opakovat a vysvětlovat a „stát nad duší“ svých podřízených. Každý je dospělým a zodpovědným pracovníkem, takže kompetentní přidělování odpovědností by mělo být spojeno s průběžným dohledem.
Vážný přístup k práci lze okořenit vtipem a dobrou náladou. Při používání humoru však musíte být extrémně opatrní. Příliš veselá nálada totiž zabíjí disciplínu a ostré a urážlivé poznámky mohou proti vám poštvat nejednoho člověka. Je třeba připomenout, že vtipy se zástupci starší generace jsou nevhodné, což může být vnímáno jako porušení náležité úcty a respektu k nim. Vždy je třeba dodržovat firemní etiku.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push());

Typické situace interakce mezi šéfem a zaměstnancem

Níže uvádíme některé situace, které mohou nastat při navazování osobních vztahů. Snad většina manažerů je schopna adekvátně posoudit své chování a charakterové nedostatky. Pokud tedy příliš horká nálada ovlivňuje vaše vztahy s lidmi, zkuste se jich zbavit nebo se řiďte těmito pravidly:

- - Pozorujte při komunikaci s kým a v jakých situacích se objevují negativní charakterové rysy;
  - Vyhněte se takovým situacím a minimalizujte svůj čas na komunikaci s takovými lidmi;
  - Upozorněte lidi předem na existující nedostatky;
  - Okamžitě se omluvte, pokud jste museli ztratit nervy nebo někoho urazit.

Stává se, že mezi podřízenými jsou lidé se složitými charaktery nebo negativním chováním. Je obtížné s nimi komunikovat a téměř nemožné najít společný jazyk. V takových případech může efektivní a kompetentní vůdce:

- - Zavolejte svého podřízeného k rozhovoru a zjistěte důvody jeho chování. To může člověku stačit k tomu, aby přehodnotil své jednání;
  - Pokud charakter zaměstnance významně ovlivňuje plnění pracovních povinností, stojí za to jej upozornit na sankce za špatné výsledky;
  - Chcete-li zvážit situaci jako celek, musíte problém vyřešit nejen sami, ale se zapojením zkušených zaměstnanců a autoritativních kolegů, abyste ovlivnili „problémového“ zaměstnance.

Manažer se potýkal s tím, že s některým zaměstnancem navázal osobní přátelské vztahy. V tomto případě existují výhody a nevýhody úzké komunikace:

- - Pozitivní stránku tvoří skutečnost, že mezi podřízeným a šéfem existuje důvěra, transparentnost na obou stranách a otevřený dialog;
  - Mezi negativní faktory patří neschopnost manažera objektivně hodnotit zaměstnance, jeho závislost na podřízených a snížení respektu šéfa.

Velkou roli dnes hraje etiketa vedoucího a podřízeného. Dobré mravy jsou založeny na principu zlatého pravidla morálky: „Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě. Vztahy mezi kolegy by měly být založeny na vzájemném respektu, podřízenosti a odpovědném přístupu ke společné věci.

JAK PRACOVAT S PODŘÍZENÝMI

Eric Berne, slavný americký psycholog, klasifikoval lidské stavy takto: „dospělý“, „rodič“, „dítě“. Zaměstnanec, který se bojí jakékoli zodpovědnosti, chodí a naříká, jak těžko a těžce se s prací vyrovnává, byl nazýván „dítětem“. „Rodič“ je zaměstnanec, který kritizuje, dává rozkazy a všem radí, jak pracovat a obecně žít.

Od „dětského“ zaměstnance neustále slyšíte jen stížnosti a prosby o pomoc: „Nevím si rady se zákazníkem (partner, tiskárna, varná konvice atd.“).

"Dítě" - "rodič"

V podniku se „dětský“ zaměstnanec neustále obrací s žádostí o pomoc na svého vedoucího, nedokáže samostatně učinit ani to nejjednodušší rozhodnutí a má strach z odpovědnosti. Vůdce, pokud je rozeným „rodičem“, bude zase reptat a předstírat nespokojenost, ale přesto nikdy neodmítne pomoc „dítěti“ a udělá práci za něj, někdy i ke své vlastní škodě. Je připraven „dítěti“ několikrát denně vysvětlit, jak používat tiskárnu a jaké tlačítko stisknout, aby se konvice zapnula.

