Термін "потенціал" у своєму етимологічному значенні походить від латинського слова "potentia", що означає приховані можливість, потужність, силу. Широке трактування смислового змісту поняття "потенціал" полягає в його розгляді як "джерела можливостей, засобів, запасу, які можуть бути приведені в дію, використані для вирішення будь-якої задачі або досягнення певної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави у певній галузі Поняття "потенціал" і "ресурси" не слід протиставляти. Потенціал (економічний, військовий, трудовий, науковий, фінансовий, духовний, кадровий) є "узагальненою, збірною характеристикою ресурсів, прив'язаною до місця і часу".

Кадровий потенціал підприємства у широкому розумінні цього слова є вміннями і навичками працівників, які можуть бути використані для підвищення його ефективності в різних сферах виробництва, з метою отримання доходу (прибутку) або досягнення соціального ефекту.

Кадровий потенціал може розглядатися і у вужчому сенсі - як тимчасово вільних або резервних трудових місць, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку та навчання. Управління кадровим потенціалом має сприяти впорядкуванню, збереженню якісної специфіки, удосконаленню та розвитку персоналу. Під час розробки програми управління слід враховувати необхідність виділення поняття "довгостроковий кадровий потенціал".

З погляду процесу формування та використання, можна розширити характеристику довгострокового потенціалу. Bo-перше, це вже частково створений у минулому кадровий потенціал, об'єктивно необхідний безперервного поточного процесу виробництва. По-друге, це приріст загального кадрового потенціалу, який мав місце протягом певного періоду часу. З певною часткою умовності можна припустити, що цей приріст кадрового потенціалу ще не повністю реалізований і є найбільш перспективною частиною загального потенціалу.

Кадровий потенціал організації визначається рівнем розвитку особистісного потенціалу кожного працівника та рівнем ефективності його використання відповідно до встановлених цілей. Під кадровим потенціалом розуміється рівень спільних можливостей персоналу організації, у яких інтегруються:

• -- професійні можливості працівників та керівників;
• - Організаційна культура;
• - Сформовані в організації міжособистісні відносини;
• - Переважаючий стиль управління.

При управлінні інноваційним розвитком кадрового потенціалу сучасної організації, як об'єкти вдосконалення кадрового потенціалу, починають виступати компетенція та мобільність персоналу. Науково-технічна озброєність працівників, що швидко збільшується, приводить в дію все більшу і більшу масу дорогих засобів виробництва, переносячи їх вартість на створюваний продукт. Ціна відповідальної поведінки працівника, яка залежить від рівня його кваліфікації та інтелекту, емоційної зрілості та психічного стану зростає при цьому у багато разів. Суспільство потрапляє у залежність від особистих якостей робітників, підприємців, менеджерів та інженерно-технічних працівників, від їхньої компетенції, чесності, порядності, відданості спільним інтересам. Науково-технічний прогрес прискорює процес відтворення знань і, отже, збільшує коефіцієнт передачі. Коефіцієнт передачі знань у найближче десятиліття зростатиме ще швидшими темпами. Це тим, що економіка впритул підійшла до такого рубежу, коли її розвиток прямо залежить від прискорення науково-технічного прогресу. Природно, що для реалізації цього прискорення потрібні відповідним чином підготовлені кадри: робітники, інженери, керівники, здатні гнучко реагувати на потреби продуктивних сил, що швидко змінюються. Тому вся система їхньої підготовки має піднятися на якісно новий рівень. Отже, величезні можливості, створювані науково-технічним прогресом, у результаті є лише потенційними, їх реалізація залежить багатьох чинників, але визначальними серед них слід вважати саме соціальні, особистісні чинники, які передбачають вищі вимоги до працівників організації.

Оцінюючи трудового потенціалу необхідна характеристика його кількісної та якісної сторін.

Кількісна сторона кадрового потенціалу визначається:

• - Організаційною структурою управління підприємством;
• - Чисельністю працівників підприємства та її динамікою;
• -кількістю робочого часу, відпрацьованим працівниками підприємства за певний період;
• - Рівнем інтенсивності праці працівників.

Якісна сторона кадрового потенціалу визначається:

• - стилем та методами управління, що застосовуються керівником;
• -- станом здоров'я, рівнем розвитку та фізичної дієздатності працівників;
• - освітнім рівнем працівників;
• - Професійно-кваліфікаційним рівнем працівників.

Слід зазначити, що кадровий потенціал організації, звичайно, залежить від особистісних потенціалів працівників цієї організації, але не є їхньою сумою. Він має властивість цілісності, принципово відрізняється від властивостей, властивих потенціалу кожного з працівників окремо.

Оптимальний рівень розвитку кадрового потенціалу підприємства характеризується тим, що:

• - чисельність та структура персоналу відповідають потребам виробництва та управління, а також змісту розв'язуваних завдань;
• - Рівень кваліфікації управлінського персоналу забезпечує високу якість прийнятих рішень та їх швидку реалізацію;
• - фізичні дані та індивідуально-психологічні характеристики працівників відповідають специфіці конкретного виду діяльності.

В організації роботи з персоналом на підприємстві програмною метою має стати оволодіння механізмом управління трудовою діяльністю людини, у суворій відповідності до принципів ефективного використання особистісного потенціалу працівника.

Ці принципи мають реалізовуватися за трьома основними напрямами:

• - Створення необхідних умов для всебічного розвитку особистісного потенціалу людини;
• - Забезпечення умов для найбільш повної мобілізації потенціалу працівників підприємства на досягнення завдань, що стоять перед ними;
• - Постійний та систематичний розвиток професійних якостей трудящих відповідно до довгострокових завдань розвитку виробництва.

