Процес реалізації управлінського рішення. Виявлення та аналіз проблем

Реалізація управлінського рішення розбивається на низку етапів:

1) Підготовка до розробки управлінського рішення - включає такі елементи як отримання інформації щодо ситуації, визначення цілей, розробка оціночної системи, аналіз управлінської ситуації, діагностика ситуації та розробка прогнозу розвитку ситуації.

Інформація про ситуацію має бути достовірною, достатньо повною і, водночас, не надмірною. Аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, які мають знання та досвід діяльності в галузі вирішуваної управлінської проблеми.

Важливе значення належить виробленню цілей управлінського впливу. Визначення цілей повинно здійснюватися за безпосередньої участі особи, яка приймає рішення.

У процесі вироблення управлінських рішень важливу роль відіграє адекватна оцінка ситуації та різних факторів, що впливають на її розвиток.

З цією метою необхідно сформувати оцінну систему, до складу якої мають входити:

  • - Критерії, що характеризують об'єкт оцінки;
  • - система показників та шкали, за допомогою яких оцінюється об'єкт за кожним із критеріїв;
  • - принципи проведення порівняльної оцінки варіантів управлінського рішення та їхнього вибору.

Аналіз ситуації передбачає виявлення чинників, визначальних динаміку розвитку. При цьому можуть використовуватися методи факторного та кореляційного аналізу.

Завдання діагностики ситуації полягає у виділенні її ключових проблем та характеру їх впливу. Цей елемент покликаний визначити закономірності розвитку ситуації; механізми цілеспрямованого на її розвиток; необхідність у різних ресурсах, потрібних для реалізації управлінського рішення.

Велике значення має уявлення передбачуваних результатів управлінського впливу, що у результаті розробки прогнозу розвитку ситуації.

2) Розробка управлінського рішення - полягає у генеруванні альтернативних варіантів рішень, відборі основних варіантів керуючих впливів, розробці сценаріїв розвитку ситуації та експертній оцінці основних варіантів керуючих впливів.

Широко поширені такі процедури генерування альтернативних варіантів як метод аналогів, мозкової атаки, синтезу управлінських рішень та інші. Останні десятиліття стали розвиватися автоматизовані системи генерування варіантів рішень.

У ході відбору проводиться відсівання свідомо нежиттєздатних або неконкурентоспроможних варіантів. При відборі необхідно керуватися рівнем порівняльної оцінки та вимогою відсутності дублювання.

Головним завданням розробки сценаріїв є забезпечення розуміння ситуації та найімовірніших шляхів її розвитку особою, яка приймає рішення. Доцільно розглянути різноманітні варіанти динаміки зміни основних факторів розвитку ситуації.

Наступна стадія – експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів. Її завдання - дати оцінку реалізованості варіантів управлінських впливів і досягнення поставлених цілей. На цій основі здійснюється ранжування розглянутих варіантів.

3) Етап прийняття рішення складається із трьох елементів: колективної експертної оцінки, прийняття рішення особою, яка приймає рішення, розробки плану дій.

Колективні експертизи забезпечують кращу обґрунтованість та ефективність прийнятих управлінських рішень. До методів її проведення відносяться: методи Дельфі, мозкової атаки, комісій, Паттерн та інші.

За результатами експертиз альтернативних варіантів, з урахуванням додаткової інформації, на основі особистого досвіду та інтуїції особа, яка приймає рішення, ухвалює управлінське рішення. При цьому воно може докорінно відрізнятися від усіх запропонованих варіантів.

Перехід до реалізації прийнятого рішення вимагає узгодження дій та ресурсів за часом та місцем. Це досягається за рахунок планування реалізації ухваленого управлінського рішення. Плани необхідно коригувати у процесі реалізації управлінських рішень. В основі цього – можливість зміни зовнішніх та внутрішніх умов, законодавства, кон'юнктури, стратегії підприємства тощо.

4) Реалізація управлінського рішення з урахуванням розробленого плану заходів. Етап реалізації рішення передбачає доведення рішення до виконавців, наділення виконавців ресурсами, делегування повноважень та координацію дій виконавців на всіх дільницях реалізації рішення.

Доведення рішення до виконавців одна із найважливіших елементів організації виконання рішення. Воно здійснюється за допомогою постановки завдань особою, яка приймає рішення у вигляді наказу, розпорядження, вказівки та іншого. У цьому керівник має переконатися у точності розуміння істоти поставлених виконавцям завдань і термінів виконання, їх значення задля досягнення спільної мети, домогтися з'ясування кожним виконавцем правий і обов'язків, порядку взаємодії коїться з іншими виконавцями.

Ефективність реалізації прийнятого рішення великою мірою залежить від своєчасного забезпечення виконавців запланованими на вирішення конкретних завдань ресурсами.

Кожен виконавець має бути наділений певними повноваженнями і мати певну свободу дій у разі непередбаченої зміни умов реалізації рішення. Необхідно визначити ситуації, у яких виконавець має право прийняття ситуативних рішень, є прерогативою вищого рівня управління.

Ефективність реалізації управлінського рішення визначається так само узгодженістю дій усіх виконавців. Як правило, у процесі реалізації управлінського рішення якісь завдання виконуються з випередженням планових термінів, якісь із відставанням. Дозвіл цього може бути досягнутий лише за рахунок безперервної координації виконуваних робіт, перерозподілу тих чи інших ресурсів (часу, фінансових та матеріальних засобів, співробітників тощо).

5) Етап контролю реалізації та аналізу результатів розвитку ситуації після управлінського впливу.

Контроль реалізації запланованих заходів та дій забезпечує ефективність діяльності організації. Залежно від характеру об'єкта управління застосовують різні види контролю. Основними видами контролю є безперервний та дискретний контроль. При неможливості здійснення контролю у процесі виконання управлінських рішень застосовується контроль підсумкових результатів управлінського впливу. Основним завданням контролю є своєчасна фіксація відхилень від оптимального розвитку процесу, запланованого проміжного чи кінцевого результату. За результатами контролю проводиться коригування плану, керуючих впливів з метою повнішого досягнення поставленої управлінської мети.

Своєчасна координація дій можлива лише основі безперервного контролю реалізації прийнятих планів, відхиленнями від поставленої мети.