Jediná věc, která nevyžaduje další vysvětlení pro „dětského“ zaměstnance, je postup pro příjem mzdy. A ani ho nenapadne, že si svou prací zaslouží jen část této výplaty, protože jeho práci z poloviny (nebo i více) dělá „rodičovský“ manažer. Ale tady už nepotřebuje pomoc při rozhodování, ví jistě, že v takové a takové datum by měl dostat takovou a takovou částku.

"Dítě" - "dospělý"

Ne vždy však ve vztazích taková idylka vládne. Pokud „dětský“ podřízený skončí s „dospělým“ šéfem, je situace plná konfliktů. Je vysoká pravděpodobnost, že dva tak odlišné psychotypy nedosáhnou vzájemného porozumění a v důsledku toho si šéf bude myslet, že se tento zaměstnanec prostě vyhýbá práci, a podřízený bude svého manažera vnímat jako zrůdu, která nemá žádného člověka. pocity.

Pokud manažer neopustí promyšlený přístup ke své činnosti a je nakloněn ponořit se do problémů svých podřízených, bude se snažit najít cesty a prostředky, jak situaci změnit.

Pokud takový problém nastane, mnozí manažeři by raději jednoduše vyhodili nedbalého zaměstnance a sebrali mu břemeno z krku. Ale můžete se pokusit rozmarné „dítě“ převychovat a udělat z něj trochu zralejší.

K nezávislosti na podřízených při plnění jejich povinností pomůže i stanovení pracovních pravidel.

Metody řešení problému

Jedním z takových prostředků by mohl být vypracování jasného postupu pro provádění určitých operací. Postup popisuje posloupnost akcí, které je třeba provést v konkrétní situaci. S konkrétními doporučeními před vámi se s úkolem vyrovná i bezmocné „dítě“.

Pravidla výrazně omezují svobodu jednání zaměstnanců, ve skutečnosti je zavazují k dosahování konkrétních cílů konkrétními, přísně regulovanými způsoby. Ale to je přesně to, co nejisté „dítě“ potřebuje, protože nejčastěji netrpí nedostatkem svobody, ale jejím nadbytkem.

Jasně vypracované postupy a pravidla poskytují další výhody.

1. V důsledku minulých zkušeností postupy a pravidla naznačují směr, kterým je třeba podniknout kroky, aby bylo zajištěno co nejpravděpodobnější úspěšné dosažení zamýšlených cílů.

2. Vzhledem k tomu, že postupy a pravidla obsahují již osvědčený algoritmus pro řešení problémů, které jsou obsahově identické, eliminuje to neproduktivní opakování a eliminuje potřebu znovu vynalézat kolo.

3. Vzhledem k tomu, že dodržování postupů a pravidel je pro podřízené povinné, bude manažer vždy vědět, co jeho zaměstnanci udělají v dané situaci.

4. Zavedení jasně definovaných postupů a pravidel umožňuje zvýšit efektivitu porovnávání dosažených výsledků práce zvýšením přesnosti takového porovnávání.

Pokud manažer s plným využitím postupů a pravidel navíc zavede účinnou kontrolu nad jejich prováděním, má všechny šance dosáhnout produktivní práce nejen od „dětského“ podřízeného, ale také od všech svých zaměstnanců.

V případech, kdy šéf i podřízený mají „dospělý“ ego-stav, není třeba začít své zaměstnance poučovat o životě, vysvětlovat, co je správné a co špatné, nebo kritizovat „z obecných důvodů“. Je potřeba jednoduše a výstižně nastínit okruh úkolů pro zaměstnance a dát jasně najevo, že řádné plnění těchto úkolů bude pečlivě sledováno.

