Je učiněno rozhodnutí * vyřešit problém. Proces řešení problému se skládá ze tří fází (obr. 4.3.)

Rýže. 4.3 Fáze procesu řešení problému

Rozhodování *. Tato fáze zahrnuje pět hlavních fází (obr. 4.4). Skutečný počet kroků je určen povahou problému.

Rýže. 4.4. Fáze rozhodování

Diagnostika problému. V první fázi je identifikována a popsána problémová situace, kterou je třeba nebo je žádoucí řešit. Diagnóza problému musí být úplná a správná. Často je obtížné plně identifikovat problém, protože všechny části organizace jsou vzájemně propojeny a vzájemně závislé a identifikace hlavní příčiny a zdroje problému může vyžadovat rozsáhlý sběr informací a hloubkovou analýzu. Ne nadarmo se říká, že správná identifikace problému znamená jeho poloviční vyřešení. V důsledku toho se diagnostika problému často stává procedurou skládající se z několika kroků a přijímáním průběžných rozhodnutí. Tyto kroky mohou být:

· stanovení symptomů vzniklých potíží nebo příležitostí, které se objevily (nízké zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadměrné náklady, četné konflikty * v organizaci, vysoká fluktuace zaměstnanců atd.). Identifikace symptomů pomáhá definovat problém obecně;

· určení novosti problému a situace, ve které vznikl. Pokud se problém již dříve v podobné situaci vyskytl, je nutné vyhodnotit možnost použití dříve přijatých řešení. V případě zásadně nové problémové situace je nutné řešit rozhodovací problém nově, bez použití minulých řešení. Aby se manažerům usnadnilo rozhodování v opakujících se problémových situacích, je vhodné vytvořit knihovnu precedentů pro rozhodovací úkoly, která by byla nedílnou součástí regulační dokumentace jakékoli úrovně řízení a obsahovala by kolektivní zkušenosti s řešením problémů;

· identifikace příčin a zdrojů problému. K tomu je nutné shromáždit a analyzovat požadované interní a externí informace. Během procesu analýzy musí být shromážděná počáteční data filtrována, vyřazena ta, která nejsou relevantní, a ponechána pouze ta, která budou užitečná při rozhodování;

· stanovení možných souvislostí mezi zvažovaným problémem a jinými známými problémy. Určení takových vztahů umožňuje jasněji a hlouběji identifikovat vztah příčiny a následku výskytu analyzovaného problému, umožňuje klasifikovat vzájemně související problémy (na velké a menší, obecné a zvláštní, naléhavé a neurgentní). ), a přispívá k rozvoji komplexního řešení;

· stanovení míry úplnosti a spolehlivosti informací nezbytných pro rozhodnutí a stanovení možnosti řešení problému. V tomto případě je nutné alespoň v obecné rovině určit, jaké informace jsou požadovány (o problémové situaci, zdrojích, omezeních atd.), jaké jsou dostupné a co je třeba získat dodatečně. Již v první fázi rozhodovacího procesu je nutné alespoň přibližně posoudit možnost řešení problému, protože nemá smysl vyvíjet řešení pro jasně neřešitelný problém.

Problémy nastávají ve dvou situacích: situace nových obtíží A situace nových příležitostí. Situace * nových obtíží je zpravidla spojena s výskytem odchylek od plánované trajektorie pohybu objektu směrem k stanovenému cíli. Vyznačuje se potřebou správné formulace a formulace problému, jehož relevance je obecně zřejmá. Mohou to být vědecké, výrobní, technické a jiné problémy. Situace nových příležitostí je nejtypičtější pro vědeckotechnický pokrok, protože úspěchy vědy, techniky a techniky vytvářejí zásadně nové příležitosti pro zlepšení organizace práce, výroby a řízení.

Formulace omezení a kritérií pro rozhodování. Před identifikací možných způsobů řešení problému je nutné analyzovat zdroje, které má organizace k dispozici a které mohou být vyžadovány pro přijímání a provádění rozhodnutí (čas, materiál, práce atd.) a formulovat vhodná omezení. Příčinou problému a omezení mohou být navíc síly mimo organizaci – např. zákony a další předpisy, které manažer nemá moc měnit. Pokud taková omezení nejsou identifikována, může být zvolen nerealistický postup, který stávající problém spíše zhorší než vyřeší.

Z časového hlediska je nutné vzít v úvahu, že téměř všechna manažerská rozhodnutí jsou přijímána pod časovým tlakem, t.j. v podnikové praxi je na přípravu rozhodnutí pro rozhodování vyčleněno méně času, než je nutné pro plné využití všech znalostí. nebo veškeré informace o problémové situaci. To může snížit kvalitu přijatých rozhodnutí kvůli neschopnosti zvážit všechny alternativní možnosti a neefektivnímu využívání zdrojů. Důležitou roli proto hraje včasná identifikace problémových situací a ponechání maximálního možného času na přípravu řešení. Případné ztráty ze snížení kvality včas učiněného rozhodnutí pod časovým tlakem mohou být v některých případech kompenzovány dodatečným efektem dřívější realizace rozhodnutí.

Je vhodnější činit manažerská rozhodnutí v počáteční fázi narůstajících problémů, protože řešení konečně zralých problémů se často ukazuje jako velmi pracné a vyžaduje značné zdroje. Analogicky s medicínou lze problémům snáze předcházet než je řešit, a to vyžaduje rozvinutou schopnost předvídat (předvídat) průběh vývoje výrobních a společenských procesů.

Podobně jako u koordinace dočasných potřeb a schopností je nutné analyzovat i potřeby materiálních a pracovních zdrojů a možnosti jejich zajištění.

Kromě identifikace omezení musí manažer určit rozhodovací kritéria – standardy, podle kterých budou alternativní volby hodnoceny. Slouží jako vodítko pro hodnocení řešení. Kritériem pro hodnocení rozhodnutí může být míra dosažení stanovených cílů, možnost (pravděpodobnost) plné realizace rozhodnutí, náklady na realizaci rozhodnutí, efekt prováděcích rozhodnutí atd.

Identifikace alternativ. V této fázi jsou identifikována a formulována alternativní řešení problému. V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechny možné kroky k odstranění příčin problému a tím pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na formulování a vyhodnocení každé alternativy. Navíc zvažování velkého počtu alternativ, i když jsou všechny realistické, často příliš komplikuje a zdržuje proces řešení problému. Manažer proto obvykle omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější. Velkou roli v tomto případě hrají zkušenosti a intuice manažera.

Ve složitých problémových situacích, zejména nových, je vhodné zapojit odborníky do formulace alternativních řešení a jejich následného vyhodnocení. Vypracování a přijetí kolektivního rozhodnutí může být efektivní.

Zhodnocení alternativ. V této fázi jsou identifikovaná alternativní řešení problému analyzována a posouzena podle stanovených kritérií as přihlédnutím k předem definovaným omezením. Při identifikaci možných alternativ se samozřejmě provádí určité předběžné posouzení. Výzkumy však ukázaly, že jak kvantita, tak kvalita alternativních nápadů je vyšší, když je počáteční generování nápadů (možností řešení) odděleno od jejich konečného hodnocení. To znamená, že teprve poté, co sestavíte seznam všech nápadů, byste měli začít vyhodnocovat každou alternativu. Při hodnocení rozhodnutí manažer s pomocí odborníků zjišťuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové důsledky. Implementace jakékoli alternativy je spojena s některými negativními aspekty, proto, jak již bylo uvedeno, téměř všechna důležitá manažerská rozhodnutí obsahují kompromis.

Konečný výběr alternativy. Na základě analýzy problému a vyhodnocení alternativ je vybráno konečné řešení - alternativa s nejpříznivějšími celkovými důsledky.

Rozhodování * je v podstatě výběr nejlepší možnosti jednání z mnoha možných, dávající účelnost všem činnostem, tedy podřízenost konkrétnímu cíli nebo souboru cílů. Tento výběr se provádí na základě stanovených kritérií as ohledem na omezení zdrojů. To může vyžadovat další informace.

Na výběru konečného řešení se mohou podílet i odborníci, nebo může být provedeno kolektivně, ale odpovědnost za přijaté rozhodnutí a výsledky jeho realizace spočívá na manažerovi, který má pravomoc řídit rozdělení organizace, ve které problém situace nastala.

Implementace řešení a vyhodnocení výsledků. Chcete-li vyřešit problém nebo využít příležitosti, je třeba implementovat řešení. Teprve po realizaci rozhodnutí se ukáže jeho skutečná hodnota a kvalita. Úkolem vůdce v této fázi je organizace realizace rozhodnutí, včetně vypracování plánu realizace řešení, seznámení s tímto plánem a samotným rozhodnutím účinkujících a sledování realizace prací.

Rozhodnutí vedení– nejdůležitější druh manažerské práce a také soubor vzájemně provázaných, účelných a logicky konzistentních řídících akcí, které zajišťují plnění úkolů řízení. Tato akce spočívá ve výběru cíle, programu a metod jednání týmu v oblasti řešení problému nebo v oblasti změny cíle.