Формування та розвитку кадрового потенціалу організації проходить певні етапи. Їхня послідовність становить життєвий цикл використання кадрів, або кадровий цикл.

Кадровий цикл включає оцінку потреб у персоналі, планування персоналу, а також маркетинг персоналу та набір кандидатів із зовнішніх джерел. Існують також внутрішні джерела персоналу в організації, наприклад, молоді фахівці. Процес формування кадрів йде далі за рахунок відбору, розміщення, адаптації та навчання персоналу. Важливу роль відіграє мотивація та підвищення активності працівників. Оцінка діяльності персоналу служить основою його просування (підвищення, переклад, зниження, звільнення). Зворотний зв'язок у кадровому циклі полягає у формуванні кадрового резерву. Поряд із формуванням та розвитком кадрового потенціалу існують і процеси його оновлення, які включають відставку (вивільнення персоналу) та поповнення кадрового резерву, а також активне використання різних механізмів занять конкретних постів (вибори, конкурси, висування, призначення).

Вимоги до особи менеджера з персоналу

1.2 Організація управління кадровим потенціалом підприємства

Реалізація цілей та завдань управління кадровим потенціалом підприємства здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому плані кадрова політика є стратегічну лінію поведінки у роботі з персоналом. (Мал. 3)

Рисунок 3. Складові кадрової політики

Організацією управління кадровим потенціалом підприємства займається кадрова служба. Кадрова служба - це сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими ними посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Призначення кадрової служби у здійсненні і стратегії розвитку кадрів, а й використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм. У своїй роботі кадрова служба керується Трудовим кодексом та іншими нормативними актами праці Російської Федерації.

Основними завданнями кадрової служби є:

1. Участь у розробці та реалізації стратегії управління персоналом.

2. Забезпечення підприємства необхідною кількістю кадрів керівників, фахівців, робочих необхідних професій, спеціальностей та кваліфікації.

3. Здійснення ефективного підбору, розстановки та реалізації трудового потенціалу кадрів відповідно до їх професійних, ділових та моральних якостей.

4. Участь у формуванні та розвитку стабільного трудового колективу, створенні сприятливого соціально-психологічного клімату.

5. Постійне вдосконалення управління кадрами на основі реалізації цільових програм, сучасних персонал-технологій та надання систематичної методичної допомоги керівникам підрозділів із проблем управління персоналом.

За даними оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1.0 – 1.2 % від загальної чисельності колективу.

Роль та організаційний статус служби управління персоналом багато в чому визначаються рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації та позицій її керівництва.

Вирізняють такі стійкі тенденції у розвитку управління персоналом:

1) Виділення майже всіх функціональних напрямів, що охоплює комплекс проблем управління персоналом у діяльності зарубіжних фірм. Причому це повне охоплення спостерігається в організаціях різних розмірів та різних фінансових можливостей.

2) Широкий розвиток зовнішніх консультаційних, посередницьких фірм, які працюють з організаціями на договірній, інтеграційній основі, і навіть досить активна інтеграція між організаціями щодо реалізації завдань управління персоналом.

3) Делегування повноважень та відповідальності за виконання функцій управління персоналом лінійним керівникам підрозділів та досвідченими спеціалістами з одночасною організацією їх глибокого, безперервного навчання.

4) Інтернаціоналізація управління персоналом, що виражається у розвитку міжнародних контрактів у діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів підприємства, державних органів, інформаційних служб та формування на цій основі єдиної міжнародної служби управління персоналом. Слід зазначити, що наявність вищезгаданих тенденцій говорить про високий рівень розвитку управління персоналом, загальної культури управління у зарубіжних фірмах. Вітчизняна практика робить у час енергійні кроки зі становлення ефективної системи управління персоналом і включенню даної системи у загальну світову інтеграцію.

Нині у нашій країні підвищення ролі кадрових служб продиктовано такими об'єктивними обставинами:

1) Сьогодні суттєво змінилися умови, у яких кадрова служба розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого у часі дефіциту трудових ресурсів до надлишку. Головними резервами стають найкраще використання кадрів, оптимальне їх розподіл за робочими місцями, зростання навантаження кожного члена колективу. Скорочення чисельності персоналу - найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва на етапі початку ринкової економіки.

2) Зменшення чисельності працівників має бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, підвищення ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.

3) Реалізація перебудови кадрової політики тягне у себе розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їх самостійності у вирішенні кадрових проблем.

4) Набір кадрів є одним із основних завдань кадрової служби, він полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою та майбутньою потребою у ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір зазвичай ведуть із зовнішніх та внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень в газетах та професійних журналах, звернення до агентств з працевлаштування та до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати до відділу кадрів заяви на можливі у майбутньому вакансії. Більшість організацій воліють проводити набір переважно усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників коштує дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, покращує моральний клімат і посилює прихильність працівників до фірми. Можна вважати, що якщо працівники вірять у існування залежності їхнього службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені у більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що до організації не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилка інформації про роботу, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку роботу, що відкривається, що дає їм можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей. Ефективним методом є звернення до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів чи знайомих. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. У більшості випадків слід обирати людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який є найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості. Якщо посада належить до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання, то найважливіше значення, мабуть, матимуть освіту та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, і навіть сумісність кандидата з вищими начальниками і його підлеглими. Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів. До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, яка потрібна для прийняття рішення при відборі, відносяться випробування, співбесіди та центри оцінки.

Наймання персоналу є заключною фазою пошуку та відбору персоналу. У процесі найму відбувається остаточне з'ясування майбутніх відносин між роботодавцем та найманим працівником. Крім того, слід враховувати, що в умовах ринку функціонують підприємства та організації різної форми власності та що статус працівника в них може бути різним.

