Управління трудовими ресурсами: загальні та приватні питання. Міжнародний студентський науковий вісник

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Трудові ресурси, їх класифікація та структура, показники оцінки. Методи виміру продуктивності праці. Аналіз системи управління трудовими ресурсами у ВАТ "Express". Ефективність використання трудових ресурсів та рекомендації щодо її підвищення.

курсова робота , доданий 19.06.2012


Місце та роль управління трудовими ресурсами у структурі трудового потенціалу. Аналіз особливостей використання трудових ресурсів (з прикладу ВАТ "Стройтехсервіс"). Пріоритетні напрями підвищення ефективності керування трудовими ресурсами.

курсова робота , доданий 29.12.2012


Управління трудовими ресурсами у сучасних ринкових умовах. Склад, структура та функції трудових ресурсів. Методика аналізу використання трудових ресурсів на прикладі ВАТ "Саханафтогаззбут". Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

курсова робота , доданий 04.05.2014


Трудові ресурси для підприємства, їх значення, склад і структура кадрів. Аспекти трудових показників та основні напрямки щодо підвищення ефективності використання персоналу ТОВ "ЦИТ "Проекти та Рішення". Способи управління трудовими ресурсами.

курсова робота , доданий 13.12.2013


Методи забезпечення підприємства трудовими ресурсами. Планування чисельності працівників та продуктивності праці на підприємстві. Ефективність та основні показники використання трудових ресурсів. Основні шляхи покращення системи управління персоналом.

курсова робота , доданий 18.11.2014


Поняття та характеристика трудових ресурсів. Методи проведення аналізу кількісної та якісної потреби у трудових ресурсах. Особливості побудови режимів праці та відпочинку, адаптація трудових ресурсів. Оцінка забезпеченості трудовими ресурсами.

дипломна робота , доданий 05.04.2017


Структура та показники трудових ресурсів. Організаційно-економічна характеристика, аналіз чисельного та вікового складу працівників ВАТ "Галантус". Заходи щодо поліпшення використання трудових ресурсів, підвищення продуктивності праці.

курсова робота , доданий 01.04.2011


Елементи системи керування трудовими ресурсами. Чинники та резерви зростання ефективності управління трудовими ресурсами. Ефективність виробництва та управління трудовими ресурсами у ВАТ "Ярцевський хлібокомбінат". Мотивація та стимулювання праці персоналу.

дипломна робота , доданий 13.04.2014

Функція управління персоналом розглядається з позицій соціотехнічної системи та провідної ідеї управління організацій - мотиваційного механізму. Ця функція відрізняється від кадрового менеджменту за своєю ієрархією та статусом в організації: кадровий менеджмент як проблемний функціональний менеджмент на рівні всього підприємства відповідає за його кадрову політику, а управління трудовими ресурсами (підлеглими) діє на рівні операційного менеджменту з позицій "кожний лінійний керівник - керівник відділу кадрів”. Основне завдання на цьому рівні – чітке розуміння мотиваційного механізму активізації індивідуальної та групової економічної поведінки членів трудового колективу на підставі їхньої самоорганізації.

У разі ринкової економіки, коли робітники дедалі ближчі один до результатів своєї праці, особливу роль грають економічні методи мотивації, але слід також пам'ятати, що ефективно діють такі методи управління, як соціальні, психологічні, організаційні і правові. Побудова та дію мотиваційного механізму операційного менеджменту ґрунтується на комплексному застосуванні методів управління, необхідність створення умов для обмеження негативної поведінки, орієнтації управлінських дій на усунення наслідків негативної поведінки, її профілактику та мотивацію поведінки працівників.

Безпосередня залежність матеріальної забезпеченості людини від результатів її праці – основа системи ефективних економічних методів мотивації. Ця система має найбільшого поширення за умов ринкової економіки. У той же час організаційні методи (організаційно-адміністративні) сприяють оздоровленню економіки в цілому, оскільки передбачають чіткі функції, структуру, права та обов'язки, положення про підрозділи, трудову дисципліну, компетенцію керівників та спеціалістів. Побудувати мотиваційний механізм менеджменту сучасного підприємства можна, застосовуючи принципи самоорганізації індивідуальної та групової поведінки працівників у процесі їхньої спільної діяльності.