Základem řízení je rozhodování.

Vývoj a rozhodování je kreativní proces v činnostech manažerů na jakékoli úrovni, včetně:

1. rozvoj a stanovení cílů;

2. studium problému na základě obdržených informací;

3. výběr a zdůvodnění kritérií účinnosti (účinnosti) a možných důsledků rozhodnutí;

4. diskuse s odborníky o různých možnostech řešení problému (úkolu); výběr a formulace optimálního řešení; rozhodování;

5. specifikace řešení pro jeho realizátory.

Na fáze rozhodování je prováděn vývoj a hodnocení alternativních řešení a postupů prováděných na základě vícerozměrných výpočtů; jsou zvolena kritéria pro výběr optimálního řešení; vybrat a učinit nejlepší rozhodnutí.

Na etapy implementace řešení jsou přijímána opatření ke konkretizaci rozhodnutí a upozornění na vykonavatele, je sledován průběh jeho realizace, jsou prováděny potřebné úpravy a je vyhodnocen výsledek dosažený výkonem rozhodnutí. Každé manažerské rozhodnutí má svůj specifický výsledek, proto je cílem manažerské činnosti nalézt takové formy, metody, prostředky a nástroje, které by mohly pomoci dosáhnout optimálního výsledku za konkrétních podmínek a okolností.

Konečným výsledkem práce je poskytnout účinkujícím vše potřebné a vytvořit vhodné podmínky pro jejich efektivní práci. Rovněž by měla být vybudována komunikační síť pro výměnu informací a měly by být upraveny vhodné vztahy pro podávání zpráv mezi účastníky.

Metody rozhodování, zaměřené na dosažení zamýšlených cílů, mohou být různé:

1) metoda založená na manažerově intuici, což je způsobeno jeho dříve nashromážděnými zkušenostmi a množstvím znalostí v konkrétní oblasti činnosti, což pomáhá vybrat a učinit správné rozhodnutí;

2) metoda založená na konceptu „zdravého rozumu“ když je manažer při rozhodování dokládá konzistentními důkazy, jejichž obsah je založen na jeho nashromážděných praktických zkušenostech;

3) metoda založená na vědeckém a praktickém přístupu, která zahrnuje výběr optimálních rozhodnutí na základě zpracování velkého množství informací, pomáhá zdůvodnit přijatá rozhodnutí. Tento způsob vyžaduje použití moderních technických prostředků a především elektronické výpočetní techniky. Problém výběru řešení manažera je jedním z nejdůležitějších v moderní vědě o řízení. Předpokládá nutnost komplexního posouzení konkrétní situace samotným vůdcem a jeho nezávislost při přijímání jednoho z více možných rozhodnutí.

Metody založené na skupinovém rozhodování jsou:

1) Útok na mozek prováděný skupinou jako proces generování nápadů, ve kterém jsou všechny možné alternativy zvažovány z kritické perspektivy.

2) Nominální skupinová metoda do určité míry omezuje diskuse nebo komunikaci mezi sebou. Členové skupiny se účastní schůze, ale jednají samostatně.

3) Delphi metoda je podobná nominální skupinové metodě s tím rozdílem, že není vyžadována fyzická přítomnost všech členů skupiny. Metoda Delphi nevyžaduje, aby se členové skupiny setkali tváří v tvář.

Tato metoda charakterizuje následující kroky:

1. Je identifikován problém a členové skupiny jsou požádáni, aby poskytli možná řešení zodpovězením pečlivě navrženého dotazníku.

2. Každý člen skupiny odpovídá na první dotazník anonymně a samostatně.

3. Výsledky prvního dotazníku jsou shromážděny v centru, přepsány a shrnuty.

4. Každý člen skupiny obdrží kopii výsledků.

5. Po zhlédnutí výsledků jsou odborníci požádáni, aby znovu uvedli svá řešení. Zpravidla se zadávají nová řešení nebo se objevují změny v původní poloze.

6. Tyto kroky se opakují tak často, jak je potřeba, dokud není dosaženo konsensu.

OTÁZKA 17. KONCEPCE KOMUNIKACE V MANAGEMENTU. OBSAH KOMUNIKAČNÍHO PROCESU.

Sdělení proces přenosu informací od zdroje k příjemci.

Účel komunikace je dosáhnout od přijímající strany přesného pochopení odesílané zprávy.

Všechny typy řídících činností jsou založeny na výměně informací. Proto se komunikace nazývají spojovací procesy. Komunikace a informace jsou různé, ale související pojmy. Komunikace zahrnuje jak to, co se sděluje, tak to, jak se to sděluje. Aby komunikace probíhala, musí být alespoň dvě osoby.

Vyčnívat čtyři základní prvky v procesu výměny informací.

1. Odesílatel je osoba, která shromažďuje nebo vybírá informace a přenáší je.

2. Zpráva- podstata informace přenášené ústně nebo zakódované pomocí symbolů.

3. Kanál- prostředek pro přenos informací.

4. Příjemce- osoba, které jsou informace určeny a kdo je vnímá.

Komunikační proces - je proces výměny informací mezi dvěma nebo více lidmi .

Účelem komunikačního procesu je zajištění porozumění přenášené informaci ze strany jejího příjemce.

Etapy vývoje racionálního řešení

Typy manažerských rozhodnutí

Manažerské problémy a řešení

1. Manažerské problémy a řešení

Rozhodnutí vedení- jedná se o záměrný závěr o nutnosti provádět některé akce související s dosahováním cílů organizace, nebo naopak se jich zdržet.

Předmět rozhodnutí je vždy nějaký problém, tedy složitá teoretická otázka nebo praktická situace, která za daných podmínek neumožňuje dosáhnout požadovaného výsledku.

Příčiny problémů s řízením nejčastěji tam jsou:

Za prvé, nesprávná pravidla, podmínky pro činnost organizace, například nereálné plány, které v zásadě nelze splnit;

Za druhé chybné požadavky na práci a její výsledky. Pokud se přeceňují, budou lidé hledat problém tam, kde ve skutečnosti žádný není, a pokud budou podceňováni, budou naopak podceňovat jeho nebezpečí;

Za třetí, náhodné (a někdy úmyslné) porušení činností organizace nebo jednotlivého zaměstnance;

Za čtvrté, nepředvídané okolnosti, jako jsou přírodní katastrofy.

Problémy se od sebe liší z mnoha důvodů:

1) podle stupeň důležitosti. Důležité problémy, například nedostatek finančních prostředků na investice nebo zastaralá struktura výrobního aparátu, tak mají dopad nejen na současné, ale i na budoucí postavení organizace. Lidé přitom neumírají na drobné problémy, řekněme na nedostatek peněz na včasné vyplácení bonusů.

2) měřítko, charakterizovaný počtem lidí, kteří jsou těmito problémy v té či oné míře postiženi nebo kteří je musí řešit. Pojem měřítko je velmi relativní. Rozsáhlý problém pro malou organizaci bude bezvýznamný pro velkou.

3) podle míry rizika spojené s jejich existencí. Měří se pravděpodobností nežádoucích následků, velkých ekonomických nebo jiných škod, které podkopávají udržitelnost organizace nebo ohrožují její existenci.

4) podle míra přehlednosti jejich formulace, možnost dělení na jednotlivé prvky(strukturování). Jasnost a struktura problémů umožňuje jejich popis pomocí kvantitativních ukazatelů, a proto lze k jejich řešení použít matematické metody.

5) O problémech lze uvažovat i v závislosti na možnosti jejich řešení. Některé problémy (ve skutečnosti jich není mnoho) se z principu vyřešit nedají (například vytvoření perpetum mobile); ostatní nelze řešit jen za daných podmínek, řekněme z nedostatku financí; K vyřešení třetího neexistují žádné překážky.

2. Typy manažerských rozhodnutí

Na manažerská rozhodnutí lze nahlížet z různých úhlů pohledu:

1. Mírou vlivu na budoucnost organizace dělí se na:

- strategický- určit hlavní cesty jeho rozvoje. Strategická rozhodnutí jsou přijímána na nejvyšší úrovni managementu organizace;

- taktický- konkrétní způsoby jejich propagace. Taktická rozhodnutí jsou přijímána na nižších úrovních řízení organizace.

2. Podle měřítkařešení mohou být:

- globální ovlivňující celou organizaci jako celek;

- místní týkající se pouze jedné části nebo aspektu činnosti.

3.Podle s časovým horizontem můžeme mluvit o:

- slibná řešení, jehož důsledky budou pociťovány po dlouhou dobu;

Aktuální, zaměřený na potřeby dnešní doby.

4. V závislosti na trvání implementačního období Je obvyklé zdůraznit:

- dlouhodobý(nad 5 let);

- střednědobý(od jednoho do 5 let);

- krátkodobý(do jednoho roku) rozhodnutí.

5. Podle stupně povinného provedenířešení se dělí na:

- směrnice- jsou obvykle přijímány nejvyššími řídícími orgány ve stabilních podmínkách ohledně nejdůležitějších problémů organizace a jsou určeny k povinnému provedení;

- orientace; jsou jako maják pro ostatní.

