Nepřímé faktory prostředí. Faktory prostředí s přímým a nepřímým vlivem, jejich charakteristika
Mezi faktory přímého vlivu (mikroprostředí) patří dodavatelé zdrojů, spotřebitelé, konkurenti, pracovní síly, stát, odbory, akcionáři (je-li podnik akciovou společností), kteří mají přímý vliv na činnost organizace.
Faktory přímého dopadu zahrnují:
· dodavatelé;
· konkurenti;
· kupující (klienti);
· zákony a státní orgány;
· materiály;
· odbory a zájmová sdružení.
1. Dodavatelé – organizace získává všechny druhy zdrojů prostřednictvím dodavatelů; Plnění jejich závazků má přímý vliv na rytmus obchodního a technologického procesu, objem obchodního obratu, zisk a zlepšení postavení v konkurenci. Dodavatelé: materiální, finanční a pracovní zdroje, technologie, zařízení. Materiální zdroje. Je nutné neustále analyzovat ceny, dodací podmínky a využívat tuto technologii při rozhodování o dodavatelích. Pracovní zdroje. Znát trh práce. Vybavení a technologie. Nedostatek financí neumožňuje nákup pokročilého vybavení.
2. Soutěžící. O vlivu takového faktoru, jako je konkurence, na organizaci nelze pochybovat. Vedení každého podniku jasně chápe, že pokud neuspokojuje potřeby spotřebitelů tak efektivně jako konkurence, nezůstane nad vodou dlouho. V mnoha případech jsou to konkurenti, nikoli spotřebitelé, kdo určuje, jaký druh výstupu lze prodat a jakou cenu lze účtovat.
3. Spotřebitelé (klienti) – organizace existuje, aby uspokojovala jejich potřeby. V tržních podmínkách se vkus a požadavky rychle mění. Společnost musí znát své spotřebitele, analyzovat důvody změn (v příjmech, rodinném stavu, počtu atd.). Je důležité formovat, vytvářet kupce, řídit jeho vkus a potřeby. Nové produkty často přicházejí do kontaktu s nepřipravenými kupujícími.
4. Zákony a orgány státní správy. Mnoho zákonů a vládních agentur ovlivňuje organizace. Každá organizace má specifické právní postavení, ať už se jedná o jednotlivce, společnost, korporaci nebo neziskovou společnost, a to je to, co určuje, jak může organizace podnikat a jaké daně musí platit. Jak známo, stát v tržní ekonomice ovlivňuje organizace jak nepřímo, především prostřednictvím daňové soustavy, státního majetku a rozpočtu, tak přímo - prostřednictvím legislativních aktů.
5. Materiály. Některé organizace jsou závislé na nepřetržitém toku materiálů. Přitom v některých regionech, např. v Japonsku, je možné použít metody omezení zásob, tzn. Firmy předpokládají, že materiály potřebné pro další fázi výrobního procesu musí být dodány včas. Takový dodavatelský systém vyžaduje extrémně úzkou interakci mezi výrobcem a dodavateli. Zároveň v jiných regionech může být nutné najít alternativní dodavatele nebo udržovat značné množství zásob. Zásoby však vážou peníze, které je třeba vynaložit na materiál a skladování. Tento vztah mezi penězi a nabídkou vstupních materiálů dobře ilustruje provázanost proměnných.
6. Kapitál. Pro růst a prosperitu potřebuje firma nejen dodavatele materiálů, ale také kapitál. Existuje několik takových potenciálních investorů: banky, programy federálních půjček, akcionáři a jednotlivci, kteří přijímají bankovky společnosti nebo nakupují její dluhopisy. zpravidla čím lépe se firmě daří, tím vyšší je její schopnost vyjednávat s dodavateli za výhodných podmínek a získat potřebné množství finančních prostředků
7. Odbory a zájmové společnosti - sdružení více firem sledující různé cíle; například lobování za zájmy odvětví, prosazování nového zboží nebo služeb na trh, vytváření civilizovaného trhu v určitém odvětví, upevňování technických, technologických nebo kvalitativních norem.
Na obr. 1 jsou vnější faktory znázorněny ve formě dvou kruhů, které tvoří vnější prostředí organizace.
Obr. 1 Faktory a proměnné vnějšího a vnitřního prostředí organizace
První kruh, který s ním přímo sousedí, představuje organizace a osoby, které jsou spojeny s tímto podnikem kvůli cílům a záměrům, které plní: dodavatelé, spotřebitelé, akcionáři, věřitelé, konkurenti, odbory, obchodní organizace, vládní orgány, spotřebitelské společnosti, atd. .
Druhá řada externích proměnných prostředí obsahuje faktory a podmínky, které nemají přímý vliv na provozní činnosti organizace.
Vnější prostředí organizace nepřímý vliv
- politické faktory, sociokulturní faktory, ekonomické podmínky, mezinárodní události a další faktory, které nemusejí mít přímý bezprostřední dopad na operace, ale přesto je ovlivňují.
Prostředí s nepřímým dopadem je obvykle složitější než prostředí s přímým dopadem. Při předpovídání jeho dopadu na organizaci management zpravidla nemá spolehlivé informace o směru a absolutních hodnotách environmentálních faktorů (směnný kurz dolaru, zákonem stanovená minimální mzda, úroková sazba úvěrů a mnoho dalšího), takže často je při strategických rozhodnutích organizace nucena spoléhat pouze na svou intuici. Je třeba vzít v úvahu, že organizace nemůže přímo ovlivnit změny faktorů prostředí nepřímého vlivu. Protože jsou mezi nimi technologie (v širokém slova smyslu - jako stav vědeckotechnického pokroku), stav ekonomiky, sociokulturní a politické faktory, vztahy s místním obyvatelstvem, mezinárodní prostředí.
Mezi prvky nepřímého vlivu vnějšího prostředí organizace tedy patří:
1) Technologie(jako stav vědeckotechnického pokroku) jako vnější faktor odráží úroveň vědeckotechnického rozvoje, který organizaci ovlivňuje. Technologie jako vnitřní proměnná a vnější faktor velkého významu pro organizaci.
Technologické inovace ovlivňují efektivitu, s jakou lze produkt nebo službu vyrábět a prodávat, rychlost, s jakou produkty zastarávají, jak lze shromažďovat, ukládat a distribuovat informace a jaké druhy nových produktů a služeb zákazníci očekávají od dané organizace. ..
2) Stav ekonomiky. Manažer musí být také schopen posoudit, jak bude chod organizace ovlivněn obecnými změnami ve stavu ekonomiky, protože to může značně ovlivnit schopnost organizace získat kapitál pro své potřeby.
Stav světové ekonomiky obvykle ovlivňuje cenu surovin. Stav národního hospodářství určuje solventnost obyvatel, cenu úvěrů a mnoho dalšího.