Організація операційної системи є двоєдиним завданням для керівника. Організаційна діяльність поєднує функції з організації виробничої системи та ролі організатора роботи колективу. Основною ознакою визначення рівня управління є ступінь наближення до управлінських процесів виробництва. На низовому рівні управління процесом виробництва здійснюється через безпосередніх виконавців, на середньому - через підлеглих керівників та за допомогою фахівців, на вищому - через лінійних керівників та за допомогою функціональних ланок управління (функціональних менеджментів).

Системний підхід вимагає виконання трьох основних організаційних функцій:

Встановлення внутрішньо-системних та зовнішніх зв'язків;

Управління процесом реалізації зв'язків;

Управління організаційним розвитком системи.

Реалізація організаційних функцій для встановлення певних вимог до рівня професіоналізму менеджера. Йому потрібні практичні знання, пов'язані з об'єктом управління. Зміст цих знань динамічний, потребує безперервного оновлення знань. Операційний менеджер повинен приділяти більше уваги роботі, пов'язаній з тлумаченням, інструктажем підлеглих. Важливо, щоб менеджер умів дати правильну установку, правильно зорієнтувати виконавців, пробудити зацікавленість та ініціативу, підібрати форму спілкування та психологічні на підлеглих, сформувати вони правильне соціальну позицію, засновану на економічному мисленні.

Пізнаючи структуру технологічних, коопераційних, економічних зв'язків, які об'єднують членів колективу, кожен із виконавців отримує можливість зрозуміти та відчути механізм поєднання його особистих інтересів з інтересами організації. Загальною умовою до керівника, враховуючи всі організаційні завдання, є вміння приймати обґрунтовані та ефективні рішення, володіння механізмом їх формування та прийняття. Від керівника потрібно вміти аналізувати ситуацію, правильно формулювати головну проблему, ставити мету та визначати її місце в «дереві» цілей загальної системи менеджменту, визначати вимоги до вирішення та основні критерії ефективності, прогнозувати сценарії можливих наслідків прийнятих рішень.

У процесі управління операційною системою менеджер має вміти користуватися даними аналізу, підготовленими фахівцями. Важливо також бути здатним до організаційно-економічного мислення, виділяти суттєві фактори та зв'язки, що впливають на результат. Крім цього, необхідно знати життєвий цикл організаційного розвитку та методологію системного управління розвитком виробничої системи. Потрібно вміти розпізнавати проблеми інноваційного процесу, мати навички впровадження нових ідей.

Операційний менеджер повинен мати підготовку в галузі організації виробничих систем загалом, організації технологічної частини виробництв, технології прийняття рішень, застосування програмно-цільових методів в управлінні розвитком виробничої системи та управління інноваційними процесами, управління персоналом в умовах організаційної перебудови.

Соціологічні дослідження, проведені на промислових підприємствах, дозволили виділити чинники, які, на думку працівників, які впливають привабливість їх работы:

Робота без великої напруги та стресів (61% респондентів);

Зручне розташування місця роботи (40%);

Достатня поінформованість про стан справ для підприємства (49%);

нестійкий темп роботи (49%);

Гнучкий час роботи (49%);

Додаткові пільги (45%);

Чистота та порядок у робочих приміщеннях (56%);

Справедливий розподіл обсягів роботи (45%);

Доброзичливі відносини для людей (54%);

Хороші стосунки із безпосереднім керівником (52%).

У той же час було названо фактори підвищення продуктивності праці

(з точки зору примусу працювати більш інтенсивно та створення умов для збільшення ступеня привабливості самої роботи як такої):

Шанси просування по службі;

Достатній заробіток;

Визнання та схвалення виконаної роботи;

Можливість розвивати свої здібності;

Сприяння самостійному прийняттю рішень та застосуванню творчого підходу.

Такі висновки вказують на бажання людей працювати на принципах сучасного менеджменту, коли працівники – це співробітники, "команда" однодумців, сама робота – цікава "гра" за цивілізованими правилами; керівник - "один із нас", який впроваджує демократичні методи управління, мотиваційний механізм, заснований на економічних та правових засадах (рис. 69).

Під час роботи члени колективу формують свою організаційну культуру, мають шанси реалізувати свій творчий потенціал та задовольнити конкретні потреби у процесі виконання поставленої мети організації. На жаль, на більшості вітчизняних підприємств такі побажання працівників залишаються лише побажаннями. Наслідки кризи виробництва, викликаної як об'єктивними причинами (на ранніх її етапах), так і суб'єктивними (передусім відсутністю кваліфікованих управлінців-менеджерів, а не автократів), вносять дезорганізацію в роботу, викликають розпач, втрату кваліфікації, нерозуміння своєї ролі та місця на даному підприємстві.