Vztahy mezi „dospělým“ a „dospělým“ jsou obvykle postaveny na vzájemném respektu a pozornosti k pohledu druhé strany.

Není pochyb o tom, že pokud postup na kariérním žebříčku v organizaci závisí na efektivitě a odborných kvalitách, podřízený bude takovou práci dělat s radostí a dokonce bez další peněžní odměny.

"Dospělý" - "dospělý"

Pokud je vztah mezi manažerem a podřízeným určen schématem „dospělý“-„dospělý“, jejich nejcharakterističtějším rysem je praktičnost a absence nadměrné emocionality. Výsledkem je rovnováha, kdy jak šéf, tak podřízený plní své povinnosti na 100 % a nikdo se nesnaží přesouvat své úkoly na bedra toho druhého.

Pokud je ale podřízený zaměřený na rozvoj a kariérní růst, pokud chce něco víc, než je jeho současná pozice, pokusí se najít způsob, jak nějak vyčnívat z davu a stát se v očích svého manažera nápadnějším. Tímto způsobem se klidně může stát, že část práce uděláte pro svého přímého nadřízeného.

Co se stane, když manažer neudělá 20 % práce za každého ze svých podřízených, ale naopak každý z podřízených udělá 20 % práce manažera? Opravdu mu nezbude vůbec žádná práce? Proč to tedy bude potřeba?

Takové obavy mohou vzniknout pouze při povrchním pohledu na situaci. Již předchozí kapitola naznačila, že cyklus řízení nemá konce a efektivní manažer nikdy nezahálí. A uvolněný čas může využít k přemýšlení. Koneckonců, myšlení je důležitou součástí práce manažera. Kolik manažerských rozhodnutí se ukázalo jako neúspěšných a vedlo ke kolapsu i úspěšných a silných organizací jen proto, že manažeři neměli čas si je dostatečně promyslet.

Jak bude takový manažer vypadat v očích vrcholového managementu? Rozhodne to, že dostává plat za nic? Na jeho stránkách se samozřejmě vše dělá včas, ale on sám je nějak podezřele volný. Je tady nějaký trik?

S vysokou organizační kulturou jsou manažeři, kteří se nebojí delegovat své pravomoci, za speciální cenu. Ostatně takoví manažeři, když jsou svobodní, mohou sami odlehčit svým nadřízeným od práce.

Situace, kdy je manažer na té či oné úrovni řízení dostatečně svobodný k řízení svého času a přitom stále vykonává část práce vyššího manažera, je z hlediska motivace nejlepší. V tomto případě skutečně každý manažer dostává něco víc, než co by mohl očekávat na základě popisu své práce, a vidí skutečné příležitosti k růstu.

Je třeba poznamenat, že hodně ve vztahu mezi manažery a podřízenými závisí na úrovni obecné kultury vztahů v organizaci.

Potřeba delegování je způsobena skutečností, že k dosažení cílů organizace je třeba splnit obrovské množství velmi různorodých úkolů a manažer prostě není fyzicky schopen takové množství práce sám zvládnout.

2. VÝZNAM DELEGOVÁNÍ

Aby se stanovené cíle staly skutečností, je nutné zajistit vlastní realizaci každého ze zadaných úkolů. Ale aby tato implementace byla efektivní nejen sama o sobě, ale i z pohledu organizace jako celku, je nutné jasně koordinovat vnitřní vztahy mezi jejími útvary a lidmi, kteří se v konečném důsledku zabývají konkrétními problémy. Této koordinace je dosaženo prostřednictvím delegování pravomoci.

Proces delegování zahrnuje přenesení určitých úkolů nebo pravomocí na zaměstnance, který je od té doby odpovědný za jejich plnění.

Kromě toho, protože provádění určitých úkolů často vyžaduje zvláštní dovednosti, je samozřejmě lepší svěřit to osobě, která má odpovídající kvalifikaci a zkušenosti. Delegováním pravomocí může manažer současně dosáhnout efektivnějšího plnění úkolů a ušetřit svůj vlastní pracovní čas.