Аналіз призначений для оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та повинен включати:

  • - оцінку сильних та слабких місць рішень та планів;
  • - додаткових можливостей та перспектив;
  • - Додаткових ризиків.

Результати аналізу можуть стати спонукальним мотивом для переоцінки можливостей організації, схилити керівництво до переосмислення та зміни її місії та стратегії.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Поняття управлінського рішення, його сутність, стадії

1.2 Класифікації управлінських рішень

2. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ, ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

2.1 Методи розробки управлінських рішень

2.2 Моделі та методи прийняття рішень

2.3 Алгоритм ухвалення управлінського рішення

2.4 Реалізація управлінських рішень

ВИСНОВОК

Список літератури

УВЕДЕННЯ

Актуальність теми.Серед безлічі проблем сучасного менеджменту найважливішими є прийняття та реалізація управлінського рішення, що є основним інструментом керуючого впливу. Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій.

p align="justify"> Розробка та здійснення ефективних управлінських рішень є найважливішою передумовою забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, а також створення оптимальної структури організації, здійснення раціоналізації та інших сторін діяльності організації. управлінський конкурентоспроможність ринок

Стрижнем вирішення будь-якої проблеми російської економіки є управлінське рішення. Управлінське рішення - результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення та прийняття рішень – це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня.

Ефективність та якість управлінських рішень є основним фактором раціонального управління підприємством. При цьому кожне управлінське рішення зачіпає економічні, організаційні, соціальні, правові та технологічні інтереси підприємства.

Управлінські рішення грають величезну роль діяльності будь-якого підприємства, тому знання та розуміння процесів їх прийняття має особливе значення в умовах російської дійсності. Саме ефективні та якісні управлінські рішення є джерелом розвитку бізнесу та отримання конкурентних переваг.

Таким чином, управлінські рішення є способом постійного впливу керуючої підсистеми на керовану підсистему, тобто суб'єкта управління на об'єкт управління. Цей вплив зрештою призводить до досягнення намічених цілей.

Проблема ця має дуже серйозне значення, яке неминуче зростає в міру ускладнення господарських ситуацій та управлінських завдань, які потребують вирішення. Про це свідчать і масштаби втрат, що зростають, внаслідок навіть невеликих помилок, допущених у рішенні.

В даний час керівникам різних підприємств доводиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильну дію для цієї організації в даний час і в цьому місці. По суті, щоб організація могла чітко ефективно працювати, керівник має зробити серію правильних виборів із кількох альтернативних можливостей. Тому ця тема нині дуже актуальна.

Ступінь розробленості теми.Управлінські рішення є предметом вивчення вітчизняних та зарубіжних вчених . У тому числі можна назвати кілька авторів наукових праць: Венеделін А.Г. та Саак А.Е дають поняття управлінського рішення; Саак А.Е. і Тюшняков Ст Н. показують сутність управлінського рішення; Суєтенков Є.М. та Пасько Н.І. визначають зміст управлінських рішень, класифікують їх; Еддоус М. та Стенсфілд Р. розглядають методи прийняття рішень; Литвак Б.Г та Гасанов А.З. представляють класифікацію моделей прийняття рішень; Герчикова І. Н. показує механізм ухвалення рішення та ін.

Об'єктомКурсової роботи є управлінське рішення.

Предметом p align="justify"> роботи є особливості технології прийняття управлінських рішень.

Мета роботиполягає у дослідженні технології розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Для досягнення поставленої мети необхідно поставити ряд конкретних завдань:

розкрити поняття управлінського рішення, його суть, стадії;

розглянути класифікацію управлінських рішень;

вивчити методи розробки управлінського рішення;

розглянути моделі, методи та механізм прийняття рішень;

показати алгоритм ухвалення управлінського рішення;

розглянути процес реалізації управлінського рішення.

Методологічна основа.Для отримання найбільш достовірної інформації використовувалися такі методи дослідження як системний аналіз вивчення управлінських рішень. Метод класифікації дозволив виділити управлінські рішення з різних підстав. За допомогою структурно-функціонального методу нам удалося розглянути стадії управлінського рішення. Завдяки системному моделюванню розглянули алгоритм управлінських рішень.

Теоретична та практична значимістьполягає в тому, що дана курсова робота має велике значення при проведенні практичних та лекційних занять для фахівців у галузі соціальної роботи.

Структура роботивключає: вступ, два розділи, висновок, список літератури.

У вступі розкривається актуальність теми, її об'єкт, предмет, цілі та завдання. Також показано її практична значимість, ступінь розробленості теми та її методологічна основа. У першому розділі дається визначення управлінського рішення, розглядаються його стадії, а також представлено класифікацію рішень. У другому розділі описується технологія розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень: розглянуто методи розробки управлінських рішень, моделі, методи та механізм їх прийняття, а також представлений алгоритм та детально розглянуто реалізацію управлінських рішень. Наприкінці відбито висновки всієї курсової роботи.

ГЛАВА 1.ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКАУПРАВЛІНСЬКЇХ РІШЕНЬ

1.1 Поняття управлінського рішення, йогосуть,стадії

Категорія «управлінське рішення» має багатоаспектний зміст. У широкому значенні управлінське рішення можна розуміти як концентрований вираз процесу управління на його завершальній стадії; як належну до виконання команду, що надходить від керуючої системи до керованої; як фіксований управлінський акт, виражений у письмовій чи усній формі і реалізований на вирішення проблемної ситуації чи поставленої мети.

Управлінське рішення завжди має соціально-економічну природу. Воно пов'язане з діяльністю людини, яка керує іншими людьми і використовує при цьому всі свої знання, здібності, уміння та навички. Як ніякий інший вид управлінської діяльності рішення обумовлено психофізіологічними рисами особистості керівника. Цим пояснюються високі вимоги до керівних кадрів.

Слід уточнити, що не всяке рішення, яке приймає керівник, є управлінським. Наприклад, рішення, пов'язані з технічною стороною діяльності організації, спрямовані на підбиття підсумків або оформлення документації, такими не є.

Управлінським називається рішення, прийняте у соціальній системі та спрямоване:

· На управління управлінською діяльністю;

· Проектування системи управління організації (методологія, структура, процес, механізм);

· стратегічне планування;

· Управління кадрами;

· Управлінське консультування;

· Взаємодія із зовнішнім середовищем.