Тільки економічна стабільність застосування економічних методів мотивації здатні змусити людей продуктивно працювати. Створення підприємств з високою інноваційною культурою забезпечить конкурентоспроможність, безперервне економічне зростання та на цій основі задоволення особистих та колективних інтересів своїх працівників.

Ідеальний стан – коли фахівець високого класу має солідну заробітну плату та регулярно її отримує. До цього стану мають постійно наближатися керівники. В умовах нестабільної ринкової ситуації з метою збереження високопрофесійних кадрів необхідно застосовувати такі засоби:

Дії, спрямовані на соціальний захист висококваліфікованих спеціалістів;

Доцільним можливо застосування концепції "якості робочого життя", досить поширеної на провідних зарубіжних підприємствах. Ця концепція спрямовано створення умов, що перешкоджають втраті привабливості праці, відтворення цілісності праці та культури, підвищення статусу людини як творчої особистості.

Основні критерії якості трудового життя:

Справедлива та належна винагорода за працю;

Безпечні та здорові умови праці;

Безпосереднє використовувати та розвивати свої здібності;

Трудова демократія та правова захищеність працівника;

Гідне місце роботи в житті людини;

Соціальна корисність роботи.

Методи підвищення якості трудового життя:

Ротація роботи – чергування робочих місць знижує монотонність роботи, психологічну втому;

Подовження робочого циклу – досягається за рахунок горизонтального угруповання робочих операцій;

Розширення сфери праці – дозволяє посилити її творчий та змістовний характер у результаті вертикального угруповання робочих функцій;

Організація автономних робочих бригад - спільне виконання всіх функцій з управління роботою;

Використання гнучких графіків робочого часу - робітники самі встановлюють початок та кінець робочого дня;

Стимулювання праці.

Цілі програми підвищення якості трудового життя:

Гуманізація праці, збагачення її змісту;

Удосконалення організації та управління;

Розвиток моральних форм стимулювання, робітничої демократії;

Розширення участі працівників у прийнятті виробничих рішень.

Дослідження показують, що впровадження програм підвищення якості трудового життя сприяє скороченню коефіцієнта виробничого травматизму на 60%, кількості випадків тривалої відсутності на роботі через хворобу – на 16; збільшення виробітку на одного робітника на - 25; скорочення шлюбу на - 39%. Робота стає більш безпечною та гарантованою. Кількість зайнятих збільшується майже в 1,5 раза, звільнення за власним бажанням скоротилося на 72%, а з ініціативи адміністрації – майже в 2 рази.

Впровадження програм підвищення якості трудового життя стають важливими чинниками соціально-економічного розвитку організацій.

Контрольні питання та завдання

1. Назвіть складові операційного менеджменту.

2. Як вибудовується ієрархія цілей оперативного управління?

3. У чому суть комерційної логістики на виробничому підприємстві?

4. Назвіть фактори, що впливають на побудову логістичної моделі.

5. Які умови для підвищення продуктивності операційної системи?

6. Охарактеризуйте вимоги до якості на етапах "петлі якості".

7. Назвіть класифікацію витрат на забезпечення якості.

8. Чим визначається сутність управління конкурентоспроможністю продукції?

9. У чому полягає мотиваційний механізм управління виробничого підприємства?

10. Назвіть методи підвищення якості робочого життя для підприємства.

Віс X. Менеджмент у підрозділах фірми/Пер. з англ. М., 1996.

Дункан У. Дж. Основні ідеї у менеджменті / Пер. з англ. М., 1996.

Курочкін А. С. Операційний менеджмент. К., 2000.

Макаренко М. В., Махаліна А. Лі. Виробничий менеджмент. М., 1998. Менеджмент, Підприємницька діяльність у ринковій економіці / Д. Борман, Р. Федерманн, Л. Воротіма. Гамбург, 1992.

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Р. Основи менеджменту/Пер. з англ. М., 1992.

Неруш Ю. М. Комерційна логістика. М., 1997.

Оучи У. Методи організації виробництва (американський та японський підходи). М, 1994.

Ревентлоу Р. Економіка фірми. М., 1995.

Саломатін Н.А. Управління виробництвом: системне уявлення. М. "1993.

Скотт Сінк Д. Управління продуктивністю. М., 1989.

