Federální agentura pro vzdělávání a vědu

Uralská státní ekonomická univerzita

Katedra ekonomiky práce a personálního managementu

KURZOVÁ PRÁCE

v kurzu "Analýza ukazatelů práce"

téma: “Analýza personálního složení a pohybu pracovníků organizace”

Účinkující: Natalya Anatolyevna Maslova

Vedoucí: Ph.D., docentka Vorobyova N.V.

Jekatěrinburg 2012

Úvod

1. Teoretické aspekty analýzy personálního složení personálu organizace6

1.1 Pojetí struktury a pohybu personálu podniku

1.2 Faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců

3 Metody výpočtu fluktuace zaměstnanců

4 Metody, jak snížit fluktuaci zaměstnanců

Rozbor složení a pohybu personálu organizace MGB č.1

1 Stručný popis Městské městské nemocnice č. 1

2 Analýza personálního obsazení zdravotnického zařízení

3 Analýza pohybu personálu ve zdravotnickém zařízení

Snížení fluktuace zaměstnanců v instituci

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Aplikace

Úvod

Relevance výzkumu. Je těžké argumentovat tím, že personál organizace je hlavním zdrojem společnosti. Dnes je většina manažerů přesvědčena o důležitosti otázek personální politiky, protože bez ohledu na to, jak dobrý nápad je, jsou to zaměstnanci organizace, kdo jej uvede do života. A jen dobře zvolená pracovní síla, tým stejně smýšlejících lidí, je schopen realizovat vážné úkoly, před kterými společnost stojí.

Jedním z důležitých a komplexních problémů řízení je zajištění udržitelnosti fungování podniků a organizací v podmínkách hospodářské krize a tím snížení negativních dopadů cyklického jevu. Nestabilita ekonomického rozvoje se dnes přímo projevuje ve zvýšené fluktuaci personálu v organizacích všech typů a forem vlastnictví.

Obrat závisí na mnoha faktorech (specifika podnikání, územní umístění firmy, stupeň rozvoje firmy, kvalifikace, vzdělání a věk zaměstnance), proto si každá firma určuje svou ideální míru personální fluktuace.

V ruském výrobním sektoru je za optimální považována míra obratu kolem 10 %. V aktivně rostoucím podnikání, zejména ve fázi hromadného najímání, může být míra fluktuace těsně nad 20%. V restauračním a pojišťovacím průmyslu není 30% roční fluktuace zaměstnanců problémem a pro některé obchodní řetězce je dokonce 80% obrat považován za normální.

Ve velkých městech s velkými trhy práce se průměrné standardy pro všechna odvětví pohybují od 10 % do 20 %. A v malém provinčním městě může být toto číslo jen 5 % jen proto, že v oblasti je mnohem méně příležitostí najít si jinou práci. Procento normy se také liší pro různé úrovně personálu: pro management by fluktuace neměla překročit 5%, pro liniové zaměstnance 10-30%, pro nekvalifikované zaměstnance - 80%. Bylo zjištěno, že čím nižší kvalifikace, tím větší touha změnit zaměstnání.

A přesto míra fluktuace zaměstnanců nezávisí ani tak na nějakých standardech, ale na personální strategii společnosti. Praxe ukazuje, že hlavním důvodem propouštění je nespokojenost zaměstnanců s jejich pozicí.

Pro mnoho společností je vysoká fluktuace zaměstnanců jedním z nejpalčivějších problémů. Proto je důležité naučit se řídit fluktuaci zaměstnanců: identifikovat její příčiny, vést statistiky a přijímat vhodná opatření včas.

Pokud má firma vysokou fluktuaci zaměstnanců, je nutné neustále hledat náhradu za odcházející zaměstnance, provádět adaptaci a školení nováčků a řešit problém návaznosti a bezpečnosti komerčních informací. Pro společnost s vysokou fluktuací zaměstnanců je obtížnější vytvořit si image atraktivního zaměstnavatele a vytvořit příznivé klima v týmu. Není proto náhodou, že fluktuace zaměstnanců je jedním z hlavních ukazatelů charakterizujících efektivitu systému řízení lidských zdrojů ve firmě.

Navzdory žádostem z praxe však věda dosud nevyvinula holistický koncept a technologii pro řízení tohoto procesu. V tomto ohledu zůstává aktuální otázka hledání způsobů hodnocení a snižování fluktuace zaměstnanců.

Objektem studie je zdravotnický ústav Městská městská nemocnice č. 1 (dále jen MCH č. 1).

Předmětem studie je systém personálního řízení Městské městské nemocnice č. 1 Serov.

Účel studie: prostudovat problém fluktuace zaměstnanců v podniku a najít způsoby, jak ji snížit.

Cíle výzkumu:

Prozkoumejte moderní přístupy k analýze personálního složení a pohybu personálu v organizaci, k hodnocení personální fluktuace.

Identifikujte faktory, které způsobují fluktuaci zaměstnanců.

Provést rozbor personálního složení a pohybu personálu organizace MGB č. 1.

Analyzujte fluktuaci zaměstnanců v MGB č. 1.

Identifikujte důvody fluktuace zaměstnanců.

Vypracovat opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců.

Informační základna : Zákoník práce Ruské federace, místní akty podniku, články periodik, zdroje osobního původu, informační a bibliografické systémy, internetové zdroje.

Teoretickým a metodologickým základem pro napsání práce v kurzu byly práce nejznámějších vědců v oblasti personálního managementu jako Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D. a také vývoj Metodické základy řízení v sektoru bydlení a komunálních služeb Bagaeva A.N., Zhukova D.M. atd.

Jako výzkumné nástroje byly použity metody matematické statistiky, statistické a informačně-logické analýzy, metody manažerského a sociálního výzkumu využívající systematický přístup.

1. Teoretické aspekty analýzy personálního složení personálu organizace

.1 Pojem struktury a pohybu zaměstnanců podniku

Důležitým prvkem moderních tržních vztahů je nabídka práce. Jedná se o nabídku najatých pracovníků jejich schopnosti pracovat zaměstnavateli (podniku, firmě) po určitou dobu za určitý poplatek. Nabídka práce začíná u dělníka a dá se říci, že má individuální povahu. Nabídka pracovních sil podle ruského výzkumníka B.M. Genkin, je určován pracovním potenciálem (velikost pracující populace, její zdraví, morálka, aktivita, úroveň vzdělání, kvalifikace, mobilita), možné mzdy, tradice a zvyky. Podle ruských vědců V.V. Adamčuk, O.V. Romashov a M.E. Sorokinova pracovní síla je „zdravá část populace, která má fyzické a intelektuální schopnosti pro práci, je schopna produkovat určité materiální statky nebo poskytovat určité služby“. Podle A.Ya. Kibanova pracovní síla (pracovní zdroje) je „hlavní produktivní silou společnosti, včetně práceschopné části obyvatelstva země, která je díky svým psychofyziologickým a intelektuálním kvalitám schopna podílet se na společensky užitečných aktivitách, produkujících materiální a duchovní zboží a služby."

Obrázek 1 ukazuje strukturu pracovních zdrojů.

Obrázek 1 - Struktura pracovních zdrojů

Podle V.V. Adamčuk, O.V. Romashová a M.E. Sorokina, věkové hranice a sociodemografické složení pracovní síly jsou určeny systémem státních legislativních aktů (1, s. 20).

Věková struktura zaměstnanců organizace zahrnuje tyto hlavní věkové skupiny:

mládež ve věku 16 - 29 let;

osoby od 30 do 49 let;

osoby v předdůchodovém věku (muži 50 - 59 let, ženy 50 - 54 let);

osoby v důchodovém věku (muži 60 let a starší, ženy 55 let a starší).

Genderová struktura pracovní síly organizace je charakterizována poměrem počtu mužů a žen v jejím složení.

K charakterizaci pracovní síly organizace podle úrovně vzdělání se používají následující nejdůležitější ukazatele:

úroveň všeobecného, ​​speciálního a vysokoškolského vzdělávání;

stupeň vzdělání podle sociálních skupin.

Podle stupně vzdělání se určuje poměr mezi počtem pracovních sil organizace s vyšším, středním odborným, středním a neukončeným středním vzděláním bez ohledu na vykonávanou práci nebo zastávanou pozici. Poměr zaměstnanců podle druhu činnosti a kvalifikační úrovně charakterizuje odbornou a kvalifikační strukturu pracovních sil organizace. Profese jsou dány povahou a náplní práce, specifiky a provozními podmínkami jednotlivých odvětví hospodářství. V rámci všeobecných profesí se rozlišují speciality. Podle složitosti práce se rozlišují vysoce kvalifikovaní, kvalifikovaní a nekvalifikovaní pracovníci. Při určování poměru pracovní síly organizace podle personálních kategorií se berou v úvahu pracovníci a zaměstnanci, včetně manažerů, specialistů a tak dále.

Můžeme tedy dojít k závěru, že znalost struktury pracovní síly organizace je nezbytná pro stanovení směrů jejího efektivního využití.

Ukazatele dynamiky pracovní síly organizace.

Řízení zaměstnanců společnosti do značné míry určuje jejich dynamiku v rámci organizace. Pohyb personálu nejčastěji zahrnuje následující ukazatele:

najímání a propouštění z práce;

přenést na jinou pozici;

obchodní cesta;

poskytování dovolených.

Úvaha o dynamice a pohybu pracovních sil v organizaci může začít problémem fluktuace zaměstnanců. V moderních organizacích vznikl v systému personálního managementu samostatný typ personální práce - personal release management, který spočívá v dodržování právních norem, organizační a psychologické podpoře ze strany administrativy při propouštění zaměstnance. Cílem této aktivity je důstojně se rozloučit s jakýmkoli propouštěním a udržovat dlouhodobé vztahy s lidmi loajálními k podniku.

Personální fluktuace je pohyb pracovní síly způsobený nespokojeností zaměstnanců s pracovištěm nebo nespokojeností organizace s konkrétním zaměstnancem.

Rozlišuje se přirozená a nadměrná fluktuace zaměstnanců. Fluktuaci zaměstnanců konkrétní organizace lze určit pomocí takového ukazatele, jako je míra fluktuace zaměstnanců. Míra fluktuace je poměr počtu propuštěných zaměstnanců podniku, kteří v daném období odešli z důvodů fluktuace (na vlastní žádost, pro absenci, pro porušení bezpečnostních předpisů, neoprávněný odchod a jiné důvody nezaviněné výrobou). nebo národní potřeby) k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období.

Nadměrná fluktuace způsobuje značné ekonomické ztráty a také organizační, personální, technologické a psychologické potíže. Běžná míra fluktuace by byla 3-5 % z celkového počtu zaměstnanců v organizaci. Tato úroveň přispívá k přirozené obnově zaměstnanců společnosti. Pokud úroveň obratu výrazně překračuje stanovenou normu, náklady organizace rostou. Pokud organizace nemá vypracovanou personální strategii, pak dojde k destrukci týmu.

Pro studium dynamiky a pohybu pracovní síly používají organizace následující systém ukazatelů:

absolutní počet přijatých a propuštěných zaměstnanců za období;

fluktuace zaměstnanců - celkový počet přijatých zaměstnanců a zaměstnanců v důchodu, uvažovaný ve vztahu k průměrnému počtu zaměstnanců za určité vykazované období;

koeficienty přijetí a odchodu pracovníků, což jsou ukazatele charakterizující fluktuaci práce v relativních hodnotách;

koeficienty stability, fluktuace a stálosti personálu;

koeficient doplňování zaměstnanců, který charakterizuje doplňování zaměstnanců, kteří z různých důvodů odešli z organizace, nově přijatými zaměstnanci;

ukazatel kontinuity zaměstnanců - poměr počtu zaměstnanců na výplatní pásce za celé účetní období k průměrnému počtu zaměstnanců za účetní období.

V důsledku toho můžeme konstatovat, že uvedené ukazatele charakterizují stabilitu a dynamiku pracovní síly organizace.

.2 Faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců

Personální fluktuace je pohyb pracovních sil způsobený nespokojeností zaměstnanců s pracovištěm nebo nespokojeností organizace s konkrétním zaměstnancem.

Tekutost může být:

Vnitroorganizační – spojené s pracovními pohyby v rámci organizace;

Externí – mezi organizacemi, průmyslovými odvětvími a sektory ekonomiky.

Rozlišuje se přirozená a nadměrná fluktuace zaměstnanců. Jak pochopit, zda je fluktuace zaměstnanců ve vašem podniku přirozená nebo nadměrná?

Přirozená fluktuace (3-5 % ročně) přispívá k včasné obnově týmu a nevyžaduje zvláštní opatření ze strany managementu a HR.

Nadměrná fluktuace způsobuje značné ekonomické ztráty a také organizační, personální, technologické a psychologické potíže.

Nadměrná fluktuace zaměstnanců podle západních psychologických výzkumů negativně ovlivňuje morálku zbývajících zaměstnanců, jejich pracovní motivaci a obětavost pro organizaci. S odchodem zaměstnanců se rozpadají zavedené vazby v pracovní síle a fluktuace se může stát lavinou. V posledních letech ruské podniky často zaznamenaly případy „odchodu po odděleních“, kdy zavedené pracovní týmy kvůli stejné motivaci a navázaným kontaktům raději úplně přešly do jiné organizace.

Tím pádem,

-fluktuace zaměstnanců ovlivňuje produktivitu nejen těch pracovníků, kteří mají v úmyslu odejít, ale i těch, kteří pokračují v práci, tedy život celé organizace;

-fluktuace brání vytvoření efektivně fungujícího týmu a negativně ovlivňuje firemní kulturu organizace.

Navzdory závažnosti tohoto problému v mnoha organizacích jsou „retenční programy“ stále vzácností.

V případě, že mluvíme o pohybu pracovních sil z důvodu nespokojenosti zaměstnance s pracovištěm (pracovní podmínky, výše náhrad, náplň práce), je obvyklé mluvit o aktivní formě fluktuace.

Fluktuace, ke které dochází v důsledku nespokojenosti organizace se zaměstnancem (nedodržování pracovní kázně, neuspokojivé pracovní výsledky), je obvykle klasifikována jako pasivní forma fluktuace zaměstnanců organizace. Aktivní a pasivní formy fluktuace se tedy vyznačují důvody propouštění zaměstnanců organizace.

Při hodnocení fluktuace zaměstnanců organizace je zvykem rozlišovat mezi vnitroorganizační a externí fluktuací zaměstnanců. Vnitroorganizační obrat je spojen s pracovními pohyby zaměstnanců v rámci jedné organizace. Vnější – charakterizují se personální pohyby mezi různými organizacemi, průmyslovými odvětvími a oblastmi hospodářství.

Výši viditelných ekonomických škod způsobených fluktuací zaměstnanců lze určit prostřednictvím souhrnu ztrát způsobených nebo podmíněných:

a) přestávky v práci; potřeba zaškolit a rekvalifikovat nové zaměstnance;

b) snížení produktivity práce mezi pracovníky před propuštěním; nedostatečná úroveň produktivity a kvality práce nově přijatých pracovníků.

Při analýze stavu fluktuace personálu ve vztahu ke konkrétní organizaci je důležité vzít v úvahu nejen specifika jejího podnikání a aktuální hodnoty míry fluktuace na trhu. Nejprve byste měli vzít v úvahu strategii rozvoje implementovanou organizací. Zároveň se pro organizaci v určitém okamžiku může míra fluktuace lišit od obecně přijímané hodnoty, ačkoli rozložení hodnot v každé jednotlivé oblasti podnikání by nemělo být významné.

Po stanovení kvantitativní míry tekutosti je vhodné určit hodnoty přirozené a nadměrné tekutosti. Je třeba vzít v úvahu, že přirozená fluktuace (nižší nebo rovna hodnotě normy obratu) přispívá k včasné obnově týmu a nevyžaduje zvláštní opatření ze strany vedení a personální služby, je nutné a užitečné pro organizaci. Nadměrná fluktuace způsobuje značné ekonomické ztráty a také vytváří organizační, personální, technologické a psychologické potíže v organizaci. Důležitou složkou celkových ekonomických škod způsobených fluktuací zaměstnanců jsou náklady na organizaci náboru zaměstnanců v důsledku fluktuace zaměstnanců.

V tržní ekonomice se tedy potřeby organizace na zaměstnance mění z různých důvodů. Takové změny ne vždy znamenají zvýšení nebo udržení poptávky po práci na konstantní úrovni. Zavádění nových technologií, ukončení výroby určitých typů výrobků nebo poskytování služeb organizací může vést ke snížení poptávky jak po určitých kategoriích pracovníků, tak po pracovní síle jako celku.

Fluktuace zaměstnanců je však nesmírně bolestivý proces, a to jak pro propouštěné zaměstnance, tak pro samotnou organizaci.

Fluktuace zaměstnanců má negativní i konstruktivní důsledky. Pokud analyzujeme proces fluktuace podrobněji, můžeme si všimnout, že důsledky fluktuace závisí jak na její kvantitativní velikosti, tak na kvalitativním složení zaměstnanců organizace, kteří odešli/odstoupili. Důsledky vysoké fluktuace se mohou projevovat řadu let v podobě demotivace zbývajících zaměstnanců, jejich nedůvěry k manažerům a poklesu produktivity. Vezmeme-li toto v úvahu, je zřejmé, že řízení propouštění personálu je jednou z nejdůležitějších funkcí personálního řízení a vyžaduje koordinované kroky vedení organizace a služby personálního řízení. Organizace musí přirozeně přijmout opatření, aby počet zaměstnanců odpovídala jejím skutečným potřebám, tedy řídit fluktuaci zaměstnanců. K tomu je nutné prozkoumat faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců.

Faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců jsou různorodé, mají různé zdroje, síla jejich vlivu je různá, proměnlivá a často obtížně kvantifikovatelná. Obvykle lze všechny faktory rozdělit do tří skupin (obrázek 2).

Obrázek 2 - Faktory ovlivňující fluktuaci zaměstnanců

A) Vnitřní faktory:

) Nízký plat. Nekonkurenceschopné mzdové sazby nepomáhají přitahovat nové specialisty a nutí zaměstnance hledat lepší nabídky. Obrat přitom může být ovlivněn nejen výší platby, ale i jejím neustálým prodlením. V takové situaci náklady na mzdy skutečně klesají, bez ohledu na to, jak vysoké a konkurenceschopné mohou být. Obrat ve společnostech s malými, ale stabilními platy může být ještě nižší než ve společnostech, kde se mzdy zpožďují, protože kvůli zpožděním je narušena důvěra zaměstnanců v budoucnost a není uspokojena potřeba stability. Někdy jsou nízké platy a v důsledku toho propouštění specialistů spojeny s neschopností vydělávat více. Například pro obchodní manažery je to nadhodnocený plán výroby, což znamená, že nebudou dostávat úroky z transakcí.

) Pracovníci jsou však často nespokojeni ani ne tak s částkou, jako s nespravedlností platu, to znamená nedostatečným spojením s výsledky práce, chaosem v poměru platů odborníků v různých odděleních, ostrým rozdílem v platy podobných specialistů v podnicích ve stejném regionu. Je možné dosáhnout požadované rovnováhy ve mzdách. K tomu je potřeba vybalancovat mzdový systém, řadit pozice v krocích v souladu s jejich hodnotou (jak ve firmě, tak na trhu práce) a také zohlednit profesionalitu zaměstnance. Nejobjektivnějším přístupem je posouzení odborných kompetencí zaměstnanců a stanovení kvalifikačního příplatku ke mzdě. Služební plat a příplatek k platu za kvalifikaci tvoří trvalou součást odměny. Pohyblivá složka mzdy by již měla záviset na konkrétních výsledcích práce zaměstnance. Navíc je třeba se zaměřit nejen na okamžitý finanční výsledek, ale také na faktory ovlivňující úspěšnost firmy v budoucnu. To zahrnuje zvyšování profesionality zaměstnanců, optimalizaci obchodních procesů a produktů společnosti a zvyšování spokojenosti zákazníků.

) Nedostatek kariérního růstu, zkušeností, možností školení nebo rozvoje je jedním z nejčastějších důvodů odchodu zaměstnanců. Zaměstnanec, který pracuje ve společnosti přibližně rok, již často očekává povýšení, zatímco zaměstnavatel nemá reálnou příležitost povýšit jej na kariérním žebříčku, i když si podle výsledků certifikace zaměstnanec zaslouží to. Prosté zvýšení mezd mu v tomto případě bude vyhovovat jen krátkodobě – ne déle než šest měsíců.

V této situaci si můžete vybudovat horizontální kariéru: to znamená zavést divize v rámci oddělení, gradace v rámci pozice (manažer, senior manažer, vedoucí manažer atd.), propojit každou úroveň se systémem materiální a nemateriální motivace. . Některé společnosti, zejména ty, které jsou spojené s kreativní a intelektuální prací, specificky vytvářejí nové divize a oblasti, aby se vyhnuly „úniku mozků“. Samozřejmě bude nutné zaprvé změnit personální tabulku a zadruhé vypracovat nový systém platů a odměn v této skupině. Přirozeně, že ti nejhodnější z „překračujících“ zaměstnanců se stávají vůdci nových oblastí. Nové jmenování by navíc mělo doprovázet nejen zvýšení mezd, ale také rozšíření úředních pravomocí a odpovědnosti. 4) Špatné vztahy s týmem a vedením, neustálý diskomfort v práci jsou velmi silným a stále častějším podnětem to změnit i při velmi vysokém platu v prestižní společnosti a na úctyhodném místě.

) Monotónní náplň práce je častým důvodem vysoké fluktuace zaměstnanců. Monotónnost, nuda, ale i nejistota a neustálý stres vedou k rychlému profesnímu vyhoření, únavě a depresím. Člověk, který pracuje delší dobu na stejném místě, postupně ztrácí zájem o práci, klesá jeho produktivita a nakonec má chuť změnit místo působení.

Tento problém lze vyřešit rotací zaměstnanců, obohacením práce a podporou kreativity. Jeden ze zaměstnanců se tak může stát mentorem pro nováčky, vést kurzy a semináře. Někdo pocítí zájem o společenské aktivity a stane se autorem rubriky na firemním webu nebo redaktorem firemních novin. To zvyšuje produktivitu, ale pokud zaměstnanec odejde, zvýší se také ztráty společnosti.

Pokud společnost nemá zaměstnanci co nabídnout jako náhradu (jedná se např. o vedoucího obchodního oddělení a není ho kam převést) a doba jeho činnosti na aktuálním místě se rovná době trvání jeho práce v společnosti jako celku, je třeba se soustředit na zvýšení návratnosti od „překračujícího“ zaměstnance.

V každém případě možnosti řešení problému závisí na organizaci samotné, na jejích možnostech a specifikách.

B) Vnější a osobní faktory (obrázek 3).