6. Podle funkčního účelu lze rozlišit:

- organizační;

- koordinace;

- regulující;

- aktivující;

- ovládánířešení.

7. Rozhodnutí dělají lidé a závislí z počtu účastníků, kteří na nich pracují se dělí na:

- jediné osoby;

-kolektivní.

8. Způsobem adopce ty poslední jsou:

- poradní. Poradní rozhodnutí znamenají, že ti, kdo je nakonec učiní, konzultují s ostatními - podřízenými nebo odborníky, a poté, s ohledem na doporučení, učiní vlastní volbu;

-kloub. Společná rozhodnutí jsou přijímána na základě vzájemného souhlasu všech účastníků;

-parlamentní. Parlamentní rozhodnutí přijímá většina zúčastněných.

9. Podle šířky pokrytí vyčnívat:

- jsou běžné zabývat se stejnými problémy pro všechny (například čas začátku a konce pracovního dne) a zavést prvek stability do činností organizace;

- speciálnířešení se týkají úzkých problémů specifických pouze pro jedno oddělení nebo skupinu lidí, kteří v něm pracují.

10. Z pohledu předurčení Manažerská rozhodnutí se obvykle dělí na:

Naprogramovaný – používá se ve standardních, pravidelně se opakujících situacích, kdy manažer může dát pouze signál k zahájení akce. Taková rozhodnutí jsou založena na pravidlech a postupech;

Neprogramované – provedené za nových, neobvyklých okolností, kdy je obtížné předem přesně předvídat požadované kroky.

11. Konečně lze klasifikovat řešení způsoby adopce.

- intuitivní rozhodnutí vychází z předpokladu manažera, že jeho volba je správná. Ovlivňuje ho takzvaný šestý smysl, jakýsi vhled, který navštěvuje nejzkušenější manažery. K takovému rozhodnutí dochází v podmínkách, kdy má manažer minimum času, což mu nedovoluje nad situací dlouho přemýšlet. Při přijímání takových rozhodnutí je riziko chyb velmi vysoké, takže jsou přípustné pouze jako poslední možnost, spíše jako výjimka než pravidlo;

- adaptivní rozhodnutí je založeno na obecných znalostech, zdravém rozumu, životních zkušenostech, profesionální činnosti a zvýšeném smyslu pro realitu. Předpokládá realizaci těch kroků, které byly v podobné situaci úspěšné v minulosti, samozřejmě s úpravami pro dnešek.

- Racionální. I když je to v plném smyslu nemožné, protože lidé nemohou znát všechny alternativy a důsledky svých činů.

3. Etapy vývoje racionálního řešení

Racionální rozhodnutí se připravuje a činí v několika fázích. Výchozím bodem celého procesu je studium podmínek, ve kterých organizace v současné době působí a které se očekává, že nastanou v budoucnu.

já V první fázi Obecnou analýzou situace jsou formulovány problémy organizace.

II. Druhá fáze hledáním racionálního řešení je analýza problémů samotných.

III. Třetí etapa Racionální rozhodovací cyklus spočívá ve stanovení konkrétních úkolů řízení.

IV. Čtvrtá etapa je určit možnost a proveditelnost nalezení řešení.

PROTI. Pátá etapa Práce na racionálním řešení zahrnuje stanovení požadavků pro výběr konečné varianty.

VI. V šesté fázi V koloběhu racionálního rozhodování se formulují různé možnosti. Jsou zaměřeny buď na odstranění, omezení toho, co není žádoucí, ale existuje, nebo na získání toho, co je žádoucí, ale chybí.

Z hlediska variability existuje více typů řešení: nealternativní, binární, vícerozměrné a inovativní.

Nealternativní rozhodnutí je učiněno, pokud je vše extrémně jasné a existuje pouze jedna cesta ven ze stávající situace, která je obvykle typická pro jednoduché, standardní situace.

Problémy však nejčastěji připouštějí více než jedno řešení. Proto přítomnost pouze jedné možnosti naznačuje jejich špatný vývoj. Svědčí o tom i přítomnost tzv. binárního řešení. Zahrnuje dva protichůdné přístupy (podle principu „buď-nebo“). To ztěžuje výběr nejlepší možnosti, protože oba zpravidla trpí jednostranností.

Řešením je vyvinout multivariantní řešení obsahující 5-7 způsobů, jak dosáhnout cílů.

Může se však stát, že žádný z nich nepřinese požadovaný výsledek, a pak se můžete pokusit vyvinout tzv. inovativní řešení. Jeho podstatou je umělá kombinace individuálních, nejvhodnějších a neprotichůdných charakteristik těch řešení, která byla obecně odmítána.

VII. Sedmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá ve výběru jeho konečné verze.

VIII. Osmá etapa na cestě k racionálnímu rozhodnutí spočívá v domluvě na jeho hlavních ustanoveních s výkonnými umělci a zainteresovanými stranami, tedy s těmi, kterých se přímo dotýká. To dokumentuje jejich povinnosti k provedení rozhodnutí a předchází případným konfliktům.

IX. Konečně, v deváté etapě rozhodnutí schvaluje vedení organizace nebo divize, které hospodaří s prostředky nezbytnými k jeho realizaci a nese osobní odpovědnost za výsledky.

4. Implementace řešení

Implementace řešení v praxi začíná sestavením harmonogramů uvedení do provozu a sledováním tohoto procesu. První ukazuje, čeho by mělo být dosaženo, kdy as jakými prostředky. Druhý harmonogram vytváří základ pro kontrolu realizace rozhodnutí a dosažených výsledků v této věci.

Audit umožňuje určit, co bylo provedeno a jak dobře to bylo provedeno, zda by se v řešení mělo pokračovat a co lze zlepšit.

Požadavky na způsoby implementace řešení:

1. Způsoby nebo metody implementace řešení musí být prakticky použitelná, dána svým obsahem a objektivními pracovními podmínkami a nikoli touhy manažerů a zaměstnanců.

2. Dalším požadavkem na metody je účinnost, což znamená, že efekt dosažený implementací řešení bude spíše souviset se snížením nákladů.

3. Metody pro implementaci řešení musí mít přesnost zajistit, aby získaný výsledek odpovídal tomu, co bylo očekáváno.

4. Nakonec musí být způsoby implementace řešení spolehlivý nedovoluje více než stanovený počet chyb a nevytváří situace se zvýšeným rizikem.

Úspěch při řešení problémů je určen vlivem tří skupin faktorů:

- organizační, který zahrnuje:

a) schopnost organizace a zaměstnanců včas se restrukturalizovat v souladu se změněnými podmínkami a přizpůsobit se jim;

b) včasné odhalení a řešení problému, jakož i předložení příslušného úkolu výkonnému.

c) účinnost realizace rozhodnutí je do značné míry ovlivněna stabilitou fungování organizace, její odolností vůči různým typům zásahů, hrozeb atd., což vytváří možnost odchylek od zamýšlené cesty;

- materiál - dostupnost zdrojů k tomu nezbytných - přírodních, technologických, informačních atd. a možnost jejich volného manévrování;

- osobní - požadovaná úroveň kvalifikace, znalostí a zkušeností, individuální psychologické charakteristiky manažera a zaměstnanců, jejich vztah k podnikání, k odpovědnosti, celkové morální a psychologické klima v organizaci.

Téma 11. Strategie a operativní řízení organizace

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Základní informace o práci

Základní informace o práci

Úvod

Hlavní část

Závěr

Glosář

Aplikace

Úvod

Každodenní činnost vedoucího nebo manažera je založena na určování směrů činnosti, předpovídání vývoje, stanovování cílů, organizování práce, zvyšování motivace týmu, sledování plnění zadaných úkolů, jakož i posuzování jejich plnění. Celý tento proces je doprovázen neustálým rozhodováním. To je hlavní funkce manažera v podniku.

Rozhodnutí je záměrným a vyváženým výběrem jedné z možností jednání a je základem pro vytvoření pracovního plánu, kterým se podnik bude řídit.

Ale ne všem rozhodnutím, která manažer při své činnosti činí, je v managementu věnována pozornost. Z hlediska vědy a praxe efektivního řízení v práci manažera jsou nejdůležitější manažerská rozhodnutí.

Manažerské rozhodnutí je nejdůležitějším typem manažerské práce, stejně jako soubor vzájemně provázaných, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují realizaci manažerských úkolů; tvořivé, dobrovolné působení subjektu managementu, které je založeno na znalosti objektivních zákonitostí v oblasti fungování řízeného systému a analýze informací o jeho fungování. Tato akce spočívá ve výběru cíle, programu a metod jednání týmu v oblasti řešení problému nebo v oblasti změny cíle.

Relevance tohoto tématu práce v kurzu je dána mimořádnou důležitostí procesu přijímání manažerských rozhodnutí v činnostech jakékoli organizace, protože jsou mechanismem, který pohání podnik.

Předmětem práce v kurzu jsou manažerská rozhodnutí.