Теорія та практика управління персоналом / / Авт.-сост. Г. В. Щокін. М., 1998. Управління організацією/За ред. А. Г. Поршньова, 3. П. Румянцева, І. А. Саломатіна. М., 1999.

Фатхутдінов Р. А. Виробничий менеджмент. М., 1997.

Фатхутдінов Р. А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. М., 2000.

Федулова Л. 1. Організаційно-економічні моделі багатофункціонального управління виробничою діяльністю з урахуванням сучасного менеджменту. Миколаїв, 1997.

Федулова Л. І., Сіренко І. В. Організаційно-методологічні підходи до створення системи управління матеріальними та інформаційними потоками промислового підприємства на основі логістичного підходу. К., 2001.

УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ - соціальний аспект теорії менеджменту

Для всіх організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, управління трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не лише знання та компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим, якщо керівники ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, її механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали та розуміли способи та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати та пільг: Розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, потрібним для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Розглянемо тепер ці етапи докладніше.

Планування потреб у трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також визначити необхідні досягнення ресурси. Необхідність у грошах, обладнанні та матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти під час планування. Потреба людей - теж здається цілком очевидною. На жаль, часто планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Планування людських ресурсів по суті є застосуванням процедур планування для комрлектації штатів і персоналу. Процес планування включає в себе три етапи:

1. Оцінка готівкових ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою у ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх та внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах та професійних журналах, звернення до агенцій з працевлаштування та до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліють проводити набір переважно усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників коштує дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що й працівники вірять у існування залежності їхнього службового зростання від рівня ефективності роботи, всі вони будуть зацікавлені у більш продуктивному праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що до організації не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилка інформації про роботу, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку роботу, що відкривається, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є і звернення до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів чи знайомих.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. У більшості випадків слід обирати людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який є найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості. Якщо посада належить до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання (наприклад, науковець), то найважливіше значення, мабуть, матимуть освіту та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищими начальниками і його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, яка потрібна для прийняття рішення при відборі, відносяться випробування, співбесіди та центри оцінки.

Визначення заробітної плати та пільг

Вигляд та кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Різні дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи взагалі варто піти з організації. При хорошій роботі, що дає задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли робота неприємна, кількість прогулів значно зростає.

Термін “ЗАРОБНА ПЛАТА” відноситься до грошової винагороди, що виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Організація неспроможна набрати і утримати робочої сили, якщо вона виплачує винагороду за конкурентними ставками і немає шкали оплати, стимулюючої громадян до роботи у цьому місці.

Розробка структури зарплати є обов'язком відділів кадрів чи трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки крім самої зарплати до неї часто входять різні пільги, схеми участі у прибутках та оплата акціями.

Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні ДОДАТКОВІ ПІЛЬГИ. Звичайно, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних, страхування здоров'я та життя, а також пенсійне забезпечення є складовою будь-якої постійної роботи. До інших видів пільг належать субсидовані підприємством їдальні та кафетерії, позички зі зниженою відсотковою ставкою отримання освіти дітей співробітників, дитячі установи, програми фізичного оздоровлення та інших.

Професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі

У багатьох зарубіжних підручниках з менеджменту "СОЦІАЛЬНА АДАПТАЦІЯ" визначається "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".

Організації використовують низку способів, як офіційних, і неофіційних, у тому, щоб запровадити людини у своє суспільство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим зазвичай йде навчання спеціальним трудовим навичкам та співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою.

У ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто має реальну владу, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до праці та цінності, прийняті у неформальних групах, можуть працювати або на підтримку, або проти офіційних цілей та установок організації.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу у забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому дбають і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір та відбір найбільш кваліфікованих та здібних нових працівників. Однак цього мало. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання та підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка є навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева мета навчання полягає у забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне у трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що людина не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання – це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх треба пристосовувати до вимог професії та організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність навчальних програм, зводяться до наступного:

1. Для навчання необхідна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Посібник повинен створити клімат, який сприятиме навчанню. Це передбачає заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на запитання.

3. Якщо навички, що набуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався у колективі та отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити як продовження функції контролю. Оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративною, інформаційною та мотиваційною.

АДМІНІСТРАТИВНІ ФУНКЦІЇ: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору.

ІНФОРМАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ: Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При долной постановці цієї справи працівник дізнається як досить добре він чи вона працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися.