Будь-яке УР пов'язані з соціальними, економічними, організаційними, правовими і технологічними інтересами організації (див. табл. 1.1.1. Сутність УР).

Табл. 1.1.1. Сутність УР

Соціальна сутність УР закладена у механізмі управління персоналом, який включає способи на людей з метою узгодження їх діяльності. Щоб успішно впливати на підлеглих, керівник повинен чітко представляти їхні інтереси та потреби, мотиви та стимули, установки та цінності, побоювання та тривоги, неформальну структуру робочих груп. Соціальна сутність УР проявляється у мети. Пріоритетом при розробці рішень має бути створення комфортної домашньої та робочої обстановки, всебічний розвиток особистості у професійному та загальнокультурному плані, розвиток системи участі в управлінні.

Економічна сутність УР полягає в тому, що для розробки та реалізації будь-якого рішення потрібні фінансові, матеріальні, тимчасові та інші витрати. Кожне УР має реальну вартість. Ефективні та якісні рішення мають принести організації (муніципальній освіті, країні) дохід, а помилкові призводять до збитків. Необхідно враховувати матеріальну зацікавленість усіх учасників процесу розробки та реалізації, ефективність використання всіх видів ресурсів.

Організаційна сутність у тому, що у процесі розробки та реалізації управлінського рішення беруть участь працівники організації. Для організації ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити посадові інструкції та положення, наділити співробітників повноваженнями, правами, обов'язками та відповідальністю, забезпечити систему контролю, надати необхідні ресурси та технічні засоби, постійно координувати роботу.

Правова сутність УР проявляється у точному дотриманні правових норм під час підготовки та реалізації. Порушення законодавства у процесі розроблення та реалізації УР може призвести до його скасування, а також бути предметом розгляду в суді. Вся організація може зазнати відчутних втрат, якщо вже розроблене рішення буде скасовано, тому що вже було витрачено ресурси і необхідно витратити додаткові кошти на нову розробку. За незаконно реалізоване рішення може бути накладено штраф або розпочато кримінальне переслідування будь-кого з ініціаторів. Незнання законодавства не звільняє від відповідальності. Щоб уникнути таких ситуацій, у багатьох організаціях проводяться правові експертизи УР.

Технологічна сутність УР полягає у можливості забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційно-комунікаційними засобами та ресурсами для розробки та реалізації рішення. Іноді розробники недостатньо чітко уявляють об'єкт, на який направлено рішення, або використовують застарілу, недостовірну або неповну інформацію.

По-перше, управлінське рішення - це вид діяльності, що протікає в управлінській системі та пов'язаний з підготовкою, вибором та прийняттям певних варіантів дій. У цьому вся сенсі управлінське рішення - це вид роботи у апараті управління, певний етап процесу управління.

По-друге, управлінське рішення - це варіант впливу керуючої системи на керовану формулу впливу. У цьому вся сенсі управлінське рішення - це опис запропонованих дій керуючої системи стосовно керованої.

По-третє, управлінське рішення - це організаційно-практична діяльність керуючої системи в керованій системі.

Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

· Вироблення і постановку мети;

· Вивчення проблеми на основі одержуваної інформації;

· Вибір та обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідків прийнятого рішення;

· Обговорення з фахівцями різних варіантів вирішення проблеми (завдання);

· Вибір і формулювання оптимального рішення;

· прийняття рішення;

· Конкретизацію рішення для його виконавців.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається із трьох стадій:

1) підготовка рішення;

2) ухвалення рішення;

3) реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро та макрорівні, що включає пошук, збір та обробку інформації, а також виявляються та формуються проблеми, що потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень та курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків; провадиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір та прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату у конкретних умовах та обставинах.

1.2 класифікаціїуправлінських рішень

Управлінські рішення різноманітні за формою, змістом та класифікуються за різними ознаками.

Суєтенков Є.Н. таПасько Н.І. класифікуютьуправлінськие рішеннянаступним чином:

1) П про ступінь участі керівників різного рівня та фахівців:

· Колегіальні (експертні та за погодженням) - рішення, прийняті групою керівників та фахівців;

· Колективні (демократичні) - рішення, прийняті більшістю співробітників організації, спільно трудовим колективом або малою групою;

· Індивідуальні (одноосібні) - рішення, які приймаються керівником одноосібно.

2) П про рівні планування та час реалізації заходів:

· стратегічні - рішення, які приймаються на найвищому рівні управління на довгострокову перспективу розвитку організації;

· Тактичні - рішення, що приймаються на вищому та середньому рівнях управління на рік або на квартал і включають заходи, необхідні для реалізації річного чи квартального планів: продажів, виробництва чи надання послуг;

· Оперативні - рішення, що приймаються в середніх і нижчих ешелонах управління, пов'язані з організацією роботи безпосередніх виконавців, забезпеченням їх ресурсами, матеріалами, інформацією.

3) П про зміст управлінського процесу:

· Соціальні - рішення, що зачіпають соціальну структуру організації, персонал, корпоративну культуру, клімат та загальні цінності;

· Економічні - пов'язані з системою господарювання, необхідні для зростання економічної ефективності діяльності організації, рентабельності, окупності та ліквідності активів;

· Організаційні - рішення пов'язані з методами управління, способами досягнення цілей;

· технічні - оперативні рішення, які необхідні забезпечення трудового, виробничого процесів, постачання необхідними ресурсами, матеріалами, інформацією.

4) П про масштаби об'єкта :

· Глобальні, що охоплюють всі ланки керованої системи;

· локальні, адресовані певному ланці чи підрозділу.

5) П про характер цілей :

· стратегічні, що визначають генеральні завдання;

· Тактичні, у яких розробляються більш приватні завдання, спрямовані на здійснення раніше виробленої стратегії;

· Оперативні, спрямовані на здійснення першочергових завдань.

6) У залежно від рівня ієрархії розрізняють рішення народно-господарські, галузеві, внутрішньовиробничі.

7) П про сферу дії рішення класифікуються економічні, організаційні, соціальні, технічні, технологічні.

8) П про організацію розробки управлінчеські рішення поділяються на одноосібні, колегіальні, колективні.

9) П про ступінь охоплення рішення поділяються на загальні, приватні, локальні.

10) П про організаційний статус виділяються конкретно-жорсткі, нормативні, гнучкі та орієнтуючі управлінські рішення.