Obrázek 3 - Vnější a osobní faktory ovlivňující fluktuaci zaměstnanců

Neuspokojivá demografická situace a kvalita pracovních zdrojů v době ekonomického růstu vede k nedostatku kvalifikovaných i nekvalifikovaných zaměstnanců. Nedostatek personálu v kontextu vysoké konkurence vede k fluktuaci a konkurenci mezi zaměstnavateli o lidské zdroje a v důsledku toho k růstu mezd. Rostoucí mzdové náklady vedou ke zvýšení nákladů společnosti a snížení konkurenceschopnosti. Společnosti, které nemohou vyplácet požadované mzdy, přicházejí o své zaměstnance, což při překročení kritické hodnoty fluktuace zaměstnanců může vést k platební neschopnosti a dalšímu bankrotu.

Mezi osobní faktory patří věk pracovníků, úroveň jejich vzdělání a kvalifikace a pracovní zkušenosti.

Je známo, že touha přejít z jedné organizace do druhé je nepřímo úměrná věku. Vrchol přechodů končí ve 25 - 30 letech. Zaměstnanci s nízkou kvalifikací, kteří nemají rodinu, perspektivu, vydělávají méně a bydlí daleko, mění zaměstnání častěji.

Míra fluktuace se výrazně liší ve skupinách pracovníků s různou délkou služby v podniku. Po třech letech práce v podniku dochází k prudkému poklesu intenzity fluktuace, což souvisí jak s věkem, tak s adaptačními problémy.

Navíc nízká informovanost uchazeče a skutečnost, že zaměstnavatel při přijímání zveličil kladné stránky a podcenil či zatajil úskalí práce ve společnosti, může u zaměstnance vyvolat vznik nepřiměřených očekávání, která následně povedou ke zvýšené nespokojenosti s firmou a následně k propouštění. Proto je důležité před uchazečem nezatajovat podmínky, povinnosti a povahu nadcházející práce.

Některé společnosti mají praxi při propouštění zaměstnanců provádět výstupní pohovory nebo dotazníky. Není žádným tajemstvím, že oficiální informace (důvody propouštění zaznamenané v propouštěcím příkazu a sešitu) ne vždy odrážejí skutečný stav věci.

Výstupní pohovor (dotazník) umožňuje pochopit skutečné důvody odchodu zaměstnanců a identifikovat negativní trendy v životě týmu (např. propouštění zaměstnanců v některém z oddělení z důvodu jejich neakceptování stylu řízení jejich přímý nadřízený) a včas přijmout nápravná opatření.

Důvody odchodu zaměstnanců společnosti si můžete zaznamenat ve speciální souhrnné tabulce na obrázku 4.

Při analýze fluktuace zaměstnanců je třeba věnovat zvláštní pozornost „potenciální fluktuaci“ způsobené latentní nespokojeností zaměstnanců. Je potřeba to porovnat s tou skutečnou a prostudovat skupiny lidí, kteří končí, a důvody odchodu. Pokud je například skrytá fluktuace vysoká a reálná nízká, působí v týmu vnitřní stabilizační faktory.

Obrázek 4 - Příčiny a důsledky vysoké fluktuace zaměstnanců

Pro podrobnou analýzu fluktuace by měly být použity speciální dotazníky a dotazníky pro analýzu motivace k práci.

Při dobrovolném odchodu si zahraniční organizace nacvičují vedení závěrečného pohovoru.

Závěrečný pohovor vám umožní:

a) pečlivě posoudit skutečnost propuštění a všechny související důsledky;

b) poskytnout bývalému zaměstnanci psychologickou podporu, pokud ji potřebuje;

c) získávat další informace o stavu věcí v organizaci;

d) částečně nebo úplně odstranit různé nároky obou stran vůči sobě;

e) v některých případech zabránit propouštění tím, že si pro organizaci ponecháte cenného zaměstnance. Hlavní cíle závěrečného rozhovoru: analýza úzkých míst v organizaci; pokus v případě potřeby ovlivnit rozhodnutí zaměstnance o propuštění. Informace získané ze závěrečného rozhovoru mohou sloužit jako základ pro tvorbu opatření pro rozvoj organizace, personálu, vztahů mezi administrativou a zaměstnanci, manažerem s podřízenými, pracovní silou atd. Vedení výstupního pohovoru představuje značné problémy. Jedním z nich je, že odstupující zaměstnanec při pohovoru nebude chtít přesně uvést důvod propuštění nebo tak učiní s vysokou mírou subjektivity. V tomto ohledu existují dvě možné cesty ven ze situace:

) vedení rozhovoru na vysoké úrovni psychologické kompetence;

) odložení rozhovoru na později, kdy důvody propuštění a celkovou situaci v organizaci bude bývalý zaměstnanec vnímat vyrovnaněji a objektivněji.

Jakmile jsou důvody fluktuace zaměstnanců identifikovány a analyzovány, je nutné vypracovat program opatření zaměřených na uvedení tohoto ukazatele na normální hodnotu.

Zvláštní pozornost by měla být věnována snižování aktivní fluktuace zaměstnanců. K tomu je nutné zlepšit pracovní podmínky a motivační systém, vytvářet příležitosti pro odborný růst zaměstnanců, zvyšovat kompetence manažerů na různých úrovních a vytvářet image atraktivního zaměstnavatele.

Struktura motivů odchodu kvalifikovaných specialistů a zaměstnaneckých manažerů má svá specifika, odlišná od specifik odchodu běžného personálu. Ukazuje se, že tato kategorie zaměstnanců je citlivá na širší spektrum demotivátorů, včetně vztahů s top managementem a příležitostí k profesnímu rozvoji.

Příliš vysoká kvalifikace, nedostatek složitých úkolů a nedostatečná úroveň pravomocí činí práci ve společnosti pro manažera nebo vysoce kvalifikovaného odborníka nezajímavou. Protože nemůže najít důstojné využití pro své dovednosti, začne hledat nového zaměstnavatele.

Nedostatečná kvalifikace k plnění svěřených povinností naopak práci příliš ztěžuje. Zaměstnanec, který neustále nezvládá zadané úkoly, zažívá stres z pocitu vlastního selhání. Jen málokdo je schopen otevřeně přiznat, že svěřená práce je nad jejich možnosti. Zaměstnanec, který překročil hranici vlastní kompetence, dá ve většině případů přednost změně zaměstnání před degradací ve své domovské firmě. Často je předzvěstí odchodu takového zaměstnance vážná nebo dlouhodobá nemoc, která je pak prezentována jako hlavní důvod odchodu z firmy.

Nedostatek pocitu úspěchu a viditelných výsledků práce také podkopává „morálku“ specialistů a manažerů. Málokdo je schopen pracovat po dlouhou dobu, aniž by viděl návratnost své práce. Většina lidí má pocit beznaděje, zbytečnosti své činnosti a to zaměstnance nutí hledat si jinou práci.

Neschopnost využít jakékoli dovednosti zaměstnance, které si on sám cení. Nejtypičtějším příkladem je dobrá znalost cizího jazyka zaměstnance nebo znalost programování. Touha najít uplatnění pro všechny jejich talenty může vyprovokovat specialistu k hledání působiště, kde budou tyto dovednosti žádané.

Ignorování nápadů a iniciativy je velmi obtížné jak pro specialisty, tak pro manažery. Koneckonců, řídí se těmi nejlepšími úmysly a chtějí, aby se společnosti dařilo lépe.

Nedostatek uznání úspěchů a výsledků ze strany vedení a kolegů zaměstnance demotivuje.

Zbavení takových potřeb, jako je pozornost, respekt, uznání, na sebe nenechá dlouho čekat. Práce pouze pro peníze se rychle změní v těžkou práci. I negativní zpětná vazba je vnímána snadněji a „s vděčností“, než když se zaměstnanci a jeho úspěchy zachází jako s prázdným místem.

Existuje tedy několik důvodů, které vedou k fluktuaci zaměstnanců. Sami zaměstnanci nejčastěji jmenují následující:

nedostatek příležitostí k profesnímu růstu;

nedostatek poptávky po práci ze strany vrcholového vedení;

společnosti chybí prostředky na personál;

snížení mezd v důsledku inflace;

sociální zranitelnost;

problémy s firemní disciplínou;

nedostatek kariérních vyhlídek;

izolace managementu od běžných pracovníků;

nedostatek transparentního, srozumitelného a účinného motivačního systému;

rozdělení lidí na „staré“ a „nové“, „naše“ a „ostatní“;

stanovení platů nikoli na základě příspěvku, ale na základě blízkosti k vedení;

nezájem vedení o udržení zaměstnanců;

nesoulad mezi odbornou úrovní a pracovními povinnostmi;

špatné vztahy v týmu, s vedením;

výpověď „pro firmu“ s kolegy z práce.

Manažer lidských zdrojů by tedy měl analyzovat skutečné důvody propouštění zaměstnanců, identifikovat obecné trendy a zohlednit je při vytváření personální politiky - to sníží míru fluktuace zaměstnanců na přijatelnou úroveň.

1.3 Metody výpočtu fluktuace zaměstnanců

Při analýze fluktuace pracovních sil je běžné začít s pojmem „pohyb personálu“. Pohybem personálu podniku (vnitřní pohyb nebude v tomto článku uvažován) budeme rozumět souhrn všech případů vstupu pracovníků do podniku zvenčí a všechny případy odchodu z podniku. V minulých letech tento problém přitahoval pozornost ekonomů kvůli nepochybným škodám, které obrat způsobuje národnímu hospodářství země. Tekutost byla obvykle chápána jako jev, který se zdá být přímou příčinou tohoto poškození, totiž samovolný, neorganizovaný pohyb porodu.

Fluktuace zaměstnanců je dnes také jedním z mnoha problémů, kterým čelí moderní podniky. Je nutné rozlišovat mezi jeho přirozenou úrovní v rozmezí 3-5 % počtu personálu a jeho zvýšenou úrovní, způsobující značné ekonomické ztráty. Přirozená úroveň přispívá k obnově výrobních týmů.

Tento proces probíhá nepřetržitě a nevyžaduje žádná mimořádná opatření ze strany personálních služeb a managementu. Někteří zaměstnanci odcházejí do důchodu, někteří z různých důvodů končí, na jejich místo přicházejí noví zaměstnanci - v tomto režimu žije každý podnik.

V posledních letech se to v ruských firmách a podnicích často vyvinulo tak, že celá oddělení nebo týmy pracovníků odcházely do jiných organizací. Jednotlivé oblasti či celá odvětví přitom byly prakticky paralyzovány. Zatímco se nabírají noví zaměstnanci, přičemž spolu vycházejí a stávají se týmem, plyne čas, kdy podniku vznikají ztráty spojené nejen s náklady na pracovní adaptaci nových zaměstnanců.

Vysoká míra fluktuace zaměstnanců téměř vždy ukazuje na vážné nedostatky v personálním řízení a řízení podniku jako celku; jedná se o druh ukazatele potíží, i když v některých případech je míra fluktuace vysoká kvůli specifikům výroby (např. velký objem sezónních prací).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin a V.V. Nozdrin navrhuje použít následující: ukazatel průměrného počtu zaměstnanců, míry přijetí, odchodu do důchodu, stability a fluktuace zaměstnanců:

1. Průměrný počet zaměstnanců () je určen vzorcem:

kde P1, P2, P3... P11, P12 - počet zaměstnanců podle měsíce.

Míra náboru (Kr) je určena poměrem počtu zaměstnanců najatých podnikem na určité časové období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období:

kde Рп je počet najatých zaměstnanců, lidí; - průměrný počet osob, osob.

Míra úbytku zaměstnanců (Q) je určena poměrem počtu zaměstnanců propuštěných ze všech důvodů za dané časové období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období:

kde Ruv je počet propuštěných pracovníků, lidí; - průměrný počet osob, osob.

Ks=1-+Rn 100, Ks= 100 (4)

kde je počet zaměstnanců, kteří ve sledovaném období opustili podnik na vlastní žádost a z důvodu porušení pracovní kázně, osob; - průměrný počet zaměstnanců v daném podniku v období předcházejícím vykazovanému období, osob: Pn - počet nově přijatých pracovníků za sledované období, osob.

Míra fluktuace zaměstnanců (CT) se stanoví vydělením počtu zaměstnanců podniku (kolona, ​​sekce), kteří odešli nebo byli propuštěni během daného časového období, průměrným počtem zaměstnanců za stejné období:

kde Ruv je počet důchodců nebo propuštěných zaměstnanců, lidí; - průměrný počet osob, osob. Na závěr bych chtěl poznamenat, že s rozvojem segmentu náborových služeb na trhu práce lze pro mnoho podniků, zejména ve velkých městech Ruska, řešení identifikovaných problémů přenést na specializované personální agentury. Je však důležité ukázat následující: navrhovaný postup je primárně určen pro vlastní zdroje personální služby jakéhokoli podniku a při správné organizaci personálního řízení je schopen efektivně řešit vznikající problémy.

Základem řízení personálního pohybu je stanovení vzorců v procesu fluktuace zaměstnanců. Znalost těchto zákonitostí umožňuje určit nejefektivnější vlivy řízení.

Závislost intenzity fluktuace zaměstnanců na sociodemografických charakteristikách je natolik významná, že ji nelze opomíjet.

Znalost vzorců vlivu osobních vlastností zaměstnance na jeho tendenci k pohybu mu umožňuje:

nejprve předpovědět počet propouštění,

za druhé, najít způsoby, jak zmírnit negativní dopad těchto faktorů.

Známé jsou například zkušenosti s určováním budoucí úrovně fluktuace zaměstnanců v závislosti na délce pobytu pracovníků v podniku.

Podrobná studie fluktuace zaměstnanců se provádí pomocí speciálních průzkumů ve dvou směrech:

) vytvořit obecný portrét odcházejících (na základě informací o pohlaví, věku, rodinném stavu, počtu dětí, všeobecném a odborném vzdělání, odpracované době, tarifní kategorii, invaliditě, mzdách za posledních několik měsíců);

) studovat důvody odchodu, které mohou zahrnovat nedostatek zaměstnání v oboru, nespokojenost s prací, pracovními podmínkami a podmínkami, výdělky, neschopnost studovat, špatné vztahy s administrativou a kolegy, narození dítěte, nedostatek místa v ústavech péče o děti, dlouhé cesty. Ve velkých organizacích je vhodné analyzovat údaje o fluktuaci podle profesí, oddělení, pozice, důvodu a věkové skupiny těch, kteří končí. Hloubkovou analýzu lze provádět jednou ročně a kvantitativní hodnocení odděleními lze provádět měsíčně. To vám umožní objasnit důvody a včas zajistit opatření k zabezpečení personálu.

Postupné přibližování úrovně obratu na přijatelnou hodnotu lze reprezentovat zejména možností plánování nadcházejících propouštění, propojováním procesů propouštění s náborovými procesy a poskytováním pomoci propouštěným zaměstnancům. Při řešení těchto a dalších problémů je nutné vycházet z konkrétní situace v podniku.

Níže popsaná metodika předpokládá uspořádanou postupnou činnost, jejíž provádění by mělo být svěřeno přímo personálnímu servisu podniku.

Veškeré činnosti pro řízení fluktuace zaměstnanců v rámci obecného personálního řízení lze znázornit formou následujících po sobě jdoucích fází, znázorněných na obrázku 5. Obr.

personální fluktuace nemocničního personálu

Obrázek 5 - Fáze řízení fluktuace zaměstnanců

ETAPA. Stanovení úrovně fluktuace zaměstnanců. V této fázi je nutné odpovědět na hlavní otázku - je úroveň obratu tak vysoká, že vede k nepřiměřeným ekonomickým ztrátám a ztrátě zisku pro podnik.

ETAPA. Stanovení úrovně ekonomických ztrát způsobených fluktuací zaměstnanců. Toto je velmi důležitá fáze a zároveň jedna z nejnáročnějších, protože vyžaduje speciální údaje.

FÁZE 3. Zjišťování důvodů fluktuace zaměstnanců. Vysoká fluktuace zaměstnanců může být způsobena specifiky výrobních a ekonomických činností podniku nebo nedokonalostí jeho systému řízení. V prvním případě neexistuje žádný problém jako takový a nejsou vyžadována žádná řešení. Za druhé by se mělo vyvinout úsilí k nalezení úzkých míst v systému řízení podniku.

Důvody propouštění pracovníků z podniku lze analyzovat ve dvou aspektech. První bude založeno na formálním kritériu, které odděluje důvody propuštění legislativními prostředky - důvody pro ukončení pracovněprávních vztahů uvedené v zákoníku práce Ruské federace. V tomto případě bude výčet důvodů taxativní, neboť příslušné normy zákoníku práce nestanoví zásadně odlišné důvody pro rozvázání pracovního poměru.

Absence nebo vznik precedentů pro propouštění z toho či onoho důvodu tedy vede ke zúžení nebo rozšíření tohoto seznamu. Jednou ze studií proto může být analýza podnikových personálních statistik. Samozřejmou možností této analýzy je její srovnatelnost s podobnými údaji z jiných podniků a odvětví jako celku.

Druhý aspekt souvisí se stanovením motivační struktury odchodu personálu. Vychází ze skutečných důvodů, které vedou zaměstnance k rozhodnutí opustit podnik. V tomto případě mohou statistiky personální služby v nejlepším případě odpovědět na otázku, proč zaměstnanec skončil, jen částečně.

Pokud podrobně popíšete kritéria, jako jsou „osobní důvody“ nebo „nepřijatelný provozní režim“, a poté analyzujete získaná data, můžete vytvořit skutečná a rozumná doporučení pro zlepšení různých aspektů podnikových aktivit. Například propouštění z osobních důvodů může být způsobeno konfliktem ve vztahu „nadřízený-podřízený“, a proto je možné identifikovat nedostatky v organizační struktuře podniku, rozhodnout o změně informačních toků atd. Důvody dobrovolného propuštění mohou nepřímo naznačovat i pohlaví a věková struktura personálu: muži do 27 let - z důvodu vstupu do armády, ženy - z důvodu péče o děti, starší pracovníci - z důvodu odchodu do důchodu. I z toho lze vyvodit doporučení. Druhou studií by proto mohl být průzkum mezi zaměstnanci podniku. Konečně v rámci této fáze „Identifikace příčin fluktuace zaměstnanců“ je možné provést studii pozice managementu (nejen vedoucího podniku, ale i jeho zástupců, vedoucího personálního oddělení , jako zástupci správy vystupují personální manažer, mistři, mistři atd. ). Metoda výzkumu – rozhovory nebo dotazníky.

Vlastním úsilím je tedy možné v rámci této etapy provést tři typy výzkumů, které poskytnou věcný materiál pro další analýzu.

FÁZE 4. Stanovení systému opatření zaměřených na normalizaci procesu propouštění pracovních sil, zlepšení postupu propouštění a překonání nadměrné fluktuace.

Pro tento účel lze opatření rozdělit do tří hlavních skupin:

technické a ekonomické (zlepšení pracovních podmínek, zlepšení systému materiálních pobídek, organizace a řízení výroby atd.);

organizační (zlepšení postupů při přijímání a propouštění zaměstnanců, systémy profesního povyšování zaměstnanců atd.);

sociálně-psychologické (zlepšení stylů a metod vedení, týmových vztahů, systémů morálního povzbuzování atd.).

ETAPA Stanovení efektu implementace vypracovaných opatření, zlepšení postupu propouštění, překonání nadměrné úrovně fluktuace.

1.4 Metody snižování fluktuace zaměstnanců

Při vývoji programu eliminace nadměrného obratu bude nutné provést i srovnávací analýzu nákladů na provádění těchto činností a ztrát z nadměrného obratu. V tomto případě by mělo vedení podniku postupovat stejně jako při financování jakéhokoli jiného podnikatelského nápadu – pokud náklady na řešení problému převyšují ekonomický efekt snížení obratu, je možné hledat jiné, „levnější ” možnosti pro zlepšení práce s personálem.

Protože ve velké většině podniků je problémem právě vysoká míra fluktuace, a nikoli její úplná absence, v praxi se řízení úrovně fluktuace zaměstnanců projevuje přijímáním opatření zaměřených na její snížení.

Proti samotné tekutosti nemá smysl bojovat. Pro jeho snížení je nutné odstranit důvody, které vedou k jeho růstu nebo přispívají k jeho udržení na vysoké úrovni. Dalším úkolem by proto mělo být vypracování souboru manažerských rozhodnutí zaměřených na normalizaci úrovně obratu, tj. na jeho snížení na úroveň pod kritickou hodnotu.

Pro usnadnění rozvoje takových opatření je zase nutné provést faktorovou analýzu ukazatelů úrovně fluktuace v různých útvarech, zaměstnáních a věkových kategoriích. Provedení podrobné analýzy brání značné množství faktorů ovlivňujících míru obratu. V takových případech statistika používá metodu hlavních složek, která umožňuje identifikovat a studovat faktory, které nejvíce přispívají k celkovému výsledku.

Je zřejmé, že pro řízení úrovně obratu je zapotřebí řada změn. První etapa zahrnuje provádění činností v celopodnikovém měřítku. Jakákoli transformace musí začít analýzou a optimalizací organizační struktury. To je nezbytné, aby se zajistilo, že následné činnosti budou co nejúčinnější.

Poté je nutné analyzovat stávající systém odměňování a pobídek, sociální zabezpečení zaměstnanců. Navíc poslední jmenovaný má zvláštní význam. Pokud jsou mzdy všude v podstatě stejné (vyjádřené v peněžní formě), pak se systémy sociálního zabezpečení, tzv. „sociální balíček“, výrazně liší svým obsahem a poskytují organizaci jedinečnou příležitost odlišit se od konkurence. Navíc, na rozdíl od mezd, nejúspěšnější varianta „sociálního balíčku“ není vždy a nemusí být nutně nejnákladnější.

Na závěr je nutné analyzovat stávající firemní kulturu. Navzdory tomu, že se jedná o jeden z nejdůležitějších prvků řízení každého podniku, praxe ukazuje, že v mnoha ruských podnicích neexistuje žádná jasně formalizovaná firemní kultura jako taková, nebo existuje pouze na papíře. V rámci opatření k řízení obratu by měly být provedeny nezbytné změny podnikové kultury podniku a vypracována opatření k popularizaci této kultury mezi zaměstnanci podniku.

Na druhém stupni jsou identifikovány divize a týmy, jejichž obrat nebyl adekvátně ovlivněn činnostmi prováděnými na prvním stupni. Každý takový kolektiv musí být studován; Musí být analyzováno psychologické klima v tomto týmu, vztahy mezi zaměstnanci a rozdělení pracovních povinností.

Je důležité si uvědomit, že dosahování pozitivních výsledků během souboru takových aktivit není vůbec důvodem k tomu, abychom zapomněli na fluktuaci a zaměřili se na jiné problémy.