МОТИВАЦІЙНІ ФУНКЦІЇ: Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують у тому, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз та планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво має встановити - які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних та штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підходящу кваліфікацію для зайняття тих чи інших посад, а хто потребує навчання та перепідготовки.

Підготовка керівних кадрів переважно ведеться у тому, щоб керівні працівники опанували вміннями і навичками, необхідні реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є потреба задоволення потреб вищого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил.

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, аналізу конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор та рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічно організовані курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу до відділу на строк від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на вищих посадах. але особливо корисні керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм із підготовки керівних кадрів на початку 1970-х багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з управління кар'єрою, тобто. просуванням по службі. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої здібності.

Підвищення якості трудового життя

Одна з останніх важливих розробок у галузі управління людськими ресурсами на підприємстві пов'язана зі створенням програм та методів підвищення ЯКОСТІ ТРУДОВОГО ЖИТТЯ.

Зараз інтерес до якості трудового життя поширився у багатьох промислових країнах Заходу та набирає популярності й у нашій країні.

Висока якість трудового життя має характеризуватися таким:

1. Робота має бути цікавою.

2. Робітники повинні отримувати справедливу винагороду та визнання своєї праці.

3. Робоче середовище має бути чистим, з низьким рівнем шуму та гарним освітленням.

4. Нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли у ньому виникає потреба.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи та розвиток дружніх взаємин із колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового та медичного обслуговування.

Удосконалення організації праці

РОЗШИРЕННЯ ОБСЯГУ І ЗБАГАЧЕННЯ ЗМІСТ РОБОТИ.

Два найбільш широко застосовувані методи реорганізації праці - це розширення обсягу роботи та збагачення її змісту.

Обсяг роботи - кількість різних операцій, виконуваних робочим і частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій та повторює їх часто. Типовим прикладом може бути робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій та повторює їх рідко.

Змістовність робіт - це відносний ступінь того впливу, який робітник може вплинути на саму роботу та робоче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні та виконанні роботи, визначенні ритму роботи та участь у прийнятті рішень. Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг чи змістовність. УКРУПНЕННЯ РОБОТИ належить до вдосконалення організації рахунок збільшення її обсягу. ЗБАГАЧЕННЯ ЇЇ ЗМІСТ передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Удосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола розв'язуваних завдань, надання більшої самостійності, сильнішої реакції на результати праці, або створення умов для проби працівником своїх сил. Реорганізація умов праці призводить до успіху, але вона підходить лише для певних людей та у певних умовах. Особливо важко її реалізувати за умов жорсткої технології. Реорганізація може виявитися невдалою, якщо керівництво не визначить спочатку, чи ставляться до неї позитивно працівники організації.

Основні етапи управління трудовими ресурсами

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безперечно, що трудові ресурси, що належать до соціально-економічної категорії, є одним із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Праця- це специфічно людський спосіб життєдіяльності, умова життя суспільства: його економіки та політики, культури та побуту, форм взаємовідносин між людьми у процесі виробництва.

Трудові ресурси підприємствахарактеризують його потенційну робочу силу, і виражаються у чисельності працездатних працівників, які мають сукупністю фізичних, розумових і духовних здібностей, які поза трудового процесу створення матеріальних благ та послуг не реалізуються.

Трудовий потенціал- Це конкретні працівники, ефективність використання яких у трудовому процесі відома. Відмінність понять «трудовий потенціал» від понять «робоча сила» та «трудові ресурси» полягає в тому, що трудовий потенціал- це персоніфікована робоча сила, що має свої індивідуальні якісні характеристики. Трудовий потенціал організації (працівника) перестав бути величиною постійної (навіть за постійної чисельності працівників підприємства), він безперервно змінюється.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях зазвичай покладено професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай у складі штабних служб.

Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не лише знання та компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників нижчої ланки.

Етапи управління трудовими ресурсами для підприємства

Управління трудовими ресурсами включає такі етапи:

1. Планування ресурсів:розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад.

· Розробка комплексу вимог до кандидата на посаду.

· Оголошення конкурсу на заміщення посади, пошук кандидатів.

3. Відбір:оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

· Розгляд поданих резюме.

· Телефонне інтерв'ю з кандидатом.

· Співбесіда з кандидатом.

· Психологічне діагностування.

· Оцінка професійної компетентності.