11) У залежно від причин, що визначають необхідність ухвалення управлінського рішення, вони поділяються на програмні рішення, рішення щодо розпорядження вищих органів, ініціативні та ситуаційні рішення.

12) П про період часу здійснення :

· Перспективні (довгострокові), розраховані на тривалий період часу;

· поточні (середньострокові), що є частиною, деталізацією та уточненням перспективних;

· Регулювальні (короткострокові), спрямовані на забезпечення виконання поточних та перспективних рішень.

13) У залежно від кола проблем, які розглядаються у рішенні:

· Комплексні, пов'язані зі зміною багатьох сторін діяльності керованого об'єкта;

· Приватні (тематичні), що належать до однієї зі сторін діяльності керованого об'єкта;

· У їх складі за переважним змістом розрізняють технічні, економічні, соціальні, організаційні рішення.

14) П про методи обґрунтування (З певним ступенем умовності):

· Формалізовані, при обґрунтуванні яких широко застосовуються математичні методи;

· Не формалізовані, які обґрунтовуються головним чином евристичними методами.

15) П про умови, в яких вони приймаються :

· В умовах визначеності (вони, як правило, є добре структуризованими (детермінованими));

· Рішення, що приймаються в умовах невизначеності, що відносяться до розряду пошукових (вони часто пов'язані з якісними стрибками в розвитку виробництва).

16) П про спосіб впливу на керований об'єкт - директивні, які доводяться до виконавця як наказу, розпорядження, обов'язкового до виконання непрямого впливу, розробка і реалізація яких здійснюються з урахуванням використання засобів стимулювання підвищення ефективності производства .

Доповнити вище розглянуту класифікацію можна за допомогою Злобіна Н. В., долассіфіщо працювалауправлінськівирішия:

17) П про функціональну спрямованості : плануючі, організаційні, що активізують, координують, контролюють, інформують.

18) За ступенем повторюваності : Традиційні, нетрадиційні, інноваційні.

19) За характером розробки та реалізації : врівноважені, імпульсивні , інертні , ризиковані , обережні.

20) За методами переробки інформації : алгоритмічні та евристичні.

21) За кількістю критеріїв : однокритеріальні і багатокритеріальні.

22) У напрямку впливу : зовнішні та внутрішні.

23) За способом фіксації : письмові і усні.

24) Характер інформації : детерміновані і імовірнісні.

А такожЛазарєвїмСт Н.класифікуючимУР:

25) За кількістю альтернатив:

· бінарне рішення (є дві альтернативи дії - «так» чи «ні»);

· Малоальтернативне (розглядається нечисленний набір альтернатив);

· багатоальтернативне (є дуже велике, але кінцеве число альтернатив);

· Безперервне (вибір робиться з нескінченного числа станів безперервно змінюваних керованих величин).

26) За ступенем складності підготовки управлінського рішення:

· Стандартні або програмовані;

· Нестандартні або непрограмовані.

27) За рівнем унікальності: новаторські (інноваційні, творчі, оригінальні) чи рутинні.

28) За підходом до ухвалення рішення: інтуїтивні, засновані на судженні, засновані на раціональності.

29) За формою відображення (План, програма, наказ, вказівка).

30) За ступенем досягнення цілей: допустиме (прийнятне); оптимальне (найкраще); ефективне.

Зазначена класифікація допомагає виявити типові рішення, що характеризуються певним набором ознак, і розробляти їм типові процеси обгрунтування, прийняття та організації виконання. Така типізація процесів дозволяє визначити коло рішень, що розробляються в певних підрозділах апарату управління та приймаються на різних ієрархічних рівнях, склад інформації, що використовується з цією метою, типові методи обробки інформації, систему оформлення прийнятих рішень, процесів їх контролю та стимулювання виконання.

У цьому розділі ми розглянули, що є управлінські рішення. І з'ясували, що вони поділяються на стадії розробки, ухвалення та реалізації рішень, а також класифікуються за різними ознаками.

РОЗДІЛ 2. ТЕХНОЛОГІЯРОЗРОБКИ,ПРИЙНЯТТЯІ РЕАЛІЗАЦІЇУПРАВЛІНСЬКЇХ РІШЕНЬ

2.1 Методи розробки управлінських рішень

Для того щоб прийняти ефективне управлінське рішення, менеджеру необхідно не тільки мати багатий досвід, а й досить кваліфіковано застосовувати на практиці: методологію управлінського рішення; методи розробки управлінських рішень; організацію розробки управлінського рішення; оцінку якості управлінських рішень.

Спробуємо розглянути інструментарій менеджера, притаманний сфери прийняття рішень.

Методологія управлінського рішення є логічну організацію діяльності з розробки управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень включають у собі способи та прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийнято управлінське рішення:

1) Програмно-цільові методизастосовуються найчастіше для обґрунтування стратегічних та таких тактичних рішень, які пов'язані із внесенням суттєвих якісних змін у роботу керованого об'єкта. Будь-яке управлінське рішення приймається задля досягнення певних цілей. Однак стратегічні рішення найчастіше спрямовані на вирішення якісно нового завдання (якісний стрибок у розвитку виробництва).

При їх розробці лише мінімальною мірою можна спиратися на традицію та досвід. Вирішення такої задачі передбачає принципові зміни у виробництві - його структура, застосовувана техніка і технологія, організація праці і т.д. Програмно-цільові методи припускають домінуючу роль мети, пошук засобів та шляхів її досягнення.

Застосування програмно-цільових методів обґрунтування рішень означає ретельне детальне відпрацювання мети, яке має бути досягнуто в результаті виконання цього рішення. Ця мета визначається з завдань, розв'язуваних більшою системою, куди входить керований об'єкт. Нерідко така мета безпосередньо встановлюється керівною організацією за участю наукових та проектних організацій галузі.

Після визначення мети розробляється програма її досягнення, куди входять: розробку «дерева цілей» окремих підрозділів апарату управління та виробничих ланок; проектування ресурсного забезпечення, тобто. визначення змісту та масштабів, необхідних ресурсів та джерел їх отримання та організаційного забезпечення мети, тобто. встановлення органів, керівних розробкою та здійсненням програми та відповідальних за досягнення мети у затверджені терміни при раціональному використанні виробничих ресурсів.