Konkrétní stav ekonomiky může mít pozitivní dopad na některé organizace a negativní dopad na jiné. Organizace působící v mnoha zemích považují stav ekonomiky za obzvláště náročný a důležitý environmentální faktor.
3) Sociokulturní faktory. Každá organizace působí alespoň v jednom kulturním prostředí. Organizaci proto přímo ovlivňují sociokulturní faktory tohoto prostředí, včetně postojů, životních hodnot, národních tradic obyvatel, nezávislých médií a mnoho dalšího.
4) Politické faktory– nálada administrativy, zákonodárných orgánů a soudů ohledně podnikání. Sentiment ovlivňuje vládní akce, jako je zdanění příjmů právnických osob, zavedení daňových úlev nebo preferenčních obchodních tarifů, povinná certifikace, trendy v cenách a mzdách a mnoho dalšího.
Některé aspekty politického prostředí jsou pro organizace zvláště důležité.
Dalším prvkem politického prostředí, který ovlivňuje činnost mnoha firem, jsou zájmové skupiny nebo lobbisté. Příklady takových skupin: vojensko-průmyslový komplex, velké podniky, malé podniky a mnoho dalších.
5) Vztahy s místním obyvatelstvem. Pro organizaci má převládající význam pro místní komunitu. Téměř každá komunita má určité zákony a směrnice ve vztahu k podnikání, které určují, kde lze aktivity konkrétní organizace rozvíjet.
6) Mezinárodní prostředí. Zatímco výše popsané faktory prostředí ovlivňují do určité míry všechny organizace, prostředí organizací působících mezinárodně je složitější. To je způsobeno jedinečným souborem faktorů, které charakterizují každou zemi. Ekonomika, kultura, množství a kvalita práce a materiálních zdrojů, legislativa, vládní struktura, politická stabilita, úroveň technologického rozvoje se země od země liší. To vše ztěžuje rozhodování managementu v takové organizaci.
TÉMA 7. ORGANIZACE A JEJÍ VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ
Obecná koncepce vnějšího prostředí
Faktory prostředí
Prostředí přímé expozice
Nepřímý dopad prostředí
Jakákoli organizace se nachází a působí ve vnějším prostředí, které je pro organizaci zdrojem zdrojů. Organizace sama výsledky své činnosti zase směřuje do vnějšího prostředí. Organizace a vnější prostředí jsou v neustálém vztahu a interakci.
1. Obecná koncepce vnějšího prostředí
Vnější prostředí zahrnuje ty prvky ekonomického systému, které ovlivňují organizaci, její fungování, výsledky a důsledky činností, ale nejsou klasifikovány jako vnitřní proměnné
Vnější faktory ovlivňují všechny prvky a procesy v organizacích. Lze je rozdělit do dvou skupin: faktory obecného vnějšího prostředí (faktory makroprostředí) a faktory bezprostředního (podnikatelského) prostředí organizací.
Makroenvironmentální faktory, které vytvářejí podmínky pro prostředí organizace:
1. ekonomická, charakterizující stav ekonomiky země (hodnota HDP, míra inflace, míra nezaměstnanosti, přírodní zdroje, klima, úroveň vzdělání pracovní síly, mzdy);
2. právní, soubor zákonů a jiných předpisů, které stanoví právní normy a rámec vztahů, jakož i jejich praktické provádění (umožňuje určit přijatelné hranice jednání a vztahů k jiným subjektům);
3. politické, určující směr a metody rozvoje společnosti (dominantní politická ideologie, stabilita vlády, síla opozice);
4. společenské jevy a procesy (postoj lidí k práci a kvalitě života, hodnoty, tradice a národní charakteristiky, demografická struktura společnosti, úroveň vzdělání);
5. technologické, určované rozvojem vědeckotechnického pokroku (vědecký a technický rozvoj, inovace, modernizace výroby).
Míra vlivu jednotlivých faktorů na různé organizace není stejná (vzhledem k velikosti organizací, územnímu umístění, odvětví), proto je nutné faktory seřadit podle míry jejich vlivu na organizaci a podle toho je sledovat.
Faktory v bezprostředním okolí organizace:
1. kupující. Studium kupujících umožňuje organizaci zjistit, který produkt, v jakém objemu, bude nejvíce poptávaný, jak široký je okruh kupujících a zda existuje možnost rozšíření výroby a prodeje produktů, konkurenceschopnost produktů;
2. dodavatelé. Studium činností a potenciálu dodavatelů umožňuje organizaci zajistit efektivitu své práce, snížit pravděpodobnost závislosti na bezohledných dodavatelích a zajistit požadovanou úroveň nákladů a kvality produktů;
3. soutěžící. Organizace s nimi bojuje o zdroje a trhy. Je důležité vzít v úvahu úspěchy jak vnitroodvětvových konkurentů, tak konkurentů vyrábějících náhradní produkty. Organizace může zajistit růst vlastní konkurenceschopnosti prohlubováním specializace, snižováním nákladů, využíváním vlastností produktů a výroby apod.;
4. Trh práce poskytuje organizaci personál potřebné specializace a kvalifikace, úrovně vzdělání atp.
Faktory prostředí
Faktory prostředí se vyznačují komplexností a dynamikou.
Složitost Vnější prostředí je dáno tím, kolik faktorů ovlivňuje fungování organizace a jak jsou si tyto faktory navzájem podobné.
Dynamika vnější prostředí je charakterizováno tím, jak rychle se mění faktory ovlivňující fungování organizace.
V současné době musí manažeři brát v úvahu vliv faktorů mimo organizaci, protože organizace jako otevřený systém závisí na vnějším světě ve vztahu k řešení dodávek produktů, energie, personálu a spotřebitelů. Manažer musí být schopen identifikovat významné faktory v okolí, které budou ovlivňovat jeho organizaci, vybrat metody a způsoby reakce na vnější vlivy. Organizace jsou nuceny přizpůsobit se svému prostředí, aby přežily a zůstaly efektivní.
Rozlišují se tyto hlavní charakteristiky vnějšího prostředí:
· propojenost vnějších faktorů prostředí- úroveň síly, s jakou změna jednoho faktoru ovlivňuje ostatní faktory. Změna jakéhokoli faktoru prostředí může způsobit změny v jiných;
· složitost vnějšího prostředí- počet faktorů, na které je organizace povinna reagovat, a také úroveň variability každého faktoru;
· mobilitu prostředí- rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace. Prostředí moderních organizací se mění stále větší rychlostí. Mobilita vnějšího prostředí může být pro některé části organizace vyšší a pro jiné nižší. Ve vysoce mobilním prostředí se musí organizace nebo oddělení spoléhat na rozmanitější informace, aby mohla činit efektivní rozhodnutí;
· nejistota vnějšího prostředí- vztah mezi množstvím informací o prostředí, které organizace má, a důvěrou ve správnost těchto informací. Čím nejistější je vnější prostředí, tím obtížnější je činit efektivní rozhodnutí.