Розглянемо основні напрями кадрової політики. (Мал.4)

Таким чином, ефективна робота кадрової служби є першим кроком до успіху в управлінні кадровим потенціалом на підприємстві, а прийняття Концепції кадрової політики організації забезпечить відповідний рівень знань та умови його підвищення.

Актуальні проблеми управління персоналом на підприємстві ТОВ "Уралфрансавто"

Аналіз та оцінка кадрового потенціалу підприємства

Наююю союювреюмеюнноююм этаюююпею аюююктуаюююльным являеются воююпроююс оюю раюююзраюююбоююткею меютоююдичеюскоююгоюю оююбеюспеючеюния проююцеюссаююю оююцеюнки упраююювлеюнчеюских каюююдроююв...

Кадрові проблеми у російській бібліотечній системі

Насамперед слід визнати, що відтік певної частини фахівців із бібліотечної сфери, який, до речі, не дуже великий у невеликих містах...

Ефективне та цілеспрямоване використання кадрового потенціалу, управління ним з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства неможливе без здійснення цілеспрямованої кадрової політики.

Кадровий потенціал підприємства

Кадровий потенціал підприємства ВАТ "Татнафта"

Під час розробки програми управління слід враховувати необхідність виділення поняття "довгостроковий кадровий потенціал". Довгостроковий кадровий потенціал включає працівників, які можуть вирішувати завдання розвитку виробництва.

Оцінка ефективності кадрового потенціалу організації

На етапі актуальним є питання розробки методичного забезпечення процесу оцінки управлінських кадрів. Ця проблема висвітлена в багатьох наукових працях.

Планування трудового потенціалу підприємства

Проблема планування розвитку потенціалу стає дуже актуальною в умовах підвищення нестабільності умов роботи підприємств. Недостатнє опрацювання процесу планування розвитку потенціалу...

Слово «стратегія» прийшло в менеджмент із військової справи. У перекладі з грецької означає «мистецтво полководця». Під управлінською стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі організації.

Стратегія формування та розвитку кадрового потенціалу на малих інноваційних підприємствах

Кадровий потенціал - це сукупність якісних та кількісних характеристик персоналу підприємства, які включають чисельність, склад та структуру, фізичні та психологічні можливості працівників.

Вимоги до особи менеджера з персоналу

Реалізація цілей та завдань управління кадровим потенціалом підприємства здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів...

Управління кадровим потенціалом підприємства на прикладі ЗАТ "Конті-Рус"

Сучасна економічна ситуація пред'являє організаціям досить жорсткі вимоги як щодо бізнес-показників, так і щодо кадрового складу.

Управління кадровим потенціалом підприємства на прикладі ЗАТ "Конті-Рус"

Управління персоналом підприємства

Реалізація цілей та завдань управління кадровим потенціалом підприємства здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів...

Аналіз кадрового потенціалу фірми ЗАТ "Таркі-Тау"

дипломна робота

1.2 Система стратегічного управління кадровим потенціалом

Організаційне проектування системи керування кадровим потенціалом.

Проектування системи управління персоналом не можна відокремити від проектування системи управління організацією, оскільки перша включає як функціональні підрозділи, котрі займаються роботою з персоналом, а й усіх лінійних керівників - від директора до бригадира, і навіть керівників функціональних підрозділів.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Мал. 5. Схема планування потреби у персоналі

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Мал. 6. Джерела залучення персоналу

виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва, керівництва зовнішніми господарськими зв'язками тощо.

Системний підхід до розробки проектів систем управління всіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до вирішення цієї проблеми. Проектуються всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва, всі елементи, що їх складають: функції, оргструктури та технологія управління, кадри, інформація, технічні засоби управління, управлінські рішення. Проектуються взаємозв'язки цих компонентів цілісної системи між собою всередині системи, а також із зовнішнім середовищем.

Загалом проект системи управління організації складається з техніко-економічного обґрунтування доцільності та необхідності вдосконалення системи управління, завдання на оргпроектування, організаційного загального проекту, організаційного робочого проекту.

Етап впровадження проекту вдосконалення системи управління включає такі стадії: матеріально - технічна підготовка, професійна підготовка управлінських працівників, соціально-психологічна підготовка працівників організації, розробка системи стимулювання впровадження проекту, контроль за ходом впровадження, розрахунок фактичного економічного ефекту від впровадження проекту, проведення приймально-здавальних робіт.

Матеріально-технічна підготовка до впровадження проекту починається на етапі загального проектування та полягає у підготовці до проведення робіт з будівництва або перебудови окремих приміщень, закупівлі, монтажу та налагодження технічних засобів управління передбачених проектом.

Професійна підготовка управлінських працівників полягає у навчанні, перепідготовці та підвищенні кваліфікації працівників апарату управління для робіт у нових умовах функціонування системи управління організацією.

Соціально-психологічна підготовка працівників управління полягає у проведенні бесід та лекцій серед управлінського та виробничого персоналу організації для роз'яснення необхідності ефективності наміченої перебудови виробничої системи управління організацією.

Розробка системи стимулювання впровадження проекту полягає у підготовці на період впровадження соціальних положень про матеріальне та моральне заохочення учасників впровадження проекту. Як джерело фінансування витрат із застосування можуть використовуватися собівартість продукції і на прибуток.

Контроль за ходом впровадження здійснюють керівництво організації, а також виконавці з боку замовника та виконавець із окремих підсистем системи управління.

Всю сукупність цілей організації можна поділити на чотири види або блоки: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні та соціальні.