Таким чином, стратегічні рішення у процесі розробки та реалізації програми їх виконання конкретизуються у цілій системі тактичних рішень. Вони розкриваються окремі боку процесу реалізації стратегічних рішень, вкладених у досягнення генеральної мети і враховуються конкретні умови, у яких працює керований об'єкт, тобто. система цілей тактичних рішень, спрямовану переклад мети - стратегічного рішення на стан нормативно-стандартної моделі.

Виявлення у процесі аналізу способів обгрунтування рішень, розроблених з допомогою програмно-цільового методу, дозволяє оцінити цілеспрямованість, реальну перспективність управління.

2) Оптимізаційні методиобґрунтування характерні для тактичних та деяких оперативних рішень. Вони ґрунтуються на застосуванні методів дослідження операцій, які включають різні методи програмування теорії масового обслуговування, математичної статистики, теорії ймовірностей тощо. Їх застосування найефективніше розробки рішень за умов заздалегідь і чітко визначеної мети (критерію оптимізації), коли відомі основні умови її досягнення (обмеження) і відбувається вибір шляхів вирішення поставленої задачі (тактики), тобто. для добре структурованих проблем.

Залежно від характеру аналізованих процесів і форм зв'язку, що склалися, вибирається один з методів оптимізації. Якщо процесу характерні лінійні зв'язку, то використовуються методи лінійного програмування; при нелінійних зв'язках – методи нелінійного програмування; якщо змінюється інтенсивність зв'язків, що вивчаються розробки рішень - параметричного програмування; при ймовірному впливі факторів на обраний критерій – методи статистичного програмування; при включенні до аналізу чинників часу - методи динамічного програмування. При посиленні невизначеності, коли рішення стосується процесу із великим ступенем випадковості, тобто. менш структурованого, успішно застосовується теорія масового обслуговування. Для обґрунтування рішень, які мають стійкий набір факторів впливу на досліджувану функцію, але зміну (імовірну) ступінь зміни факторів використовують апарат кореляційно-регресійного аналізу. Всі ці методи ув'язуються в методиці обґрунтування рішень через дослідження операцій.

Сучасне виробництво є багатоцільовою системою. У ньому в ряді випадків вирішується кілька взаємозалежних, а часом взаємосуперечливих цілей. У цих випадках можуть застосовуватись методи багатокритеріальної оптимізації. Проте ці ситуації вирішуються шляхом проведення серії розрахунків, кожен із яких спрямовано досягнення певного критерію. А вибір найкращого з них у цих умовах проводиться керівником.

Питома вага рішень, обгрунтованих методами оптимізації, дозволяє судити у тому, якою мірою управління даним об'єктом чи певна підсистема орієнтовані досягнення оптимальності управління виробництвом.

3) Розрахунково-аналітичний методзастосовується з метою розробки рішень, вкладених у розвиток і вдосконалення існуючих тенденцій, закладених під час виробничої діяльності керованого об'єкта. Цей метод є поєднанням аналізу результатів діяльності об'єкта управління в області, пов'язаної з передбачуваним рішенням, і прогнозних розрахунків подальших тенденцій його розвитку. З цією метою застосовується прогностичний аналіз. Результати аналізу дозволяють звільнити звітні дані від випадкових явищ і підготувати добротний матеріал з метою прогнозування. Сенс обґрунтування рішень за допомогою цього методу полягає у проведенні поглибленого аналізу фактичних даних, вибору методів апроксимації явища, встановленні кінцевого формулювання рішення щодо визначення програм його виконання.

Різновидом розрахунково-аналітичного методу є факторний метод. Він застосовується визначення шляхів розвитку процесів виробництва, результати яких впливає ряд чинників, функціонально пов'язані з критерієм.

4) Систематизовані методиможуть дати великий ефект при обґрунтуванні багатьох рішень, які не підлягають кількісній оцінці. В їх основі лежать логічне мислення та досвід експертів. До них належать метод експертних оцінок, зокрема «Дельфа-метод», особливістю якого є послідовне отримання оцінок при поступовому уточненні завдань експертів; метод "мозкової атаки", коли колегіально обговорюються можливі варіанти змін; евристичний підхід, тобто. встановлення типових логічних зв'язків та взаємообумовленостей тощо.

5) Досвідчені методирозробки рішень засновані на особистому досвіді керівників та фахівців, узагальненні ситуацій та способах їх вирішення, що мали місце у минулому.

Використання цього реалізується двома шляхами. Перший полягає у виявленні типових ситуацій та відборі після ретельного їх аналізу рішень, прийнятих у цих ситуаціях раніше. На основі такого аналізу створюється банк типових ситуацій та «стандарт» поведінки керівника в них. При цьому необхідна строга класифікація ситуацій, чіткий та короткий їх опис та характеристика прийнятих рішень. Наявність набору таких ситуацій та їх рішень дозволяє використовувати їх у випадках виникнення аналогічних ситуацій у цей час.

Другий шлях полягає в орієнтації на особистий, не зафіксований опеньків керівника, який приймає рішення. При цьому якість рішення залежить значною мірою від кваліфікації керівника та фахівця, масштабів та характеру наявного у них досвіду. Цей різновид досвідченого методу особливо застосовний при прийнятті рішень, що вимагають швидкого реагування керуючої системи. Обґрунтування рішення даним методом може проводитись одноосібно фахівцем або керівником. Але здебільшого виправдано колективний розгляд таких рішень за участю компетентного кола фахівців та представників громадських організацій.

Застосування кожного із названих методів обґрунтування рішень базується на комплексному використанні різних статистичних, математичних та логічних прийомів. Переважна більшість певної групи прийомів і формує кожен метод. Для обґрунтування рішень необхідно виділити низку специфічних прийомів: техніко-економічний розрахунок, дослідження операцій, математико-статистичне моделювання, конкретні ситуації, ділові ігри, імітаційне моделювання, методи мережі тощо. .

2.2 Моделі таметодиприйняття рішень

У поняття «технологія ухвалення рішення»входять такі елементи:

· Що робити (кількість та якість об'єкта)?

· З якими витратами (ресурси)?

· Як робити (за якою технологією)?

· Кому робити (виконавці)?

· Коли робити (терміни)?

· Для кого робити (споживачі)?

· Де робити (місце)?

· Що це дає (економічний, соціальний, екологічний, технічний ефект)?