Sledování úrovně fluktuace by mělo být prováděno průběžně a pravidelně se vracet k některým prvkům opatření pro řízení fluktuace zaměstnanců.

V podmínkách zvýšené konkurence a klesající ziskovosti hledá mnoho organizací rezervy pro zvýšení vlastní ziskovosti. Jedna z těchto rezerv spočívá v řízení úrovně fluktuace zaměstnanců, na které do značné míry závisí výkonnost podniku.

Na první pohled fluktuace zaměstnanců může a způsobuje organizaci pouze škody. Je však fluktuace zaměstnanců vždy výhradně negativním jevem, který s sebou nese zbytečné náklady a ztráty pro organizaci? Ve skutečnosti to není pravda. Fluktuace zaměstnanců také nese určité funkce „zlepšující zdraví“.

V dnešní době již úkoly řízení fluktuace zaměstnanců nejsou v organizaci druhořadé. Zároveň by při vytváření programu v organizaci na snížení fluktuace a udržení zaměstnanců měla být věnována zvláštní pozornost konkrétní cílové skupině, tzn. formulovat motivační program v souladu s cíli organizace udržet rovnováhu svých zaměstnanců. Je třeba si uvědomit, že v organizaci nemohou pracovat pouze „hvězdní“ a „nadprůměrní“ zaměstnanci.

Studium teoretických základů problému fluktuace zaměstnanců a způsobů, jak ji snížit, nám umožnilo vyvodit následující závěry:

Personální fluktuací se rozumí souhrn výpovědí zaměstnanců na vlastní žádost, jakož i absence a jiná porušení pracovní kázně.

Důsledky fluktuace závisí jak na její kvantitativní velikosti, tak na kvalitativním složení zaměstnanců organizace, kteří odešli (propuštěni). To dává důvod hovořit o vhodnosti použití v praxi takových pojmů a charakteristik, jako je kvantitativní míra fluktuace a kvalitativní složení fluktuace, které lze použít k posouzení situace v konkrétní organizaci s fluktuací personálu. Při provádění tohoto typu hodnocení je důležité pochopit, že naprostý nedostatek fluktuace je anomálií a známkou nezdravé atmosféry v organizaci.

Obrat blízký nule vůbec nevypovídá o efektivitě organizace, takový obrázek může charakterizovat i situaci stagnace. Na druhou stranu nadměrná fluktuace je ještě negativnější stav než její absence. 4. Při analýze stavu fluktuace personálu ve vztahu ke konkrétní organizaci je důležité vzít v úvahu nejen specifika jejího podnikání a aktuální hodnoty míry fluktuace na trhu. Měla by se vzít v úvahu rozvojová strategie implementovaná organizací. Zároveň se pro organizaci v určitém okamžiku může míra fluktuace lišit od obecně přijímané hodnoty, ačkoli rozložení hodnot v každé jednotlivé oblasti podnikání by nemělo být významné.

Pokud fluktuace v organizaci nepřesahuje oborové „normy“ a její kvalitativní složení určují zaměstnanci z posledních dvou, nejméně efektivních skupin, a také pokud po propuštění zaměstnanců a přijetí nových společnost udržuje personální rovnováhu, pak můžeme říci, že ve firmě panuje normální, přirozená plynulost, která s sebou nese určité pozitivní důsledky.

Základem koncepce snižování fluktuace zaměstnanců by proto mělo být nejen zajištění zvýšení efektivity organizace jako celku, ale také plošný rozvoj jejího personálního potenciálu ve srovnání se změnami vnějšího prostředí.

Při regulaci fluktuace zaměstnanců je nutné zachovat určité proporce v rámci různých kategorií personálu, usilovat o vytvoření racionálního personálního složení organizace.

2. Rozbor složení a pohybu personálu organizace MGB č. 1

2.1 Stručný popis Městské městské nemocnice č. 1

Státní zařízení Městská městská nemocnice č. 1 města Šerov je městským zdravotnickým zařízením určeným k poskytování lékařské péče obyvatelům města.

Nemocnice je právnickou osobou, má nezávislou účetní závěrku, kulatou pečeť, razítka, formuláře se svým jménem, ​​zúčtovací a další účty v městských bankách, může být žalobcem i žalovaným u soudu a rozhodčího řízení.

Ve své činnosti je podřízen Správě města Šerova a Odboru zdravotnictví města Šerova. Nemocnici vede a řídí vedoucí lékař, do funkce jmenovaný odborem zdravotnictví města. Vedoucí lékař samostatně jmenuje své zástupce a vedoucí strukturálních jednotek do funkcí.

MGB č. 1 města Šerov v souladu se svými úkoly, na základě stávajících licencí a osvědčení, poskytuje preventivní a rehabilitační pomoc dospělé a dětské populaci města Šerova a regionu. Nemocnice se řídí platnou legislativou, předpisy Ministerstva zdravotnictví Ruské federace, orgánů místní samosprávy, lékařských a hygienických služeb a také chartou.

Majetek nemocnice je výhradně federálním majetkem, promítnutým v nezávislé rozvaze a přiděleným jí s právem provozního řízení.

Nemocnice při výkonu podnikatelské činnosti samostatně hospodaří s příjmy z této činnosti as majetkem nabytým podnikatelskou činností, který je evidován v samostatné rozvaze, po zaplacení daní a dalších povinných plateb.

Zdroje tvorby majetku a finančních zdrojů nemocnice jsou:

fondy federálního rozpočtu;

prostředky přidělené fondem povinného zdravotního pojištění a pojišťovnami;

prostředky získané z poskytování hrazených lékařských služeb;

dobrovolné majetkové příspěvky a dary;

půjčky od bank a jiných věřitelů.

Prostředky nevyužité v průběhu roku zůstávají na běžném účtu nemocnice a nelze je vybrat.

Nemocnice buduje své vztahy s ostatními institucemi, institucemi, organizacemi a občany ve všech oblastech hospodářské činnosti výhradně na základě smluv.

MGB je areál nemocnice a polikliniky, který zahrnuje polikliniku, nemocnici s 550 lůžky, diagnostickou a léčebnou službu podřízenou přímo zástupci primáře pro lékařské ošetření, administrativu a obchodní služby.

Vedoucí lékař má právo činit určitá rozhodnutí a jednat v určitých záležitostech bez konzultace s jinými lékaři v mezích stanovených kolektivní smlouvou.

Funkční útvary plní obslužnou roli, to znamená, že poskytují podporu a pomoc managementu při dosahování organizačních vazeb (HR oddělení, právník, účetní oddělení, ekonomické oddělení, administrativní oddělení).

Organizační struktura nemocnice je znázorněna na obrázku 1.

Instituce zahrnuje následující strukturální divize:

klinika;

NEMOCNICE;

diagnostická a léčebná budova;

Ambulance je určena pro primární vyšetření a poskytování péče ambulantním pacientům, klinické pozorování, vyšetření a periodickou léčbu chronických pacientů. Kapacita kliniky je cca 10 000 návštěv ročně.

Organizační struktura zdravotnického zařízení MGB č. 1 je znázorněna na obrázku 1.1 v příloze 1.

Registr je hlavní strukturní jednotkou pro organizaci příjmu pacientů. Mezi funkce registru patří:

registrace primárních pacientů;

organizování předběžné a nouzové registrace pacientů na schůzky s lékařem, a to jak při přímé návštěvě kliniky, tak po telefonu;

zajištění regulace intenzity toku pacientů s cílem vytvořit rovnoměrnou zátěž lékařů a rozdělit pacienty podle typu poskytované péče.

Hlavním lékařským dokladem odrážejícím stav pacienta a efektivitu lékařské péče je ambulantní lékařský záznam, který je uložen v registru kliniky.

Mezi funkce registru patří také evidence a účtování nemocenských potvrzení, potvrzení, pokynů a dalších dokumentů, evidence a účtování receptů. Pro každý typ dokumentu je veden registrační protokol.

Lékaři konziliárního a diagnostického oddělení řeší problematiku poskytování kvalifikované lékařské péče obyvatelstvu ambulantně i doma. Lékař, který pacienta vyšetří a poskytne léčbu, vyplní jeho zdravotní záznam, vypíše pokyny k testům, dalším vyšetřením a procedurám, doporučení k hospitalizaci a předepsání léků.

Evidenci práce lékařů vede přednosta. klinice na základě statistických kuponů pro evidenci aktualizovaných diagnóz, které jsou vydávány při upřesnění diagnózy onemocnění. Hlava Klinika také generuje reportovací dokumenty charakterizující zdravotní stav populace a výkonnost zdravotnického personálu.

Dispenzární nemocnice je klinická jednotka určená k poskytování lékařské péče pacientům s nejtěžšími onemocněními, která vyžadují použití komplexních diagnostických a léčebných metod, chirurgický zákrok, neustálý lékařský dohled a intenzivní péči.

Kapacita nemocnice je cca 176 tisíc lůžek za rok s průměrným počtem pacientů cca 8,5 tisíce.

Oddělení funkční diagnostiky tvoří funkční diagnostické místnosti, které jsou určeny k provádění výzkumu pomocí moderních diagnostických metod za účelem upřesnění diagnózy a vyhodnocení účinnosti léčby.

Klinická diagnostická laboratoř je specializované pracoviště určené k provádění laboratorních testů biomateriálů pocházejících ze všech oddělení nemocnice.

Zahrnuje klinické, biochemické, hematologické, bakteriologické, imunologické, histochemické, histologické a cytologické laboratoře.

Lékárenský servis je navržen tak, aby zajistil včasné poskytování a plné uspokojení potřeb MGB na léky a další léčiva.

Účetní oddělení MGB provádí výpočet mezd, účetnictví, inventarizaci zásob, účetnictví dlouhodobého majetku a finanční analýzu činnosti nemocnice. MGB poskytuje lékařské služby na základě konsolidované faktury nebo hotovosti.

Na základě stručného popisu činnosti strukturálních jednotek nemocnice můžeme vyvodit závěr, jak různorodý je kontingent.

Hlavním úkolem personální služby v MGB č. 1 je zajistit její organizaci potřebný počet kvalifikovaného personálu. Plánování personálních potřeb je jednou z nejdůležitějších oblastí personálního plánování. Stanovení potřeby personálu je určováno systémem interakce mezi takovými odděleními nemocnice s personálními službami, jako je personální oddělení, ekonomické oddělení a mzdové oddělení.

V nemocnici je vytvořeno oddělení personálního řízení složené ze tří lidí.

Existuje několik metod a přístupů pro plánování personálních požadavků v tomto podniku. Takto MGB č. 1 analyzuje vedení personálních statistik.

Studiem těchto dokumentů jsem si všiml, že statistiky o pohybu personálu na MGB č. 1 jsou vedeny pravidelně a v dostatečném objemu pro objektivní vyhodnocení různých údajů ve správný čas (fluktuace zaměstnanců, kvantitativní a kvalitativní složení personálu, disciplína atd.)

2.2 Analýza personálního obsazení zdravotnického zařízení

Jádro každé pracovní organizace tvoří plně identifikovaní pracovníci.

Běžné adaptační období pro různé kategorie pracovníků je jeden až tři roky. Neschopnost vstoupit do pracovní organizace a přizpůsobit se jí způsobuje fenomén průmyslové a sociální dezorganizace.

Faktory pracovní adaptace jsou podmínky, které ovlivňují průběh, načasování, tempo a výsledky tohoto procesu. Faktory se dělí na subjektivní a objektivní.

Objektivní faktory jsou faktory (v organizaci práce - související s výrobním procesem), které jsou méně závislé na zaměstnanci. Jedná se o úroveň organizace práce, mechanizace a automatizace výrobních procesů, hygienické a hygienické pracovní podmínky, velikost týmu, umístění podniku, oborová specializace atd.

Mezi subjektivní (osobní) faktory patří:

sociodemografické charakteristiky zaměstnance (pohlaví, věk, vzdělání, kvalifikace, pracovní zkušenosti, sociální postavení atd.);

sociálně-psychologické (úroveň aspirací, ochota pracovat, praktičnost, rychlost orientace ve výrobní situaci, sebeovládání a schopnost racionálně jednat, komunikační dovednosti, sebepojetí a schopnost vytvářet u druhých pocit zodpovědnosti atd. .);

sociologický (stupeň profesionálního zájmu, míra morálního a materiálního zájmu o efektivitu a kvalitu práce, přítomnost postoje k pokročilému výcviku a vzdělávání atd.).

Právě tyto faktory musíme analyzovat, abychom určili míru identifikace zaměstnanců s organizací.

Jak bylo uvedeno výše, personál nemocnice č. 1 je různorodý ve složení a je rozdělen do následujících kategorií:

ošetřovatelský personál;

mladší zdravotnický personál;

ostatní personál.

MGB je areál nemocnice a polikliniky, který zahrnuje polikliniku, nemocnici s 550 lůžky, diagnostickou a léčebnou službu, administrativu a obchodní služby.

MGB zaměstnává 736 zaměstnanců, včetně 98 lékařů, 413 nelékařského personálu, 169 mladších zdravotnických pracovníků a 56 pracovníků podpůrných služeb.

Obrázek 6 ukazuje kategorie personálu MGB č. 1 v roce 2010.

Pro přizpůsobení pracovníků je důležité určit faktory, jako jsou kategorie personálu, věk personálu, vzdělání, zkušenosti a délka služby.

Věk, rokyKategorie personáluCelkemPodíl věkulékařistřední lékařství. mladší zdravotnický personál personál ostatní personál do 30 let 412114614519,7 od 31 do 40 let 23142261020127,4 od 41 do 50 let 43105782925534,6 nad 50 let 28455111136518,0316 kategorie celkem 19618,03 3 56.123.07.6100

Jak ukazuje tabulka 1, největší podíl zaujímají osoby ve věku od 41 do 50 let - 34,6 %, dále velký počet pracovníků nemocnic od 31 do 40 let - 27,4 %, podíl osob ve věku 50 let - 18,3 %, stejné procento zahrnuje osoby do 30 let - 19,7 %. To znamená, že v nemocnici převažují pracovníci ve věku 31 až 50 let, což naznačuje, že nemocnice má tendenci pracovat směrem ke střednímu věku. Mladých odborníků není tolik – 4 lékaři jsou mladší 30 let.

Když se podíváte na celkový obrázek podle personálních kategorií, zjistíte, že v nemocnici dominuje ošetřovatelský personál, který je poměrně mladý (největší podíl mají lidé od 31 do 40 let), což svědčí o rezervě kvalifikovaného personálu. .

Mezi ošetřující personál patří:

vrchní sestry;

zdravotníci;

lékařské dezinfekční prostředky;

lékařské registrátory;

lékařské statistiky;

sanitář - laborant;

rentgenový technik;

sestra na oddělení;

procedurální sestra;

laboratorní technik.

V celkovém počtu personálu MGB č. 1 zaujímají největší podíl nelékařští pracovníci, jejich podíl je 56,1 %. Na druhém místě je mladší zdravotnický personál – 23,0 %. Nelékařští pracovníci: účetní, ekonomové, personalisté, inspektoři marketingového oddělení, pokladní, právní poradci, programátoři, inženýři, pracovníci všeobecných služeb tvoří 7,6 % z celkového počtu pracovníků. Zdravotnický personál je zastoupen 98 osobami, což je 13,3 % všech kategorií pracovníků. V této kategorii pracovníků chybí 11 lidí, což svědčí o problémech, které existují ve všech zdravotnických zařízeních naší země - není dostatek vysoce kvalifikovaných pracovníků.

Statistiky podle pohlaví a věku jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2 - Statistiky podle pohlaví, osob.

Věk, roky ženy muži včetně podle kategorie včetně kategorie lékaři střední zdravotnická. mladší zdravotnický personál osobnosti ostatní zaměstnanci lékaři ošetřovatelství perský junior med. personál ostatní per-ldo 30 let 21211452131 - 40 let 11139266123441 - 50 let 29937819141210 nad 50 let 1845514107 Celkem: 6039816934381502

Z celkového počtu zaměstnanců tvoří muži 10,2 %, ženy 89,8 %. Muži do 30 let tvoří 4 % z celkového počtu mužů. Ženy do 30 let tvoří 21,4 % z celkového počtu žen. Muži do 30 let jsou přitom menší než ženy stejné věkové kategorie v poměru 2 % ku 98 %, což je v této oblasti činnosti špatný výsledek, tedy není nutná rezerva vysoce kvalifikovaní specialisté.

Nutno říci, že rezervou pro vysoce kvalifikovaný zdravotnický personál je stále ošetřovatelský personál, na který nelze nemyslet, zatímco v této oblasti dnes byla určitá krize. To je vidět na našem příkladu, kdy vidíme, že v nemocnici pracují pouze 3 mladí lékaři, zatímco v nemocnici není žádný mužský ošetřovatelský personál. V této kategorii je nejvíce zastoupen zdravotnický personál.

Hlavním negativním faktorem ovlivňujícím výchovu mladého vysoce kvalifikovaného personálu ve zdravotnickém průmyslu je přitom stále přizpůsobení personálu a to nejen specifikům samotné lékařské praxe, která přímo souvisí s psychologií, ale i novým vysokým -technické metody diagnostiky a léčby v lékařství.

Přes obecnou urbanizaci a vysokou adaptaci mladých lidí na nové a rozmanité technologie v každodenním životě není tento proces v lékařské oblasti tak intenzivní.

Obecně bylo vždy obtížné vychovat vysoce kvalifikované lékaře, což je spíše charakteristický rys tohoto oboru, ale nyní, kdy jsou mladí lidé v moderní společnosti špatně motivováni, a proto nejsou psychologicky připraveni na vysoké úkoly kladené v medicíně, ať to zní jakkoli pompézně, lékařská činnost stále předpokládá určitou oběti povolání a lásku k práci. Jedinou moderní motivací pro medicínu je dnes vysoké psychologické nastavení potřeby této profese a psychická stabilita mladého personálu tváří v tvář zadaným úkolům. V rámci tohoto studia je třeba prozkoumat důvody, proč prestiž lékařských profesí klesá a proč mladí lidé neusilují o to, aby se ve své profesi učili novým věcem.

Je důležité mít představu o tom, jaké faktory ovlivňují práci mladého zdravotnického personálu a jaké faktory mu brání v postupu.

V rámci práce je nutné provést výzkum ve více kategoriích – vzdělání, praxe, fluktuace personálu v nemocnici.

Je také nutné navrhnout metody práce s personálem, které mají pomoci mladým odborníkům přizpůsobit se moderním pracovním podmínkám zdravotnických pracovníků.

Nyní se podívejme na hlavní technické a ekonomické ukazatele práce a mezd.

Problematiku práce a mezd v MGB č. 1 řeší ekonomické oddělení a účetní skupina.

Výpočet a výplata mezd v nemocnici probíhá na základě Odměňovacího řádu schváleného vedoucím lékařem nemocnice.

Mzda se skládá ze služebního platu, příplatků ke služebnímu platu za kvalifikační kategorii, za škodlivost, za práci v noci, za práci ve svátek, za cestovní charakter práce a další odměny, jakož i odměny podle pracovních výsledků.

Měsíční navýšení služebního platu pro kvalifikační kategorii se provádí v následujících částkách k služebnímu platu:

pro nejvyšší - 20%.

Mzdu tvoří měsíční přírůstek ke služebnímu platu za odslouženou dobu (od 1. 10. 2009). Bonusový fond je stanoven ve výši 50 % z výše přijatého zisku, dále se rozděluje mezi oddělení nemocnice v závislosti na odpracované době a příspěvku zaměstnance. Mzdový fond pro nemocniční pracovníky je tvořen s přihlédnutím k regionálnímu koeficientu.

Hodnocení výše odměňování zaměstnanců nemocnice je uvedeno v tabulce 3.

Kategorie zaměstnanců 2008.2009.2010.2010. v % roku 2008 ,4 Průměrně za podnik 140461666919400138,1

Úroveň průměrných mezd u nelékařského, pomocného zdravotnického personálu a ostatního personálu se oproti roku 2008 snížila. Vysvětluje to tím, že nemocnice nevyplácela téměř žádné prémie, protože... byla nucena uhradit daňové dluhy z minulých let, na které byly alokovány přijaté zisky. Situaci zhoršily negativní trendy světové finanční krize, kdy se snížily rozpočtové příjmy a docházelo ke snižování zisků z hrazených zdravotnických služeb.

Vezměme si statistické údaje o složení personálu.

Uvažujme počet nemocničního zdravotnického personálu podle vzdělání (tabulka 4).

Tabulka 4 - Počet zdravotnických pracovníků nemocnic podle vzdělání za roky 2008 - 2010, osob.

Ukazatele 2008200920102010 v procentech z roku 2008Počet zaměstnanců, osob 728715736101.1Kvalifikační struktura: - bez středního odborného vzdělání nebo s ukončeným vzděláním - základní odborné - střední odborné - vysokoškolské 20 75 372 261 17 3 6 20 20 75 372 261 17 0 2 60 20 93 .3 102,1 104,9

Strukturu personálních kategorií podle vzdělání za rok 2010 názorněji uveďme na obrázku 7.

Obrázek 7 - Struktura personálních kategorií podle vzdělání za rok 2010

V nemocnici má ukončené vyšší a střední odborné vzdělání 88,8 % personálu.

Vzdělanostní úroveň kategorie pracovníků do 30 let uvádí tabulka 5.

Tabulka 5 - Vzdělanostní úroveň kategorie pracovníků do 30 let, osob.

Věnujme zvláštní pozornost pracovníkům, kteří nemají střední odborné vzdělání a vzdělávají se. Tvoří 15,2 % z celkového počtu tohoto kontingentu pracovníků.

Mnoho z nich pracuje v tomto odvětví poprvé.

Tabulka 6 je toho důkazem.

Tabulka 6 - Personální složení podle délky služby pro kategorii pracovníků do 30 let

Složení zaměstnanců podle délky odsloužení Počet, osoby % Nad 10 let Od 5 do 10 let Od 1 do 5 let Do 1 roku 2 92 45 61,4 63,5 31 4,1 Celkem: 145100

Je třeba poznamenat, že v nemocnici jsou zastoupeny různé věkové skupiny. Uvažujeme o věkové skupině do 30 let. Značný počet (63,5 %) z této kategorie má i přes svůj nízký věk pracovní zkušenosti od 5 do 10 let. To naznačuje, že lidé chodí pracovat do nemocnice z povolání, a ne z důvodů výdělku nebo jiných důvodů.

Třetina zaměstnanců má pracovní praxi od 1 do 5 let. To jsou dobré ukazatele. Práce s rizikovými pracovními podmínkami představuje také adaptační problém pro pracovníky do 30 let.

Škodlivé pracovní podmínky představují následující oddělení:

-Infekční kabina;

-dermatovenerologická ordinace;

-bahenní koupel;

-zubní oddělení;

Rentgenová místnost.

osob (53,8 % z celkového počtu pracovníků do 30 let) je zapojeno do práce s rizikovými pracovními podmínkami, na které je poměrně obtížné se adaptovat.