Економічна мета - отримання розрахункової величини прибуток від реалізації продукції чи послуг; науково-технічна мета – забезпечення заданого науково – технічного рівня продукції та розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології; виробничо-комерційна мета - виробництво та реалізація продукції чи послуг у заданому обсязі та із заданою ритмічністю (що забезпечують економічну мету, договірні зобов'язання, держзамовлення тощо); соціальна мета – досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників.

Система цілей управління персоналом може розглядатися двояко. З одного боку, вона має відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати в адміністрації. З іншого боку, ця ж система цілей повинна відповідати і на таке запитання: які цілі щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація та які умови вона прагне для цього створити.

Очевидно, ефективність управління персоналом залежить від того, якою мірою зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Отже, з погляду працівника підприємства блок соціальних цілей можна наступним чином (рис. 1.2.1):

Мал. 1.2.1 Система цілей дозволяє реалізувати соціальні потреби з погляду персоналу організації

Донедавна поняття «управління» трактувалося як «адміністрування» чи «лінійне керівництво». Справді, більшу частину обсягу робіт із управління кадрами лінійні керівники підрозділів. Саме собою це явище не повинно критикувати. Тенденції розвитку управління персоналом у міжнародній господарській практиці говорять про пріоритетності передачі великого обсягу функцій з управління людьми безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. Негативна сторона цього явища для вітчизняної господарської практики полягає в тому, що керівники не отримують необхідної консультативної, методичної допомоги та часто виконують функції, яких професійно не готові. Це, у свою чергу, веде до превалювання автократичних (авторитарних) підходів до формування стилю та методів керівництва. Нерозвиненість кадрових служб, непідготовленість керівників до управління персоналом неминуче позначаються загальної управлінської філософії та культурі організації, загальному моральному кліматі у колективі, а про взаємовідносини керівників зі своїми співробітниками. Це веде до незадоволеності працівників своєю працею, до сковування ініціативи та творчого початку у їхній роботі.

Донедавна у вітчизняній літературі не було викладу цілісної концепції та методології функціонального поділу праці в галузі управління персоналом. Не применшуючи заслуг вітчизняних авторів, які працюють над окремими проблемами кадрового управління, слід визнати, що цілісна концепція управління персоналом як функціональної підсистеми організації та як навчальної дисципліни існувала лише у розробках зарубіжних авторів.

Характерний підхід до формування загальної концепції та структуризації поділу праці в галузі управління персоналом можна простежити за роботами І. Хентзе - одного з провідних німецьких авторів, які розробляють цю проблему. Він виділяє кілька функціональних блоків, визначальних структуризацію служби управління персоналом у зарубіжних організаціях. Склад цих блоків показаний у табл. 1.2.1.

Виходячи з перерахованих вище завдань у функціональних блоках, можна зробити висновок, що загальним і головним завданням служби управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

"right">Таблиця 1.2.1

Функціональні блоки структурування служби управління персоналом у закордонних організаціях

Функціональний блок
Визначення потреби у персоналі	Планування якісної потреби у персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби у персоналі. Планування кількісної потреби у персоналі.
Забезпечення персоналом	Отримання та аналіз маркетингової інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка.
Розвиток персоналу	Планування та реалізація кар'єри та службових переміщень. Організація та проведення навчання.
Використання персоналу	Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу.
Мотивація результатів праці та поведінки персоналу.	Управління змістом та процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплата праці, участь персоналу у прибутках та в капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групова організація та соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання робочого часу.
Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом	Правове регулювання трудових взаємин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики.

Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:

Здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

Мотивації (коло професійних та особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру тощо);

Властивості (особистісні якості, що впливають виконання певної професійної ролі).

Служба управління персоналом може виконати свої завдання такими способами:

Через потрібну лінійними керівниками консультативну допомогу;

Через спільну з лінійними керівниками розробку рішень та заходів щодо їх реалізації;

Через власні управлінські повноваження щодо виконання відповідних заходів (переважно у сфері персонал - маркетингу).

При визначенні кола завдань з управління персоналом зарубіжні фахівці умовно виділяють звані основні і додаткові завдання. До основних відносяться практично всі перелічені у таблиці 1.2.1. До додаткових слід віднести завдання, які можуть виконуватися спільно з основними, але, як правило, управлінське розпорядництво за ними здійснюють зовнішні (стосовно служби персоналу) підрозділи.

До таких завдань належать:

Охорона праці та техніки безпеки;

Розрахунок та виплата заробітної плати;

Надання різноманітних послуг (наприклад, організація інформаційного зв'язку, послуги у сфері соціальної інфраструктури).

За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2% від загальної чисельності колективу.

Слід наголосити, що роль та організаційний статус служби управління персоналом у західних фірмах багато в чому визначаються рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації та позицією її керівництва.

У розвиток функціональних особливостей управління персоналом у країнах проявляються такі досить стійкі тенденції, сформовані останніми роками:

Виділення практично всіх функціональних напрямів, що охоплюють комплекс проблем керування персоналом у діяльності зарубіжних фірм. Причому це повне охоплення спостерігається в організаціях різних розмірів та різних фінансових можливостей;

Широкий розвиток зовнішніх консультативних, посередницьких фірм, які працюють з організаціями на договірній, інтеграційній основі, а також досить активна інтеграція між організаціями щодо реалізації завдань управління персоналом;

Делегування повноважень та відповідальності за виконання функції управління персоналом лінійним керівникам підрозділів та досвідченим спеціалістам з одночасною організацією їх глибокого, безперервного навчання;

Інтернаціоналізація управління персоналом, що виражається у розвитку міжнародних контактів у діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих кадрових підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб та формування на цій основі єдиної міжнародної «школи» управління персоналом.