Předmětem této práce je činnost manažera související s rozhodováním o řízení.

Cílem předmětu je analyzovat typy manažerských rozhodnutí, způsoby jejich přijímání a provádění.

Abychom tohoto cíle dosáhli, musíme splnit následující úkoly:

Prostudujte si dostupné typy manažerských rozhodnutí;

Zvažte metody rozhodování managementu a problémy, které vznikají;

Určit technologie pro realizaci přijatých rozhodnutí;

Analyzujte nástroje pro snížení dopadu rizik při přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

manažerské rozhodování metoda riziko

Hlavní část

1. Typy manažerských rozhodnutí

Samotný pojem „rozhodnutí“ je obvykle zvažován ze tří pozic:

- jako proces, který je rozdělen do několika etap, které trvají určitou dobu;

- proces výběru kterékoli z dostupných metod jednání;

- příkaz, který slouží jako pokyn k jednání pro vedoucího a zaměstnance podniku;

V managementu se pojem „rozhodnutí“ vykládá různými způsoby:

- formování manažerského vlivu;

- rozhodování - to znamená, že tato akce je povinná a musí být provedena;

Každé manažerské rozhodnutí má:

- předmět - ten, kdo rozhoduje;

- objekt - ten, kdo je povinen toto rozhodnutí provést - jedná se o jednotlivé zaměstnance nebo organizaci jako celek;

- předmět - co je přímo potřeba udělat.

Z toho můžeme usoudit, že rozhodnutí managementu je jednání subjektu managementu, na kterém závisí činnost objektu managementu.

S pomocí manažerských rozhodnutí stanovují vedoucí organizací cíle, stanovují funkce, jakož i povinnosti každého zaměstnance a jeho práva, normy a kodexy chování v podniku, obecně schvalují systém odměn a trestů, vše, co určuje činnost podniku a bez čeho nemůže existovat, by mohlo existovat.

V souladu s tím zahrnuje manažerská rozhodnutí řadu aspektů, jako jsou: psychologické, sociální, informační, organizační, ekonomické.

Například z právního hlediska je manažerské rozhodnutí autoritativním aktem vyjádření vůle manažerského subjektu, s jehož pomocí využívá své právo řídit hodnoty a pracovní zdroje společnosti k dosažení svých cílů. .

Na druhou stranu se jedná o sociální akt, protože na jeho realizaci se podílejí lidé a v každém případě se to dotýká jejich zájmů.

Rozhodnutí managementu lze považovat za psychologický akt, protože je důsledkem duševní činnosti člověka.

Co se týče informační složky, k rozhodnutí je nutné zpracovat určité množství informací a zvolit nejvhodnější postup.

Rozdělení manažerských rozhodnutí se provádí podle několika kritérií:

v závislosti na předmětu rozhodnutí: rozhodnutí, jejichž hlavním úkolem je stanovení cíle, rozhodnutí zaměřená na prostředky, zásadní strukturální, rozhodnutí učiněná v závislosti na situaci;

o spolehlivosti informací, které jsou základem pro rozhodování: na základě spolehlivých informací, riskantní, nespolehlivé;

podle délky působení a projevu následků: dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé;

v souvislosti s plánovací hierarchií: strategická, taktická, operační;

opakovatelností: náhodná rozhodnutí, často opakovaná, každodenní rozhodnutí;

podle rozsahu: obecná rozhodnutí přijatá v rámci organizace jako celku (například o změně formy vlastnictví apod.), soukromá se mohou týkat aktuální činnosti podniku a používají se k řešení některých místních situací a záležitostí práce organizace.

Taková rozhodnutí je třeba činit neustále, protože v každém podniku se neustále objevují různé druhy problematických problémů. Jedná se o rozhodnutí o porušení výrobní nebo technologické kázně, o změně pracovního postupu a o odstranění některých nedostatků. Dále je lze rozdělit na: specializovaná rozhodnutí, rozhodnutí učiněná pro oddělení, rozhodnutí platná pro jednotlivé zaměstnance;

podle počtu rozhodnutí v procesu jejich přijímání: statické, dynamické, jednostupňové, vícestupňové;

rozhodováním řídících subjektů: individuální rozhodnutí individuálního manažera, skupinová rozhodnutí, která připravuje skupina specialistů, pocházející od manažerů, pocházející od výkonných umělců;

pro záznam změn dat: tuhý, pružný;

nezávislostí: autonomní, vzájemně se doplňující;

podle stupně složitosti: jednoduchá řešení, komplexní řešení;

podle struktury procesu tvorby: programovaná rozhodnutí, neprogramovaná rozhodnutí;

podle základu pro rozhodování: rozhodnutí učiněná na základě intuice, rozhodnutí, která jsou založena na vědomí, racionální rozhodnutí;

podle vnitřního obsahu: ekonomického, sociálního, technologického atd.

Rozdělení manažerských rozhodnutí do různých kategorií nám pomáhá identifikovat a vytvořit systém těch situací, informací a postupů, které vznikají ve výrobě a které určují přijetí určitých rozhodnutí.

Na základě délky působení se rozlišují strategická a operativní rozhodnutí.

Strategická rozhodnutí ovlivňují zásadní, obecné problémy podniku. Řešení tohoto typu nejsou krátkodobá, jsou orientována dlouhodobě, a proto jejich realizace může trvat poměrně dlouho.

Operativní rozhodnutí se týkají provádění každodenních úkolů na jakékoli úrovni. Operativní rozhodnutí jsou realizována v daném období.

Aby bylo možné učinit správné manažerské rozhodnutí, je nutné předvídat důsledky, ke kterým toto rozhodnutí může vést. Tato operace vyžaduje určitý výzkum, experimenty, analýzy a výpočty. Na základě výše uvedených kritérií však lze rozlišit nejen rozhodnutí, jejichž důsledky lze přesně posoudit, když není pochyb o jejich správnosti. Existují také rozhodnutí s pravděpodobnostními výsledky, v jejichž případě nelze jasně definovat důsledky. To vyžaduje aplikaci vědeckých teorií, znalostí a zkušeností a také intuitivní faktor.

Podle způsobu zpracování použitých informací se rozlišují dvě skupiny řešení: algoritmická a heuristická.

Algoritmická rozhodnutí se dělají na základě analogií s předchozími precedenty. Pro tato rozhodnutí jsou již vyvinuty postupy.

Když se objeví složitý problém, se kterým se podnik ještě nesetkal, rozhodují se logické metody. Taková rozhodnutí se nazývají heuristická.

V oblastech dopadu se zvažují vnější a vnitřní rozhodnutí.

Externí rozhodnutí rozšiřují svůj dopad na vnější prostředí, na další organizace, jako jsou například dceřiné společnosti a pobočky.

Interní řešení se týkají přímo podniku samotného a jeho vnitřní organizace a lze je rozdělit na řešení pro řízený systém.

Hloubka dopadu rozhodnutí na strukturu organizace určuje jednoúrovňový nebo víceúrovňový typ rozhodnutí.

Vedoucí nižší divize společnosti může rozhodovat pouze o své úrovni, ale rozhodnutí ředitele celého podniku platí pro všechny úrovně organizačního systému.

Požadavky na manažerská rozhodnutí mohou být různé:

- vytvoření předpokladů pro implementaci řešení, jako podkladu pro jeho implementaci;

- rozhodnutí musí být učiněno v určitém okamžiku, protože včasnost je klíčem k jeho úspěchu.

- platnost výběru z různých alternativ na základě dostupných schopností, zdrojů a aktuální situace.

- soulad rozhodnutí s platnými předpisy jako ukazatel jeho zákonnosti.

- svěření příslušných pravomocí osobě s rozhodovací pravomocí, která zajistí legitimitu rozhodnutí vedení.

- spravedlnost, vyjádřená v přijímání přiměřené odměny za práci, rovnost mezi právy a povinnostmi, sladění trestu s pochybením a odměny se zásluhami.

- absence rozporů v rozsudcích.

- klíčem k přístupnosti k pochopení přijímaného rozhodnutí je jednoduchost jeho prezentace.

Každá úroveň výrobního procesu má několik fází:

- rozhodování;

- proces implementace řešení;

- sběr a zpracování informací pro následné rozhodování.

Nejdůležitější z výše uvedených fází je fáze rozhodování, protože její kvalita určuje úspěšnost jejího provedení.

Vedoucí podniku může rozhodovat v rámci svých pracovních povinností. Toto rozhodnutí se nazývá organizační.

Organizační rozhodnutí jsou navržena tak, aby pomohla společnosti dosáhnout jejích cílů a zároveň s co nejnižšími náklady. Dělí se na programované a neprogramované.

Nejlepší vůdce je ten, kdo ví, jak dělat rozhodnutí s co nejmenšími negativními důsledky. Není to vždy jednoduché. Vybrat dobré řešení je obtížné. Rozhodování je náročný psychologický proces. Člověk je závislý jak na logice, tak na pocitech. Psychologické faktory, které určují chování manažera při rozhodování, se skládají z hodnot osobního života, prošlé cesty a nashromážděných zkušeností a také ze sociálních postojů.