Якщо відповісти на всі питання кількісно і ув'язати елементи у просторі, у часі, за ресурсами та виконавцями, то можна розробити технологію прийняття рішення. При цьому обов'язково потрібно врахувати вимоги та застосувати методи.

Модель вирішення проблем в організації- це насамперед уявлення її механізму управління проблемами.

Наведемо найбільш загальноприйняті класифікації моделей процесу ухвалення управлінських рішень :

1) Дескриптивні та нормативні моделі

Дескриптивні моделі застосовуються для опису властивостей та параметрів процесу прийняття рішень з метою прогнозування його ходу у майбутньому. Успіх застосування цих моделей значною мірою залежить від точності опису законів та закономірностей функціонування об'єкта управління.

Нормативні моделі застосовуються керувати процесом прийняття рішень, на формування його сутнісних елементів та її розвитку. Вони передбачають активну участь у процесі прийняття рішень та його моделювання учасників процесу прийняття рішень.

2) Індуктивні та дедуктивні модягли

Індуктивні моделі будуються шляхом узагальнення спостережень за поодинокими приватними фактами, які вважаються важливими для ухвалення управлінського рішення. Якість цієї моделі визначається тим, наскільки, з одного боку, вдається спростити опис ситуації прийняття рішення, а з іншого - наскільки правильно вдається відобразити основні властивості ситуації, що моделюється.

Під час розробки дедуктивних моделей виходять з аналізу конкретних фактів, та якщо з спрощеної системи гіпотетичних ситуацій. Тут шлях створення моделі – від абстрактного уявлення управлінської ситуації до її конкретної реальності.

3) Проблемно-орієнтовані моделі та моделі рішення

Проблемно-орієнтовані моделі будуються на впровадженні нових методів моделювання стосовно конкретної проблемної ситуації прийняття рішення. Тут основне завдання полягає у адаптації нових методів для моделювання конкретного управлінського процесу.

Моделі рішення розробляються з урахуванням можливостей проведення експериментів з ними, а також можливостей сучасних управлінських технологій та спрямовані на вирішення найважливіших управлінських завдань.

4) Одноцільові та багатоцільові моделі

Нерідко для оцінки альтернативного варіанта рішення необхідно використовувати кілька досить різнорідних, незалежних критеріїв, орієнтованих на досягнення різних, часом складних цілей. Однак рішення повинне прийматися одне, і найкращий варіант рішення повинен бути обов'язково визначений.

Одноцільовими називаються моделі, коли є одна чітко визначена мета, до досягнення якої прагне організація, чи кілька цілей, агрегованих як однієї комплексної мети. В останньому випадку ступінь досягнення мети визначається за допомогою спеціально розроблюваного комплексного критерію.

Багатоцільовими називаються моделі, в яких передбачається прагнення до досягнення кількох незалежних цілей, які не зводяться до однієї комплексної .

5) Одноперіодні та багатоперіодні моделі

Одноперіодні моделі виходять із припущення, що сума оптимальних одиничних рішень в окремі періоди прийняття рішень загалом за весь період прийняття рішень також дає оптимальне рішення. Цей підхід не завжди виправданий. Іноді виграш на окремому етапі може спричинити великі втрати для організації, якщо розглядати весь період, на якому приймаються рішення.

Багатоперіодні моделі припускають комплексне вирішення управлінської проблеми з урахуванням всього періоду ухвалення управлінського рішення.

Одноперіодні моделі можуть використовуватися при розробці багатоперіодної моделі з метою більш адекватного представлення ситуації ухвалення рішення.

6) Детерміновані та стохастичні моделі

У детермінованих моделях всі чинники, які впливають розвиток ситуації прийняття рішення, однозначно визначено та його значення відомі на момент прийняття рішення.

Стохастичні моделі припускають наявність елемента невизначеності, враховують можливий імовірнісний розподіл значень факторів та параметрів, що визначають розвиток ситуації.

Слід зазначити, що детерміновані моделі, з одного боку, є спрощенішими, оскільки не дозволяють досить повно враховувати елемент невизначеності. З іншого боку, вони дозволяють врахувати багато додаткових факторів, часто недоступних стохастичним моделям.

Мультиплікативні факторні моделі.Їх призначення полягає у виробленні характеристики впливу основних факторів на розвиток ситуації прийняття управлінського рішення.

Тут також нерідко виявляється справедливою відома закономірність: з огляду на одні чинники при моделюванні ми нерідко забуваємо про інші. І це природно. Жодна модель не може врахувати абсолютно всі фактори. Але професійно розроблена модель відрізняється тим, що дозволяє врахувати найістотніші з них.

Професійне використання моделей процесу прийняття рішень дозволяє менеджеру, з одного боку, контролювати інтуїтивні міркування при прийнятті рішенні, і зокрема забезпечувати більший ступінь несуперечності, узгодженості та надійності управлінських рішень, що приймаються, з іншого - більш повно реалізувати інтуїцію, досвід і знання.

Методи прийняття рішень, спрямовані на досягнення намічених цілей, можуть бути різними:

1) метод, заснований на інтуїції керівника, яка обумовлена ​​наявністю в нього раніше накопиченого досвіду та суми знань у конкретній галузі діяльності, що допомагає вибрати та прийняти правильне рішення;

2) метод, заснований на науково-практичному підході, що передбачає вибір оптимальних рішень на основі переробки великих кількостей інформації, що допомагає обґрунтувати прийняті рішення. Цей метод вимагає застосування сучасних технічних засобів та, насамперед, електронно-обчислювальної техніки;

3) метод, заснований на понятті «здорового глузду», коли керуючий, приймаючи рішення, обґрунтовує їх послідовними доказами, зміст яких спирається на накопичений ним практичний досвід.

Проблема вибору керівником рішення одна з найважливіших у сучасній науці управління. Вона передбачає необхідність всебічної оцінки самим керівником конкретної обстановки та самостійність прийняття ним одного з кількох варіантів можливих рішень.

Технологія менеджменту має такі складові:

1) Загальне керівництво прийняттям рішеньпередбачає, що прийняття рішень перебуває у руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований своєю чергою вищому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішень з лінійних посад. Кожен керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищим керівником, минаючи свого безпосереднього керівника. Такий механізм уражає американського менеджменту.

2) Правила ухвалития рішень чи нормативи,зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. Вони формулюються дії, необхідні реалізації прийнятих рішень за певних умов. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами та поділяються на оперативні, стратегічні, організаційні.