Слід зазначити, що наявність зазначених вище тенденцій говорить про високий рівень розвитку управління персоналом та поступове включення даної системи в загальну світову інтеграцію.

Підрозділи - носії функцій управління персоналу - можна розглядати у сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль зазначеної служби у загальній системі управління організації визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника.

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх обсяг та ієрархічні рамки багато в чому визначаються позицією першого керівника організації стосовно кадрової служби. Вони також формуються з організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.

Авторитет кадрової служби залежить тільки від її повноважень розпорядження, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби за рівнем її на кадрові процеси. Тому в зарубіжній практиці спостерігається наступна закономірність: служби управління персоналом починають свою діяльність як штабні ланки з суто консультативними функціями, а потім, у міру розвитку кадрового потенціалу та все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба персоналу наділяється управлінськими повноваженнями та починає безпосереднім чином брати участь у керівництві організацією.

Залежно від рівня розвитку та особливості організації структурне місце становища кадрової служби то, можливо різним.

Формування внутрішньої оргструктури системи управління персоналом включає такі етапи:

Структуризація цілей системи управління персоналом;

визначення складу функції управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;

формування складу підсистеми оргструктури;

встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури;

Визначення прав та відповідальності підсистем;

Розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підсистем;

Побудова конфігурації оргструктури.

Важливим етапом побудови оргструктур управління є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемою оргструктури можна розуміти підрозділ (ряд підрозділів) чи посадова особа, реалізують певну мету із засобів виконання функцій управління.

Особливості тієї чи іншої організації (головним чином її розмір) визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозміни оргструктури можуть залежати від можливостей організації (насамперед фінансових) сформувати той чи інший підрозділ. Крім того, тут важливу роль відіграє досягнутий методичний кадровий потенціал, який впливає на ступінь участі зовнішніх консультативних фірм у реалізації тієї чи іншої цільової задачі.

Під кадровим забезпеченням системи управління персоналом розуміється необхідний кількісний та якісний склад працівників кадрової служби організації.

Обстеження показало, що у 80-х роках у кадрових службах (переважно у відділі кадрів та відділі технічного навчання) було зайнято від 0,3 до 0,8% загальної кількості працюючих у галузях промисловості та будівництва. Безпосередньо у службах управління кадрами організацій було зайнято близько 1 млн. чоловік, що приблизно відповідає 0,7% працюючих у цих галузях. Для порівняння зазначимо, що у зарубіжних фірмах у службах управління персоналом працює від 4 до 1,2% від загальної чисельності працівників.

Якісна характеристика кадровиків тих років представляла дуже гнітючу картину. Насамперед слід зазначити надзвичайно низький рівень професійної підготовки, що пояснювалося відсутністю фахівців у галузі менеджменту персоналу, недостатньою кількістю соціологів, психологів. Відділи праці та заробітної плати, охорони праці та техніки безпеки, юридичні відділи були укомплектовані фахівцями значно краще, ніж відділи кадрів та технічного навчання, де переважали колишні офіцери, філологи, техніки різних спеціальностей, математики тощо. Наслідок такого низького професійного рівня некомпетентність у прийнятті рішень щодо управління персоналом.

Далі – низький рівень освіти: лише кожен четвертий мав диплом про вищу освіту та майже кожен третій – лише шкільний атестат. Приблизно кожен третій - четвертий мав середню спеціальну освіту. Кадрові служби потрапляли, як правило, абсолютно випадкові люди без спеціальної освіти, але цій справі ніде й не вчили.

Зазначимо несприятливий віковий склад: кожен п'ятий у промисловості наближався до пенсійного віку або вже був пенсіонером.

Ще одна відмітна ознака: низька оплата праці кадровиків – на рівні працівників загального відділу. І як наслідок цього – висока плинність кадрів.

Якщо ми звернемося до розвинених країн, то побачимо, що тут служби управління персоналом займає важливе місце у системі управління організаціями. Багато в чому це пояснюється високопрофесійним кадровим складом цих служб.

Так було в США 70-80-х рр. якісний склад служб управління персоналом істотно змінився, що пов'язано багато в чому з насиченням цих служб комп'ютерної техніки при зростанні обсягу робіт. При цьому чисельність працівників практично залишилася незмінною. Але якщо в минулому переважав конторський персонал, то тепер співвідношення змінилося на користь фахівців.

Зростання значення служби управління персоналом відбилося на службовому статусі їхніх керівників. За даними на 1989 р., 43% начальників кадрових служб американських фірм обіймали посади віце - президентів, а 32% входили до рад директорів. На початку 70-х років відповідні показники були на рівні 27 та 33%. У Японії пост віце-президента фірми чи компанії займає 51% керівників кадрових служб, а в Італії – лише 20%.

Взаємозв'язок стратегії управління кадровим потенціалом та конкурентоспроможності фірми. - аналіз та оцінка кадрового потенціалу ЗАТ «ТАРКІ-ТАУ». - вдосконалення професійного рівня персоналу в організації...

Аналіз кадрового потенціалу фірми ЗАТ "Таркі-Тау"

Поняття «стратегічне управління людськими ресурсами» перевершує, як підкреслюють багато авторів, просто об'єднання концепцій соціального управління.

Аналіз підприємства з виробництва пряжі

На основі вивчення теоретичного матеріалу дисципліни визначте: тип використовуваної структури управління підприємством; - рівні управління та ієрархію прав та обов'язків підрозділів; - ступінь ефективності структури управління з...

Аналіз господарської діяльності споживчого товариства Батирівського району

Успіхи та невдачі підприємства - це насамперед успіхи та невдачі менеджменту. Якщо підприємство працює погано, нерентабельно, його новий господар змінює не робітників, а керівництво. Отже, менеджмент означає організацію роботи колективу.