V souladu se systémovým přístupem je organizace vnímána jako otevřený systém, který aktivně interaguje s vnějším prostředím.
Hlavními charakteristikami vnějšího prostředí jsou jeho komplexnost, dynamika a neurčitost.
Složitost Vnější prostředí jako systém je charakterizováno přítomností mnoha prvků, z nichž každý je subsystémem, a také vztahy mezi těmito prvky. Složitost vnějšího prostředí se projevuje řadou způsobů.
V konkrétní situaci je fungování organizace ovlivněno velkým množstvím podmínek a faktorů. Jsou různé povahy. NA technický Faktory zahrnují dostupné technologie a materiály. Sociální poměry a faktory zahrnují sociální normy, hodnoty, preference atd. Organizační faktory jsou používané organizační struktury, typy ekonomických vztahů. Lze také rozlišovat ekonomické, právní, politické, kulturní a historické faktory a podmínky.
Činnost organizace je také ovlivněna mezinárodním prostředím, zejména pokud má organizace mezinárodní působnost. Například je třeba vzít v úvahu celní a daňové zákony země vývozu nebo dovozu, požadavky na kvalitu, certifikační pravidla atd.
Na základě charakteru dopadu na organizaci se rozlišuje prostředí přímého vlivu a prostředí nepřímého vlivu.
Střední Přímo dopady zahrnují jak dodavatele, zákazníky a konkurenci, tak i státní orgány a právní předpisy, které přímo ovlivňují činnost organizace.
Střední nepřímý vlivy zahrnují faktory prostředí, které ovlivňují organizaci nepřímo. Zohledňují se při vytváření strategie organizace. Jedná se o obecnou ekonomickou situaci, například fázi cyklu (recese nebo expanze), míra nezaměstnanosti, míra inflace, technologický pokrok, politické klima atd.
Složitost vnější prostředí se projevuje nejen ve velkém množství a rozmanitosti jeho prvků, ale také v jejich vzájemném vztahu. Zde můžeme rozlišit dvě roviny vztahů. Za prvé, toto vztahy mezi prvky jednoho faktoru. Příkladem mohou být vztahy mezi konkrétními dodavateli, mezi konkurenty, mezi prvky legislativního rámce a mezi vládními orgány regulujícími činnost organizace.
Za druhé, toto vztahy mezi různými faktory vnější prostředí. Například politická nestabilita brání přílivu investic a následně se zpomaluje technologická obnova, ztěžuje se zásobování zdroji atd.
Složitost vnějšího prostředí má různé vlivy na různé vnitřní proměnné organizace, což je patrné zejména ve složité struktuře organizace.
Druhou důležitou vlastností vnějšího prostředí je jeho dynamika, která se projevuje mnoha způsoby.
V souladu s procesním přístupem k řízení je vliv vnějšího prostředí na organizaci proces. Jeho obsahem se stávají změny v samotném vnějším prostředí.
Změny vnějšího prostředí se vyznačují rychlostí těchto přeměn. Ovlivňují legislativní rámec hospodářské činnosti, trhy zdrojů a stav konkurenčního prostředí.
Pro vnější prostředí moderních organizací je charakteristické zrychlení tempa změn pod vlivem vědy a zvýšená internacionalizace ekonomické aktivity. Ekonomika se stává sférou technologického uplatnění vědeckých úspěchů.
Nerovnoměrnost změn vnějšího prostředí se projevuje v různé míře změny tohoto prostředí v konkrétních odvětvích a v jednotlivých složkách vnějšího prostředí. Například pro organizace působící ve znalostně náročných odvětvích (výroba počítačových systémů, biotechnologie, rozvoj telekomunikací atd.) se vnější prostředí mění rychleji než v nábytkářském průmyslu; rychleji se například mění legislativní rámec a struktura vládních orgánů regulujících činnost organizace.
Dynamika vnějšího prostředí vede ke zvýšení jeho vlivu na činnost organizací, zejména těch mezinárodního charakteru (provádění operací na zahraničních trzích včetně zahraničních poboček apod.). Zvyšuje se nerovnoměrnost změn jednotlivých vnitřních proměnných organizace pod vlivem vnějšího prostředí.
Třetí charakteristikou vnějšího prostředí je jeho nejistota.
Pro zohlednění složitosti a dynamiky vnějšího prostředí při vývoji manažerských rozhodnutí jsou potřebné informace. Spolehlivost takových informací v době rozhodování je však vždy omezená. Omezená je také schopnost organizace získat a objasnit informace pro konkrétní situaci. Pod vlivem rostoucí složitosti vnějšího prostředí a jeho dynamiky se zvyšuje potřeba informací, snižuje se možnost jejich získání pro konkrétní, rychle se měnící situaci. To vede ke zvýšené nejistotě ve vnějším prostředí.
Prostředí přímé expozice
Hlavními faktory prostředí s přímým dopadem jsou dodavatelé zdrojů; spotřebitelé produktů a služeb; konkurenti; orgány státní správy a předpisy, které se přímo dotýkají činnosti organizace.
Analýza prostředí s přímým dopadem zahrnuje zvážení jednotlivých faktorů a jejich interakcí.
Dodavatelé zajistit uspokojení potřeb organizace na různé zdroje. Hlavní druhy zdrojů: materiální, pracovní, finanční, informační.
Zajištění materiálových zdrojů zahrnuje dodávku surovin a polotovarů, komponentů a sestav, zařízení, energií v souladu s objemy a strukturou potřeb ve stanoveném časovém horizontu, za splnění dalších podmínek.
Poskytování finančních zdrojů zahrnuje zdůvodnění objemu a struktury potřebných zdrojů, vztahy s investory, finanční a obchodní struktury, rozpočet a fyzické osoby.
Pro moderní organizaci roste význam poskytování kvalitních informací managementu. Mohou to být informace o prodejních trzích, plánech konkurentů, prioritách vládní politiky, vývoji nových produktů atd.
Zvláštní místo zaujímá poskytnutí organizace pracovními zdroji, které jí odpovídají co do množství, struktury, úrovně všeobecného a odborného vzdělání a věku. Nejvýznamnější je zde přilákání vysoce kvalifikovaných senior manažerů a také školení schopných manažerů, a to i v rámci organizace.
Spotřebitelé nakupovat vyrobené zboží nebo služby. V závislosti na objemu poptávky se rozlišují malí a velcí spotřebitelé. Zohlednění požadavků posledně jmenovaného je nezbytnou podmínkou úspěšného fungování organizace. V závislosti na postoji ke spotřebitelům můžeme hovořit o různých strategiích organizace: prodávat již vyrobené produkty; vyrábět produkty, které spotřebitel potřebuje; formovat svého spotřebitele a přesvědčovat ho o nutnosti nákupu produktů, které budou vyráběny.