Škodlivé pracovní podmínky jsou jedním z hlavních důvodů fluktuace zaměstnanců mladších 30 let, protože mladí zaměstnanci nechtějí příliš tvrdě pracovat bez slušné odměny.

Výkon nemocnice je do značné míry dán úrovní odborné způsobilosti a gramotnosti zdravotnických pracovníků.

Kvalifikovaný personál je důležitým faktorem úspěchu organizace. Moderní pracovní podmínky vyžadují neustálé školení a přeškolování personálu. Jinak nelze dosáhnout vysoké produktivity práce a ziskovosti instituce.

Podívejme se na strukturu nemocničního personálu, který prošel v roce 2010 specializovaným školením a rekvalifikací, podle kategorií zaměstnanců v tabulce 7.

Tabulka 7 - Školení a rekvalifikace personálu v roce 2010

Kategorie zaměstnanců 2010. Podíl na celkovém počtu zaměstnanců Lékaři 283,8 Ošetřovatelský personál 11816,0 Mladší zdravotnický personál 152,0 Ostatní zaměstnanci 202,7 Celkem: 736 Praxe ukazuje, že v MGB č. 1 jsou školení a rekvalifikace nabízeny především lékařům a ošetřujícímu personálu, na který je školení zaměřeno. Junior med. personál prochází školením, pokud přechází do kategorie nelékařského personálu.

2.3 Analýza pohybu personálu ve zdravotnickém zařízení

Do činnosti zdravotnických zařízení se zavádí mnoho inovativních procesů, které vyžadují zapojení vysoce kvalifikovaných odborníků. Kompetence vytváří zájem o práci a zlepšuje její kvalitu.

Nutno říci, že právě ošetřovatelský personál pracuje s většinou novinek v medicíně, proto je jeho pravidelné vzdělávání nanejvýš potřebné, o čemž svědčí i čísla v tabulce č. 10. Nejvíce ošetřovatelského personálu bylo proškoleno v roce 2010 (16 %), v roce 2010 bylo proškoleno 16 % ošetřovatelského personálu. a přesto to nestačí, protože v průměru je potřeba proškolit čtvrtinu zdravotnického personálu. nemocniční personál ročně. Podfinancování průmyslu vede (včetně naší nemocnice) k tomu, že školení neprobíhá v plném rozsahu, což ovlivňuje kvalitu poskytování kvalifikovaných lékařských služeb a lékařské péče. To má za následek ochlazení směrem k profesi a oslabení zájmu o profesní růst. Tyto negativní faktory doplňují faktory jako nezájem o práci, špatná finanční motivace, nedostatek potřebných pracovních podmínek, které jsou hlavními důvody fluktuace zaměstnanců.

Personální fluktuace je nejdůležitějším ukazatelem dynamiky pracovní síly organizace. Ukazatele pohybu personálu v MGB č. 1 jsou uvedeny v tabulce 8.

Tabulka 8 - Ukazatele pohybu personálu v MGB č. 1

Kategorie zaměstnanců 2008.2009.2010.2010. v % roku 2008. Lékaři 919098107,7 Ošetřovatelský personál 409 406 413 100,9 Mladší zdravotnický personál 160 159 169 105,6 Ostatní personál 6 860 5682,3 Celkem: 7287 151716 100,9

Z tabulky 8 vidíme, že v průběhu tří let ubylo personálu ostatního personálu, kam patří ekonomové a účetní - jejich počet se snížil z důvodu nárůstu zdravotního personálu v určitých proporcích - to je pozitivní moment v práci podniku.

V ostatních případech zůstala pozitivní dynamika personálního pohybu zachována, a to i přes údaje o těch, kteří odešli, což ukáže tabulka 9. Existuje několik metod pro výpočet fluktuace, nejčastější je poměr počtu zaměstnanců, kteří odešli organizace (s výjimkou propuštěných z důvodu redukce stavu) k průměrnému počtu zaměstnanců v průběhu let (tabulka 9).

Tabulka 9 - Dynamika fluktuace zaměstnanců MGB č. 1 v letech 2008 - 2010

Ukazatele200820092010 Počet zaměstnanců, kteří odešli z organizace, lidé 302229 Počet ošetřujících pracovníků, kteří opustili organizaci, osob 201517 Poměr ošetřovatelského personálu k celkovému počtu těch, kteří opustili léčebnu, % 66 768 258,6 Průměrný počet zaměstnáno za rok 71576 osob 728 sazba 0,0410, 0310,039 Čím vyšší je míra fluktuace, tím nižší je stabilita personálu organizace.

Z této tabulky 9 je patrné, že v roce 2010 se míra fluktuace personálu oproti roku 2008 mírně snížila (o 0,002), ale u takové organizace zůstává vysoká, neboť zaškolení kvalifikovaného zdravotnického pracovníka stojí nemocnici materiálně i sociálně velmi nákladné.

Zhruba 60 % přitom tvoří ošetřovatelský personál, tedy perspektivní personál, na který do budoucna počítá management. Podle tabulky 10 se jedná o extrémně negativní ukazatel dynamiky fluktuace zaměstnanců v organizaci.

Pro efektivní řízení organizace je důležitá nejen samotná míra fluktuace zaměstnanců, ale také důvody, proč lidé z organizace odcházejí (tabulka 10).

Tabulka 10 - Analýza důvodů fluktuace zaměstnanců za období 2008-2010, %

Důvody propuštění 2008 2009 2010 Špatné pracovní podmínky 10,55,96,0 Nezajímavá práce 21,117,617,2 Nedostatek vyhlídek na růst 31,629,425,0 Nízké mzdy 36,835,341,0 Ostatní důvody:101008 Celkem:100,01 Celkem lidé 3022 29

Hlavním důvodem propouštění je nízká úroveň odměňování zdravotnického personálu.

Na základě prezentovaných informací o zaměstnancích Městské městské nemocnice č. 1 můžeme konstatovat, že řada ukazatelů svědčí o nedostatečně efektivní práci s nemocničním personálem, přičemž hlavním důvodem propouštění jsou nejen mzdy, ale i neperspektiva růstu (25 %). O to více deprimující je skutečnost, že 17 % propuštěných se domnívá, že je práce nezajímala, ale spíše to vše vypovídá o extrémní nejistotě nemocničního personálu ve své práci, jejich vlastní nízké sebevědomí někdy tlačí na pracovníky k extrémním opatřením propouštění.

Navíc asi 60 % propuštěných pracovníků tvoří střední zdravotnický personál, což je přesně kategorie pracovníků, kterou nemocnice potřebuje nejvíce. To je velmi špatný ukazatel fluktuace nemocničního personálu. To znamená, že je třeba vyvinout úsilí k udržení této kategorie pracovníků ve vaší instituci.

Tento kontingent je považován za hlavní potenciální vnitřní zdroj organizace, který musí být připraven nahradit nemocniční specialisty v důchodovém věku a který je nutné udržet v jejich zaměstnáních. Je třeba dát příležitost osvědčit se ve složitějších pracích a snažit se pomoci zaměstnancům s psychickou adaptací při plnění jejich povinností. Nejúčinnějším opatřením pro motivaci nemocničních pracovníků k setrvání by měla být perspektiva budoucího růstu při hladké adaptaci personálu na nové pracovní podmínky, a to jak z hlediska špičkových technologií, tak z hlediska psychologického.

3. Snížení fluktuace zaměstnanců v instituci

Největším problémem instituce je problém s fluktuací zaměstnanců. To přímo ovlivňuje pokles ekonomických ukazatelů instituce, protože řešení těchto problémů zabere spoustu času a peněz na doplnění chybějícího personálu.

Pojďme zjistit důvody, proč dochází v nemocnici k fluktuaci personálu.

Motivační funkce, která je v rámci managementu nejsložitější ze všech ostatních, přispívá k realizaci stanoveného organizačního cíle. Jeho komplexnost je dána tím, že hlavní postavou zůstává zaměstnanec se svými potřebami, touhami a cíli. Přítomnost potřeby na jedné straně a omezení jejího uspokojování na straně druhé vytváří pro zaměstnance vnitřní konflikt, jehož řešení má motivace řešit.

Lidé mají vždy důvod pro to, co dělají, i když je to pro ostatní a někdy i pro sebe těžké pochopit. Je ale velmi důležité, aby se manažeři snažili pochopit, proč se podřízení chovají tak, jak se chovají. Mnoho manažerů věří, že lidé budou vždy pracovat více, pokud budou mít možnost více vydělávat.

Hlavním důvodem fluktuace personálu v nemocnici je tedy podle správce nedostatečná motivace pracovníků.

Dalším důvodem tohoto problému je systém školení nemocničního personálu, respektive jeho absence, neboť školení neprobíhá centrálně ve speciálních kurzech, ale přímo na místě, což pro koordinovanou a kvalitní práci týmu zjevně nestačí. , v důsledku čehož dochází ze strany kupujících nemocnic k nepříjemným incidentům a nedorozuměním. Tento faktor výrazně snižuje efektivitu nemocnice, proto je nutné se s takovými zaměstnanci záměrně rozcházet. Výběr pracovníků na různé pozice je velmi důležitý - práce celého týmu závisí na správném výběru specialisty, protože kompetentní vedení nebo plnění vlastních povinností přináší týmu skutečné výhody, morální i materiální.

Školicí programy by měly být hodnoceny z hlediska efektivnosti nákladů. Vzhledem k tomu, že náklady na školení lze považovat za investici do personálu, školení by mělo být pro organizaci přínosné, to znamená, že by se měla snažit zajistit, aby přínosy, které získá po absolvování školení, převýšily náklady na poskytování školení.

Na příkladu pracovníků klinické diagnostické laboratoře Ministerstva státní nemocnice č. 1 zjistíme ekonomickou efektivitu přípravy mladých odborníků.

Vybudování efektivního systému vnitroorganizačního vzdělávání není snadný úkol, ale pokud má MGB č. 1 zájem vytvořit strategickou výhodu na základě kvalifikace našeho personálu, může nemocnice počítat s úspěchem. Dále se budeme zabývat jednou z možností hodnocení efektivnosti, která vychází z teorie lidského kapitálu, v souladu s níž jsou znalosti a kvalifikace pracovníků považovány za jejich vlastní a příjmový kapitál, a výdaje na čas a peníze na získání těchto znalostí a dovedností jsou investicí do nich.

Uvažujme efektivitu opatření školení a profesního rozvoje na příkladu práce pracovníků klinické diagnostické laboratoře MGB č. 1 (dále jen KDL) a výpočty uveďme v tabulce 11.

Dle našich pozorování začal ošetřovatelský personál KDL v důsledku školení a dalšího vzdělávání obsluhovat klienty v průměru o 23 lidí více (tj. o 25 % více).

Ke zvýšení peněžních příjmů došlo:

(496478 / 1 942 740) * 100 = o 25,5 %

V důsledku toho je pro podnik ziskové přidělovat finanční prostředky na školení, protože to dává velký ekonomický efekt.

Tabulka 11 - Efekt pokročilého školení na příkladu práce personálu klinické diagnostické laboratoře

Indikátory Označení Před pokračovacím školením Po pokračovacím školení 1. Počet obsloužených klientů Osoby 67 902. Náklady na jeden test na status nositele hepatitidy A 86 863 RUB Výše ​​denního zisku (1x2) 5 76 277 404 RUB. Výše zisku denně (7740-5762RUB-19785.Počet pracovních dnů v roceDny2512516.Roční výše zisku (3x4)RUB1 446 2621 942 7407.Částka zisku (1942740-1447RU)4998

Získaný zisk lze použít na zlepšení výrobního procesu, změnu pracovních podmínek, zavedení nových metod, nového vybavení do práce MGB č. 1 a vytvoření nových příležitostí pro motivaci zaměstnanců; výsledkem je kromě pocitu uspokojení z práce , dostaneme seriózní odrazový můstek pro intenzivní, kvalitní práci. Všechny tyto podmínky umožní zaměstnanci zažít úspěch, uznání od okolí i nadřízených, osobní zodpovědnost, případné povýšení a růst v dalších příležitostech. To vše zajišťuje vytváření a udržování potřebného mravního klimatu v týmu.

Plánování růstu kvalifikace personálu má velký význam v procesu realizace výrobních činností, které se personálu týkají. Na jedné straně umožňuje využívat vlastní pracovní rezervy se současně vyšší mírou úspěšnosti, než by mohlo poskytnout hledání nového personálu; na druhou stranu dává jednotlivému zaměstnanci optimální šanci na seberealizaci.

Efektivita nákladů na školení personálu v MGB č. 1.

Hodnocení činnosti útvarů personálního managementu je systematický, přehledně organizovaný proces zaměřený na porovnávání nákladů a výsledků spojených s činností personálních služeb, jakož i na korelaci těchto výsledků s výsledky činnosti organizace v minulosti, s výsledky hospodaření organizace. činnost jiných organizací.

Ekonomická efektivnost v oblasti personálního řízení znamená dosahování cílů podniku využíváním zaměstnanců podle principu hospodárného vynakládání organických zdrojů. Tento princip je realizován s nejpříznivějším poměrem mezi výsledkem práce a rozsahem jejího použití a tedy s nejpříznivějším poměrem mezi výsledky osobní práce a osobními náklady.

Posuzování účinnosti personální politiky pokrývá veškerou mnohostrannou a mnohostrannou práci s personálem a řízení tohoto procesu. Je třeba hodnotit ekonomickou efektivitu vzdělávání, což je multifunkční proces, který ovlivňuje různé složky podniku.

Průměrné náklady na školení jsou ukazatelem charakterizujícím činnost HR oddělení.

Průměrné náklady na školení jednoho zaměstnance vypočítáme pomocí vzorce

Z = C ot/min / N, (6)

kde Z jsou průměrné náklady na školení jednoho zaměstnance, rub.;

Se všeobecným vzděláním - celkové náklady na školení, rub.; - počet studentů, osob.

V současné době jsou průměrné náklady na školení jednoho průměrného zaměstnance: 11 490 rublů. K květnu 2011 byli na MGB č. 1 vyškoleni 3 zdravotničtí záchranáři

Podle metodiky americké instituce Honeywell určíme vliv programu školení zaměstnanců na zvýšení produktivity práce pomocí následujícího vzorce

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

kde P je období dopadu programu na produktivitu práce a další výkonnostní faktory, rok; Například 2 roky.

N je počet vyškolených zaměstnanců; Například 3 osoby.

V je odhad nákladů rozdílu ve výkonu nejlepších a průměrných pracovníků vykonávajících stejnou práci za rok v rublech;

K je koeficient charakterizující vliv vzdělávání zaměstnanců (nárůst produktivity vyjádřený v podílech);

Z jsou průměrné náklady na školení jednoho zaměstnance, rub.;

Peněžní ohodnocení rozdílů ve výkonnosti je poměr (rozdíl) odhadů hodnoty pro podnik výsledků práce (produktivita práce, kvalita práce, úspory zdrojů) nejlepších a průměrných pracovníků vykonávajících stejnou práci.

Pro srovnání spočítáme hodnocení úrovně kvalifikace pracovníků (K).

Pro hodnocení (K) je přijat jednotný soubor charakteristik, který platí pro všechny kategorie pracovníků; úroveň speciálního vzdělání a praxe v oboru.

Podle úrovně vzdělání jsou všichni zaměstnanci rozděleni do dvou skupin:

já gr. - střední odborné vzdělání;

II gr. - mít vyšší nebo nedokončené vysokoškolské (4-5leté vysokoškolské) vzdělání.

Podle toho, do které z těchto skupin zaměstnanec spadá, je mu za tuto charakteristiku přiděleno kvantitativní skóre, jehož hodnota je 1 nebo 2.

V závislosti na délce služby ve své specializaci jsou pracovníci rozděleni do 4 skupin pro každý stupeň vzdělání, jak je vidět z tabulky 12.

Hodnocení kvalifikačního stupně je určeno vzorcem

K= (OB+ST) / 3, (8)

kde OB - hodnocení vzdělání (OB=1,2); ST - hodnocení pracovních zkušeností v oboru (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3 je konstantní hodnota odpovídající součtu maximálních známek ve vzdělání a praxi. Hodnocení úrovně kvalifikace zdravotnického personálu je uvedeno v tabulce 12.

Tabulka 12 - Hodnocení kvalifikační úrovně zdravotnického personálu

Číslo skupiny podle zkušenostíHodnocení zkušenostíPracovní zkušenosti ve specializaci zaměstnanců se vzděláním, let1 gr. SŠ speciální 2 gr. Vyšší a nedokončené vysokoškolské vzdělání 1,0,250-90-92,0,509-13 a starší 299-17 let a více 293,0,7513-17, 21-2917-254,1,017-2126-29

Úroveň kvalifikace (K) se vypočítá následovně.

Vezměme si například zaměstnance, který je lékařem na částečný úvazek a pracuje jako specialista na lidské zdroje. Má: vyšší nemanažerské vzdělání; Praxe jako HR specialista - 2 roky.

Podle stupně vzdělání se řadí do druhé skupiny, ale jelikož nemá vyšší manažerské vzdělání, řadíme ho do skupiny první, podle délky služby u pracovníků se středním vzděláním se řadí také do první skupina, která odpovídá hodnotě 0,25 a vypočítá se pomocí vzorce (8):

K=(1+0,25)/3=0,42

Kvalifikační stupeň prvního uchazeče je 0,42.

Žadatel 2 - Zaměstnanec této organizace. Má: vyšší manažerské vzdělání; Žádné pracovní zkušenosti jako HR specialista.

K=(2+0,25): 3=0,75

Kvalifikační úroveň druhého uchazeče je 0,75.

Uchazeč 3 – externí uchazeč. Má: vyšší manažerské vzdělání; 3 roky praxe jako HR specialista

Podle stupně vzdělání patří do druhé skupiny, podle praxe u pracovníků s vyšším vzděláním do první skupiny, která odpovídá hodnotě 0,25 a vypočítá se pomocí vzorce (8):

K=(2+0,25): 3=0,75

Kvalifikační úroveň třetího uchazeče je 0,75.

Ze všeho výše uvedeného vyplývá, že kvalifikační úroveň uchazečů 1 a 2 je stejná, zde je však třeba vzít v úvahu skutečnost, že první uchazeč nemá pracovní praxi, ale nebude mít adaptační období a druhý uchazeč uchazeč má pracovní zkušenosti, ale adaptace se projeví minimálně půl roku. Pokud k tomu připočteme náklady, které organizace vynaloží na přilákání a přizpůsobení žadatele 3, pak žadatel 2 je pro organizaci nejziskovější, v MGB č. 1 podle tabulky 12 je odhad nákladů na rozdíl 496 478 rublů na rok pro zdravotnický personál; efekt učení je 3/4 této hodnoty neboli 0,75.

Efektivita školícího programu pro 3 zaměstnance MGB č. 1 za cenu programu (na studenta) je 11 490 rublů a efekt programu za 2 roky bude podle vzorce (7):

E = 2 x 3 x 496 478 x 0,75 – 3 x 11 490 = 2 178 681 rublů

Celkový efekt zaškolení a zdokonalování 3 zaměstnanců se projeví do 2 let a zajistí zvýšení produktivity práce a také v podobě úspory nákladů na kompenzaci následků chybného jednání či rozhodnutí v peněžním vyjádření ve výši ve výši 2 178 681 rublů

A pokud se na tuto situaci podíváme podle principu metody kontradikce, pak z toho vyplývá, že neuspokojené osobní potřeby pracovníků, nedostatek optimálních pracovních podmínek a normální sociálně psychologické klima v týmu vedou k fluktuaci zaměstnanců, která způsobuje velké škody na pracovním procesu.

Pokud tuto situaci zvážíme v rozporu, pak zisk získaný v důsledku pokročilého školení zaměstnance ve výši 496 478 rublů v této situaci bude považován za ztráty.

Z výše uvedeného rozboru fluktuace zaměstnanců jsme zjistili, že v dynamice let za roky 2008 - 2010 dochází k poklesu fluktuace zaměstnanců. Proto je nutné provést kalkulace a podívat se na možnosti úspor v důsledku snížení fluktuace zaměstnanců.

Úspory plynoucí ze snížené fluktuace zaměstnanců se vypočítají pomocí vzorce

E.t.= S.def.*(1- Ct.f. : Také) (9)

kde Kt.f, Kt.ozh. - skutečné a očekávané míry obratu, %; S.sh. - průměrná roční škoda způsobená podniku fluktuací zaměstnanců, rub. ;

(-) 496 478 x (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 rublů.

Snížení fluktuace zaměstnanců povede k úsporám. Celková úspora bude 536 196,24 RUB.

Závěr

Byla provedena komplexní analýza činnosti podniku MGB č. 1 a podrobný rozbor práce s personálem konvoje. Na základě analýzy byla předložena doporučení pro zavedení nového rekvalifikačního programu pro pracovníky konvojů a podnik jako celek.

V důsledku toho byly identifikovány problémy při řízení procesu silniční dopravy.

Je třeba provést následující činnosti:

1. Zvyšování odbornosti všech zaměstnanců, další zvyšování úrovně vzdělání zaměstnanců podniku.

2. Revize předpisů o pracovní konkurenci mezi pracovníky konvojů s cílem stimulovat pracovní sílu.

Za účelem zvýšení produktivity práce, kvality výrobků, úspory všech druhů zdrojů, plnění smluvních závazků a posílení pracovní kázně se navrhuje zavést soutěže o nové tituly: Soutěž o titul „Nejlepší směna“, „Nejlepší řidič“.

Vypracování a implementace Předpisů o odměňování komplexního týmu mechanických a elektrických servisních pracovníků zabývajících se opravami zařízení a vozidel provozovaných konvojem.

Opatření je zaváděno za účelem zvýšení věcného zájmu pracovníků mechanických a elektrotechnických služeb zabývajících se opravami zařízení.

Pro efektivnější provoz konvoje byla navržena dvě ustanovení o odměňování, která umožňují zohlednění odměňování s přihlédnutím k příspěvku každého zaměstnance na základě vyvinutého systému.

Seznam použitých zdrojů

1.Ústava Ruské federace: Přijata lidovým hlasováním 12. prosince 1993 // Rossijskaja Gazeta. - 1993. - 25. prosince.

2.Zákoník práce Ruské federace. Nové vydání - M.: TK Welby. Nakladatelství Prospekt, 2006.-208 s.

.Výroční zpráva MGB č. 1 2008, 2009, 2010

.Alekseeva M.M. Plánování činnosti podniku: vzdělávací a metodická příručka. M.: Finance a statistika, 2009.

.Vesnin V.R. Podnikání a management. - M., Gardariki, 2009.

.Gruzinov V.P., Gribov V.D., Podniková ekonomika: učebnice. - M.: IEP, 2008.