· Прийняття рішення про найм на роботу.

4. Визначення заробітної плати та пільг:розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація:введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

Адаптація- процес активного пристосування людини до нового середовища.

Можна, можливо класифікувати основні види адаптаціїіндивіда у новій організації так:

1) за наявністю досвіду працевлаштування:

a. первинна адаптація , пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності; Первинна адаптаціявідбувається при первісному входженні молодої людини у постійну трудову діяльність.

b. вторинна адаптація , пристосування співробітників, які мають досвід професійної діяльності; Вторинна адаптація відбувається у двох випадках: при переході працівника на нове робоче місце зі зміною або без зміни професії, а також за суттєвих змін виробничого середовища, його технічних, економічних чи соціальних елементів.

a. психофізіологічна адаптація , пристосування до нових навантажень, умов праці;

b. соціально-психологічна адаптація , Впрацьовування в новий соціум, норми поведінки та взаємовідносин в іншому колективі;

c. професійна адаптація , поступове доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва тощо);

d. організаційна адаптація , засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця та підрозділи у загальній організаційній структурі;

3) за характером адаптації:

a. активна адаптація - Індивід сам прагне впливати на зовнішнє оточення, щоб змінити його;

b. пасивна адаптація – індивід не прагне такої дії та зміни;

4) за результатами адаптації:

a. прогресивні результати адаптації – після завершення періоду ознайомлення з організацією настає підвищення продуктивності праці, рівня дисципліни та ефективні соціальні комунікації;

b. регресивні результати адаптації – у разі пасивної адаптації до середовища із негативним змістом.

Професійна орієнтаціяявляє собою систему заходів щодо профінформації, профконсультації, профпідбору та профадаптації, яка допомагає людині вибирати професію, що найбільш відповідає потребам суспільства та його особистим здібностям та особливостям.

Основні форми профорієнтації:

1) професійна освіта (навчання)– виховання усвідомленої потреби у праці: початкова професійна підготовка студентів та школярів через уроки праці;

2) професійна інформація– комплекс заходів щодо ознайомлення молоді та інших осіб із ситуацією на ринку праці

3) професійна консультація– це сприяння визначеним у виборі професій запропонованих роботодавцем, через вивчення особистих якостей консультованих індивідів з метою виявлення стану здоров'я, спрямованості та інтересів, структури здібностей та інших факторів, що впливають на вибір професії або напрямок перенавчання

4) професійна пропаганда– різновид професійної освіти, що є інформаційною діяльністю із привернення уваги до певної професії чи спеціальності шляхом показу її привабливих сторін, з критикою конкуруючих на ринку професій чи спеціальностей

5) професійна реклама– невід'ємний елемент ринку праці, що представляє собою інформацію про характер та стан конкретного виду професійної діяльності, посади, що вимагають заміщення фахівцями, з метою їх популяризації, створення кадрового попиту та його погодження з кадровими пропозиціями;

6) професійна пропедевтика (Пропедевтика- (від грецьк. propaideuo - попередньо навчаю), введення в якусь науку, попередній вступний курс, систематично викладений у стиснутій та елементарній формі; педагогікау буквальному перекладі з грецькоїозначає "дітоводіння" ) – різні форми участі людини у тих чи інших сторонах майбутньої професійної діяльності, що передують ухваленню остаточного рішення про вибір професії;

7) професійний попередній відбір- Визначення ступеня професійної придатності людини ще на етапі вибору професії шляхом знайомства його з вимогами професії, вивчення особистих особливостей, надання можливості включитися в певну діяльність. Профвідбір- частина процесу найму персоналу, що включає систему методів та прийомів проведення медичного обстеження, психофізіологічної діагностики особистості з метою вибору з групи працівників кандидатів на певну посаду, хто за інших рівних умов здатний найкраще виконувати конкретні трудові функції.

6. Навчання:розробка програм на навчання трудовим навичкам, потрібних для ефективного виконання роботи.

Навчання може проводитися як із відривом від виробництва (семінари, конференції тощо), так і без відриву від виробництва (дистанційне навчання, наставництво тощо)

Види навчання:

1. підготовка кадрів– планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами спілкування. ( Початкова професійна підготовка,Середня професійна підготовка , Вища професійна освіта )

2. підвищення кваліфікації персоналу- Навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку зі зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді. отримані знання старіють наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається амоутворенням та не підвищує рівень кваліфікації.