Оперативні правила зазвичай формуються в середньому ланці, що управляє, у вигляді різних інструкцій.

Стратегічні правила, чи ділова політика включає такі види рішень, як визначення типу виробів і послуг, виду замовників, організація збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін. Стратегічні правила зазвичай формуються на вищому рівні управління за участю середньої ланки управління та не мають тимчасових обмежень.

Організаційні правила ґрунтуються на місцевому чи державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети та характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх правничий та відповідальність, і навіть розмір дивідендів, оплату вищих керівників і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

3) Планиє засобом координації діяльності різних підрозділів після ухвалення управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні досягнення намічених цілей у межах конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому ухвалення управлінських рішень здійснюється у межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до умов, що змінилися. В американських компаніях плани є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах з метою ув'язування стратегічного та оперативного управління.

4) Ухвалення двосторонніх рішенькерівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень у рамках затверджених правил та планів.

Для цілей координації досить часто виділяються спеціальні особи в виробничій відділеннях, що знаходяться на одному рівні управлінської структури. У деяких фірмах функції координатора виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт та отримує повноваження щодо прийняття відповідних рішень. Досить часто у виробничих відділеннях як координатори прийняття рішень призначаються керівники, відповідальні випуск конкретного вироби. Найчастіше це стосується розробки нових виробів або розробки та випуску виробів, частини та компоненти яких виготовляються в різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, що відповідає за випуск кінцевого продукту, та має право приймати рішення з питань технології, організації виробництва та збуту.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень та функціональних підрозділів, але він не має адміністративної влади, яку одержують лінійні керівники.

5) Цільові групидіють на основі групової взаємодії та приймають рішення щодо конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі та мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету чи комісії, призначається керівник (голова), який наділяється правом приймати рішення без узгодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Водночас члени групи продовжують перебувати у підпорядкуванні свого керівника.

6) У матричних структурах,на відміну від двох попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, що надаються керівникам функціональних підрозділів. Виникає мережна структура, що дозволяє приймати рішення в умовах, що все більш ускладнюються, що стосуються все більш складних проблем.

Перші три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління, останні три - горизонтальний зв'язок у координації прийнятих рішень. Фірма може використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень та можливості їх реалізації.

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного:

· Формулювання проблем, розробка та вибір рішення повинні бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

· інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління та виконують різні функції;

· Вибір та прийняття рішення повинні відображати інтереси та можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

· повинна суворо дотримуватися підпорядкованості у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість та беззаперечне підпорядкування.

Ухвалення управлінських рішень передбачає використання наступних факторів:

1) Використання ієрархії у прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні.

2) Використання цільових міжфункціональних груп у прийнятті рішень – такі цільові групи створюються зазвичай на часовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів та рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань та досвіду членів групи для прийняття конкретних та складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді до їх складу входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво приймає рішення щодо виділення капіталовкладень на розробку та впровадження нової продукції. Керівником цільової міжфункціональної групи призначається один із її членів або вищий керівник, який може замінюватись іншим фахівцем у процесі виконання робіт.

3) Використання формальних правил та процедур у прийнятті рішень – це ефективний шлях координації дій. Однак інструкції та правила надають жорсткості системі управління, що уповільнює інноваційні процеси та ускладнює внесення поправок до планів у зв'язку з мінливими обставинами.

4) Використання шипів у прийнятті рішень націлено на координацію діяльності фірми в цілому. Планування є важливим видом управлінської діяльності, який керівники витрачають значну частину свого часу. У ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів та цілей між різними рівнями управління. Системи контролю та бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, та на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників та мають можливість їх коригувати за відповідного обґрунтування такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

2.3 . Алгоритмприйняття управлінського рішення

Табл. 2.3.1. Алгоритм вибору та прийняття управлінського рішення

Розглянемо докладніше процедуру ухвалення (алгоритм) УР:

1 ) Аналіз ситуації. p align="justify"> Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення, потрібен сигнал про зовнішній або внутрішній вплив, що викликав або здатне викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто. наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього та внутрішнього середовища.

Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища та стан справ в організації надходять до менеджерів та фахівців, які класифікують, аналізують інформацію та порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що у свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

2) Ідентифікація проблеми.Перший крок на шляху вирішення проблеми – її визначення чи діагноз, повний та правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему – значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлених цілей не досягнуто або існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Відповідно до іншого, як проблему слід розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, розумітимемо під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

3) Виявлення та формулювання проблеми- Дуже складна процедура. Річ у тім, що у момент виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто. не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати та ефект, пов'язаних з кожним із варіантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань та досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Використовуючи медичну термінологію, перший крок у діагностуванні складної проблеми - встановлення симптомів. Загальними симптомами хвороби організації є: низькі - прибуток, обсяг продажу, продуктивність праці, якість товарів та послуг; високі - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді, проте подібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головний біль може бути викликаний і звичайним перевтомою та гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання , і недостатньої кваліфікації робочих). Тому менеджери повинні більш глибоко дослідити причини проблеми, що виникла, і не поспішати усувати тільки її симптоми.

Не можна також забувати, що всі елементи та роботи в організації взаємопов'язані і вирішення будь-якої проблеми в одній частині організації може спричинити появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб кількість проблем, що виникають при цьому, була мінімальною.

4) Визначення критеріїв вибору.Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими проводитиметься порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності тощо, а у разі ухвалення рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи , вік, особисті якості.

5) Розробка альтернатив.Наступний етап – розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може мати) таких запасів знань і часу, щоб сформулювати та оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему і допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

...

Подібні документи

    Сутність управлінських рішень та його класифікація. Процес розробки, підготовки, реалізації та прийняття управлінського рішення. Методи прийняття управлінських рішень у фізкультурно-спортивній організації. Вибір спортивного менеджера альтернативи.

    курсова робота , доданий 24.03.2012

    Поняття управлінського рішення, його сутність та особливості, методика прийняття, основні етапи. Класифікація управлінських рішень, їх різновиди та характеристика, відмінні риси. Технологія прийняття та реалізації рішень у ТОВ "DROLYA".