Státní a obecní orgány také přímo ovlivňují organizaci, a proto patří do prostředí přímého dopadu. Jedná se o daňové a hygienické kontroly, statistické úřady atd.
V důsledku interakce organizace s dodavateli a spotřebiteli, a systém ekonomických vztahů- jedna z nejdůležitějších charakteristik prostředí s přímým dopadem.
Další charakteristikou je stavu tržního prostředí. Zde se v prvé řadě určuje povaha prostředí – monopol (čistý, přírodní), oligopol nebo monopolní konkurence.
Soutěžící může bojovat o různé předměty. Tradičně - pro trhy prodeje produktů. V současné době je to také boj s výrobci substitučních produktů za spotřebitelské peníze.
Zdroje mohou být také předmětem konkurence: práce, materiální a finanční, vědecký a technický rozvoj atd.
Vyplatí se pomáhat konkurentovi? Během krize Chrysler Corporation přišla pomoc od silnějšího konkurenta, General Motors. Jaký byl důvod? Chrysler má rozvinutou síť prodejců, především ve Spojených státech. A v případě krachu firmy by tuto síť mohli získat dynamicky se rozvíjející zahraniční konkurenti General Motors.
Vliv vlády uskutečňovány prostřednictvím legislativy a činností státních orgánů. Pracovněprávní vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, daňové a celní vztahy, ochrana práce, výrobní podmínky pro některé druhy výrobků, ochrana spotřebitele, zátěž životního prostředí životního prostředí atd. jsou upraveny zákonem.
Státní orgány lze podle charakteru funkcí, které vykonávají, rozdělit na dozorové a regulační. V tomto případě se využívají různé způsoby a způsoby ovlivňování organizací - vydávání licencí, stanovování daňových sazeb a kvót, regulace cenových hladin a tarifů, určování stavenišť atd.
Nepřímý dopad prostředí
Nepřímé faktory prostředí mají složitější strukturu a mnohostrannou povahu. Jsou ovlivňovány organizací v menší míře než přímé faktory prostředí. Informace o nepřímém dopadovém prostředí jsou často neúplné. S rostoucím dopadem tohoto prostředí na konkurenceschopnost organizace je nutné spoléhat se spíše na subjektivní hodnocení než na analytická data.
Technologie jako environmentální faktor nepřímého vlivu charakterizují obecnou úroveň výrobních sil. Jedná se o nejdynamičtější faktor v tomto prostředí. Úroveň a tempo technologických změn se v jednotlivých odvětvích výrazně liší. Znalostně nejnáročnější odvětví a obory - výpočetní technologie, telekomunikační systémy, výroba syntetických materiálů - však mají významný a stále rostoucí vliv na ostatní organizace a efektivitu jejich činnosti. Pracně a kapitálově náročné fáze vývoje výroby byly nahrazeny high-tech technologiemi, které umožňují šetřit tradiční zdroje.
Míra inflace, nezaměstnanost, daňové sazby a bankovní úvěry, formy a rozsah státní podpory podnikání atd. přímo ovlivňují vztahy organizace s dodavateli a spotřebiteli a chování konkurentů. Například zavedení daňových výhod přispívá k přílivu kapitálu, a tím usnadňuje uspokojení potřeby finančních zdrojů. Prognóza rostoucí inflace podporuje zvyšování zásob a získávání úvěrů. Zvyšující se poptávka po materiálních a finančních zdrojích ztěžuje i jejich pořízení.
Stav ekonomiky jako environmentální faktor nepřímého vlivu zahrnuje řadu charakteristik.
Za prvé jsou to nejobecnější charakteristiky ekonomického systému - velikost populace, dostupnost a využití zdrojů, typ vlády, peněžní systém, pozice měny, sektorová struktura ekonomiky, parametry domácího trhu, objem, struktura a geografie vývoz a dovoz atd.
Za druhé se jedná o analýzu obecných podmínek pro rozvoj podnikání: charakteristika ekonomické stability, přítomnost trhu a technické infrastruktury, legislativní rámec, investiční klima, podmínky pro vznik nových tržních subjektů, formy a rozsah státní regulace ekonomiky.
Za třetí se jedná o konkrétní stav, fázi ekonomického vývoje, včetně hodnocení ekonomické situace, úrovně a míry inflace a fáze ekonomického cyklu.
Sociokulturní faktory se projevují ve společenských hodnotách a postojích, prioritách, národních tradicích, které ovlivňují činnost organizace. Každá země má představy o etických obchodních praktikách, požadovaných standardech kvality služeb a přijatelné úrovni dopadu na životní prostředí. Typickými příklady takových faktorů, které musí organizace vzít v úvahu, jsou japonská tradice celoživotního zaměstnání, zelené hnutí a poptávka po produktech z přírodních kožešin; vnímání, že ženy jsou averzní k riziku, a jejich postup do vyšších manažerských pozic.
Některé společenské postoje se s věkem mění. Relativně mladí pracovníci usilují o samostatnost v práci a ochotně přijímají zodpovědnost. Ve vyšším věku se do popředí dostává touha udržet si svůj status, touha po sociálním zabezpečení apod. Tento vliv faktorů prostředí je třeba zohledňovat v motivačních systémech.
Politické faktory určují celkovou politickou situaci v zemi, její míru stability a předvídatelnosti. Vysoká míra politického rizika vede ke zpomalení vědeckotechnické obnovy výroby, zastarávání struktury a poklesu konkurenceschopnosti národních podniků v konkurenci.
I v relativně stabilní situaci však dochází ke střetům mezi různými ekonomickými subjekty a politickými silami a lobbistickými skupinami zastupujícími jejich zájmy. V tranzitivní ekonomice Ruska jde o střet tří komplexů – vojensko-průmyslového, palivového a energetického a zemědělského. V současné době probíhá boj v oblasti privatizace bývalého státního majetku a také o rozdělení rozpočtových prostředků. Je zřejmé, že řešení těchto problémů je na jedné straně určováno politickými faktory a na straně druhé je ovlivňuje.
Politika místních orgánů má významný dopad na zaměstnanost v regionu a umístění podniků, jejich vliv na životní prostředí, těžbu a využívání přírodních zdrojů a vytváření průmyslové, technické a sociální infrastruktury.
Například počet vývojových lokalit je vždy omezen. V současnosti mají místní úřady větší zájem o jejich přidělení na výstavbu výrobních zařízení než na bydlení. Důvodem je, že zaměstnanci platí daň z příjmu v místě výkonu práce.
Nepřímé environmentální faktory se v jednotlivých zemích výrazně liší. To musí vzít v úvahu organizace zabývající se mezinárodním obchodem.