Аналіз ціни та структури капіталу ВАТ "НК Роснафта"-"Курганнафтопродукт"

ціна структура капітал Стратегічне управління (стратегічний менеджмент) - це система цілеспрямованого впливу.

Вивчення та аналіз трудового потенціалу Росії

У будь-якій організації, що ґрунтується на деякому уявленні про місце людини в організації, однією зі складових управлінської діяльності є управління працею. Відомий академік Євенко Л.І. вважає...

Інноваційна та інвестиційна політика, підготовка нового виробництва

Інвестиції – відносно новий для нашої економіки термін. Під час планової економіки використовувалося поняття "капітальні вкладення". У науковій літературі ці два поняття останніми роками трактуються по-різному.

Вільні економічні зони в Україні

Взаємозв'язок стратегічного, тактичного та оперативного управління інвестиційною діяльністю розглянемо на прикладі механізму підготовки та здійснення прямих інвестицій.

Стратегічне планування розвитку муніципальної освіти (з прикладу Дульдургінського району)

Місцеве самоврядування є засіб регулювання відтворювального процесу в інтересах населення, що проживає на даній території...

Управління амортизаційною політикою та основними фондами підприємства

Відповідно до фундаментальних положень економічної теорії співвідношення між валовими інвестиціями та амортизаційними відрахуваннями завжди було одним із головних індикаторів стану національної економіки. Відомо...

Характеристика економічного потенціалу підприємства

Діяльність підприємства здійснюється під впливом зовнішнього та внутрішнього середовища, отже, аналіз формування економічного потенціалу дозволяє виявити резерви збільшення його, як внутрішні, так і зовнішні...

Характеристика економічної та організаційно-управлінської діяльності компанії ТОВ "Альянс-Профі"

Постановка цілей у процесі стратегічного планування дає набір показників оцінки ефективності реалізації стратегії підприємства. Стратегічні цілі надалі декомпозуються на цілі нижчого рівня. Так будується «дерево цілей»...

Еколого-економічна оцінка діяльності підприємства (на прикладі МУП "Теплотехнологія")

До трудових ресурсів (кадр) належить все працездатне населення, тобто. та його частина, яка має необхідні фізичні дані, розумові здібності, знання, необхідні для здійснення корисної діяльності...

Ефективність стратегії ВАТ "Примавтодор"

Удосконалення системи управління кадровим потенціалом на промислових підприємствах: нові підходи до розробки кадрової політики

Гіясіддінов Абдуманноб Шарохідінович ,

стажер-дослідник-здобувач Ташкентського автомобільно-дорожнього інституту, Республіка Узбекистан.

У сучасних умовах місце та роль країни у світовому співтоваристві значною мірою визначається рівнем її технологічного розвитку, ступенем відповідності темпам світового наукового прогресу, надійним науковим та кадровим забезпеченням свого економічного та соціального розвитку.

Однією з основних чинників подальшого розвитку економічного потенціалу Республіки Узбекистан є переведення економіки інноваційний шлях розвитку. Основною метою реалізації цього шляху є підвищення технологічного рівня та конкурентоспроможності виробництва, забезпечення виходу інноваційної продукції на внутрішній та зовнішній ринки, заміщення імпортної продукції на внутрішньому ринку, формування експортоорієнтованої структури економіки.

Забезпечити вирішення унікальних за масштабом та складністю завдань модернізації економіки неможливо без відповідних кадрових ресурсів. В умовах модернізації економіки один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення належного рівня кадрового потенціалу. На перший план висувається як найгостріша проблема відповідності завдань всебічної модернізації економіки та створення економічної основи для сталого розвитку підприємств у довгостроковій перспективі, якісного зростання людських ресурсів – головної продуктивної сили, кваліфікаційних, професійних та психологічних можливостей роботи людей у ​​нових умовах.

Стратегічне завдання подвоєння валового внутрішнього продукту, поставлене перед вітчизняною економікою на найближчі роки, потребує відповідного підйому виробництва, підвищення конкурентоспроможності продукції та розширення ринку її продажу, а для цього необхідне значне зростання кадрового потенціалу на всіх рівнях господарювання. Тому підвищення конкурентоспроможності та зростання валового продукту слід розглядати як сучасний варіант нової промислової політики. При цьому як основні фактори зростання слід повною мірою використовувати наявні природні ресурси, людський та фінансовий капітал, інституційні перетворення.

Для відродження та інтенсивного розвитку реального сектору економіки в Узбекистані потрібен висококваліфікований персонал, який має сучасні знання та навички. Існує думка про те, що такої робочої сили, зокрема фахівців з високим рівнем освіти та інтелектуальним потенціалом, в Узбекистані сьогодні більш ніж достатньо.

Кадрова політика в Узбекистані передбачає розробку та здійснення нових механізмів та форм управління людськими ресурсами. Необхідне їх теоретичне обґрунтування, оскільки змінюються умови формування, розвитку та затребуваності кваліфікованих кадрів. Відбуваються суттєві зміни у плануванні, фінансуванні, організації процесу управління кадрами промислових підприємств, наростають процеси регіоналізації, інтеграції, диверсифікації.

На нашу думку, інтенсивний поштовх нарощування кадрового потенціалу у промислових галузях регіону можуть дати лише спільні дії всіх суб'єктів кадрових відносин. Це дозволить подолати неприйнятне з погляду короткострокових і довгострокових перспектив розвитку відставання від розвинених економічних систем.