Povaha učiněných rozhodnutí se může lišit od intuitivních, založených na úsudku až po racionální.

Zasvěcené rozhodnutí je přijímáno v závislosti na aktuální situaci, kterou je však nutné posuzovat individuálně v každém konkrétním případě. Tyto požadavky je ale nutné formulovat pro každé konkrétní řešení zvlášť.

Pro rozhodování existují obecné požadavky:

- hlavním kritériem je efektivita, tzn. účinnost přijatého rozhodnutí;

- účtování očekávaných nákladů podniku;

- dostupnost schopnosti rychle a včas implementovat řešení;

- poskytování zdrojů.

- výběr nejsprávnější z navržených možností řešení zadaných úkolů.

Existují čtyři vedoucí role, které se zabývají různými aspekty rozhodování: podnikatel, korektor, alokátor zdrojů a tvůrce dohod.

Povaha specifik vykonávané práce a pozice, kterou zastává vedoucí konkrétní úrovně, určuje rozdíl v povaze přijatých rozhodnutí.

Každou z těchto rolí však čas od času zastává každý manažer.

Organizační rozhodnutí je možné rozdělit na naprogramovaná a neprogramovaná.

Dělat naprogramovaná rozhodnutí je podobné řešení matematické rovnice. Snižuje pravděpodobnost výskytu chyby, protože přijímání možných rozhodnutí je omezeno na určitý rámec.

Existují i ​​situace, kdy je pro organizační rozhodnutí nutné tento rámec překročit. Tato potřeba vyvstává, když čelíme novým faktorům, pro které neexistuje jasně definovaný akční program.

Čisté možnosti nenaprogramovaných a naprogramovaných rozhodnutí, řešení se nejčastěji ukáží jako něco mezi.

Omezení a rozhodovací kritéria.

Když manažer diagnostikuje problém, aby se mohl rozhodnout, musí si být vědom toho, co přesně se s tím dá dělat. Mnoho možných řešení problémů organizace nebude realistických, protože buď manažer, nebo organizace nemají dostatek zdrojů k realizaci přijatých rozhodnutí. Problém mohou také způsobit síly mimo organizaci, jako jsou zákony, které manažer nemá pravomoc měnit. Omezení nápravných opatření omezují možnosti rozhodování. Před přechodem k další fázi procesu musí manažer nestranně identifikovat podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Pokud se tak nestane, ztratí se minimálně hodně času. Ještě horší je, když se zvolí nereálný postup. Tím se stávající problém spíše zhorší než vyřeší.

Omezení závisí na situaci a konkrétních vůdcích. Některými běžnými omezeními jsou nepřiměřenost finančních prostředků; nedostatečný počet zaměstnanců s požadovanou kvalifikací a praxí; neschopnost nakupovat zdroje za rozumné ceny; potřeba technologie, která ještě nebyla vyvinuta nebo je příliš drahá; extrémně intenzivní konkurence; zákony nebo etické úvahy. Významným omezovačem všech manažerských rozhodnutí, i když se někdy zcela vyhnout, je zúžení pravomocí všech členů organizace určovaných vrcholovým vedením. Jinými slovy, manažer může učinit nebo provést rozhodnutí pouze tehdy, pokud mu vrcholový management toto právo udělil.

Rozhodovací kritéria. Slouží jako vodítko pro hodnocení řešení. Další fází je formulace souboru alternativních řešení problému. V nejlepším případě je žádoucí identifikovat všechna možná opatření, která by mohla odstranit příčiny problému a umožnit tak organizaci dosáhnout jejích cílů. V praxi však má manažer málokdy dostatek znalostí nebo času na formulování a vyhodnocení každé alternativy. Navíc zvažování příliš mnoha alternativ, i když jsou všechny realistické, často vede ke zmatkům.

Manažer proto obvykle omezuje počet možností k vážnému zvážení pouze na několik alternativ, které se zdají být nejžádanější.

2. Manažerská rozhodnutí

Pokud jde o rozhodování, tento proces by měl být posuzován ze dvou stran. Na jedné straně je poměrně snadné učinit jakékoli rozhodnutí, hlavní je správně předvídat jeho pozitivní a negativní důsledky.

Na druhou stranu potíž spočívá v tom, že vlastnosti lidské psychologie značně ovlivňují rozhodovací proces. Někdy převládne logika a někdy převládnou pocity. V důsledku toho mohou být rozhodnutí jak racionální, tak intuitivní.

K vůdci přicházejí intuitivní rozhodnutí, jako osvícení, nepoužívá logické myšlení, k tomu se někdy ani nemusí hluboce ponořit do situace. Nelze však neustále spoléhat pouze na intuici, protože v tomto případě je riziko chyby poměrně vysoké.

Úsudek jako základ pro organizační rozhodnutí je užitečný, protože mnoho situací v organizacích má tendenci se často opakovat. V tomto případě nemusí předchozí rozhodnutí fungovat o nic horší než předchozí. To je hlavní výhoda naprogramovaných řešení.

Racionální rozhodnutí je odůvodněno objektivním analytickým procesem. Při rozhodování existují tři stupně úplnosti informací: podmínka jistoty, podmínka rizika nebo podmínka nejistoty.

V případě, že manažer může spolehlivě předvídat důsledky některého z navrhovaných rozhodnutí, jedná se o podmínky jistoty. Tento scénář je však extrémně vzácný.

Rizikové podmínky jsou takové podmínky, kdy lze výsledky přijatých rozhodnutí posoudit s menší pravděpodobností a nelze je určit s přesností.

Nejistota nutí manažery hledat způsoby, jak problém vyřešit dvěma způsoby:

- hledání dalších zdrojů informací pro úplnější analýzu situace;

- pomocí minulých zkušeností, vlastní intuice a úsudku předvídat možnosti vývoje událostí;

Řízení rizik je činnost manažera v podmínkách rizika a nejistoty, aby vyhodnotil pravděpodobnost negativních důsledků rozhodnutí přijatých ohledně organizace.

Chyby v rozhodování mohou zahrnovat následující:

- přijaté rozhodnutí je jednostranné;

- rozhodování bylo ovlivněno lidskými emocemi;

- neexistuje systematický přístup k rozhodování;

- při zvažování alternativ se dává přednost „obvyklému“;

- při zvažování byly zohledněny pouze pozitivní varianty vývoje událostí bez zohlednění rizika;

- učiněná rozhodnutí nejsou založena na spolehlivých informacích, tajných přáních a nesprávných předpokladech;

- spěch při rozhodování;

- nesprávná interpretace dostupných údajů;

- impulzivita v rozhodování;

Aby se předešlo tomuto druhu chyb, byly vyvinuty požadavky na technologii rozhodování.

Existují tři hlavní fáze procesu rozhodování managementu: příprava, přijetí, implementace.

Příprava rozhodnutí managementu zahrnuje analýzu situace, která zahrnuje vyhledávání, sběr a zpracování informací, identifikaci problémů, které je třeba řešit.

Rozhodování zahrnuje provedení mnoha výpočtů a výběr nejlepší alternativy z dostupných.

Implementovat rozhodnutí znamená sdělit jej vykonavatelům, sledovat jeho plnění, v případě potřeby upravit opatření a vyhodnotit výsledky.

Manažer musí být schopen aplikovat metodiku manažerských rozhodnutí, metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí, organizování vývoje manažerských rozhodnutí a posuzování kvality manažerských rozhodnutí.

Metodika manažerského rozhodnutí je zefektivnění činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně stanovení cílů managementu, výběru metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností a sestavení logických diagramů pro provádění operací.

Metody pro rozvoj manažerských rozhodnutí jsou různé metody a techniky pro provádění operací nezbytných pro rozhodování managementu – analýza, zpracování informací, rozhodování.

Organizace vývoje rozhodnutí managementu zahrnuje zefektivnění činnosti jednotlivých oddělení a jednotlivých zaměstnanců v procesu vývoje řešení. Organizace se provádí prostřednictvím předpisů, norem, organizačních požadavků, pokynů a odpovědností. Vypracování rozhodnutí vedení by mělo vycházet z posouzení možnosti jeho realizace, použití speciálního vybavení, dovedností a schopností zaměstnanců a konkrétních podmínek.

Vývojová technologie má tyto složky: rozhodování pod obecným vedením, podle určitých pravidel, v souladu s určitými plány, bilaterální rozhodování manažerů na stejné úrovni na základě individuální interakce, cílových skupin a jejich role v rozhodování ( skupinová interakce na stejných úrovních), maticový typ interakce.

První tři složky poskytují vertikální vztah mezi úrovněmi řízení, další tři poskytují horizontální spojení při koordinaci přijímaných rozhodnutí.

Vytvoření hierarchie v rozhodování znamená, že každý manažer na jedné úrovni je odpovědný za rozhodování sám, řešení problémů se svým přímým nadřízeným.

Existují tři typy rozhodovacích pravidel: operativní, strategická a organizační.