Je zřejmé, že míra vlivu faktorů prostředí nepřímého vlivu na realizaci různých typů mezinárodního podnikání organizací se bude výrazně lišit. Tento vliv bude nejvýznamnější při vytváření společných podniků, menší při kapitálových investicích, zejména portfoliových, a ještě menší při vydávání licencí.
Rozdílný bude i vliv konkrétních faktorů prostředí nepřímého vlivu. Obecným předpokladem efektivního mezinárodního podnikání je politická situace v zemi, kde organizace působí. Mezinárodní obchod je výrazně ovlivněn stavem ekonomiky a rozvojem technologií. V některých případech, například při vývozu určitého spotřebního zboží, mohou hrát rozhodující roli sociokulturní faktory. Při umísťování nových výrobních zařízení je nutné hledat podporu u místních úřadů.
Důležitým externím environmentálním faktorem, který má stále větší dopad na mezinárodní operace podniků, je činnosti mezinárodních organizací. Struktury Evropské unie nejvíce ovlivňují ekonomickou činnost organizací. Příkladem může být jednotná harmonizovaná politika hospodářské soutěže. Byly stanoveny hlavní směry takové politiky, pravidla hospodářské soutěže v rámci EU, dohodnuta legislativní úprava postupů při zakládání a registraci společností, jejich činnosti, účetnictví a účetního výkaznictví atd. Důležitým výsledkem této práce bylo přijetí Charty evropské společnosti.
Dalším příkladem mezinárodní regulace činnosti organizací je Všeobecná dohoda o clech a obchodu (GATT), uzavřená v roce 1947 mezi 23 státy (včetně USA). Každý z těchto států souhlasil, že poskytne ostatním rovné a nediskriminační obchodní zacházení, sníží cla prostřednictvím mnohostranných dohod a případně odstraní dovozní kvóty.
Související informace.
Nepřímé faktory prostředí nebo celkové vnější prostředí obvykle neovlivňují organizaci tak výrazně jako přímé faktory prostředí. Vedení je však musí vzít v úvahu. Prostředí s nepřímým dopadem je obvykle složitější než prostředí s přímým dopadem. Při jejím studiu proto většinou vycházejí především z prognóz.
Mezi nepřímé environmentální faktory patří:
1) technologie;
2) stav ekonomického prostředí;
3) sociokulturní faktory;
4) legislativní a politické faktory;
5) mezinárodní změny.
Zvažme možné směry vlivu každého z výše uvedených faktorů na podnik.
1) Technologie je soubor prostředků, procesů, operací, pomocí kterých se prvky vstupující do výroby přeměňují na výstupní.
Technologické změny zahrnují vědecké a technologické inovace v konkrétním odvětví i ve společnosti jako celku. Technologie je jak vnitřní proměnná, tak velmi důležitý vnější faktor. Jako vnější faktor odráží úroveň vědeckotechnického rozvoje ovlivňující organizaci např. v oblastech automatizace, informací atp.
Ekonomické změny odrážejí celkovou ekonomickou situaci v zemi nebo regionu, ve kterém společnost působí. Ekonomické faktory jsou nejvýznamnější, neboť současný i předpokládaný stav ekonomiky může negativně ovlivnit strategické cíle organizace. Ukazatele, jako je míra inflace, stabilita národní měny, mezinárodní platební bilance, daňová sazba, kupní síla obyvatelstva, dynamika HNP, HDP, míra nezaměstnanosti, úrokové sazby, jakož i hlavní trendy změn ve struktuře odvětví a organizačních forem řízení, je nutné neustále diagnostikovat a vyhodnocovat .
Management musí být schopen posoudit, jak bude chod organizace ovlivněn obecnými změnami v ekonomice. Stav globální ekonomiky ovlivňuje náklady na všechny vstupy a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby.
Je důležité pochopit, že konkrétní změna stavu ekonomiky může mít pozitivní dopad na některé organizace a negativní dopad na jiné.
2) Činnost podniku se odehrává v komunitě. V procesu této činnosti podnik navazuje vztahy s různými prvky struktury společnosti. To určuje vliv faktorů sociálního a kulturního prostředí na podnik. Sociokulturní faktory makroprostředí zahrnují demografické charakteristiky, normy, zvyky a životní hodnoty země, ve které organizace působí. Sociokulturní faktory ovlivňují formování poptávky obyvatelstva, pracovních vztahů, mzdové úrovně, pracovních podmínek atp.
V první řadě je zvažována demografická situace, v jejímž rámci se bere v úvahu geografické rozložení a hustota obyvatelstva, pohlaví a věková struktura, sociální stratifikace společnosti, národní homogenita, úroveň vzdělanosti obyvatelstva, ale i výše příjmů. účet.
Faktory systému sociálních norem: sociální chování a kulturní prostředí mají velký vliv na činnost firem. Mezi tyto faktory patří sociální hodnoty a přijaté zásady chování (například postoj k práci, trávení volného času), sociální očekávání. Mezi důležitá témata v současnosti patří převažující příklon k podnikání ve společnosti, role žen a národnostních menšin ve společnosti, změny společenských postojů manažerů a hnutí za ochranu zájmů spotřebitelů.
Zvláštní roli hrají společenské a organizační struktury – strany, odbory, tisk, spotřebitelská sdružení, organizace mládeže.
3) Legislativní a politický faktor vychází z federálních a místních legislativních aktů, jakož i z politických akcí, které směřují k nastolení kontroly nad činností organizací. Aby bylo možné jasně porozumět záměrům státních orgánů ohledně rozvoje společnosti a prostředkům, jimiž hodlá stát realizovat své politiky, je třeba nejprve prostudovat politickou složku vnějšího prostředí.
Určité aspekty politického prostředí jsou pro vedoucí organizací zvláště důležité. Jedním z nich je sentiment administrativy, zákonodárných orgánů a soudů k podnikání. Tyto nálady úzce souvisí se sociokulturními trendy a v demokratické společnosti ovlivňují vládní akce, jako je zdanění příjmů právnických osob, uvalení daňových úlev nebo preferenčních obchodních tarifů, požadavky na náborové a propagační praktiky menšin, právní předpisy na ochranu spotřebitele a ceny a mzdy. kontroly.poplatky.
Politická stabilita má velký význam pro společnosti s operacemi nebo trhy v jiných zemích. Národní konflikty, aktivity teroristických organizací nebo nestabilní politické režimy jsou podmínky, které brání rozvoji normálních aktivit. Zvyšují majetková, provozní a finanční rizika.
4) Mezinárodními změnami vnějšího prostředí se rozumí události probíhající mimo zemi původu společnosti a příležitosti pro rozvoj podnikání společnosti v jiných zemích. Z mezinárodního prostředí se objevují noví konkurenti, nákupčí a dodavatelé. Formuje také nové technologické a společenské trendy. Proces globalizace nyní pokrývá stále více zemí. Proto i firmy, které se zaměřují pouze na domácí trh, jsou nuceny uvažovat v mezinárodním měřítku a posuzovat potenciál a hrozby vnějšího mezinárodního prostředí.