Система управління кадровим потенціалом повинна повною мірою враховувати всі зміни в технології та організації виробництва, у змісті праці, а також забезпечувати ротацію персоналу не тільки всередині підприємства, а й за необхідності за його межами. Приведення в дію наявних організаційних резервів у використанні кадрового потенціалу висуває першому плані завдання створення потужної системи мотивів і стимулів, які спонукають всіх працівників повністю розкривати свої можливості, плідно працювати, найефективніше використовувати все виробничі ресурси. Розвиток можливості плідно працювати передбачає як наявність стимулів, а й високого рівня професійної кваліфікації кадрів всіх категорій.

У сучасних умовах потрібні нові форми та методи управління кадровим потенціалом, насамперед професійним та кваліфікаційним рухом кадрів на рівні промислових підприємствах.

У ринкових умовах ефективність функціонування будь-якого підприємства визначається переважно створеною системою управління кадровим потенціалом. Її дієвість у свою чергу залежить від вкладу всіх працівників у досягнення корпоративних цілей. Це означає, що система управління кадровим потенціалом, що діє на підприємстві, повинна охоплювати всі процеси виробництва, працю працівників усіх категорій і професійних груп. Вона має бути націлена на досягнення стратегічних та тактичних цілей корпорації, вирішення перспективних та поточних виробничо-економічних завдань.

Світовий та вітчизняний досвід наочно демонструють той факт, що саме людські ресурси або іншими словами кадровий потенціал корпорації є тим ключовим елементом системи управління, впливаючи на який можна підняти на якісно новий рівень розвитку будь-яке підприємство, регіон та економіку загалом. Людські ресурси надають руху всі інші чинники процесу виробництва. Без їхньої участі не можна використовувати ні фінансові, ні інформаційні, ні матеріально-речові фактори виробництва. Людські ресурси є одночасно і об'єктом і суб'єктом управління, причиною, рушійною та стримуючою силою всіх змін. За умови правильного використання вони покращують свої якісні характеристики, не змінюючись кількісно.

Інновативна економіка характеризується переходом до інтенсифікації громадського виробництва, створенням ринкового механізму, для успішного функціонування якого необхідне нове розуміння місця та ролі людини у процесах виробництва та надання послуг та така система управління кадровим потенціалом, яка координуватиме, контролюватиме та спрямовуватиме його безперервний рух на рівні підприємства на територіальному та галузевому рівнях.

Характерною рисою сучасного наукового менеджменту є визнання зростаючої ролі людського фактора в системі виробництва та розвиток нових форм та методів управління цим ресурсом. Головний потенціал будь-якої організації укладено у кадрах. Тільки завдяки висококваліфікованому та мобільному кадровому потенціалу можна виконувати необхідну роботу та отримувати необхідний прибуток.

Як основні чинники підвищення конкурентоспроможності багато вітчизняних та зарубіжних підприємств розглядають забезпеченість кваліфікованими співробітниками, ступінь їх мотивації, організаційні структури та форми роботи, що визначають ефективність використання кадрового потенціалу. Успіхи провідних західних фірм у забезпеченні високої якості продукції, її швидкого оновлення та просування на ринок, зниження витрат виробництва та підвищення його ефективності пов'язані в першу з сучасними системами керівництва кадрами. Найбільш успішні корпорації, безвідносно до галузевої та національної приналежності, мають кадрову політику, що забезпечує гарантовану зайнятість, внутрішньокорпоративний розвиток та ротацію кадрів замість зовнішнього найму.

Нині в Узбекистані продовжується формування ринкової системи господарювання. На підприємствах ці зміни пов'язані з переорієнтуванням та модернізацією виробництва, пошуком інших форм роботи зі споживачами, реалізацією ефективної кадрової політики.

У ЗАТ «Дженерал Моторс Узбекистан» на підставі стратегічного методу управління персоналом було розроблено приватну стратегію роботи з персоналом, що розглядалася не тільки як частина загальної стратегії розвитку підприємства, але вона розглядається як його основна, системоутворююча частина.

На підприємствах Акціонерної компанії «Узавтосаноат» наразі працює понад 12 тис. осіб. За 5 останніх років, починаючи з 2004 року, спостерігається неухильне зростання кількості працюючих на заводі – на ЗАТ «ДжиЕмУз» кількість працівників зросла більш ніж у 2 рази, що зумовлено постійним зростанням обсягів продукції.

У зв'язку з сучасним характером виробництва певний інтерес представляє структурний склад персоналу компаній за категоріями. Структурний склад персоналу підприємств за категоріями працівників подано на рис. 1.

Мал. 1. Структурний склад персоналу компаній (Складено автором на основі даних АК «Узавтосаноат»).

1) керівників - від 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);

2) фахівців – від 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);

3) технічних працівників – від 1% («Самавто») та до 10,7% («УзСемЮнг»).

Очевидно, що розкид показників пов'язаний зі специфікою виробництва та особливостями обліку кадрів, оскільки на родинних заводах зі збирання автомобілів ЗАТ «ДжиЕмУз» і «Самавто» співвідношення числа керівників до робітників приблизно рівне. Деяка різниця в частці фахівців може пояснюватися різним характером та масштабами виробництва.

Для високотехнологічного виробництва на підприємствах галузі особливе значення має віковий склад інженерно-технічних працівників (табл. 1).

Таблиця 1.

Віковий склад менеджерів із ЗАТ «Дженерал Моторс Узбекистан» (Складено автором на основі даних АК «Узавтосаноат»).

Середній вік
	Помічники менеджера	Менеджери	Генеральні менеджери

Аналіз даних табл. 1. показує, що середній вік менеджерів підприємства перебуває у межах 40-45 років. Це одноразовим набором молодих працівників для формування підприємств. Це є причиною того, що понад 70% інженерно-технічних працівників працюють на тих же посадах, на які вони були прийняті. Така низька динаміка просування інженерно-технічних кадрів знижує мотивацію молодих інженерних працівників, особливо у відділах, які працюють на перспективу.