.Goncharov, V.V. Při hledání špičkového managementu: Průvodce pro zaměstnance vyššího managementu / V.V. Goncharov. - M.: MNIIPU. - 2007.

.Drucker P. Efektivní řízení v podnikatelské činnosti. Druhé vydání. M., 2009.

.Dudčenko O.N. PLAT: kalkulace a účetnictví. Vzdělávací a praktická příručka. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2004.

.Enikeev M.I. Ekonomická teorie: Učebnice pro vysoké školy - M.: Norma, 2008.

.Kabushkin N.I. Základy managementu: Učebnice. - 6. vyd., stereotyp. - Mn.: Nové poznatky, 2009.

.Karpov A.V. Psychologie managementu: Učebnice. - M.: Gardariki, 2009.

.Magura M.I., Kurbatová E.B. Moderní ekonomické technologie. - M.: LLC „Journal „Personel Management“, 2009.

.Makarenko, M. V. Řízení výroby: Učebnice pro vysoké školy / M. V. Makarenko. M., 2007.

.Maškov V.N. Řídící technologie. Tutorial. - Petrohrad, 2009.

.Řízení. Učebnice / vyd. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2009.

17. Neshitoy A.S., Koncepční a metodické základy pro komplexní hodnocení efektivnosti podnikatelské činnosti. Finanční řízení<#"justify">20.Naygovzina N.B., Astovetsky A.G. Kvalita lékařské péče a její odbornost // Ekonomika zdravotnictví. - 2008. - č. 1.

21.Odintsov A.A. Organizační řízení: Úvod do oboru: Proc. manuál pro univerzity. Vydání 2.ster. (vyšší odborné vzdělání) Vydání 2. - M.; Akademie, 2007 - 240. léta.

22.Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Výkladový slovník ruského jazyka. - M.: INFRA-M, 2007.

23.Pereverzev M.P., Shaidenko K.A. Management: Učebnice. - 2. vyd., dodat. A přepracováno/obecně vyd. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA. -M, 2008. - 330 s.

24.Pankratová N.P. Organizační kultura a její vliv na personální adaptaci // Management v Rusku a zahraničí. - 2007. - č. 3. - S. 11-13

.Ponomarev M.A. Spolupráce mezi univerzitami a obchodními strukturami jako podmínka úspěšné profesní adaptace specialisty // Adresář tajemníka a vedoucího kanceláře. - 2008. - č. 4. - S. 25-30.

26.Romanov O.S., Romanova A.I.. Organizační vedení: Učebnice. manuál pro univerzity. - M.: Energie, 2008. - 152 s.

.Sabanina L. Healthcare - národní projekt // Regionální noviny. 2009. č. 1.

28.Organizace sociální hygieny (lékařství) a zdravotnictví: Školicí příručka / Ed. Yu.P. Lisitsyna. - M., 2007.

.Stetsenko S.G. Aktuální problémy regulace lékařských činností. - M., 2009.

30.Zákoník práce Ruské federace. - M.: Welby, 2005. - 216 s.

.Fedčenko A.A. Racionalizace režimu práce a odpočinku jako podmínka přizpůsobení se odborné činnosti // Poradce ředitele. - 2007. - č. 11. - S.35-37.

.Shkatulla V.I. Příručka pro HR manažera. - M.: Norma-INFRA-M, 20. - 398 s.

33.Fedorová P.S. Aktuální problémy sociálně-psychologické adaptace jedince v týmu // Bulletin integrativní psychologie. - 2009. - č. 4. - S.34-36.

.Encyklopedie ruské legislativy [Elektronický zdroj]: referenční a právní systém „Garant“. - M.: Garant-servis, 2010.

35. Skavitin A.V. Vinokurov M.A., Praktické přístupy ke stanovení struktury odchodu zaměstnanců podniku do důchodu // Materiály 59. vědecké a praktické konference IGEA na webových stránkách Irkutské státní ekonomické akademie.<#"justify">Aplikace

Příloha 1

Obrázek 1.1 - Organizační struktura Městské městské nemocnice č. 1

Dodatek 2

Dotazník pro zaměstnance instituce

Drahý kolego! Žádáme Vás, abyste se seznámili s tímto dotazníkem a odpověděli na otázky v něm obsažené. Vaše odpovědi pomohou vyvinout metody ke zlepšení pracovní spokojenosti zaměstnanců nemocnice.

Dotazník je anonymní, nemusíte tedy uvádět své příjmení.

Pokyny k vyplnění dotazníku. Přečtěte si prosím pozorně otázky a odpovědi. Zakroužkujte číslo možnosti odpovědi, která odpovídá vašemu názoru. Pokud žádná z navržených možností odpovědi neodpovídá vašemu názoru, napište to sami, pokud je to v dotazníku navrženo.

Předem děkujeme za účast ve studii!

Jak podle vás probíhá nábor?

Podle odborné způsobilosti

Prostřednictvím osobních kontaktů

S penězi

Podle stupně vzdělání

S pomocí patronů

Podle osobního vkusu

Podle komunikačních dovedností

Na soutěžním základě

Jaké jsou vaše důvody pro vstup do lékařské služby:

Záruka stálé práce

Poskytování vyhlídek na další růst

Touha vydělat dobré peníze

Navazování užitečných spojení

Jaké faktory snižují zájem o lékařské služby:

Časté strukturální reorganizace

Korupce správního aparátu

Významný vliv na působení politických faktorů

Menší sociální role zdravotnické služby

Jaké pobídky pro profesní a kariérní postup považujete za nejdůležitější:

Touha zaujmout důstojné místo ve společnosti

Získejte respekt ostatních

Pozice je špatně placená

Jaké vidíte vyhlídky na kariérní postup?

Žádné vyhlídky

Možná v blízké budoucnosti

Možné po delší době

Reálně do roka

Jaké problémy s motivací zaměstnanců existují ve vaší organizaci:

Nevyplácení mzdy včas

Nevyplácení prémií a doplatků motivačního charakteru

Nedostatek náhrady za práci o víkendech v souladu se zákonem

Chybí mechanismus ke zlepšení postavení zaměstnanců

Nedostatek veřejné chvály

Jaké jsou nejdůležitější principy, které byste doporučili pro použití manažerům na různých úrovních ve vaší organizaci:

Přátelský přístup ke všem zaměstnancům

Odpovědnost manažerů na všech úrovních za úspěšnou činnost organizace

Vytvářet atmosféru otevřenosti, poctivosti a důvěry v lidi

Podpora realizace talentů zaměstnanců

Závazek k neustálému zlepšování, osobního i organizačního výkonu

Jaké aktivity podle vás pomohou zlepšit efektivitu vaší organizace:

Skutečné vyhlídky na profesní a oficiální postup

Vzdělávání, školení a rekvalifikace personálu

Spravedlivý systém určování platů personálu

Racionální využití prostředků organizace

Zvýšení peněžní odměny

Snížení počtu zaměstnanců

Vymýcení korupce

Vytvoření systému morálních pobídek

Je ještě něco, co byste chtěli přidat nebo poskytnout informace týkající se řízení lidských zdrojů ve vaší organizaci?

Děkuji za vaše odpovědi!

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

Práce na kurzu

Analýza personálního složení podniku na příkladu Bali Beauty Salon Chain LLC

Úvod

Sekce 1. Základy podnikového personálního řízení

1.1 Koncepce, složení a struktura zaměstnanců podniku

1.2 Vlastnosti podnikového personálního řízení

1.3 Potřeba personálu podniku, jeho plánování

Sekce 2. Řízení lidských zdrojů ve společnosti Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Obecná charakteristika, cíle a záměry podniku

2.2 Analýza finančních a ekonomických aktivit řetězce Bali Beauty Salon

2.3 Analýza zaměstnanců podniku a jejich hlavní charakteristiky

Závěr

Seznam použité literatury

potřebují personální řízení

Úvod

V současné době si nelze představit činnost podniku (organizace) bez lidí. Personál je nejdůležitějším zdrojem podniku, jehož efektivní využití potenciálu vyžaduje speciální řešení v závislosti na vlastnostech konkrétních výrobních úkolů řešených každou skupinou zaměstnanců nebo jednotlivými zaměstnanci. Personál organizace jako sociální systém se utváří, modifikuje a rozvíjí v závislosti a v souladu s cíli vlastníka organizace. Vedení podniku proto věnuje zaměstnancům podniku velkou pozornost. V rámci jedné organizace se nejčastěji používá pojem „personál“, tedy lidé s komplexním souborem individuálních kvalit – sociálních, psychologických, profesních, motivačních atd., což je jejich rozlišovací znak od materiálních faktorů výroby ( suroviny, stroje, energie, kapitál) .

Protože personál podniku je propojeným souborem pracovníků různých profesních a kvalifikačních skupin zaměstnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdové agendě. Jsou hlavním zdrojem organizace, protože uvádějí do pohybu materiální výrobní faktory, vytvářejí službu, hodnotu a nadprodukt ve formě zisku. Vše závisí na lidech, na jejich kvalifikaci, znalostech a dovednostech, na tom, jak a v jakém složení jsou jejich aktivity organizovány. Dobře zvolená pracovní síla je jedním z hlavních úkolů každé organizace.

Úspěšný program rozvoje pracovní síly vytváří pracovní sílu, která je schopnější a vysoce motivovaná k plnění cílů organizace. To by přirozeně mělo vést ke zvýšení produktivity, a tím i ke zvýšení hodnoty lidských zdrojů podniku.

Pro organizaci je tedy důležité mít ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací personál nezbytný k řešení výrobních problémů a dosažení svých cílů. Analýza personálního složení organizace a rozvoj efektivní personální politiky jsou navrženy tak, aby vytvářely podmínky pro motivaci, vyšší produktivitu a pracovní spokojenost.

Předmětem studie je personál podniku.

Předmětem studia je personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC.

Účelem studie je analyzovat personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC.

Problémy ke zkoumání:

1) zvážit personální strukturu podniku;

2) analyzovat personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC

Sekce 1. Základy podnikového personálního řízení

1.1 Koncepce, složení a struktura zaměstnanců podniku

Personálem podniku se obvykle rozumí hlavní (personální) složení zaměstnanců podniku.

V závislosti na jejich účasti ve výrobním procesu jsou všichni zaměstnanci podniku rozděleni do dvou kategorií: zaměstnanci průmyslové výroby (IPP) a neprůmyslový personál.

Pracovníci průmyslové výroby zahrnují pracovníky, kteří přímo souvisí s výrobou a její údržbou.

Neprůmyslový personál zahrnuje pracovníky, kteří přímo nesouvisí s výrobou a její údržbou. Jedná se především o zaměstnance bytových a komunálních služeb, dětských a zdravotnických zařízení ve vlastnictví podniku.

Pracovníci průmyslové výroby jsou zase v závislosti na funkcích, které vykonávají, klasifikováni do následujících kategorií: pracovníci; manažeři; specialisté; zaměstnanci.

Pracovníci zahrnují zaměstnance podniku, který se přímo podílí na vytváření bohatství nebo poskytování výrobních a dopravních služeb. Dělníci se zase dělí na hlavní a pomocné. Mezi hlavní patří pracovníci, kteří přímo souvisejí s produkcí služeb, a pomocní - s údržbou služeb. Toto rozdělení je čistě libovolné a v praxi je někdy obtížné je rozlišit.

Mezi specialisty v podniku patří: účetní, ekonomové, technici, mechanici, psychologové, sociologové, umělci, odborníci na komodity, technologové atd. Mezi zaměstnance podniku patří: zásobovací agenti, písaři, sekretářky-pisaři, pokladní, úředníci, časoměřiči, dopravci atd.

Kromě obecně uznávané klasifikace PPP do kategorií existují klasifikace v rámci každé kategorie. Například výrobní manažeři se v závislosti na týmech, které vedou, obvykle dělí na lineární a funkční. Mezi lineární manažery patří manažeři vedoucí týmy výrobních divizí, podniků, sdružení, průmyslových odvětví a jejich zástupci; funkcionální - manažeři vedoucí týmy funkčních služeb (oddělení, oddělení) a jejich zástupci.

Podle úrovně obsazené v obecném systému řízení národního hospodářství se všichni manažeři dělí na: manažery nižší, střední a vyšší úrovně.

Mezi manažery na nižších úrovních jsou obvykle mistři, vedoucí mistři, mistři, vedoucí malých dílen a také vedoucí oddělení v rámci funkčních oddělení a služeb.

Za manažery střední úrovně jsou považováni ředitelé podniků, generální ředitelé různých sdružení a jejich zástupci a vedoucí velkých dílen.

Mezi vedoucí pracovníky obvykle patří vedoucí finančních průmyslových skupin, generální ředitelé velkých asociací, vedoucí funkčních odborů ministerstev, odborů a jejich zástupci. Každá kategorie pracovníků zahrnuje řadu profesí, které jsou zase zastoupeny skupinami specializací. V rámci specializace lze pracovníky rozdělit podle úrovně dovedností.

Profese je soubor speciálních teoretických znalostí a praktických dovedností nezbytných k výkonu určitého druhu práce v jakémkoli odvětví.

Specialita je divize v rámci profese, která vyžaduje další dovednosti a znalosti k výkonu práce v konkrétní oblasti výroby.

Kvalifikace je soubor znalostí a praktických dovedností, které umožňují vykonávat práci určité složitosti. Na základě úrovně kvalifikace lze pracovníky rozdělit na nekvalifikované, částečně kvalifikované, kvalifikované a vysoce kvalifikované. Kvalifikace pracovníků se určuje podle hodností.

Poměr uvedených kategorií pracovníků k jejich celkovému počtu, vyjádřený v procentech, se nazývá personální struktura.

Personální struktura každého podniku se v průběhu času mění a tyto změny jsou způsobeny řadou faktorů:

· představení výsledků vědeckého a technického pokroku;

· změna velikosti podniku;

· změny ve struktuře produktů atp.

Tato část tedy představuje požadavky na zaměstnance v podniku a zdůrazňuje, že nejdůležitějším kritériem je kvalifikace.

1.2 Vlastnosti podnikového personálního řízení

Personální management je součástí managementu souvisejícího s pracovními zdroji podniku a jejich vztahy v rámci podniku.

Hlavní cíle personálního managementu jsou:

Uspokojování personálních potřeb podniku;

Zajištění racionálního umístění, profesního, kvalifikačního a pracovního postupu personálu;

Efektivní využití pracovního potenciálu podniku.

Personální management je spojen s vývojem a implementací personálních politik, mezi které patří:

Plánování, najímání a rozmisťování pracovních sil;

Vzdělávání, školení a rekvalifikace pracovníků;

Povýšení a řízení kariéry;

Pracovní, pracovní a platební podmínky;

Poskytování formálních i neformálních spojení, vytváření pohodlného psychologického klimatu v týmu.

Práci s personálem v podniku provádějí všichni linioví manažeři, dále některá funkční oddělení, služby a jednotliví specialisté a manažeři:

oddělení lidských zdrojů;

Ministerstvo práce a mezd;

oddělení technické přípravy;

oddělení lidských zdrojů;

NE Laboratoře;

Personální manažeři (ředitelé, manažeři).

Rozmisťování pracovníků a rozdělení odpovědnosti mezi ně vychází ze zavedeného systému dělby práce.

Nejrozšířenější formy rozdělování práce jsou:

Technologické - podle druhu práce, profesí a odborností;

Spolupráce - pro určité typy operací technologického procesu;

Podle funkcí vykonávané práce: a) hlavní; b) pomocné; c) pomocné; podle kvalifikace.

Při náboru personálu je důležitá dohoda o pracovní činnosti nebo smlouva. Jedná se o přímou dohodu mezi podnikatelem a osobou nastupující do zaměstnání, o specifický náborový systém, který je stále více využíván v tuzemské praxi. Pracovní smlouva stanoví:

Pracovní funkce;

Místo výkonu práce;

Pracovní povinnosti;

Kvalifikace;

Specialita;

Pracovní pozice;

Výše platu;

Doba spuštění.

Podmínky pracovních smluv se liší:

Ne více než 3 roky;

Po dobu určité práce;

Na dobu neurčitou.

Personální politika a cíle podniku v oblasti pracovních zdrojů tedy musí být v souladu s celkovými cíli podniku. Mezi opatření k jejich realizaci patří i opatření ke zvýšení produktivity práce a uvolnění pracovních sil.

1.3 Potřeba personálu podniku, jeho plánování

Plánování pracovních sil je klíčovou součástí řízení lidských zdrojů. Pro vedení podniku je důležité mít k dispozici personál nezbytný k plnění výrobních úkolů.

Tento personál musí být k dispozici v určitou dobu, na určitém místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací. Personální plánování by navíc mělo být zaměřeno na vytváření motivace k vyšší produktivitě a spokojenosti s prací. Personální záležitosti jsou řešeny v rámci obecných obchodních aktivit. Potřeba personálního plánování je dána zrychlenými technickými a organizačními změnami v podnicích. Personální plánování vám umožní včas najít a vyškolit pracovníky k plnění nových výrobních úkolů a může také zmírnit problémy s propouštěním pracovníků.

Personální plánování také slouží ke sladění zájmů podnikových manažerů a zaměstnanců. Jestliže se dříve věřilo, že personální plánování je nutné pouze v případě nedostatku pracovních sil, nyní převládá názor, že je nezbytné i v případě nezaměstnanosti (protože i v podmínkách poměrně vysoké nezaměstnanosti vznikají potíže s hledáním kvalifikovaných pracovníků).

Personální plánování by mělo poskytnout odpovědi na následující otázky:

Kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde je potřeba (plánování personálních potřeb)

Jak můžete získat potřebný nebo snížit nepotřebný personál s ohledem na sociální aspekty (plánování přilákání nebo snížení počtu zaměstnanců)

Jak využít pracovníky podle jejich schopností (plánování pracovních sil)

Jak lze rozvojovou pomoc systematicky a cíleně využívat k výkonu kvalifikovaných pracovních míst (plánování rozvoje pracovní síly)

Jaké náklady si plánované personální činnosti vyžádají (personální náklady).

Při plánování počtu zaměstnanců je vhodné ukázat, jaká je v podnicích aktuálně potřeba konkrétních specialistů, jaká bude za 1 rok, za 5 let, odkud tito specialisté přijdou, za jakých podmínek budou přijaté (na plný úvazek, na částečný úvazek), jaký je platební styk práce, příplatky, kdo, kdy a kde projde rekvalifikací a proškolením.

Personálním potenciálem se obvykle rozumí všichni zaměstnanci podniku efektivně a včas řešit vědecké, technické, výrobní a socioekonomické problémy, kterým podnik čelí. Personální potenciál lze charakterizovat řadou kvantitativních a kvalitativních ukazatelů.

Mezi první patří:

Počet zaměstnanců v podniku (celkem a podle kategorií);

Průměrný věk (celkově podle zaměstnaných osob a podle kategorií;

Průměrná délka služby v podniku a na této pozici;

míra fluktuace zaměstnanců;

Poměr průměrných mezd dělníků a specialistů k odpovídajícím mzdám v ostatních podnicích;

Mezi kvalitativní charakteristiky patří hodnotové orientace, úroveň kultury a vzdělanosti atp.

Potřebu provozního velkého podniku po pracovních zdrojích lze s přihlédnutím ke strategickým cílům určit posouzením dostupných pracovních zdrojů (analýza počtu zaměstnanců, zásobování podniku pracovní silou, složení a struktura personálu, personální obrat) a rozvoj programů rozvoje pracovních zdrojů.

Program rozvoje pracovní síly společnosti musí obsahovat konkrétní pracovní plán a činnosti, které přilákají (udržují), najímají, školí, připravují a organizují povýšení zaměstnanců nutných k reorganizaci cílů podniku.

Mezi HR aktivity patří:

Návrhy na zlepšení kritérií a metod výběru a umísťování zaměstnanců;

Zlepšení certifikace personálu v podniku a práce s rezervou na povýšení, zvyšování kvalifikace personálu;

Návrhy na mzdovou strukturu a typy benefitů s cílem přilákat, najmout a udržet pracovníky v podniku;

Hodnocení pracovní činnosti a její sdělování zaměstnancům;

Přesouvání zaměstnanců na pozice s větší či menší odpovědností, rozvíjení jejich odborných zkušeností přesunem na jiné pozice nebo oblasti práce;

Pro každou z těchto oblastí rozvoje lidských zdrojů v současné době existují domácí i zahraniční metody, které by měly být s přihlédnutím ke specifikům daného podniku nabízeny zpracovatelům projektů.

Faktory ovlivňující potřebu personálu lze rozdělit do 2 skupin:

Externí;

Vnitřní.

Mezi vnější faktory patří podmínky na trhu, struktura trhu, konkurence a socioekonomická situace v zemi.

Mezi vnitřní faktory patří úroveň technologie, úroveň organizace práce, prostoje, změny programu a další.

V tuzemské i zahraniční plánovací praxi se rozlišuje mezi současnými a budoucími personálními potřebami.

Aktuální potřeba se zjišťuje v rámci jednoho roku a dlouhodobá se zjišťuje na delší období.

Proces plánování se provádí ve fázích:

1. Posouzení dostupných zdrojů;

2. Posouzení budoucích potřeb;

3. Vývoj programu pro splnění budoucích potřeb.

Obecně lze tento proces znázornit na diagramu:

Výchozími údaji při plánování počtu pracovníků jsou výrobní program, harmonogram obsazení, plán provádění organizačně-technických činností, pohyb pracovníků, jejich fluktuace a rozpočet pracovní doby.

Podniky by měly usilovat o stanovení optimálního počtu zaměstnanců, aby zajistily minimální mzdové náklady.

Stanovení bilance pracovní doby má velký význam při výpočtu počtu zaměstnanců. Je sestaven:

Pro podnik jako celek;

Na dílně;

Spiknutí;

Někdy pro každou skupinu pracovníků.

Nejběžnější jsou následující základní metody pro stanovení požadavků na práci:

Podle náročnosti práce;

Podle výrobních norem;

Pracovištěm dle norem pro obsluhu strojů a celků a sledování technologického procesu.

Metoda výpočtu pracnosti se obvykle používá pro standardizované práce. Touto metodou se zjišťuje počet pracovníků za podnik jako celek, strukturální útvary, profese a kvalifikační úrovně, počet se stanoví vydělením zákonem stanoveného objemu práce (ve normohodinách) procentem splněných norem.

Počet hlavních výrobních pracovníků lze také zjistit tak, že se plánovaný objem výroby ve fyzickém vyjádření vydělí plánovaným tempem výroby těchto výrobků na pracovníka v podniku.

Při plánování počtu pracovníků se zjišťuje volební účast a průměrné složení. Počet dělníků na směně je standardní počet pracovníků pro dokončení úkolu výrobní směny pro výstup produktu

Plánování počtu pomocných pracovníků vykonávajících práce, pro které existují servisní standardy, spočívá ve stanovení celkového počtu obslužných objektů se zohledněním pracovních směn. Podíl tohoto množství dělený standardem služby je počet přítomných pracovníků.