Abychom to shrnuli, můžeme říci, že nepřímé faktory mohou mít různou míru vlivu na organizaci, spojené především se specifiky činnosti společnosti, jejím podílem na trhu, interakcí se zahraničními partnery, stupněm rozvoje informačních technologií. základ a stav ekonomiky jako celku.
Žádný organizace sídlí a funguje v prostředí. V řízení pod prostředí organizace porozumět přítomnosti podmínek a faktorů, které ovlivňují fungování společnosti a vyžadují rozhodnutí managementu zaměřená na jejich řízení nebo přizpůsobení se jim. Každá akce všech organizací bez výjimky je možná pouze tehdy, pokud prostředí umožňuje její existenci.
Pod vnitřní prostředí organizace rozumí ekonomický organismus, jehož součástí je řídící mechanismus zaměřený na optimalizaci vědeckých, technických a výrobních a marketingových činností. Vnitřní prostředí organizace je zdrojem její životní mízy. Obsahuje potenciál, který umožňuje organizaci fungovat, a tedy existovat a přežívat v určitém časovém období. Hovoříme-li o vnitřním prostředí společnosti, máme na mysli její globální strukturu, zahrnující všechny výrobní podniky, finanční, pojišťovací, dopravní a další divize, které jsou součástí společnosti, bez ohledu na jejich umístění a obor činnosti. Vnitřní prostředí však může být také zdrojem problémů a dokonce i smrti organizace, pokud nezajistí její potřebné fungování.
Pod vnější prostředí organizace rozumět všem podmínkám a faktorům, které v prostředí vznikají bez ohledu na činnost konkrétní firmy, ale které mají nebo mohou mít vliv na její fungování, a proto vyžadují rozhodnutí managementu.
Soubor těchto faktorů a hodnocení jejich vlivu na ekonomickou aktivitu jsou různé. Obvykle si organizace v procesu řízení sama určuje, které faktory a do jaké míry mohou ovlivnit výsledky její činnosti v současném období a v budoucnosti; probíhající výzkum nebo aktuální události jsou doprovázeny vývojem specifických nástrojů a metod pro přijímání vhodných manažerských rozhodnutí. Kromě toho jsou nejprve identifikovány a zohledněny vnější faktory prostředí, které ovlivňují stav vnitřního prostředí společnosti.
Vnější prostředí je zdrojem, který organizaci dodává zdroje, které jsou nezbytné k udržení jejího vnitřního potenciálu na správné úrovni. Organizace je ve stavu neustálé výměny s vnějším prostředím, čímž si poskytuje příležitost k přežití. Zdroje vnějšího prostředí však nejsou neomezené a nárokuje si je mnoho dalších organizací sídlících ve stejném prostředí, takže vždy existuje možnost, že organizace nebude schopna potřebné zdroje z vnějšího prostředí získat. To může oslabit jeho potenciál a vést k mnoha negativním důsledkům. Úkolem strategického řízení je zajistit, aby organizace interagovala se svým prostředím způsobem, který by jí umožnil udržet si svůj potenciál na úrovni nezbytné k dosažení jejích cílů, a tím jí umožnil přežít v dlouhodobém horizontu.
Vliv vnějšího prostředí se projevuje prostřednictvím vlivu jeho faktorů na výsledky činnosti organizace. Tento efekt má řadu specifických vlastností.
1. Složitost. Vyznačuje se množstvím a rozmanitostí ovlivňujících faktorů. Čím větší je počet proměnných, tím větší je složitost a nejednoznačnost prostředí, ve kterém organizace existuje. Složitost prostředí určují zejména následující prvky:
počet různých dodavatelů jedné kategorie materiálů v konkrétním tržním výklenku;
úroveň geografického rozptýlení nebo koncentrace dodavatelů, pracovních sil, odbytu v odvětví a konkurenčních společností v určeném tržním sektoru;
úroveň diferenciace produktů podle segmentů odvětví v rámci určitého tržního sektoru;
míra sociokulturní diverzifikace ve výklenku trhu;
úroveň diverzifikace všech forem podnikání v mezeře na trhu;
ukazatel technologické diverzifikace v rámci odvětví.
2. Vzájemná závislost. Určeno mírou vzájemné provázanosti vzájemně se ovlivňujících faktorů. Pro podniky, které pracují s komponentami získanými od externích partnerů, bude tedy závislost na vnějších faktorech vyšší než při výrobě těchto dílů ve vlastním podniku.
3. Nejistota. Předpokládá nepředvídatelnou, náhodnou povahu mnoha procesů doprovázejících podnikání a management a dynamiku, která ukazuje míru změn faktorů ve vnějším prostředí organizace. Následující obecné proměnné jsou určeny k měření nejistoty nebo dynamiky prostředí:
· míra změny dodavatelských cen;
· míra cenových změn konkurentů;
· míra změny nabídky práce;
· stupeň změny křivky poptávky po produktu;
· míra změny ceny kapitálu;
· míra změny možností financování;
· míra změny v metodách soutěže;
· míra změn v politice regulace trhu;
· úroveň prodeje v oboru na základě výsledků vstupu na trh s novými produkty;
· úroveň aktivity v důsledku vstupu nových konkurentů na trh;
· míra změny v důsledku odchylek od normy životního cyklu výrobku;
· míra změny vyplývající z vlivů nových technologií zavedených do průmyslu.
Pečlivá analýza těchto proměnných ukazuje, že určují míru změny v kategoriích, jako jsou zákazníci, dodavatelé a konkurenti. Proměnné se mohou také měnit, když se v podniku vyskytují změny, takže je třeba je vzít v úvahu v procesu environmentální analýzy, když se pokoušíme ovlivnit dynamiku vnějšího prostředí.
Všechny faktory vnějšího prostředí organizace lze rozdělit do dvou velkých skupin: přímé dopadové faktory (mikroprostředí) a nepřímé dopadové faktory (makroprostředí) .
Mezi složky vnějšího prostředí, které ovlivňují efektivitu a udržitelnost fungování firmy, patří ty, které firma nemůže ovlivnit a které neřídí. Tyto složky ovlivňují podnik přímo (daňový systém, politika dodavatelů, spotřebitelů atd.) nebo nepřímo (politické, ekonomické a další oblasti).
Faktory přímého vlivu jsou: dodavatelé, spotřebitelé, konkurence, legislativa a státní a obecní úřady.