Provozní řád představuje různé pokyny.

Strategická pravidla (obchodní politika) jsou obvykle formulována na nejvyšší úrovni managementu a určují činnost organizace jako celku.

Základem organizačních práv je krajská nebo státní legislativa.

Plány koordinují činnost různých oddělení v závislosti na dostupných zdrojích.

Příkladem horizontální metody koordinace je přijímání dvoustranných rozhodnutí, na kterých se dohodnou manažeři na stejné úrovni.

Úkolové skupiny jsou vytvářeny k rozhodování, která se týkají společné činnosti různých funkčních celků.

V čele skupiny stojí manažer, který má pravomoc rozhodovat bez souhlasu vrcholového vedení.

Ale spolu s tím se členové skupiny také hlásí svému přímému nadřízenému.

V maticových strukturách, na rozdíl od dvou předchozích horizontálních mechanismů, jsou projektovému manažerovi udělena lineární práva podobná těm, která mají vedoucí funkčních oddělení. Vzniká síťová struktura, která umožňuje přijímat rozhodnutí ve stále složitějších prostředích zabývajících se stále složitějšími problémy. Požadavky na technologii pro rozhodování a realizaci:

- formulace problému a hledání řešení by nemělo být prováděno na úrovni, na které jsou dostupné potřebné informace;

- sběr informací s využitím dostupných zdrojů ze všech strukturálních divizí organizace;

- základem pro rozhodování by měly být potřeby a možnosti těch útvarů, jejichž prostřednictvím budou rozhodnutí realizována;

- přísná kontrola dodržování disciplíny a požadavků na řízení;

Existuje několik způsobů rozhodování:

- intuitivní metoda, kdy manažer na základě svých znalostí a zkušeností vybere z existujících tu nejsprávnější alternativu;

- metoda „selského rozumu“ - manažer na základě svých praktických zkušeností analyzuje a nalézá důkazy o správnosti konkrétního rozhodnutí;

- vědecká a praktická metoda založená na zpracování obrovského množství informací pro informované rozhodování pomocí moderních informačních systémů.

Musí být splněny následující požadavky platné pro metody rozhodování:

- praktická využitelnost - aplikace je možná a dává pozitivní výsledky v současné situaci;

- hospodárnost metody - dosažený výsledek by měl být větší než vynaložené náklady;

- zajištění dostatečné přesnosti řešení problémů;

- spolehlivost - nejmenší počet chyb v rozhodovacím procesu.

Provedení a implementace jsou klíčem k účinnosti rozhodnutí managementu spolu s organizací. Proces přípravy a rozhodování musí být jednotný.

Při realizaci rozhodnutí managementu jsou prováděny následující postupy: specifikace a komunikace s realizátory, kontrola realizace, provádění úprav a vyhodnocování výsledků.

Organizace výkonu rozhodnutí.

Posuzují se objektivní a subjektivní faktory zaměstnanců nezbytné ke splnění úkolu. Jejich schopnosti jsou analyzovány a účinkující dostanou individuální úkol.

Existuje několik důvodů pro nerespektování rozhodnutí:

a) Nedostatečně jasná formulace rozhodnutí manažera;

b) Špatné pochopení rozhodnutí ze strany výkonného umělce;

c) nedostatek finančních prostředků a nezbytných podmínek pro výkon rozhodnutí;

d) Nedostatek vnitřního souhlasu výkonného umělce s řešením navrženým vedoucím.

Kontrola výkonu rozhodnutí.

Při výkonu rozhodnutí někdy dochází ke zkreslení informací, které se dostávají k exekutorovi podle principu „rozbitého telefonu“. Tento problém není vždy identifikován při hledání řešení. Je nutné kontrolovat proces interpretace manažerských rozhodnutí a předvídat odchylky.

Úprava cílů a záměrů. Důvody mohou být následující: nedostatečná organizace výkonu rozhodnutí, vliv vnějších faktorů, chyby v rozhodování. Vznik nových perspektiv při implementaci řešení.

Konec cyklu je shrnutím realizace rozhodnutí managementu a zároveň je impulsem pro vytvoření cyklu nového. Shrnutí je nezbytné pro jakýkoli výsledek rozhodnutí, ať už nesplněné, dokončené včas nebo v předstihu.

Efektivita realizace přijatého rozhodnutí je dána koordinací akcí všech výkonných umělců a do značné míry závisí na včasném poskytnutí výkonných zdrojů plánovaných pro řešení konkrétních úkolů. Kontrola realizace rozhodnutí managementu.

Kontrola představuje konečnou fázi procesu vývoje a provádění manažerských rozhodnutí. Kontrola zajišťuje, že organizace dosahuje svých cílů a záměrů. Během kontrolního procesu je identifikována potřeba provést úpravy rozhodnutí učiněných manažerem.

Kontrola umožňuje sledovat důsledky přijatých rozhodnutí a vyhodnocovat jejich výsledky. A také identifikovat odchylky od zavedených standardů. Pokud se na základě výsledků kontroly vyskytnou odchylky, vedení přijme nezbytná opatření. Je možné, že krizové situace mohou nastat v důsledku chybějícího dobře fungujícího kontrolního a komunikačního systému v organizaci. Funkce vykonávané kontrolou: diagnostika stavu věcí, orientace, stimulace, úprava akcí, šíření osvědčených postupů, provádění projektantského dozoru, dále pedagogická a vymahatelnost práva.

Zjišťování skutečného stavu věci zajišťuje diagnostická kontrolní funkce; Orientační funkce je zodpovědná za zvýraznění problémů, které vyžadují největší pozornost; stimulační funkce se zabývá využíváním všech dostupných zdrojů podniku; Když se situace změní, aktivuje se korekční kontrolní funkce, která vám umožní přizpůsobit se aktuálním okolnostem. Každý manažer ví, že skutečná situace v podniku je přímým výsledkem kontroly rozhodnutí, která učinil. Nastává paradoxní situace: manažer se domnívá, že zkouší zaměstnance, ale ten už manažera svou prací otestoval.

Architektonický dozor je kontrolní funkcí, při které manažer sleduje realizaci plánu, analyzuje opomenutí, vyjadřuje a projednává pochybnosti a zvyšuje kvalifikaci. To odhaluje pedagogickou funkci kontroly.

Donucovací funkcí kontroly je dodržování a ochrana současných právních norem ze strany vedoucího organizace.

Existují tři typy kontroly: předběžná, aktuální a konečná.

Nechybí ani předběžné, navádění, filtrování a následná kontrola. Definice typu závisí na vykonávaných funkcích a vlastnostech výběru a provádění manažerských rozhodnutí.

Před zahájením řešení jsou prováděny předběžné kontrolní metody, které umožňují určit kvalitativní, kvantitativní a strukturální charakteristiky optimální varianty pro jeho realizaci. Úkolem předběžné kontroly je zjistit, zda jsou správně vytvořeny cíle, jsou definovány předpoklady a strategie.

Direktivní kontrola je uplatňována od začátku praktické realizace řešení až po konečnou fázi. Zahrnuje měření, porovnávání, hodnocení objektu, vypracování a realizaci nápravných opatření směřujících k dosažení konečného výsledku.

Metoda řízení filtrace je aplikována jednorázově během implementace řešení. Jeho obsahem je pozastavení výkonu rozhodnutí v jakékoli oblasti v případě prudkých odchylek skutečných výsledků od plánovaných.

Kontrolní metoda založená na výsledcích (následná kontrola) slouží k realizaci rozhodnutí a je užitečná pro zohlednění nuancí práce a jejích výsledků do budoucna.

Organizace může vykonávat průběžnou kontrolu nad realizací rozhodnutí přijatých v podmínkách použití vhodné elektronické výpočetní techniky a softwaru. To je možné, pokud existuje neustálá zpětná vazba založená na automatizovaném komunikačním systému mezi konkrétními orgány a účinkujícími.Porovnávání lze provádět za významné časové úseky a pomáhá zvýšit objektivitu kontroly.

Proces kontroly zahrnuje čtyři fáze:

--stanovení provozních standardů,

--sběr údajů o skutečných výsledcích;

-- porovnání a vyhodnocení skutečných a očekávaných výsledků realizace;

--vývoj a provádění nápravných opatření.

Závěr

Podstatou práce manažera je přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

I v každodenní realitě se potýkáme s nutností činit určitá rozhodnutí. Vezměme si například základní výrobní systém sestávající ze tří složek: člověk, nástroj a předmět práce. Dopadu na předmět díla vždy předchází rozhodnutí o účelu a způsobu dopadu.

Rozhodnutí je vždy obtížná volba, která je spojena s obrovskou odpovědností dopadající na bedra vůdce. Stanovení cílů pro tým a zajištění jejich dosažení v dnešní realitě vyžaduje hledání odpovědí na mnoho otázek, protože funkce řízení je spojena s přijímáním mnoha zásadních rozhodnutí.