Počet zaměstnanců lze určit na základě analýzy průměrných údajů v odvětví, a pokud nejsou k dispozici, podle norem vyvinutých podnikem.

Normy počtu zaměstnanců lze v závislosti na jejich účelu vypracovat nejen pro každou jednotlivou řídící funkci, skupiny funkcí a podnik jako celek, ale i pro jednotlivé druhy prací (účetní, grafická, výpočetní atd.). co se týče pozic (projektanti, technologové, ekonomové, účetní atd.).

Počet servisních pracovníků lze určit podle agregovaných servisních standardů.

Počet vedoucích pracovníků lze určit s přihlédnutím ke standardům kontrolovatelnosti a řadě dalších faktorů.

Uspokojení personálních potřeb provozujícího podniku zahrnuje nejen stanovení počtu zaměstnanců podniku, ale také jeho porovnání se stávající pracovní silou, posouzení fluktuace zaměstnanců a stanovení dalších potřeb nebo nadbytečných zaměstnanců.

Při určování potřeby pracovních zdrojů je nutné rozlišovat mezi fázemi předvýroby a provozu. V předvýrobní fázi se potřeby pracovních zdrojů týkají především všech přípravných činností pro zahájení výroby. Je tedy nutné předem nabírat řídící pracovníky, pracovníky středního managementu, techniky a specialisty na obsluhu strojů, a to nejen za účelem jejich zaškolení, ale také podílet se na výstavbě budov a montáži zařízení, na kterých budou práce. Výpočty musí být prováděny na bázi funkce po funkci pomocí obvyklého vzorce nákladů na osobu a měsíc, aby se určily náklady na práci, na kterou musí být kapitál vynaložen. V této fázi by měl být počet potřebných pracovníků minimální, aby se snížily náklady během předvýroby.

Při posuzování požadavků na pracovní sílu by měli být požadovaní specialisté rozděleni do kategorií dělníků a inženýrů a zaměstnanců, aby byla vytvořena struktura pro najímání a vypracování vhodných školicích programů. Při posuzování těchto potřeb je třeba vzít v úvahu dostupnost pracovní síly a měnící se úrovně produktivity. Je třeba rozlišovat mezi místní a zahraniční pracovní silou.

S jejich fluktuací úzce souvisí personální plánování. Pochází ze 2 zdrojů:

Externí;

Vnitřní.

Použití externího zdroje zahrnuje personální obsazení zvenčí. V tomto případě se využívají různá média, regionální služby zaměstnanosti a apely na vzdělávací instituce.

Většina podniků se tak při hodnocení spokojenosti svých zaměstnanců snaží zohlednit své vnitřní schopnosti. Jedná se o přesun pracujících zaměstnanců na jiné pracoviště, povýšení a školení pracovníků systémem školení výrobních týmů. Výhodou využití interní personální rezervy je její hospodárnost.

Sekce 2. Řízení lidských zdrojů ve společnosti Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Obecná charakteristika, cíle a záměry podniku

“Chain of Bali Beauty Salons” je seriózní podnik v Nižním Novgorodu, který poskytuje jedinečné, moderní služby v oblasti kosmetického a zdravotního průmyslu. Hlavní činnosti společnosti:

* prodej zboží;

* vedení školicích programů;

* služby estetické kosmetiky;

* lékařské kosmetologické služby;

* speciální programy pro těhotné ženy;

* procedury pro muže;

* kadeřnické služby;

* nehtový servis atd.

Bali Beauty Salon Chain LLC je jedním z největších salonů ve městě Nižnij Novgorod a regionu Nižnij Novgorod.

Posláním Bali Beauty Salon Chain LLC je vývoj a implementace konkurenceschopných služeb, které splňují požadavky a očekávání spotřebitele, jako základ pro ekonomickou a finanční udržitelnost, dynamický rozvoj organizace a zlepšování blahobytu jejích zaměstnanců. . Základní cíle:

Udržování efektivního fungování systému managementu kvality a zajišťování kvality služeb ve všech fázích jeho životního cyklu;

Racionální využívání všech zdrojů;

Vytěžení maximálního možného zisku z poskytování služeb.

2.2 Analýza finančních a ekonomických aktivit řetězce Bali Beauty Salon

V tržních podmínkách je cílem každého podnikatelského subjektu dosahovat zisku. Celkový finanční výsledek (zisk, ztráta) k datu účetní závěrky se získá vyrovnáním celkové částky všech zisků a všech ztrát.

Celkový finanční výsledek se nazývá účetní zisk. Rozvahový zisk zahrnuje:

· zisk (ztráta) z prodeje výrobků, zboží, prací, služeb;

· zisk (ztráta) z prodeje významného oběžného majetku
fondy a jiná aktiva;

· zisk (ztráta) z prodeje a jiného nakládání s dlouhodobým majetkem;

· výnosy a ztráty z kurzových rozdílů;

· výnosy (náklady) z cenných papírů a jiných dlouhodobých finančních investic, včetně investic do majetku jiných podniků.

Z rozvahového zisku se v souladu s legislativou o daních a poplatcích odvádějí povinné platby, tzn. je distribuován mezi stát a podnik. Pojďme analyzovat bilanční zisk Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabulka 1. Analýza složení a dynamiky bilančního zisku Bali Beauty Salon Chain LLC

Ukazatele			Změna	Tempo Řečníci,%
	tisíc třít.	% do konce	tisíc třít.	% do konce	tisíc třít.	% do konce
1. Finanční výsledek z hlavních činností
Tržby z prodeje zboží, výrobků, prací, služeb, mínus DPH, spotřební daně a podobné povinné platby
Náklady na prodané zboží, práce, služby
Hrubý zisk
Obchodní výdaje
Správní náklady
Zisk (ztráta) ze služeb
2. Finanční výsledek z jiných činností
počítaje v to:
Výnosy z úroků
Procento k zaplacení
Příjmy z účasti v jiných organizacích
Jiný příjem
jiné výdaje
3. Finanční výsledek (zisk před zdaněním), celkem

Zdroj: sestaveno podle ročních údajů Bali Beauty Salon Network LLC za rok 2013

Analýza bilančního zisku Bali Beauty Salon Chain LLC ukázala, že v roce 2013 došlo ke zvýšení finančního výsledku z hlavních činností (zisk) o 5 680 tisíc rublů. nebo 306,86 %. Tento finanční výsledek byl ovlivněn zvýšením zisku z prodeje o 5 680 RUB. ve srovnání s předchozím rokem. Náklady na zboží (práce, služby) prodané ve vykazovaném období se snížily o 4 108 tisíc rublů a příjmy z prodeje výrobků (práce, služby) se zvýšily o 1 572 tisíc rublů, což obecně vedlo ke zvýšení hrubého zisku. .

Finanční výsledek z ostatních činností se zvýšil o 7 391 tis. RUB. Stalo se tak v důsledku zvýšení ostatních příjmů o 2388 tisíc rublů, došlo ke zvýšení splatných úroků o 1062 tisíc rublů a současně došlo ke snížení ostatních výdajů o 6065 tisíc rublů.

V důsledku kombinovaného vlivu faktorů se zisk před zdaněním v roce 2013 zvýšil o 13 071 tisíc rublů. a činil 15 214 tisíc rublů.

Úroveň ziskovosti organizace není možné posuzovat pouze podle absolutní výše zisku, protože její velikost je ovlivněna nejen kvalitou práce, ale také rozsahem činností podniku. Pro charakterizaci práce proto spolu s absolutní výší zisku používají i relativní ukazatel náročnosti výroby - rentabilitu, který charakterizuje jak finanční situaci podniku, tak efektivnost řízení jeho ekonomických činností, stávajícího majetku a vložených vlastních prostředků. finančních prostředků

Ukazatele ziskovosti jsou navrženy tak, aby zhodnotily celkovou efektivitu investování do podniku. Jsou široce používány pro hodnocení finančních a ekonomických aktivit podniků ve všech odvětvích. Jedná se o jeden z nejdůležitějších ukazatelů při hodnocení činnosti podniku, který odráží míru rentability podniku.

Účel analýzy nákladů a přínosů - posoudit schopnost podniku vytvářet příjem z kapitálu investovaného do podniku. Investiční atraktivita organizace a výše výplat dividend závisí na úrovni ziskovosti.

Tabulka 2. Analýza hlavních ukazatelů ziskovosti podniku Bali Beauty Salon Network LLC

Ukazatele			Změna, + -
1. Rentabilita výrobních činností (návratnost nákladů)
2. Rentabilita tržeb (obrat)
3. Rentabilita vlastního kapitálu
4. Rentabilita výroby finančních prostředků
5. Rentabilita aktiv podniku
6. Kapitálový výnos
7. Zisk z prodeje, tisíc rublů.
8. Rozvahový zisk, tisíc rublů.
9. Čistý zisk, tisíc rublů.
10. Tržby z prodeje, tisíc rublů.
11. Náklady na prodané zboží, práce, služby, tisíce rublů.
12. Průměrné roční náklady na vlastní kapitál
13. Průměrný roční náklady na OPF, tisíc rublů.
14. Měna zůstatku (průměr)

Na základě tabulky 2 můžeme konstatovat, že ve sledovaném období došlo k nárůstu téměř všech ukazatelů rentability vypočítaných pro podnik. V důsledku snížení nákladů na prodané zboží, výrobky, práce, služby a růst tržeb vzrostla ziskovost výrobních činností nebo návratnost nákladů o 0,215 bodu nebo 4,6krát.

Ze stejného důvodu se ziskovost obratu zvýšila o 0,160 bodu nebo 4krát.

Zvýšení čistého zisku o 13 065 tisíc rublů. při současném zvýšení nákladů vlastního kapitálu to vedlo ke zvýšení rentability vlastního kapitálu o 0,328 bodu nebo 5,5krát.

Zvýšení průměrných ročních nákladů na stálá výrobní aktiva o 16 638,5 tisíc rublů při současném zvýšení zisků zvýšilo ziskovost stálých výrobních aktiv ve vykazovaném období o 0,280 bodu nebo 4,3krát.

Nárůst všech aktiv (měna rozvahy) podniku ve vykazovaném období o 16 674,5 tisíc rublů s proporcionálním nárůstem zisku zvýšil návratnost aktiv o 0,180 bodu nebo 5,4krát.

Ukazatel kapitálové návratnosti se ve sledovaném období rovněž zvýšil o 0,107 bodu a dosáhl hodnoty 0,181, což je 2,5krát více než v předchozím roce. Nárůst ukazatelů u všech položek ukazuje na uspokojivou výkonnost družstva ve sledovaném období.

Bali Beauty Salon Chain LLC je tedy stabilní podnik, jehož aktivity jsou efektivní. Na konci roku 2012 a 2013 dosáhla společnost zisku, jehož růst byl zaznamenán v kurzu. Je třeba také poznamenat, že u všech sledovaných položek dochází ke zvýšení ziskovosti a snížení nákladů na poskytované služby, což pozitivně charakterizuje finanční a ekonomické aktivity společnosti.

2.3 Analýza zaměstnanců podniku a jejich hlavní charakteristiky

Tabulka 1 ukazuje personální strukturu Bali Beauty Salon Chain LLC podle kategorií.

Tabulka 3. Personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC dle personální tabulky

Pracovní pozice
Správa
Účetnictví
oddělení lidských zdrojů
Oddělení služeb pro zákazníky
Marketingové oddělení
Oddělení údržby

Lze tedy konstatovat, že za poslední dva roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců podle personální tabulky. V tuto chvíli jsou všechny pozice obsazeny, to znamená, že personální obsazení se zcela shoduje s tabulkou obsazení.

Dynamika počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Chain LLC se odráží v posledních dvou sloupcích tabulky 1. Jak je patrné ze změny personální tabulky za poslední 2 roky, počet zaměstnanců se snížil o 14 osob , a ke snižování stavů došlo na personálním úseku (v personální tabulce za rok 2014 byl uveden pouze vedoucí personálního úseku a personální specialista a předtím i pozice statistik), specialisté z obchodního oddělení (celková redukce pozic byla 8), specialistů z marketingového oddělení (v roce 2013 došlo ke snížení 1 pozice marketingového specialisty, ale zároveň se zvýšil počet účetních pracovníků (o 2 osoby v průběhu studia). období), ale tento růst je nutný, protože byli najati 2 pokladní pracující v nových otevřených prodejnách. Obecně lze hovořit o průběžné personální optimalizaci podniku, jak ukazují výsledky finančních činností, v období v rámci studie došlo ke zvýšení zisků a zvýšení ziskovosti. Je třeba poznamenat, že navzdory skutečnosti, že složení zaměstnanců odpovídá tabulce počtu zaměstnanců a mzdy jsou nad průměrem odvětví, v podniku dochází k mírné fluktuaci zaměstnanců, jak je uvedeno v tabulce 4.

Tabulka 4. Statistiky propouštění (na vlastní žádost nebo z důvodu snížení počtu zaměstnanců) v Bali Beauty Salon Chain LLC

Pracovní pozice				Absolutní odchylka 2013/2012	Absolutní odchylka 2014/2013
Správa
Účetnictví
oddělení lidských zdrojů
Oddělení služeb pro zákazníky
Marketingové oddělení
Oddělení údržby

Lze tedy konstatovat, že i přes to, že dochází k výrazným personálním redukcím, statistiky o propouštění se mírně mění a vzhledem k tomu, že údaje za rok 2014 jsou uváděny k 1. 10. 2014, je pravděpodobné, že počet propouštění bude dále narůstat. . Dovolte nám představit mzdové statistiky v Bali Beauty Salon Chain LLC podle vytvořených skupin.

Tabulka 5. Statistika měsíčních mezd dle personální tabulky v Bali Beauty Salon Chain LLC

Pracovní pozice				Absolutní odchylka 2013/2012	Absolutní odchylka 2014/2013
Správa
Účetnictví
oddělení lidských zdrojů
Oddělení služeb pro zákazníky
Marketingové oddělení
Oddělení údržby

Diagram 1. Statistika měsíčních mezd dle personální tabulky v Bali Beauty Salon Chain LLC

Lze tedy poznamenat, že za poslední dva roky dosáhly úspory mezd 200 000 rublů. měsíčně, což možná přispělo ke zvýšení efektivity podniku.

Měly by se vypočítat osobní náklady.

Tabulka 6. Osobní náklady, tisíce rublů/rok

Nákladová položka				Absolutní odchylka 2013/2012	Absolutní odchylka 2014/2013
Mzda
Školení a profesní rozvoj
Bonus na konci roku
Pracovní oblečení

Lze tedy poznamenat, že v posledních letech dosáhly úspory osobních nákladů více než 3 miliony rublů, zatímco náklady na školení a pokročilé školení zaměstnanců se zvýšily, je to způsobeno skutečností, že měnící se technologie vyžadují současnou nabídku těchto služeb a v Bali Beauty Salon Network LLC, takže pravděpodobně tato nákladová položka jen poroste.

Produktivitu práce uvádíme v tabulce 7.

Tabulka 7. Produktivita práce na 1 zaměstnance

Pracovní pozice				Absolutní odchylka 2013/2012	Absolutní odchylka 2014/2013
Správa
Účetnictví
oddělení lidských zdrojů
Oddělení služeb pro zákazníky
Marketingové oddělení
Oddělení údržby

I přes to, že došlo k personální redukci, lze tedy zaznamenat zvýšení produktivity práce, což svědčí o zvýšení efektivity práce s personálem. Bylo tedy odhaleno, že za poslední tři roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Network LLC. Zároveň se podniku podařilo snížit náklady na mzdy, daně a náklady na pracovní oděvy, což zvýšilo efektivitu podniku. Zároveň analýza odhalila, že došlo ke zvýšení produktivity zaměstnanců.

Závěr

Z celkového počtu podnikových zdrojů zaujímají zvláštní místo pracovní zdroje. K přeměně pracovních zdrojů dochází v důsledku interakce výrobních prostředků a práce lidí účastnících se výrobních činností.

Uspokojování personálních potřeb fungujícího podniku zahrnuje nejen stanovení počtu zaměstnanců podniku, ale také jeho porovnání se stávající pracovní silou, stanovení dalších potřeb nebo nadbytečných zaměstnanců.

Personální politika a cíle podniku v oblasti pracovních zdrojů musí odpovídat celkovým cílům podniku. Mezi opatření k jejich realizaci patří i opatření ke zvýšení produktivity práce a uvolnění pracovních sil.

Pro zajištění zvýšení produktivity práce pro nadcházející období je nutné stanovit účinnost všech opatření ke snížení mzdových nákladů spojených se snížením pracnosti vyráběných výrobků nebo prací. Výpočet účinnosti opatření lze přímo vyjádřit v normohodinách a účinnost jednotlivých opatření - ve snížení počtu personálu.

Většina podniků se při hodnocení spokojenosti zaměstnanců snaží zohlednit své interní schopnosti. Jedná se o přesun pracujících zaměstnanců na jiné pracoviště, povýšení a školení pracovníků systémem školení výrobních týmů. Výhodou využití interní personální rezervy je její hospodárnost

Bali Beauty Salon Chain LLC je stabilní podnik, jehož aktivity jsou efektivní. Na konci roku 2012 a 2013 dosáhla společnost zisku, jehož růst byl zaznamenán v kurzu. Je třeba také poznamenat, že u všech sledovaných položek dochází ke zvýšení ziskovosti a snížení nákladů na poskytované služby, což pozitivně charakterizuje finanční a ekonomické aktivity společnosti.

Struktura zaměstnanců je jasně definovaná a dělí se na manažery, specialisty a zaměstnance, dělníky. Personál společnosti se dělí na hlavní a pomocný personál. Ve vztahu k Bali Beauty Salon Chain LLC patří mezi hlavní pracovníky oddělení zákaznických služeb (mistři).

Bylo odhaleno, že za poslední tři roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Chain LLC. Zároveň se podniku podařilo snížit náklady na mzdy, daně a náklady na pracovní oděvy, což zvýšilo efektivitu podniku. Zároveň analýza odhalila, že došlo ke zvýšení produktivity zaměstnanců.

Ke zkvalitnění personální politiky podniku a v důsledku toho i efektivnosti jeho činnosti je možné vykonávat práce na zvyšování kvalifikační úrovně zaměstnanců instituce, přiřazovat jim kategorie, stimulovat zaměstnance metodami materiální i nehmotné povahy atd.

Seznam použité literatury

1. Dyatlov V.A. Personální management: učebnice. příspěvek / V.A. Dyatlov. - M.: PRIOR, 2013. - 365 s.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Management: Učebnice. - M.: UNITY, 2012. - 168 s.

3. Kabushkin N.I. Základy managementu: Učebnice. - Minsk: Nové vydání, 2012. - 256 s.

4. Kibanov A.Ya. Základy personálního managementu: učebnice. / A JÁ. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

5. Clutterbuck D. Týmový koučink na pracovišti: technologie pro vytvoření samoučící se organizace - M.: Eksmo, 2013. - 288 s.

6. Omelchenko, N. A. Etika státní a komunální služby [Text]: učebnice / N. A. Omelchenko. - 5. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: Yurayt, 2013. - 408 s.

7. Systém státního a obecního řízení [Text]: učebnice / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; upravil Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 s.

8. Tebekin, A.V. Personální management: Učebnice / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 s.

9. Fedorová, N.V. Personální management: Učebnice / N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenková. - M.: KnoRus, 2013. - 432 s.

10. Teorie řízení [Text]: učebnice / redakce. vyd. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 s.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Obecná charakteristika kosmetického salonu "Lygia". Strategická analýza organizace. Úrovně řízení navržené organizační struktury. Odpovědnosti a pravomoci funkčních celků. Srovnání základního vzdělání zaměstnanců kosmetických salonů.

práce v kurzu, přidáno 15.12.2014


Definice pojmu, studie složení a studie struktury personálu podniku. Technologie personálního řízení a ukazatele personální efektivity. Analýza systému řízení a využití personálu na příkladu městské správy.

práce v kurzu, přidáno 08.08.2013


Koncepce struktury a pohybu personálu podniku. Výzkum faktorů způsobujících fluktuaci zaměstnanců. Studie systému personálního řízení Městské městské nemocnice č. 1 Serov. Analýza problému fluktuace zaměstnanců v podniku, způsoby jejího snížení.

práce v kurzu, přidáno 06.07.2014


Koncepce, podstata a fáze hodnocení podniku. Metody hodnocení a personální plánování pro získávání personálu. Doporučení pro zlepšení stávajícího systému personálního řízení v kosmetickém salonu. Vytváření sociálních partnerských vztahů.

práce v kurzu, přidáno 04.02.2015


Role podnikového personálu v moderních ekonomických podmínkách. Klasifikace a struktura zaměstnanců podniku. Metodika analýzy technických a ekonomických ukazatelů výkonnosti. Analýza bilance a pohybu pracovních zdrojů, složení a struktury pracovníků.

práce v kurzu, přidáno 10.9.2013


Role komerčních a veřejných struktur v zaměstnanosti obyvatelstva. Hlavní úkoly v rámci integrovaného přístupu k výběru personálu. Stanovení personálních potřeb a analýza personálního složení podniku. Výpočet ukazatelů pohybu pracovních sil.

práce v kurzu, přidáno 29.09.2010


Studium personální služby jako nástroje pro zajištění efektivního chodu městského podniku. Posouzení kvalitativního a kvantitativního složení personálu. Analýza opatření personální politiky v procesu restrukturalizace systému personálního řízení.

práce, přidáno 19.06.2011


Charakteristika pojmu "podnikový personál". Analýza personálního složení podniku na příkladu OAO Severrechflot. Hodnocení klíčových ukazatelů produktivity práce a potenciálu lidských zdrojů. Hlavní způsoby zvýšení pracovní motivace a produktivity.

práce v kurzu, přidáno 2.11.2016


Podnikové pracovní zdroje: pojmy, struktura, role v efektivitě podniku. Kvalitativní a kvantitativní ukazatele zaměstnanců podniku. Ukazatele pohybu a výkonnosti personálu použité na příkladu JSC "KVS - International".

práce v kurzu, přidáno 17.05.2014


Strategie a metody reorganizace podniku. Pokyny pro reformu ministerstva pro mimořádné situace. Analýza systému personálního řízení, struktury a dynamiky personálu organizace. Návrhy na personální optimalizaci HZS a efektivitu jejich realizace.

Článek je věnován analýze personálního složení organizace na příkladu: „Vládní instituce - Úřad penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko)“).