Dodavatelé mají přímý dopad na činnost jakékoli organizace. Z perspektivy systematický přístup organizace je mechanismus pro přeměnu vstupů na výstupy. Hlavními typy vstupů organizace jsou příjmy všech typů zdrojů na podporu jejích ekonomických aktivit. Závislost organizace na dodavatelích zdrojů z vnějšího prostředí je jedním z nejmarkantnějších příkladů přímého vlivu prostředí na provozní činnost organizace a úspěšnost těchto činností.
To je nejzřetelnější ve vztahu k suroviny A materiálů , hlavní město A pracovní zdroje .
Suroviny¾ nejdůležitější součást podnikatelská činnost , a proto řízení . Za prvé musí být zajištěna vysoká kvalita surovin a materiálů v požadovaných objemech. Za druhé jsou nezbytné záruky dodávek surovin a zásob v požadovaném časovém rámci. Obojí je dosahováno vytvořením systému vstupní kontroly kvality dodávek, pečlivou přípravou a rozvojem podnikového zásobovacího systému, přepravou příslušného zboží, skladováním a také duplikací dodávek z několika nezávislých zdrojů.
Hlavní město, nezbytný pro fungování organizace, pochází z různých zdrojů a za určitých podmínek prostřednictvím bank, proto je úkolem managementu studovat a rozumně vybírat zdroje kapitálu, provádět kalkulace financování a půjčování organizace, stanovit vztahy a kvalifikovanou práci s bankami.
Z pracovní zdroje a jejich zdroje do značné míry určují úspěšnost řízení. Zvláštní pozornost je věnována výběru a školení odborníků v nových oblastech činnosti souvisejících s implementací nejnovějších poznatků vědy, techniky a techniky, včetně odborníků v oblasti reklamy, public relations, obchodních zástupců a dalších oblastí činnosti, jakož i výběr a školení manažerů různých úrovní.
Spotřebitelé do značné míry určují úspěch organizace. Spotřebiteli produktů organizace jsou občané, kteří potřebují uspokojit své potřeby, a podniky, jejichž potřeby souvisejí s podnikáním, které vykonávají. Uspokojování požadavků a specifické poptávky zákazníků určuje účel a náplň podnikání.
Soutěžící jsou vnějším faktorem, o jehož vlivu nelze pochybovat. Pokud neuspokojujete potřeby spotřebitelů tak efektivně jako konkurence, společnost na trhu dlouho nevydrží. V mnoha případech jsou to konkurenti, kdo určuje, jaký druh produkce lze prodat a jakou cenu lze účtovat. Mohou také soutěžit o kapitál ( investice ), pracovní zdroje, suroviny a materiály a právo používat některé technické novinky. Konkurence také ovlivňuje pracovní podmínky a mzdy v rámci organizace a povahu vztahů mezi manažery a podřízenými. Existuje pět hlavních konkurenčních sil, které určují úroveň zisku v odvětví:
1) hrozba, že se v odvětví objeví noví konkurenti;
2) schopnost kupujících dosáhnout snížení cen;
3) schopnost dodavatelů dosahovat vyšších cen za své produkty;
4) možnost, že se na trhu objeví náhrady za produkty a služby organizace;
5) míra zuřivosti boje mezi konkurenty existujícími v odvětví.
Legislativa a státní a obecní úřady také ovlivnit organizace. Pracovní legislativa přímo ovlivňuje činnost organizace a musí být zohledněna při řízení. Největší vliv má daňová legislativa, regulace zahraničního obchodu (export, import), celní regulace, ekologická bezpečnost atd. V současné době výrazně vzrostl počet a složitost zákonů souvisejících s podnikáním. Stav legislativy charakterizuje:
míra příznivé legislativy pro činnost organizace, podpora podnikání a vytvoření vhodné regulační podpory;
rovnost provozních podmínek pro všechny organizace v tomto odvětví bez ohledu na formu jejich vlastnictví;
schopnost rychle a spravedlivě řešit vznikající rozpory a konflikty s dodavateli, spotřebiteli, konkurenty, obchodními partnery ve správních a soudních řízeních;
trvanlivost, stálost a určitost právních norem.
14. Podstata plánování a jeho význam v činnosti organizace.
Plánování- kontinuální proces stanovování či vyjasňování a konkretizace rozvojových cílů celé organizace a jejích strukturálních útvarů, určování prostředků k jejich dosažení, načasování a posloupnosti realizace a rozdělování (identifikace) zdrojů.
Plánování činnosti společnosti– jedná se o dokumentární záznam připravovaných akcí nebo výsledků konkrétních akcí společnosti v budoucnu.
Vlastnosti efektivního plánování:
proveditelnost a přiměřenost; realismus; úplnost; formalita; srovnatelnost ukazatelů; systematický; cykličnost; jistota a specifičnost; profesionalita.
Podnikům velmi často chybí systematické a efektivní plánování z mnoha důvodů.
Zde je seznam mýtů o neefektivnosti systému plánování:
· K vytvoření uceleného obrazu o vývoji situace na trhu není dostatek informací. V ideálním případě by měl mít plánovač celou řadu znalostí z oboru a trhu;
· vysoká nejistota ve vývoji ruské ekonomické situace.
Za prvé, ruská ekonomika již dlouho nevykazuje vlastnosti turbulentního prostředí. Zadruhé, takový postoj je důsledkem nepochopení samotné podstaty prognózování, které je základem tvorby plánů, a je mylně srovnáván s věštěním;
· rigidita (nepružnost) plánů, které již byly schváleny, ale situace se změnila. Tato situace je s největší pravděpodobností spojena s autoritářským stylem plánování nebo s nedostatkem dobře vyvinutých plánovacích mechanismů, nebo spíše s úpravami plánů. Zastánci tohoto mýtu by měli pochopit, že jedním z hlavních úkolů plánování není předepisovat optimistické možnosti, ale také vzít v úvahu možnost „nejhoršího scénáře“. Pokud se situace radikálně změnila (velmi vzácný případ), provede se běžný postup pro úpravu plánovaných ukazatelů.
· Efektivní fungování plánovacího systému vyžaduje velký personál, neúměrné množství času a zdrojů. Zde je třeba se podívat na: a) kdo plánuje; b) pomocí jakých technických prostředků; c) za jakým účelem plánuje (přesněji proč?).
· Vnitřní situace podniku (příjem a distribuce zdrojů, problematika výroby atd.) neumožňuje plánování dopředu.
· Plánovací úkoly:
· Zajištění cíleného rozvoje organizace jako celku a
všechny jeho strukturální divize.
· Perspektivní orientace a včasné rozpoznání vývojových problémů. Plán nastiňuje žádoucí budoucí stav nemovitosti a poskytuje konkrétní opatření směřující k podpoře příznivých trendů nebo omezení negativních.
· Koordinace činnosti strukturálních jednotek a zaměstnanců organizace. Koordinace se provádí jako předběžná koordinace akcí při přípravě plánů a jako koordinovaná reakce na vznikající překážky a problémy při realizaci plánů.