Problém výběru řešení manažera je jedním z nejdůležitějších v moderní vědě o řízení. Předpokládá nutnost komplexního posouzení konkrétní situace vedoucím a nezávislost při přijímání jednoho z více možných rozhodnutí. Vzhledem k tomu, že manažer má možnost volit rozhodnutí, je odpovědný za jejich realizaci. Přijatá rozhodnutí se zasílají výkonným orgánům a podléhají kontrole jejich plnění. Proto musí být řízení cílevědomé, účel řízení musí být znám.

Přes platnost a vyváženost organizačních rozhodnutí mohou mít nejen pozitivní důsledky, protože ovlivňují celý systém jako celek. Systém je jako vyvážený organismus, jehož změnou části nevědomky ovlivňujeme části zbývající, pro které mohou mít takové změny v důsledku nerovnováhy negativní důsledky.

V tomto ohledu musí manažer zvážit možné výsledky organizačního rozhodnutí z pohledu systémového přístupu a posoudit důsledky, které mohou nastat v důsledku jeho přijetí pro každou jednotlivou část organizace.

V systému řízení musí být dodržen princip výběru rozhodnutí, které má být učiněno, z konkrétního souboru rozhodnutí. Čím větší výběr, tím efektivnější řízení. Při volbě manažerského rozhodnutí je podřízeno požadavkům platnosti, optimálnosti výběru, způsobilosti rozhodnutí, stručnosti, jasnosti, specifičnosti v čase, zacílení a efektivnosti realizace.

Glosář

		Definice
		Představuje záměrnou a vyváženou volbu jedné z možností jednání a je základem pro vytvoření pracovního plánu, kterým se bude podnik řídit.
	Rozhodnutí vedení	1) nejdůležitější druh manažerské práce, jakož i soubor vzájemně souvisejících, účelných a logicky konzistentních řídících akcí, které zajišťují plnění úkolů řízení; 2) tvořivé, dobrovolné jednání subjektu řízení, které je založeno na znalosti objektivních zákonitostí v oblasti fungování řízeného systému a analýze informací o jeho fungování.
	Obecná řešení	Rozhodnutí přijatá v rámci organizace jako celku (například o změně formy vlastnictví a podobně)
	Soukromá řešení	Řešení, která se vztahují k aktuální činnosti podniku a slouží k řešení některých místních situací a problémů organizace.
	Provozní řešení	Řešení pro každodenní úkoly na všech úrovních
	Rizikové podmínky	Podmínky, kdy lze výsledky přijatých rozhodnutí posoudit s menší pravděpodobností, nelze přesně určit.
	Řízení rizik	Akce manažera v podmínkách rizika a nejistoty k posouzení pravděpodobnosti negativních důsledků rozhodnutí přijatých ohledně organizace.
	Metodika rozhodování managementu	Zefektivnění činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí, včetně stanovení cílů managementu, výběru metod pro vývoj řešení, kritérií pro hodnocení možností, sestavování logických diagramů pro provádění operací.
	Metody rozvoje manažerských rozhodnutí	Různé způsoby a techniky provádění operací nezbytných pro rozhodování managementu - analýza, zpracování informací, rozhodování.
		Kontrolní funkce, při které manažer sleduje plnění plánu, analyzuje opomenutí, vyjadřuje a projednává pochybnosti a zvyšuje kvalifikaci. To odhaluje pedagogickou funkci kontroly.

Seznam použitých zdrojů

1 Kardanskaya N.L. Základy manažerského rozhodování / NL Kardanskaya. Moskva: Ruská obchodní literatura, 1998.200 s.

2 Smirnov E.A. Manažerská rozhodnutí / EA Manažerská rozhodnutí. Moskva: INFRA M, 2001. 264 s.

3 Meskon A. Základy managementu: překlad z angličtiny. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskva: Delo, 1992. s. 702.

4 Busygin A.V. Efektivní řízení / A.V. Busygin. - Moskva: Finpress, 2000.1056 s.

5 Kuzněcov Yu.V. Základy managementu / Yu.V. Kuzněcov, V.I. Podlesnykh. Petrohrad: OLBIS, 1997. 192 s.

6 Vikhansky O. S. a kol Management: Osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. M.: Gardarika, 2004.

7 Fatkhutdinov R. A. Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice. M.: Obchodní škola „Intel-Sintez“, 1997.

8 Ivanov A.I., Malyavina A.V. Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice. M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000. 112 s.

9 Glubokov E.P. Jak se rozhodnout?M.: Ekonomie 1990.

10 Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Přel. z angličtiny M.: Delo, 1993.

11 Tsychichko V.N. Manažerovi - o rozhodování / V.N. Tsychičko. Moskva, 1996. 356 s.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Analýza procesu rozhodování managementu v zastupitelských orgánech samosprávy. Dokumentační podpora činnosti správního aparátu. Studium problémů vznikajících při přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

práce, přidáno 2.9.2018


Podstata a charakteristické znaky řešení. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Charakteristika rozdělení rozhodovacích pravomocí. Studium struktury řízení a metod rozhodování managementu v organizaci Leader LLC.

práce v kurzu, přidáno 24.11.2014


Podstata, druhy a principy rozhodování managementu, faktory ovlivňující proces jejich rozhodování. Hlavní fáze racionálního rozhodování. Modely a metody rozhodování managementu, rysy jejich využití v domácím managementu.

práce v kurzu, přidáno 25.03.2009


Proces rozhodování managementu. Principy a fáze manažerského rozhodovacího procesu. Role vůdce v tomto procesu. Faktory ovlivňující proces rozhodování managementu. Sledování výkonu rozhodnutí managementu.

abstrakt, přidáno 12.10.2003


Klasifikace a typy manažerských rozhodnutí. Efektivita a principy rozhodování. Vývoj a hodnocení alternativ. Rozhodovací modely. Využití vědeckých metod pro rozhodování v sektoru služeb. Klasifikace metod a technik analýzy.

práce v kurzu, přidáno 30.10.2013


Podstata manažerských rozhodnutí. Metodika a metody rozhodování. Proces rozhodování managementu. Rozhodování o řízení ve společnosti JSC "Vyatka Trading House". Organizační, ekonomické, sociálně psychologické metody.

kurzová práce, přidáno 23.08.2003


Podstata a postup rozhodovacího procesu. Stručná klasifikace manažerských rozhodnutí. Modely řízení zásob. Analýza a manažerské rozhodování v podmínkách rizika, konfliktu a nejistoty. Model ohraničené racionality.

práce v kurzu, přidáno 10/03/2013


Pojem manažerské rozhodnutí, jeho role v životě manažera. Etapy procesu tvorby a realizace manažerských rozhodnutí. Analýza přípravy a realizace manažerských rozhodnutí na příkladu VSK-Mercury LLC, zlepšení mechanismu pro jejich přijímání.

práce v kurzu, přidáno 15.01.2013


Klasifikace manažerských rozhodnutí a podstata systémového přístupu. Srovnávací charakteristiky metod manažerského rozhodování. SWOT analýza a posouzení systému manažerského rozhodování v podniku, rezervy pro zvýšení jeho efektivity.

práce, přidáno 15.05.2012


Podstata manažerských rozhodnutí, požadavky na ně. Klasifikace manažerských rozhodnutí. Zahraniční zkušenosti s účastí manažerů na rozhodovacím procesu. Analýza kvality rozhodnutí managementu ve společném podniku "KOP" OJSC "ORS Gomel".

KONCEPCE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU

Rozhodování je specifický, životně důležitý proces lidské činnosti zaměřený na výběr nejlepšího postupu.

Rozhodnutí vedení – lze určit:

• za prvé jako logický, emocionální, psychologický, organizační, právní a sociální proces prováděný subjektem řízení (manažerem nebo kolegiálním orgánem), jehož výsledkem je projekt jakýchkoli změn v organizaci;
• za druhé jako hlavní „produkt“ (výsledek) práce manažerů a specialistů, zavádějící vzájemně související funkce řízení a obsahující stanovení cílů (úkolů), zdůvodnění prostředků, metod a termínů k jejich dosažení;
• za třetí jako nejdůležitější funkce manažera a zároveň nedílná součást činností pro realizaci všech ostatních funkcí managementu (organizace a realizace manažerských rozhodnutí). Proces přijímání a provádění rozhodnutí by proto měl být považován za „end-to-end“ a za jeden z nejdůležitějších spojovacích procesů v řízení organizace.
• za čtvrté, jako proces navazování spojení mezi existujícím a žádoucím stavem systému (organizace), určeným cíli managementu.

Kvalita rozhodnutí je v první řadě dána efektivitou řízení. Znaky vysoce kvalitních manažerských rozhodnutí mohou být: včasnost, spolehlivost, validita, kvantitativní jistota, efektivita, efektivita. V širším sociálním kontextu mezi kritéria kvality rozhodnutí patří i kritéria sociálně psychologická (např. morální a psychologické důsledky atd.).