• Marketingový průzkum (na příkladu nákupního a zábavního komplexu Tuymaada v Jakutsku)
• Studium organizačních patologií (na příkladu pracovníků kolejí NEFU pojmenovaných po M. K. Ammosovovi)
• Vliv ekonomických faktorů na rozvoj cestovního ruchu

V červnu 2015 jsme provedli analýzu personálního složení Kanceláře penzijního fondu Ruské federace v okrese Vilyuisky ulus. V době analýzy byl počet zaměstnanců oddělení 33 štábních útvarů. Z toho dva byli na rodičovské dovolené do 1,5 roku, dva na roční placené dovolené, to znamená, že na místě bylo 29 zaměstnanců oddělení. Analyzováni byli všichni zaměstnanci organizace.

Podívejme se na kvalitativní složení zaměstnanců Správy penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko), to znamená rozdělení pracovníků podle pohlaví, věku a úrovně vzdělání.

Podívejme se na poměr mužů a žen v oddělení. Podle personální tabulky zaměstnává oddělení 16 mužů a 17 žen.

Rýže. 1. Poměr mužů a žen v Úřadu penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko)

Z grafu vidíme, že poměr mužů a žen je téměř na stejné úrovni.

Dále se budeme zabývat věkovým složením zaměstnanců oddělení. Z údajů uvedených v tabulce 1 vidíme, že průměrný věk zaměstnanců je 30-30 let a pouze jeden z nich je manažer. Z toho můžeme usoudit, že vedoucí pozice obsazují pracovníci ve věku 40-60 let a starší, což může být způsobeno tím, že mají větší zkušenosti a znalosti potřebné pro vedoucí pozici.

Tabulka 1. Věkové složení zaměstnanců Správy penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko)

Věk, roky	náčelníci, manažeři	Specialisté	Specializovaní odborníci	Přední odborníci
60 a starší

Obr.2. Věkové složení zaměstnanců Úřadu penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko)

A nakonec se podívejme na rozdělení zaměstnanců katedry podle úrovně vzdělání.

Z výše uvedeného diagramu vidíme, že většina zaměstnanců oddělení, což je 62 %, bez započtení zaměstnanců MOP, má vysokoškolské vzdělání. 38 % střední odborné vzdělání.

Z celkového počtu zaměstnanců katedry je tedy 52 % mužů. Většina pracovníků je ve věku 30 až 39 let.

V důsledku studia organizace se tedy ukázalo, že státní instituce - Úřad penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus (okres) Republiky Sakha (Jakutsko) - je institucí určenou pro cílený výběr a kumulace pojistného, ​​financování nákladů na vyplácení státních důchodů a dávek občanům (a v některých případech i jejich rodinám) v souladu se zákonem. Při analýze systému personálního řízení jsme zjistili, že v resortu je poměr mužů a žen téměř na stejné úrovni a většina zaměstnanců - 62 %, nepočítaje zaměstnance Ministerstva obchodu a výroby, má vysokoškolské vzdělání. 38 % střední odborné vzdělání.

Bibliografie

1. Vesnin V. R. Management: učebnice - 4. vyd., přepracovaná. a doplňkové – Moskva: Prospekt, 2011. 616 s.
2. Teorie řízení: učebnice. příspěvek / V. G. Ignatov, L. N. Albastova. – Ed. 2., revidovaný a doplňkové – Rostov n/a: Vydavatelské středisko „MarT“; Phoenix, 2010. – 478, s.: ill. - (Výcvikový kurz). – str. 241.
3. Federální zákon „O individuální (personalizované) registraci v systému povinného důchodového pojištění“ ze dne 4. 1. 2010. č. 27-FZ.
4. Federální zákon „o povinném důchodovém pojištění v Ruské federaci“ ze dne 15. prosince 2010. č. 167-FZ.
5. Usnesení představenstva Penzijního fondu Ruské federace ze dne 10.9.2009. č. 205p „O struktuře územních orgánů Penzijního fondu Ruska“.
6. Předpisy o státní instituci - Kanceláři penzijního fondu Ruské federace ve Vilyuisky ulus Republiky Sakha (Jakutsko), schválené usnesením Rady penzijního fondu Ruské federace ze dne 30. prosince 2011. č. 192p (ve znění usnesení Rady penzijního fondu ze dne 20. června 2012 č. 147p a ze dne 1. února 2012 č. 23p).
7. Předpis o personálním a spisovém odboru ředitelství schválený vedoucím ředitelství dne 31.10.2013.

Řízení organizace na jakékoli úrovni zahrnuje známé funkce vykonávané manažery: plánování činností, jejich organizování, motivování lidí, kteří tyto činnosti realizují, a sledování procesů a výsledků. Tyto funkce jsou propojeny do jediného cyklu tzv. „tradičního řízení“ procesy komunikace a rozhodování. Úspěšný výkon funkcí tradičního managementu je však nemyslitelný bez hlavního zdroje, s jehož pomocí manažer ve skutečnosti vykonává své funkce – bez lidí.

Organizace jako celek není nic jiného než soubor lidí, kteří spolupracují na dosažení určitých cílů. Organizace existují déle a někdy mnohem déle, než v nich konkrétní lidé pracují. Organizace jsou tedy dočasnými místy pobytu pro lidi, kteří v nich pracují. Organizace je mimo jiné také sociálním systémem. To znamená, že zaměstnance využívá nejen k plnění zadaných úkolů, ale zaměstnanci jej využívají i k prosazování osobních cílů a zájmů.

Navzdory tomu se musí organizace chovat k lidem, kteří se k ní připojí a stráví v ní významnou část svého života, způsobem, který nejen zajistí dosažení cílů organizace úsilím těchto lidí, ale také přispěje k tomu, že částečné uspokojení vlastních zájmů a cílů.

Řízení lidských zdrojů, jako doplněk tradičního managementu, se v západním byznysu rozvinulo v podobě speciální oblasti manažerské činnosti manažerů již před 30–40 lety. Dalším rozvojem personálního managementu bylo řízení lidských zdrojů, charakterizované aktivnějším přístupem k personální politice, zvýšenou rolí liniových manažerů v práci s lidmi, větší pozorností k individuálním potřebám zaměstnanců, přístupem k osobním nákladům jako investici, zvýšením podílu liniových manažerů na práci s lidmi, lepším přístupem k osobním nákladům. a přesunutí důrazu v práci s personálem na manažery .

Personální politiku organizace lze nazvat dokumentem, který popisuje soubor akcí podniknutých organizací a jejími vedoucími ve vztahu k lidským zdrojům, tedy k lidem pracujícím a hodlajícím v organizaci pracovat. Personální politika ale není jen zmíněný dokument, ale také jeho praktické provádění.

Účelem této práce je personální politika společnosti Kolibri LLC.

Mezi cíle studie patřily následující otázky:

ANALÝZA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A HR POLITIKY SPOLEČNOSTI COLIBRI LLC

1. Obecné informace a charakteristika činnosti společnosti

Společnost s ručením omezeným "Kolibri" Irkutsk (dále jen LLC "Kolibri") byla založena dne 10. ledna 2001, byla přijata zakládací listina společnosti. 100% podíl společnosti patří čtyřem vlastníkům - fyzickým osobám, zakladatelům společnosti.

Společnost byla vytvořena, aby vyhovovala potřebám obyvatel Irkutska a Irkutské aglomerace (Angarsk, Shelekhov, Usolye-Sibirskoye) na šití a opravy oděvů vyrobených z hedvábí, bavlny a dalších druhů tkanin.

Společnost působí na základě stanov a zakladatelské smlouvy. Řízení společnosti vykonává jediný orgán - valná hromada účastníků, výkonný orgán je kolektivní a je odpovědný valné hromadě. Zásadní otázky řeší valná hromada (změny stanov, schvalování výročních zpráv, rozdělení zisku a ztráty) a spadají do její výlučné působnosti. O reorganizaci nebo likvidaci společnosti může také rozhodnout pouze valná hromada. Záležitosti spadající do výlučné působnosti valné hromady nemůže valná hromada přenést na rozhodnutí výkonného orgánu společnosti.

Účastníci společnosti neručí za její závazky a nenesou riziko ztrát spojených s činností společnosti v mezích hodnoty vloženého vkladu.

Účastníci společnosti s ručením omezeným mají právo:

· podílet se na řízení záležitostí společnosti způsobem stanoveným zákonem a zakládajícími dokumenty společnosti;

· přijímat informace o činnosti společnosti a seznamovat se s jejími účetními knihami a další dokumentací způsobem stanoveným jejími zakládajícími dokumenty;

· přijímat nové vlastníky společnosti vkladem jejich podílu do základního kapitálu;

· prodat nebo jinak postoupit svůj podíl na základním kapitálu společnosti nebo jeho část jednomu nebo více účastníkům této společnosti způsobem stanoveným zákonem a zakladatelskou listinou společnosti;

· podílet se na rozdělování zisku;

· obdržet v případě likvidace majetek zbývající po vypořádání s věřiteli nebo jeho hodnotu;

· opustit společnost kdykoliv po vypořádání s věřiteli, které bude mít za následek její likvidaci.

Společnost vlastní samostatný majetek, který je vykázán v její samostatné rozvaze, a může svým jménem nabývat a vykonávat majetková a osobní nemajetková práva, nést odpovědnost a být žalobcem i žalovaným u soudu. Společnost má kulatou pečeť, která obsahuje její úplný název společnosti v ruštině a údaj o umístění společnosti. Má také razítka a tiskopisy s vlastní značkou, vlastním emblémem, stejně jako řádně registrovanou ochrannou známku a další prostředky individualizace.

Kolibri LLC ručí za své závazky celým svým majetkem a neručí za závazky svých účastníků. V případě úpadku (úpadku) společnosti zaviněním jejích účastníků nebo zaviněním jiných osob, které mají právo dávat pokyny závazné pro společnost nebo jinak mají možnost určovat její jednání, mohou tito účastníci nebo jiné osoby v případě nedostatečného majetku společnosti může být postoupeno vedlejší ručení dle jeho závazků.

Organizace patří k podnikům lehkého průmyslu, v kategorii oděvních podniků zabývajících se obchodní činností za účelem dosažení zisku.

Kolibri LLC nabízí následující typy služeb:

Šití oděvů a doplňků dle zákaznických objednávek;

Organizace a poskytování služeb v oboru oprav oděvů;

Velkoobchodní a maloobchodní prodej látek, doplňků, nití.

Finanční a ekonomická analýza činnosti je provedena na základě analýzy zisku (ztráty) "Kolibri" za roky 2005 - 2007. je uveden v tabulce 1.1. .

Tabulka 1.1.

Výkaz zisků a ztrát "Kolibri" za roky 2005 - 2007.

Ukazatele	2005	2006	2007
Tržby z prodeje zboží, služeb, prací	11031	15421,6	14317,4
Hrubý příjem	2370,6	2811,2	2807,2
Distribuční náklady	2281	6180,8	7037,5
Vč. suroviny	223,9	49,2
Mzda	1564,7	4355,5	356,4
Jízdné	111,6	208,5	4678,7
OF odpisy	45,3	118,6	128,8
jiné výdaje	520,1	1274,3	113,3
Zisk	272,7	168,2	1760,3
Ostatní provozní výnosy	14,5	80,6	436,8
Ostatní provozní náklady	25,2	73,5	17,2
Neprovozní výnosy	-	-	79,6
Neprovozní náklady	38,3	37,3	-
Celkové výsledky	223,7	138,0	374,4
UTII	78,295	120,7	151,4
Daň z příjmu	-	-	-
Čistý zisk	145,405	17,3	223,0

Analýza zisku Kolibri v roce 2007 naznačuje pokles tržeb za oděvní sortiment a krejčovství v průměru o 7,2 % oproti roku 2006, což je méně než ve srovnání s lety 2006 až 2005, kde došlo k nárůstu o 39,8 %. Ukazatel distribučních nákladů v roce 2007/2006 vzrostl o 13,9 %, růst je nižší než růst tohoto ukazatele v období 2006/2005, který se zvýšil 2,7krát.

Ukazatele obratu a ziskovosti pro „Kolibri“ jsou shrnuty v tabulce. 1.2.

Tabulka 1.2

Ukazatele obratu a ziskovosti "Kolibri"

Ukazatel čistého zisku v roce 2007 vzrostl na 223 tisíc rublů. o 13,11krát oproti roku 2006 (2006/2005 – minus 11,8krát). Pokles čistého zisku v roce 2006 se snížil v důsledku zvýšení čistých nákladů na suroviny a materiál o 6,7 % (13,9 - 7,2 %).

Činnost společnosti Kolibri není spojena s ekologickým poškozováním životního prostředí. Likvidace výrobního odpadu (nitě, kusy látek, obaly) se provádí v souladu s hygienickými pravidly a předpisy (SanPiN), v souladu s ruskou legislativou.

Pracovněprávní vztahy zaměstnanců Kolibri se řídí platnou pracovněprávní úpravou, kolektivními smlouvami uzavřenými se zaměstnanci, vnitřními pracovními předpisy a pracovní náplní zaměstnanců.

Bezpečnostní požadavky ve studiu jsou stanoveny v technologické dokumentaci a jsou přísně dodržovány v průběhu celého technologického procesu, včetně kontrolních operací, přepravy, skladování zpracovatelských předmětů a odstraňování výrobních odpadů.

Práce na kurzu

Analýza personálního složení podniku na příkladu Bali Beauty Salon Chain LLC

Úvod

Sekce 1. Základy podnikového personálního řízení

1.1 Koncepce, složení a struktura zaměstnanců podniku

1.2 Vlastnosti podnikového personálního řízení

1.3 Potřeba personálu podniku, jeho plánování

Sekce 2. Řízení lidských zdrojů ve společnosti Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Obecná charakteristika, cíle a záměry podniku

2.2 Analýza finančních a ekonomických aktivit řetězce Bali Beauty Salon

2.3 Analýza zaměstnanců podniku a jejich hlavní charakteristiky

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

V současné době si nelze představit činnost podniku (organizace) bez lidí. Personál je nejdůležitějším zdrojem podniku, jehož efektivní využití potenciálu vyžaduje speciální řešení v závislosti na vlastnostech konkrétních výrobních úkolů řešených každou skupinou zaměstnanců nebo jednotlivými zaměstnanci. Personál organizace jako sociální systém se utváří, modifikuje a rozvíjí v závislosti a v souladu s cíli vlastníka organizace. Vedení podniku proto věnuje zaměstnancům podniku velkou pozornost. V rámci jedné organizace se nejčastěji používá pojem „personál“, tedy lidé s komplexním souborem individuálních kvalit – sociálních, psychologických, profesních, motivačních atd., což je jejich rozlišovací znak od materiálních faktorů výroby ( suroviny, stroje, energie, kapitál) .

Protože personál podniku je propojeným souborem pracovníků různých profesních a kvalifikačních skupin zaměstnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdové agendě. Jsou hlavním zdrojem organizace, protože uvádějí do pohybu materiální výrobní faktory, vytvářejí službu, hodnotu a nadprodukt ve formě zisku. Vše závisí na lidech, na jejich kvalifikaci, znalostech a dovednostech, na tom, jak a v jakém složení jsou jejich aktivity organizovány. Dobře zvolená pracovní síla je jedním z hlavních úkolů každé organizace.

Úspěšný program rozvoje pracovní síly vytváří pracovní sílu, která je schopnější a vysoce motivovaná k plnění cílů organizace. To by přirozeně mělo vést ke zvýšení produktivity, a tím i ke zvýšení hodnoty lidských zdrojů podniku.

Pro organizaci je tedy důležité mít ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací personál nezbytný k řešení výrobních problémů a dosažení svých cílů. Analýza personálního složení organizace a rozvoj efektivní personální politiky jsou navrženy tak, aby vytvářely podmínky pro motivaci, vyšší produktivitu a pracovní spokojenost.

Předmětem studie je personál podniku.

Předmětem studia je personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC.

Účelem studie je analyzovat personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC.

Problémy ke zkoumání:

1) zvážit personální strukturu podniku;

2) analyzovat personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC

Sekce 1. Základy podnikového personálního řízení

1.1 Koncepce, složení a struktura zaměstnanců podniku

Personálem podniku se obvykle rozumí hlavní (personální) složení zaměstnanců podniku.

V závislosti na jejich účasti ve výrobním procesu jsou všichni zaměstnanci podniku rozděleni do dvou kategorií: zaměstnanci průmyslové výroby (IPP) a neprůmyslový personál.

Pracovníci průmyslové výroby zahrnují pracovníky, kteří přímo souvisí s výrobou a její údržbou.

Neprůmyslový personál zahrnuje pracovníky, kteří přímo nesouvisí s výrobou a její údržbou. Jedná se především o zaměstnance bytových a komunálních služeb, dětských a zdravotnických zařízení ve vlastnictví podniku.

Pracovníci průmyslové výroby jsou zase v závislosti na funkcích, které vykonávají, klasifikováni do následujících kategorií: pracovníci; manažeři; specialisté; zaměstnanci.

Pracovníci zahrnují zaměstnance podniku, který se přímo podílí na vytváření bohatství nebo poskytování výrobních a dopravních služeb. Dělníci se zase dělí na hlavní a pomocné. Mezi hlavní patří pracovníci, kteří přímo souvisejí s produkcí služeb, a pomocní - s údržbou služeb. Toto rozdělení je čistě libovolné a v praxi je někdy obtížné je rozlišit.

Mezi specialisty v podniku patří: účetní, ekonomové, technici, mechanici, psychologové, sociologové, umělci, odborníci na komodity, technologové atd. Mezi zaměstnance podniku patří: zásobovací agenti, písaři, sekretářky-pisaři, pokladní, úředníci, časoměřiči, dopravci atd.

Kromě obecně uznávané klasifikace PPP do kategorií existují klasifikace v rámci každé kategorie. Například výrobní manažeři se v závislosti na týmech, které vedou, obvykle dělí na lineární a funkční. Mezi lineární manažery patří manažeři vedoucí týmy výrobních divizí, podniků, sdružení, průmyslových odvětví a jejich zástupci; funkcionální - manažeři vedoucí týmy funkčních služeb (oddělení, oddělení) a jejich zástupci.

Podle úrovně obsazené v obecném systému řízení národního hospodářství se všichni manažeři dělí na: manažery nižší, střední a vyšší úrovně.

Mezi manažery na nižších úrovních jsou obvykle mistři, vedoucí mistři, mistři, vedoucí malých dílen a také vedoucí oddělení v rámci funkčních oddělení a služeb.

Za manažery střední úrovně jsou považováni ředitelé podniků, generální ředitelé různých sdružení a jejich zástupci a vedoucí velkých dílen.

Mezi vedoucí pracovníky obvykle patří vedoucí finančních průmyslových skupin, generální ředitelé velkých asociací, vedoucí funkčních odborů ministerstev, odborů a jejich zástupci. Každá kategorie pracovníků zahrnuje řadu profesí, které jsou zase zastoupeny skupinami specializací. V rámci specializace lze pracovníky rozdělit podle úrovně dovedností.

Profese je soubor speciálních teoretických znalostí a praktických dovedností nezbytných k výkonu určitého druhu práce v jakémkoli odvětví.

Specialita je divize v rámci profese, která vyžaduje další dovednosti a znalosti k výkonu práce v konkrétní oblasti výroby.

Kvalifikace je soubor znalostí a praktických dovedností, které umožňují vykonávat práci určité složitosti. Na základě úrovně kvalifikace lze pracovníky rozdělit na nekvalifikované, částečně kvalifikované, kvalifikované a vysoce kvalifikované. Kvalifikace pracovníků se určuje podle hodností.

Poměr uvedených kategorií pracovníků k jejich celkovému počtu, vyjádřený v procentech, se nazývá personální struktura.

Personální struktura každého podniku se v průběhu času mění a tyto změny jsou způsobeny řadou faktorů:

Představení výdobytků vědeckého a technologického pokroku;

Změna velikosti podniku;

Změny ve struktuře produktů atd.

Tato část tedy představuje požadavky na zaměstnance v podniku a zdůrazňuje, že nejdůležitějším kritériem je kvalifikace.

1.2 Vlastnosti podnikového personálního řízení

Personální management je součástí managementu souvisejícího s pracovními zdroji podniku a jejich vztahy v rámci podniku.

Hlavní cíle personálního managementu jsou:

uspokojování personálních potřeb podniku;

zajištění racionálního umístění, profesního, kvalifikačního a pracovního postupu personálu;

efektivní využití pracovního potenciálu podniku.

Personální management je spojen s vývojem a implementací personálních politik, mezi které patří:

plánování, nábor a rozmístění pracovních sil;

vzdělávání, školení a rekvalifikace pracovníků;

propagace a řízení kariéry;

podmínky zaměstnávání, práce a odměňování;

zajištění formálních i neformálních spojení, vytvoření pohodlného psychologického klimatu v týmu.

Práci s personálem v podniku provádějí všichni linioví manažeři, dále některá funkční oddělení, služby a jednotliví specialisté a manažeři:

oddělení lidských zdrojů;

oddělení práce a mezd;

oddělení technické přípravy;

Oddělení lidských zdrojů;

NE laboratoře;

manažeři lidských zdrojů (ředitelé, manažeři).

Rozmisťování pracovníků a rozdělení odpovědnosti mezi ně vychází ze zavedeného systému dělby práce.

Nejrozšířenější formy rozdělování práce jsou:

technologické - podle druhu práce, profesí a odborností;

kooperativní - pro určité typy operací technologického procesu;

podle funkcí vykonávané práce: a) hlavní; b) pomocné; c) pomocné; podle kvalifikace.

Při náboru personálu je důležitá dohoda o pracovní činnosti nebo smlouva. Jedná se o přímou dohodu mezi podnikatelem a osobou nastupující do zaměstnání, o specifický náborový systém, který je stále více využíván v tuzemské praxi. Pracovní smlouva stanoví:

pracovní funkce;

místo výkonu práce;

pracovní povinnosti;

kvalifikace;

specialita;

pracovní pozice;

výše platu;

čas zahájení práce.

Podmínky pracovních smluv se liší:

ne více než 3 roky;

po dobu určité práce;

Na dobu neurčitou.

Personální politika a cíle podniku v oblasti pracovních zdrojů tedy musí být v souladu s celkovými cíli podniku. Mezi opatření k jejich realizaci patří i opatření ke zvýšení produktivity práce a uvolnění pracovních sil.

1.3 Potřeba personálu podniku, jeho plánování

Plánování pracovních sil je klíčovou součástí řízení lidských zdrojů. Pro vedení podniku je důležité mít k dispozici personál nezbytný k plnění výrobních úkolů.

Tento personál musí být k dispozici v určitou dobu, na určitém místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací. Personální plánování by navíc mělo být zaměřeno na vytváření motivace k vyšší produktivitě a spokojenosti s prací. Personální záležitosti jsou řešeny v rámci obecných obchodních aktivit. Potřeba personálního plánování je dána zrychlenými technickými a organizačními změnami v podnicích. Personální plánování vám umožní včas najít a vyškolit pracovníky k plnění nových výrobních úkolů a může také zmírnit problémy s propouštěním pracovníků.