З урахуванням проведених досліджень можна сформувати характерні риси великих промислових підприємств за умов економічного зростання:

по-перше, включення організації праці систему управління персоналом. Система виконує функцію створення необхідних умов праці персоналу підприємств;

по-друге, включення організації праці сприяє реалізації приватних функцій системи управління персоналом, серед яких - поділ та кооперація праці, встановлення повноважень та відповідальності різних суб'єктів кооперованої праці, регламентів діяльності та ін. Саме за допомогою виконання цієї функції в організації формується необхідна для її функціонування кількість та якість праці;

по-третє, основним поняттям функції організації праці вважається робоче місце, під яким розуміється необхідний простір організації, де суб'єкт праці відповідно до цільового призначення, технологічного процесу організації, своїми особистісними особливостями за допомогою необхідних засобів, предметів праці та у певних умовах здійснює трудову діяльність та трудова поведінка;

по-четверте, сукупність робочих місць і кооперація з-поміж них показує склад, якість функцій, виконуваних для підприємства, що є основою визначення кількісних і якісних вимог до персоналу;

по-п'яте, відмінною особливістю персоналу є його об'єктивна здатність розвиватися у процесі праці, у ході якого набуваються навички та досвід. З іншого боку, зміна умов виробництва потребує оновлення знань, підвищення кваліфікації. В результаті процес управління вступає підсистема розвитку персоналу. Відповідно до теорій мотивації більш розвинені здібності визначають необхідність постійного оновлення функцій на робочих місцях, звідси виступає необхідність здійснення трудових переміщень.

На більшості промислових підприємств керівництво усвідомлює потребу розвивати свій кадровий потенціал. Здійснюються заходи для підвищення професійного рівня, як робочих кадрів, так і керівників та фахівців. Однак не багато підприємств здатні поки створити у себе систему управління кадровим потенціалом. Для цього як мінімум необхідно:

Взаємозв'язок розвитку кадрів та розвитку виробництва;

Чітко встановлено принципи поведінки, головний у тому числі - постійне навчання всього персоналу;

Вся діяльність з навчання та розвитку персоналу піддається ретельній оцінці;

Існує організаційна структура, що суворо визначає відповідальних за розвиток кадрів;

Здійснюється різноманітне та багатопланове навчання робочих кадрів та керівників. Для керівництва використовують систему ротації, планування кар'єри, накопичення резерву керівних кадрів;

Цілі, які ставить людина для свого загального розвитку та розвитку своєї кар'єри, повинні правильно оцінюватися на предмет їхньої реалістичності та ув'язуватися з планами кадрових переміщень;

Зростання професійного рівня супроводжується відповідною матеріальною чи моральною підтримкою.

Сучасні організації функціонують в умовах внутрішнього і зовнішнього середовища, що безперервно змінюється. Тож збереження конкурентних переваг над ринком їм необхідно постійно вдосконалюватися. Готовність співробітників до організаційним перетворенням і рівень кваліфікації кадрів є чинниками, яких багато в чому залежать ефективність змін та результати діяльності організації. У зв'язку з цим питанням управління кадровими ресурсами необхідно приділяти особливу увагу.

Література

1.Горбунов А. Національна конкурентоспроможність. - М.: "Анкіл", 2010. - 256 с.

2.Бухалков М.І. Організація виробництва на підприємствах машинобудування. Підручник - М.: ІНФРА-М, 2010. - 511 с.

3.Голубєв М.П. Методологія створення ефективних вертикально-інтегрованих холдингів. Навч. посіб. - М.: ІНФРА-М, 2010. - 521 с.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття, сутність та завдання системи управління персоналом підприємства. Сучасні технології та оцінка ефективності систем управління кадровим потенціалом організації. Аналіз системи, виявлення та шляхи вирішення проблем управління персоналом у МВП "Фермер".

дипломна робота , доданий 31.08.2013


Принципи та методи управління персоналом. Організація управління кадровим потенціалом підприємства на ВАТ "РЕТЗ "ЕНЕРГІЯ". Заходи спрямовані на вдосконалення організації підприємства в частині управління персоналом, підбір та підготовка кадрів.

курсова робота , доданий 19.01.2011


Організація управління кадровим потенціалом підприємства. Аналіз адміністративно-організаційних методів управління. Заходи щодо підготовки та підбору кадрів. Аналіз матеріального стимулювання працівників. Вдосконалення системи мотивації персоналу.

курсова робота , доданий 28.05.2015


Теоретичні та прикладні основи управління персоналом підприємства. Організація управління кадровим потенціалом підприємства. Характеристика та основні вимоги до менеджера з персоналу. Розробка системи матеріального стимулювання працівників.

курсова робота , доданий 04.12.2014


Діагностика пріоритетних напрямів розвитку інноваційного потенціалу промислового підприємства з урахуванням інвестиційно-виробничого менеджменту. Основні заходи щодо підвищення ефективності управління інноваційним потенціалом промислового підприємства.

Причини виникнення кризової ситуації. Основні проблеми керування персоналом кризового підприємства. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства. Підвищення ефективності керування персоналом.

курсова робота , доданий 24.11.2006


Загальна характеристика фінансово-господарської діяльності ЗАТ "Конті-Рус"; аналіз та оцінка факторів, що впливають на управління кадровим потенціалом; програмне забезпечення щодо його вдосконалення. Використання системи дистанційного навчання персоналу.

дипломна робота , доданий 17.12.2012