SPECIFIKA PROCESU VÝVOJE A ROZHODOVÁNÍ MANAGEMENTU

Proces přípravy a rozhodování zahrnuje následující fáze:

• První etapa – problémové prohlášení – sestává z analýzy situace, identifikace potřeby řešení a zahrnuje: znalost a formulaci problému; stanovení cílů, definování kritérií pro úspěšné řešení. Znalost problému je nezbytnou podmínkou pro jeho řešení: pokud problém pro toho, kdo rozhoduje, neexistuje, pak se rozhodnutí neuskuteční.
• Fáze vývoje řešení: Jakmile jsou identifikována kritéria a faktory omezující rozhodnutí, může manažer začít pracovat na hledání alternativ nebo možných postupů k vyřešení problému.
• Etapu rozhodování provádí subjekt managementu – rozhodovatel (DM), tedy manažer nebo kolegiální orgán, který rozhoduje o řízení. Vrcholem rozhodovacího procesu je hodnocení a výběr alternativ. Ve stejné fázi je vyhotoveno rozhodnutí vč. v případě potřeby jeho schválení nebo souhlas.
• Fáze výkonu rozhodnutí se skládá z organizace implementace rozhodnutí, monitorování a nápravy, což vyžaduje koordinaci úsilí mnoha lidí. Manažer se musí snažit, aby umělci zaujali a motivovali implementaci řešení, aby co nejlépe využili svých schopností.

Mezi faktory ovlivňující proces přípravy a rozhodování patří:

• prostředí (vnější a vnitřní prostředí), ve kterém se rozhoduje,
• charakteristika sociální skupiny, kolektivu, ke kterému směřuje rozhodnutí,
• rysy rozhodovatele (DM).

Jak je z výše uvedeného popisu patrné, potřeba studia a praktické aplikace různých metod pro vývoj a rozhodování managementu vyvstává ve fázi formování alternativ. Zde se jich používá nejvíce, ale mohou být přítomny i v jiných fázích. K vývoji alternativ lze například použít plánování scénářů nebo brainstorming. Po obdržení možných alternativ začínáme možnosti komplexně vyhodnocovat pomocí statistických a finančních metod. Vyřazením všech alternativ, které nejsou podle relevantních kritérií vhodné, získáme dvě alternativy, mezi kterými je extrémně obtížné si vybrat (vzhledem k multikriteriální povaze problému). K výběru konečného rozhodnutí použijeme některou z expertních metod, a pokud nás čas na rozhodování omezuje, pak se obrátíme na svou intuici.

V manažerské praxi je proces rozhodování do značné míry jednotný, což umožňuje rozhodování rychle a bez zvláštních nákladů. Příklady takových obecných pravidel lze nalézt v celé organizaci. Při komunikaci s klienty se zaměřujeme na předpisové pokyny pro práci s klientem, při práci s dokumenty se rozhoduje na základě pokynů pro kancelářskou práci, tzn. Všude jsme obklopeni hotovými a ověřenými řešeními. Jednotná pravidla řízení jsou výsledkem myšlení managementu, založeného na metodách rozhodování. Vzhledem k tomu, že je významná, ale vzhledem k metodě druhořadá, si samotné sjednocení zaslouží zvláštní pozornost a pozornost.

Organizace realizace rozhodnutí

Realizace manažerských rozhodnutí je nejdůležitější manažerskou funkcí. Rozhodnout se a nedodržet to je stejné jako nerozhodnout se vůbec.

Blok implementace řešení zahrnuje následující dílčí fáze:

1. Vypracování plánu implementace řešení.
2. Výběr účinkujících
3. Předání rozhodnutí exekutorům
4. Motivace.

Podívejme se podrobněji na tyto typy činností manažera při realizaci manažerských rozhodnutí.

1. Řízení implementace řešení představuje proces plánování, který v každé fázi řeší problémy související s dosahováním cílů projektu.
   Vypracování plánu implementace řešení zahrnuje následující akce:
   • Rozdělení implementace řešení mezi interprety v principu, tzn. podle profese, úrovně dovedností, Základem pro úspěšné řešení mnoha problémů spojených s plánováním je tým pracující na tomto projektu. Pojem „tým“ odráží koncept lidí pracujících na projektu, kteří dosahují společných cílů formulovaných při stanovování problémů a plánování.

   Aby příkaz fungoval, potřebujete:

   Stanovte cíle projektu. Při správném vedení je tým nevyčerpatelným zdrojem informací a brainstormingu v procesu rozhodování.

   • Rozdělení implementace řešení podle termínů/časových hranic.
   • Kombinace lidí a termínů.
   • Administrativní podpora. Pokud rozhodnutí spadá do rámce stanovených pravomocí, pak jsou podmínky pro provedení rozhodnutí, pokud takové pravomoci nejsou, nestačí, jsou vydány další pravomoci k plnění povinností tohoto zaměstnance/oddílů/.
   • Zdrojová, finanční, materiální podpora.

Požadavky na zdroje. Jaké zdroje jsou potřeba k realizaci rozhodnutí? Jaké konkrétní typy zdrojů budou potřeba (např. člověkohodiny, finanční náklady atd.)? Který člen týmu bude nejzkušenější v používání každého z požadovaných zdrojů?

2. Výběr interpretů vyžaduje znalosti lidí. Někdy nepříliš kvalitní rozhodnutí se správným, úspěšným výběrem interpreta vede k pozitivnímu výsledku a naopak dobré rozhodnutí se špatnými interprety může selhat.
   Výběr vedoucího týmu:
   • Studium práce členů týmu a stanovení jejich potenciálních schopností.
     K tomu potřebujete:
     1. zjistěte vše, co můžete o schopnostech a charakteru každého ze svých podřízených;
     2. stanovit technickou způsobilost podřízeného;
     3. zjišťovat schopnost podřízených vykonávat a řídit práci;
     4. identifikovat a využívat charakterové vlastnosti podřízených jako určitý styl chování vyvinutý pod vlivem životních vlivů a výchovy, který vyjadřuje postoj člověka k okolnímu světu, k druhým lidem, k sobě samému a k jeho podnikání;
     5. zjistit schopnost podřízeného dokončit úkol;
     6. zjistit potenciální příležitosti pro podřízené k postupu na kariérním žebříčku.
   • Stanovení proveditelnosti a podmínek pro přenos pravomocí na podřízené. K tomu potřebujete:
     1. prozkoumat pozitivní výsledky rizika přenesení části pravomoci, tzn. je třeba určit, co manažer získá a co ztratí přenesením části svých pravomocí;
     2. určit pohled vrcholového manažera na tyto otázky;
     3. určit důsledky nepřenesení části svých pravomocí na své podřízené;
     4. zkoumat dopad předávání pravomocí na podřízené
3. Donesení rozhodnutí exekutorovi.
   Existuje několik způsobů, jak sdělit rozhodnutí exekutorům:
   • předepsaným způsobem: svému zástupci, poté vedoucímu oddělení, poté vedoucímu sektoru atd. podle manažerské hierarchie;
   • rozhodnutí je přeneseno přímo na exekutora, přičemž se obchází bezprostřední vedoucí;
   • zapojením výkonných umělců do přípravy rozhodnutí, aby mohl být výkonný umělec předem připraven na pochopení důležitosti tohoto rozhodnutí.
4. Motivace

Kontrola je jednou z nejdůležitějších funkcí managementu.

Kontrola, kontrola něčeho, je proces, který zajišťuje, že organizace skutečně dosáhne svého cíle. Hlavním úkolem řízení je vytvářet podmínky pro stabilitu konkrétního systému.

Kontrola je funkcí řízení, a proto se projevuje jako nepřetržitý proces řízení. V tomto ohledu musí každý vedoucí zařídit věci tak, aby zaměstnanci vnímali kontrolní postup jako samozřejmou akci, která ve skutečnosti nemá začátek ani konec.

Ve všech případech jsou obvykle kontrolovány tři věci:

1. lhůty pro dokončení rozhodnutí,
2. rozsah realizace rozhodnutí,
3. podstata - obsah samotného výkonu rozhodnutí. Stává se, že termíny jsou dodrženy, ale obsah práce není dokončen, nebo naopak termíny jsou porušovány pro obsah atd.

Metodickým předpokladem kontroly je, že se kontroluje, jak je rozhodnutí prováděno; jak podřízení reagují na přijaté rozhodnutí; co je podstatou odchylek, které jsou zaměstnanci povoleny. V žádném případě by se nemělo vycházet z pozice, že je potřeba ovládat úplně každého. Manažer musí identifikovat příčiny odchylky, zvolit způsob a způsob nápravy chování a určitým způsobem hodnotit jednání podřízených.

Teoreticky existují tři typy ovládání:

1. preventivní (předběžné) - zde se kontrolují lidské, partnerské skutečné, finanční zdroje, posuzuje se jejich dostupnost, kvalita atd.;
2. aktuální - provádí se v průběhu prací na realizaci rozhodnutí, je objasněno nepřesvědčení o nápravě samotného rozhodnutí nebo procesu implementace;

dokončovací (finální) - provádí se během práce po dokončení práce. Informace založené na výsledcích řešení slouží jako podklad pro budoucí rozhodování a posouzení reálnosti plánovaných cílů.