· Vytvoření objektivního základu pro efektivní kontrolu. Přítomnost plánů umožňuje objektivní posouzení činností podniku porovnáním skutečných hodnot parametrů s plánovanými hodnotami podle principu „fact-plan“.
· Stimul (motivace) pracovní aktivity pracovníků. Úspěšná realizace plánovaných úkolů je zpravidla předmětem zvláštních pobídek a základem pro vzájemné vyrovnání, což vytváří efektivní motivy pro produktivní a koordinovanou činnost všech účastníků.
· Informační podpora zaměstnanců organizace. Plány obsahují důležité informace pro každého účastníka o cílech, prognózách, alternativách, načasování, zdrojích a administrativních podmínkách pro provádění práce.
15. Druhy a principy plánování. Systém plánů a jejich vzájemný vztah.
Zásady plánování
| Zásada | stručný popis |
| Jednota vědeckých, technických, sociálních a ekonomických cílů rozvoje organizace | Tento princip je vyjádřen ve skladbě cílových parametrů pro plánování činností organizace, v typech vypracovaných plánů a v kritériích pro hodnocení plánovacích rozhodnutí. |
| Vědecká validita a optimalita řešení | Zajištěno využitím moderních informačních technologií, progresivních postupů a metod pro zavádění výrobních procesů, využíváním metod optimálního plánování, experimentů, optimalizací plánovacích rozhodnutí, budováním integrovaných systémů pro přípravu a zpracování dat |
| Převaha strategických aspektů v plánování | Zaměření na dlouhodobé výsledky vyžaduje povinné používání specifických forem strategického plánování v podniku a podřízení všech ostatních typů operativního plánování jemu. |
| Komplexní plánování | Znamená to systematické propojování všech plánů vypracovaných v podniku |
| Zdrojová bilance plánů | Realizuje se sestavováním materiálových, pracovních, finančních, energetických a jiných druhů bilancí ve všech oblastech a na všech úrovních podniku. |
| Flexibilita a elasticita plánování | To znamená požadavek, aby plány dynamicky reagovaly na odchylky v průběhu práce nebo změny vnitřních či vnějších faktorů, jakož i schopnost udržovat potřebné rezervy a poskytovat alternativy plánování. |
| Kontinuita plánování | Implementace principu nachází své nejúplnější vyjádření v konceptu postupného plánování, ve kterém se díky periodickému rozšiřování plánů kombinují dlouhodobé agregované kalkulace s krátkodobým detailním plánováním. |
Při vývoji marketingových plánů by se domácí podniky měly řídit určitými zásadami:
· systematický přístup k plánování, tzn. marketingový plán je nedílnou součástí podnikového plánu;
· rozmanitost přístupů k organizování plánování marketingových aktivit, která je spojena s rozmanitostí typů podniků, jejich cílů a záměrů a vyráběných produktů;
· mnohorozměrný situační charakter plánování;
· dynamika, kontinuita plánování;
· přítomnost jednotné koncepce.
· Strategické plánování je pro úspěch společnosti velmi důležité:
· Za prvé, plán určuje směr aktivit podniku a umožňuje vám lépe porozumět struktuře marketingového výzkumu, procesům studia spotřebitelů, plánování produktu, jeho propagaci a prodeji a cen.
· Za druhé, poskytuje každému oddělení jasné cíle, které jsou propojeny s celkovými cíli celého podniku.
· Za třetí, stimuluje koordinaci úsilí různých funkčních oblastí.
· Za čtvrté, strategické plánování nutí podnik zhodnotit své silné a slabé stránky z hlediska příležitostí a hrozeb z okolí.
· Za páté, plán identifikuje alternativní opatření, která může firma podniknout.
· Za šesté, poskytuje základ pro alokaci zdrojů.
Plánování následně podněcuje manažery k neustálému přemýšlení o budoucnosti, koordinaci úsilí firmy, napomáhá propojování činností všech služeb podniku a jeho větší připravenosti na náhlé změny.
Typy plánů
Výsledkem plánovacího procesu v organizaci je systém vzájemně propojených plánovacích dokumentů - plány .
Plán- základ činnosti organizace jakékoli formy vlastnictví a velikosti. Obsahuje instrukce komu, jaký úkol a dovnitř jaký čas rozhodnout a také jaké zdroje musí být přiděleny k vyřešení každého problému.
Ve středních a velkých diverzifikovaných společnostech a holdingech je plánovací systém rozdělen do několika úrovní.
Například v regionálních společnostech je plánovací systém obvykle reprezentován třemi úrovněmi:
1. Úroveň přímých realizátorů Plánů.
Hlavní funkce této úrovně:
· příprava návrhů plánů a analytických zdůvodnění plánovaných indikátorů;
· realizace plánů;
· příprava plánovaného reportingu (o realizaci plánů), vč. analytická.
2. „Ústředí“ nebo úroveň kontroly.
· Hlavní funkce této úrovně:
· koordinace (především informační toky);
· analýza (mít širší škálu informací získaných od výkonných umělců v různých směrech, a tedy větší možnosti vytvořit si ucelený obraz o situaci na trhu;
· agregace plánovaných indikátorů, jejich seskupování a příprava konsolidovaných plánů pro další úroveň, kde budou tyto plány schvalovány;
· kontrola (hlavně nad přípravou a realizací plánů). Objektivita a reálnost plánů připravených na předchozí úrovni podléhá ověření.
3. Úroveň obecného managementu, která je „poslední autoritou“ v procesu plánování. Vedení podniku jakožto konečný uživatel zpracovaných Plánů (není-li povinnost je předkládat vlastníkům společnosti) schvaluje předložené plánované ukazatele v agregované podobě, samozřejmě po jejich krátkém prostudování.
Schválení plánů řízení je ve skutečnosti v moderní, efektivní společnosti formalita. V případě potřeby si manažer může vyžádat objasnění, komentáře a další materiály k pozicím plánu, které ho zajímají, od manažerů předchozí úrovně plánování.
Typy plánů se liší podle následujících charakteristik:
předmět;
· úroveň;
· plánovací období (obr. 2.3.)
Co se týče orientace na cíl, rozlišuje se strategické a operativní plánování, které má určité charakteristiky.
Strategické plánování spočívá v definování poslání organizace v každé fázi jejího životního cyklu, formování systému cílů činnosti a strategií chování. Strategické plánování je obvykle zaměřeno na období 5 a více let.
Operativní plánování spočívá v nalezení a odsouhlasení nejefektivnějších způsobů a prostředků realizace přijaté rozvojové strategie organizace. Operativní plánování má za úkol realizaci potenciálu organizace v podobě dosahovaného zisku, příjmů, objemů tržeb atp. Tyto dva typy plánů se v mnoha ohledech liší (tabulka 2.2)