3. перепідготовка кадров – навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту і результатів праці, що змінилися.

7. Оцінка трудової діяльності:розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

Оцінка праці- це зіставлення реального змісту, якості, обсягу та інтенсивності праці персоналу із запланованими. Оцінка праці дає можливість оцінити:

• кількість
• якість
• Інтенсивність праці.

Методи оцінки:

1. Метод анкетування.Оціночна анкета є певним набором питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених рис у атестованого і відзначає відповідний варіант.

2. Описовий метод оцінки.Виробник оцінки повинен виявити та описати позитивні та негативні риси поведінки аттестуемого.

3. Метод класифікації.Цей метод заснований на ранжируванні працівників за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номера.

4. Метод порівняння за парами.У цьому вся методі порівнюється групи атестуемых, що у однієї посади, кожен із кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестований виявлявся кращим у своїй парі.

6. Метод заданого розподілу.При даному методі особі, яка проводить оцінку, переписується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок (незадовільно, задовільно, цілком задовільно, добре, добре).

7. Метод оцінки щодо вирішальної ситуації.Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів "правильної" та "неправильної" поведінки працівників у типових ситуаціях - "вирішальних ситуаціях".

8. Метод анкет та порівняльних анкет.Включає набір питань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє позначку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, інакше залишає порожнє місце.

9. Інтерв'юВ інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компоненти та характеристики особистості: інтелектуальна сфера, мотиваційна сфера, темперамент, характер, професійний та життєвий досвід, здоров'я, ставлення до професійної діяльності тощо.

10. Метод "360 градусів оцінки".Співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та своїми підлеглими. Мета методу – отримати всебічну оцінку атестованого.

11. Тестування.Для оцінки працівника можуть бути застосовані різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:

· - Кваліфікаційні, що дозволяють визначити ступінь кваліфікації працівника;

· - Психологічні, що дають можливість оцінити особисті якості працівника;

· - Фізиологічні, що виявляють фізіологічні особливості людини.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення:розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Подібна інформація.

1

2. Курс економічної теорії: Для системи перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців / М.А. Абрамова, Є.Г. Беккер, І.Ю. Бєляєва та ін: під заг. ред. А.Г. Грязнової, Н.М. Думний, А.Ю. Юданова. 2-ге вид., перераб. та дод. М.: Фінанси та статистика, 2008. 640 с.

3. http://www.ereport.ru/articles/manage/manage06.htm

4. http://www.5rik.ru/think/Trudovye-resursy-page.htm

5. http://www.labex.ru/page/m_book_23.html

У статті розкривається поняття «трудові ресурси». Приділено увагу компонентам управління трудовими ресурсами.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, управління трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Трудові ресурси є працездатною частиною населення країни, яка в силу своїх можливостей (фізичних та інтелектуальних) здатна створювати матеріальні блага чи послуги. До трудових ресурсів можуть належати люди зайняті економіки; також до трудових ресурсів можна віднести людей, які не зайняті в економіці, але здатні працювати.

Управління трудовими ресурсами для підприємства є діяльність, спрямовану ефективне використання потенціалу працівників задля досягнення цілей підприємства у своїй грунтуючись дотриманні інтересів працівників. Велике значення має професійно-кваліфікаційна структура зайнятого населення, яка відбивається у відповідній сегментації ринку. Управління трудовими ресурсами покликане вирішувати такі основні завдання: задоволення потреб у працівниках; розвиток працівників, їхнього посадового просування.

Розвиток працівників підприємства пов'язаний із проведенням кадрової політики, яка полягає в наступному:

Планування, залучення, відбір, найм та розміщення працівників;

Розвиток персоналу;

Проводиться атестація та оцінка рівня кваліфікації, просування по службі, вихід на пенсію та звільнення, аналізується плинність кадрів;

Удосконалення організації та стимулювання праці, забезпечуються соціальні виплати, безпека на підприємстві, здійснюються також дії щодо підтримки та створення сприятливого психологічного клімату.

При визначенні цілей організації керівництво має визначити необхідні досягнення ресурси. Необхідність у грошах, обладнанні та матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти під час планування. Потреба людей теж здається цілком очевидною. На жаль, часто планування людських ресурсів ведеться неналежним чином, йому не приділяється тієї уваги, якої воно заслуговує (http://www.labex.ru/page/m_book_23.html)