Personální plánování také slouží ke sladění zájmů podnikových manažerů a zaměstnanců. Jestliže se dříve věřilo, že personální plánování je nutné pouze v případě nedostatku pracovních sil, nyní převládá názor, že je nezbytné i v případě nezaměstnanosti (protože i v podmínkách poměrně vysoké nezaměstnanosti vznikají potíže s hledáním kvalifikovaných pracovníků).

Personální plánování by mělo poskytnout odpovědi na následující otázky:

kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde je potřeba (plánování personálních potřeb)

jak přilákat potřebný nebo snížit nepotřebný personál s přihlédnutím k sociálním aspektům (plánování přilákání nebo redukce personálu)

jak využít pracovníky podle jejich schopností (plánování zaměstnání)

jak lze rozvojovou pomoc systematicky a cíleně využívat k výkonu kvalifikovaných zaměstnání (plánování personálního rozvoje)

jaké náklady si plánované personální činnosti vyžádají (personální náklady).

Při plánování počtu zaměstnanců je vhodné ukázat, jaká je v podnicích aktuálně potřeba konkrétních specialistů, jaká bude za 1 rok, za 5 let, odkud tito specialisté přijdou, za jakých podmínek budou přijaté (na plný úvazek, na částečný úvazek), jaký je platební styk práce, příplatky, kdo, kdy a kde projde rekvalifikací a proškolením.

Personálním potenciálem se obvykle rozumí všichni zaměstnanci podniku efektivně a včas řešit vědecké, technické, výrobní a socioekonomické problémy, kterým podnik čelí. Personální potenciál lze charakterizovat řadou kvantitativních a kvalitativních ukazatelů.

Mezi první patří:

počet zaměstnanců v podniku (celkem a podle kategorií);

průměrný věk (celkově podle zaměstnaných a podle kategorií;

průměrná délka služby v podniku a na této pozici;

míra fluktuace zaměstnanců;

poměr průměrných mezd pracovníků a specialistů k odpovídajícím mzdám v jiných podnicích;

Mezi kvalitativní charakteristiky patří hodnotové orientace, úroveň kultury a vzdělanosti atp.

Potřebu provozního velkého podniku po pracovních zdrojích lze s přihlédnutím ke strategickým cílům určit posouzením dostupných pracovních zdrojů (analýza počtu zaměstnanců, zásobování podniku pracovní silou, složení a struktura personálu, personální obrat) a rozvoj programů rozvoje pracovních zdrojů.

Program rozvoje pracovní síly společnosti musí obsahovat konkrétní pracovní plán a činnosti, které přilákají (udržují), najímají, školí, připravují a organizují povýšení zaměstnanců nutných k reorganizaci cílů podniku.

Mezi HR aktivity patří:

návrhy na zlepšení kritérií a metod výběru a umísťování personálu;

zlepšení certifikace personálu v podniku a práce s rezervou na postup, pokročilé školení personálu;

návrhy na mzdovou strukturu a typy benefitů s cílem přilákat, najmout a udržet pracovníky v podniku;

hodnocení pracovní činnosti a její sdělování zaměstnancům;

přesouvání zaměstnanců na pozice s větší či menší odpovědností, rozvíjení jejich profesních zkušeností přesunem na jiné pozice nebo oblasti práce;

Pro každou z těchto oblastí rozvoje lidských zdrojů v současné době existují domácí i zahraniční metody, které by měly být s přihlédnutím ke specifikům daného podniku nabízeny zpracovatelům projektů.

Faktory ovlivňující potřebu personálu lze rozdělit do 2 skupin:

vnitřní.

Mezi vnější faktory patří podmínky na trhu, struktura trhu, konkurence a socioekonomická situace v zemi.

Mezi vnitřní faktory patří úroveň technologie, úroveň organizace práce, prostoje, změny programu a další.

V tuzemské i zahraniční plánovací praxi se rozlišuje mezi současnými a budoucími personálními potřebami.

Aktuální potřeba se zjišťuje v rámci jednoho roku a dlouhodobá se zjišťuje na delší období.

Proces plánování se provádí ve fázích:

Posouzení dostupných zdrojů;

Posouzení budoucích potřeb;

Vytvořte program, který bude splňovat budoucí potřeby.

Obecně lze tento proces znázornit na diagramu:

Výchozími údaji při plánování počtu pracovníků jsou výrobní program, harmonogram obsazení, plán provádění organizačně-technických činností, pohyb pracovníků, jejich fluktuace a rozpočet pracovní doby.

Podniky by měly usilovat o stanovení optimálního počtu zaměstnanců, aby zajistily minimální mzdové náklady.

Stanovení bilance pracovní doby má velký význam při výpočtu počtu zaměstnanců. Je sestaven:

pro podnik jako celek;

někdy pro každou skupinu pracovníků.

Nejběžnější jsou následující základní metody pro stanovení požadavků na práci:

podle náročnosti práce;

podle výrobních norem;

pro pracoviště vycházející z norem pro obsluhu strojů a celků a sledování technologického procesu.

Metoda výpočtu pracnosti se obvykle používá pro standardizované práce. Touto metodou se zjišťuje počet pracovníků za podnik jako celek, strukturální útvary, profese a kvalifikační úrovně, počet se stanoví vydělením zákonem stanoveného objemu práce (ve normohodinách) procentem splněných norem.

Počet hlavních výrobních pracovníků lze také zjistit tak, že se plánovaný objem výroby ve fyzickém vyjádření vydělí plánovaným tempem výroby těchto výrobků na pracovníka v podniku.

Při plánování počtu pracovníků se zjišťuje volební účast a průměrné složení. Počet dělníků na směně je standardní počet pracovníků pro dokončení úkolu výrobní směny pro výstup produktu

Plánování počtu pomocných pracovníků vykonávajících práce, pro které existují servisní standardy, spočívá ve stanovení celkového počtu obslužných objektů se zohledněním pracovních směn. Podíl tohoto množství dělený standardem služby je počet přítomných pracovníků.

Počet zaměstnanců lze určit na základě analýzy průměrných údajů v odvětví, a pokud nejsou k dispozici, podle norem vyvinutých podnikem.

Normy počtu zaměstnanců lze v závislosti na jejich účelu vypracovat nejen pro každou jednotlivou řídící funkci, skupiny funkcí a podnik jako celek, ale i pro jednotlivé druhy prací (účetní, grafická, výpočetní atd.). co se týče pozic (projektanti, technologové, ekonomové, účetní atd.).

Počet servisních pracovníků lze určit podle agregovaných servisních standardů.

Počet vedoucích pracovníků lze určit s přihlédnutím ke standardům kontrolovatelnosti a řadě dalších faktorů.

Uspokojení personálních potřeb provozujícího podniku zahrnuje nejen stanovení počtu zaměstnanců podniku, ale také jeho porovnání se stávající pracovní silou, posouzení fluktuace zaměstnanců a stanovení dalších potřeb nebo nadbytečných zaměstnanců.

Při určování potřeby pracovních zdrojů je nutné rozlišovat mezi fázemi předvýroby a provozu. V předvýrobní fázi se potřeby pracovních zdrojů týkají především všech přípravných činností pro zahájení výroby. Je tedy nutné předem nabírat řídící pracovníky, pracovníky středního managementu, techniky a specialisty na obsluhu strojů, a to nejen za účelem jejich zaškolení, ale také podílet se na výstavbě budov a montáži zařízení, na kterých budou práce. Výpočty musí být prováděny na bázi funkce po funkci pomocí obvyklého vzorce nákladů na osobu a měsíc, aby se určily náklady na práci, na kterou musí být kapitál vynaložen. V této fázi by měl být počet potřebných pracovníků minimální, aby se snížily náklady během předvýroby.

Při posuzování požadavků na pracovní sílu by měli být požadovaní specialisté rozděleni do kategorií dělníků a inženýrů a zaměstnanců, aby byla vytvořena struktura pro najímání a vypracování vhodných školicích programů. Při posuzování těchto potřeb je třeba vzít v úvahu dostupnost pracovní síly a měnící se úrovně produktivity. Je třeba rozlišovat mezi místní a zahraniční pracovní silou.

S jejich fluktuací úzce souvisí personální plánování. Pochází ze 2 zdrojů:

externí;

vnitřní.

Použití externího zdroje zahrnuje personální obsazení zvenčí. V tomto případě se využívají různá média, regionální služby zaměstnanosti a apely na vzdělávací instituce.

Většina podniků se tak při hodnocení spokojenosti svých zaměstnanců snaží zohlednit své vnitřní schopnosti. Jedná se o přesun pracujících zaměstnanců na jiné pracoviště, povýšení a školení pracovníků systémem školení výrobních týmů. Výhodou využití interní personální rezervy je její hospodárnost.

Sekce 2. Řízení lidských zdrojů ve společnosti Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Obecná charakteristika, cíle a záměry podniku

“Chain of Bali Beauty Salons” je seriózní podnik v Nižním Novgorodu, který poskytuje jedinečné, moderní služby v oblasti kosmetického a zdravotního průmyslu. Hlavní činnosti společnosti:

¾ prodej zboží;

¾ Vedení školicích programů;

¾ estetické kosmetické služby;

¾ lékařské kosmetologické služby;

¾ speciální programy pro těhotné ženy;

¾ procedury pro muže;

¾ kadeřnické služby;

¾ nehtový servis atd.

Bali Beauty Salon Chain LLC je jedním z největších salonů ve městě Nižnij Novgorod a regionu Nižnij Novgorod.

Posláním Bali Beauty Salon Chain LLC je vývoj a implementace konkurenceschopných služeb, které splňují požadavky a očekávání spotřebitele, jako základ pro ekonomickou a finanční udržitelnost, dynamický rozvoj organizace a zlepšování blahobytu jejích zaměstnanců. . Základní cíle:

Udržování efektivního fungování systému managementu kvality a zajišťování kvality služeb ve všech fázích jeho životního cyklu;

racionální využívání všech zdrojů;

dosažení maximálního možného zisku z poskytování služeb.

2.2 Analýza finančních a ekonomických aktivit řetězce Bali Beauty Salon

V tržních podmínkách je cílem každého podnikatelského subjektu dosahovat zisku. Celkový finanční výsledek (zisk, ztráta) k datu účetní závěrky se získá vyrovnáním celkové částky všech zisků a všech ztrát.

Celkový finanční výsledek se nazývá účetní zisk. Rozvahový zisk zahrnuje:

· zisk (ztráta) z prodeje výrobků, zboží, prací, služeb;

· zisk (ztrátu) z prodeje hmotného oběžného majetku
fondy a jiná aktiva; · zisk (ztráta) z prodeje a jiného nakládání s dlouhodobým majetkem;

· výnosy a ztráty z kurzových rozdílů;

· výnosy (náklady) z cenných papírů a jiných dlouhodobých finančních investic, včetně investic do majetku jiných podniků.

Z rozvahového zisku se v souladu s legislativou o daních a poplatcích odvádějí povinné platby, tzn. je distribuován mezi stát a podnik. Pojďme analyzovat bilanční zisk Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabulka 1. Analýza složení a dynamiky bilančního zisku Bali Beauty Salon Chain LLC

Analýza bilančního zisku Bali Beauty Salon Chain LLC ukázala, že v roce 2013 došlo ke zvýšení finančního výsledku z hlavních činností (zisk) o 5 680 tisíc rublů. nebo 306,86 %. Tento finanční výsledek byl ovlivněn zvýšením zisku z prodeje o 5 680 RUB. ve srovnání s předchozím rokem. Náklady na zboží (práce, služby) prodané ve vykazovaném období se snížily o 4 108 tisíc rublů a příjmy z prodeje výrobků (práce, služby) se zvýšily o 1 572 tisíc rublů, což obecně vedlo ke zvýšení hrubého zisku. .

Finanční výsledek z ostatních činností se zvýšil o 7 391 tis. RUB. Stalo se tak v důsledku zvýšení ostatních příjmů o 2388 tisíc rublů, došlo ke zvýšení splatných úroků o 1062 tisíc rublů a současně došlo ke snížení ostatních výdajů o 6065 tisíc rublů.

V důsledku kombinovaného vlivu faktorů se zisk před zdaněním v roce 2013 zvýšil o 13 071 tisíc rublů. a činil 15 214 tisíc rublů.

Úroveň ziskovosti organizace není možné posuzovat pouze podle absolutní výše zisku, protože její velikost je ovlivněna nejen kvalitou práce, ale také rozsahem činností podniku. Pro charakterizaci práce proto spolu s absolutní výší zisku používají i relativní ukazatel náročnosti výroby - rentabilitu, který charakterizuje jak finanční situaci podniku, tak efektivnost řízení jeho ekonomických činností, stávajícího majetku a vložených vlastních prostředků. finančních prostředků

Ukazatele ziskovosti jsou navrženy tak, aby zhodnotily celkovou efektivitu investování do podniku. Jsou široce používány pro hodnocení finančních a ekonomických aktivit podniků ve všech odvětvích. Jedná se o jeden z nejdůležitějších ukazatelů při hodnocení činnosti podniku, který odráží míru rentability podniku.

Účel analýzy nákladů a přínosů - posoudit schopnost podniku vytvářet příjem z kapitálu investovaného do podniku. Investiční atraktivita organizace a výše výplat dividend závisí na úrovni ziskovosti.

Tabulka 2. Analýza hlavních ukazatelů ziskovosti podniku Bali Beauty Salon Network LLC

Na základě tabulky 2 můžeme konstatovat, že ve sledovaném období došlo k nárůstu téměř všech ukazatelů rentability vypočítaných pro podnik. V důsledku snížení nákladů na prodané zboží, výrobky, práce, služby a růst tržeb vzrostla ziskovost výrobních činností nebo návratnost nákladů o 0,215 bodu nebo 4,6krát.

Ze stejného důvodu se ziskovost obratu zvýšila o 0,160 bodu nebo 4krát.

Zvýšení čistého zisku o 13 065 tisíc rublů. při současném zvýšení nákladů vlastního kapitálu to vedlo ke zvýšení rentability vlastního kapitálu o 0,328 bodu nebo 5,5krát.

Zvýšení průměrných ročních nákladů na stálá výrobní aktiva o 16 638,5 tisíc rublů při současném zvýšení zisků zvýšilo ziskovost stálých výrobních aktiv ve vykazovaném období o 0,280 bodu nebo 4,3krát.

Nárůst všech aktiv (měna rozvahy) podniku ve vykazovaném období o 16 674,5 tisíc rublů s proporcionálním nárůstem zisku zvýšil návratnost aktiv o 0,180 bodu nebo 5,4krát.

Ukazatel kapitálové návratnosti se ve sledovaném období rovněž zvýšil o 0,107 bodu a dosáhl hodnoty 0,181, což je 2,5krát více než v předchozím roce. Nárůst ukazatelů u všech položek ukazuje na uspokojivou výkonnost družstva ve sledovaném období.

Bali Beauty Salon Chain LLC je tedy stabilní podnik, jehož aktivity jsou efektivní. Na konci roku 2012 a 2013 dosáhla společnost zisku, jehož růst byl zaznamenán v kurzu. Je třeba také poznamenat, že u všech sledovaných položek dochází ke zvýšení ziskovosti a snížení nákladů na poskytované služby, což pozitivně charakterizuje finanční a ekonomické aktivity společnosti.

2.3 Analýza zaměstnanců podniku a jejich hlavní charakteristiky

Tabulka 1 ukazuje personální strukturu Bali Beauty Salon Chain LLC podle kategorií.

Tabulka 3. Personální složení Bali Beauty Salon Chain LLC dle personální tabulky

Lze tedy konstatovat, že za poslední dva roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců podle personální tabulky. V tuto chvíli jsou všechny pozice obsazeny, to znamená, že personální obsazení se zcela shoduje s tabulkou obsazení.

Dynamika počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Chain LLC se odráží v posledních dvou sloupcích tabulky 1. Jak je patrné ze změny personální tabulky za poslední 2 roky, počet zaměstnanců se snížil o 14 osob , a ke snižování stavů došlo na personálním úseku (v personální tabulce za rok 2014 byl uveden pouze vedoucí personálního úseku a personální specialista a předtím i pozice statistik), specialisté z obchodního oddělení (celková redukce pozic byla 8), specialistů z marketingového oddělení (v roce 2013 došlo ke snížení 1 pozice marketingového specialisty, ale zároveň se zvýšil počet účetních pracovníků (o 2 osoby v průběhu studia). období), ale tento růst je nutný, protože byli najati 2 pokladní pracující v nových otevřených prodejnách. Obecně lze hovořit o průběžné personální optimalizaci podniku, jak ukazují výsledky finančních činností, v období v rámci studie došlo ke zvýšení zisků a zvýšení ziskovosti. Je třeba poznamenat, že navzdory skutečnosti, že složení zaměstnanců odpovídá tabulce počtu zaměstnanců a mzdy jsou nad průměrem odvětví, v podniku dochází k mírné fluktuaci zaměstnanců, jak je uvedeno v tabulce 4.

Tabulka 4. Statistiky propouštění (na vlastní žádost nebo z důvodu snížení počtu zaměstnanců) v Bali Beauty Salon Chain LLC

Lze tedy konstatovat, že i přes to, že dochází k výrazným personálním redukcím, statistiky o propouštění se mírně mění a vzhledem k tomu, že údaje za rok 2014 jsou uváděny k 1. 10. 2014, je pravděpodobné, že počet propouštění bude dále narůstat. . Dovolte nám představit mzdové statistiky v Bali Beauty Salon Chain LLC podle vytvořených skupin.

Tabulka 5. Statistika měsíčních mezd dle personální tabulky v Bali Beauty Salon Chain LLC

Diagram 1. Statistika měsíčních mezd dle personální tabulky v Bali Beauty Salon Chain LLC

Lze tedy poznamenat, že za poslední dva roky dosáhly úspory mezd 200 000 rublů. měsíčně, což možná přispělo ke zvýšení efektivity podniku.

Měly by se vypočítat osobní náklady.

Lze tedy poznamenat, že v posledních letech dosáhly úspory osobních nákladů více než 3 miliony rublů, zatímco náklady na školení a pokročilé školení zaměstnanců se zvýšily, je to způsobeno skutečností, že měnící se technologie vyžadují současnou nabídku těchto služeb a v Bali Beauty Salon Network LLC, takže pravděpodobně tato nákladová položka jen poroste.

Produktivitu práce uvádíme v tabulce 7

Tabulka 7. Produktivita práce na 1 zaměstnance

I přes to, že došlo k personální redukci, lze tedy zaznamenat zvýšení produktivity práce, což svědčí o zvýšení efektivity práce s personálem. Bylo tedy odhaleno, že za poslední tři roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Network LLC. Zároveň se podniku podařilo snížit náklady na mzdy, daně a náklady na pracovní oděvy, což zvýšilo efektivitu podniku. Zároveň analýza odhalila, že došlo ke zvýšení produktivity zaměstnanců.

Závěr

Z celkového počtu podnikových zdrojů zaujímají zvláštní místo pracovní zdroje. K přeměně pracovních zdrojů dochází v důsledku interakce výrobních prostředků a práce lidí účastnících se výrobních činností.

Uspokojování personálních potřeb fungujícího podniku zahrnuje nejen stanovení počtu zaměstnanců podniku, ale také jeho porovnání se stávající pracovní silou, stanovení dalších potřeb nebo nadbytečných zaměstnanců.

Personální politika a cíle podniku v oblasti pracovních zdrojů musí odpovídat celkovým cílům podniku. Mezi opatření k jejich realizaci patří i opatření ke zvýšení produktivity práce a uvolnění pracovních sil.

Pro zajištění zvýšení produktivity práce pro nadcházející období je nutné stanovit účinnost všech opatření ke snížení mzdových nákladů spojených se snížením pracnosti vyráběných výrobků nebo prací. Výpočet účinnosti opatření lze přímo vyjádřit v normohodinách a účinnost jednotlivých opatření - ve snížení počtu personálu.

Většina podniků se při hodnocení spokojenosti zaměstnanců snaží zohlednit své interní schopnosti. Jedná se o přesun pracujících zaměstnanců na jiné pracoviště, povýšení a školení pracovníků systémem školení výrobních týmů. Výhodou využití interní personální rezervy je její hospodárnost

Bali Beauty Salon Chain LLC je stabilní podnik, jehož aktivity jsou efektivní. Na konci roku 2012 a 2013 dosáhla společnost zisku, jehož růst byl zaznamenán v kurzu. Je třeba také poznamenat, že u všech sledovaných položek dochází ke zvýšení ziskovosti a snížení nákladů na poskytované služby, což pozitivně charakterizuje finanční a ekonomické aktivity společnosti.

Struktura zaměstnanců je jasně definovaná a dělí se na manažery, specialisty a zaměstnance, dělníky. Personál společnosti se dělí na hlavní a pomocný personál. Ve vztahu k Bali Beauty Salon Chain LLC patří mezi hlavní pracovníky oddělení zákaznických služeb (mistři).

Bylo odhaleno, že za poslední tři roky došlo ke snížení počtu zaměstnanců Bali Beauty Salon Chain LLC. Zároveň se podniku podařilo snížit náklady na mzdy, daně a náklady na pracovní oděvy, což zvýšilo efektivitu podniku. Zároveň analýza odhalila, že došlo ke zvýšení produktivity zaměstnanců.

Ke zkvalitnění personální politiky podniku a v důsledku toho i efektivnosti jeho činnosti je možné vykonávat práce na zvyšování kvalifikační úrovně zaměstnanců instituce, přiřazovat jim kategorie, stimulovat zaměstnance metodami materiální i nehmotné povahy atd.

Seznam použité literatury

1. Dyatlov V.A. Personální management: učebnice. příspěvek / V.A. Dyatlov. - M.: PRIOR, 2013. - 365 s.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Management: Učebnice. - M.: UNITY, 2012. - 168 s.

3. Kabushkin N.I. Základy managementu: Učebnice. - Minsk: Nové vydání, 2012. - 256 s.

4. Kibanov A.Ya. Základy personálního managementu: učebnice. / A JÁ. Kibanov - M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

5. Clutterbuck D. Týmový koučink na pracovišti: technologie pro vytvoření samoučící se organizace - M.: Eksmo, 2013. - 288 s.

6. Omelchenko, N. A. Etika státní a komunální služby [Text]: učebnice / N. A. Omelchenko. - 5. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: Yurayt, 2013. - 408 s.

7. Systém státního a obecního řízení [Text]: učebnice / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; upravil Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 s.

8. Tebekin, A.V. Personální management: Učebnice / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 s.

9. Fedorová, N.V. Personální management: Učebnice / N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenková. - M.: KnoRus, 2013. - 432 s.

10. Teorie řízení [Text]: učebnice / redakce. vyd. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 s.

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.