    курсова робота , доданий 08.04.2009

    Організація процесу розробки управлінського рішення та його економічна сутність. Ціль управлінських рішень, їх класифікація. Алгоритм моделі прийняття рішень, чинники, що впливають цей процес. Основні засади раціональної організації.

    контрольна робота , доданий 23.11.2010

    Концепція управлінського рішення. Класифікація управлінських рішень. Технологія прийняття управлінського рішення та її реалізація. Структура ухвалення рішення. Розподіл повноважень прийняття рішень. Ризик під час прийняття рішень.

    дипломна робота , доданий 06.11.2006

    Поняття управлінського рішення, його у житті менеджера. Стадії процесу прийняття та реалізації управлінських рішень. Аналіз підготовки та реалізації управлінських рішень на прикладі ТОВ "ТСК-Меркурій", удосконалення механізму їх прийняття.

    курсова робота , доданий 15.01.2013

    Поняття управлінського рішення та його види. Механізм вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень. Процес ухвалення рішення в організації (на прикладі факультету заочного навчання Башкирського державного аграрного університету).

    курсова робота , доданий 31.07.2008

    Сутність, специфічні особливості та види управлінських рішень, а також фактори, що впливають на їхню ефективність. Основні етапи процесу розробки, прийняття та реалізації управлінського рішення у системі менеджменту. Методи контролю та зворотний зв'язок.

    лекція, доданий 29.07.2013

    Процес ухвалення рішення, структура. Управлінські рішення, їхні види. Модель ухвалення управлінського рішення менеджера. Методи ухвалення управлінських рішень. Дослідження основних показників, які впливають процес прийняття управлінського рішення.

    дипломна робота , доданий 03.10.2008

    Особливості та класифікація управлінських рішень. Чинники, що впливають прийняття управлінського рішення. Основні етапи процесу розробки та прийняття управлінського рішення. Класифікація факторів внутрішнього середовища за спеціалізованими функціями.

    курсова робота , доданий 25.05.2014

    Технологія підготовки, прийняття та реалізації рішень як процесу управлінської праці керівника. Єдність зовнішніх та внутрішніх факторів прийняття управлінських постанов. Опис основних вимог щодо проектування організаційних зв'язків.

При дослідженні процесів прийняття рішень, як у теорії, так і в практиці менеджменту, основна увага до останнього часу приділялася стадії розробки альтернатив рішення та питанням, пов'язаним із знаходженням оптимального варіанта. Вважалося навіть, що саме вироблення рішення займає більшу частину часу та коштів, що відводяться для вирішення проблеми, що виникла.

Практика управління, однак, свідчить про інше. Саме реалізація рішень, будучи найбільш складним, трудомістким та тривалим етапом ППР, що поглинає основну частину часу та ресурсів, є одночасно і найслабшою ланкою у процесі управлінської діяльності.

Спостерігається нині у практиці менеджменту розрив між прийняттям управлінського рішення та її реалізацією, що виражається як у затягуванні термінів здійснення, і у недостатньої ефективності реалізованих рішень, є значною мірою наслідком недостатньої уваги менеджерів до такої найважливішої сфери своєї роботи як особисте розпорядництво. Справа в тому, що жодне, навіть найпрекрасніше рішення, не реалізується автоматично, для його здійснення необхідно докладати певних зусиль, організовувати виконання. Тому однією з основних функцій управління є керівництво (лідерство), суть якої становить особисте розпорядництво. Складовими керівництва є розпорядництво та влада. Влада організації виявляється у реальної можливості одноосібно приймати остаточні рішення, а розпорядництво - у створенні та контролю їх виконання, тобто. у розподілі ресурсів, підборі та розстановці виконавців, здатних самостійно виконувати розпорядження, та створенні ефективних стимулів для виконання.

Як зазначалося, за умов сучасного управління, у зв'язку з участю великої кількості фахівців у процесі розробки та прийняття рішень, вони набувають все більш колегіального характеру. Це дає підстави припускати, що має змінюватися співвідношення зусиль менеджерів, що витрачаються прийняття рішень і організацію і контроль їх виконання. Центр тяжкості у діяльності керівника поступово переміщається із сфери вироблення рішень у сферу організації та контролю їх виконання, а також підтримки безперервності та стабільності всього процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень. Це, проте, анітрохи не знижує, але, навпаки, підвищує відповідальність менеджерів, отже, та його роль організації.

Отже, для успішної реалізації рішень організація повинна мати механізм їх здійснення. Складність організації здійснення рішень залежить від необхідності координувати безліч взаємозалежних, одночасно виконуваних управлінських рішень, що є різних стадіях реалізації. Стадія реалізації управлінського рішення складається з наступних процедур:

розробка плану реалізації рішення;

управління реалізацією;

контроль за виконанням рішення;

оцінка результатів реалізації.

Розглядаючи зміст кожної з перерахованих вище процедур, можна визначити такі основні завдання організаційного механізму реалізації управлінських рішень.

Розробка плану реалізації рішення.

Визначення комплексу необхідних робіт.

Визначення необхідного обсягу ресурсів.

Визначення числа виконавців.

Розподіл робіт, ресурсів та виконавців по об'єктах, завданням та термінам.

Управління реалізацією рішення.

Проведення інструктивно-методичних заходів із виконавцями.

Особисте розпорядження під час виконання рішень.

Надання допомоги виконавцям у разі виникнення труднощів.

Контроль за виконанням рішення.

Контроль за дотриманням основних характеристик рішення, що реалізується.

Контроль за дотриманням термінів реалізації

Контролює стан проблемної ситуації.

Виявлення причин відхилень у реалізації рішення.

Внесення (у разі потреби) змін до програми реалізації рішення.

Оцінка результатів реалізації.

Періодична оцінка фактичної ефективності розв'язання.

Прогнозування закінчення терміну ефективної дії рішення.

Визначення необхідності коригування чинного або прийняття нового рішення.

Накопичення, систематизація досвіду та розробка алгоритмів реалізації стандартних рішень.

Модель процесу реалізації управлінських рішень представлена ​​на рис. 10.1.

Прийняття рішень одна із основних складових будь-якого управлінського процесу.

Процес прийняття рішень при простоті, що здається, дуже непростий. У ньому досить багато тонкощів та підводних рифів, добре знайомих професійним менеджерам.

У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень. І в кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, що визначаються характером та специфікою її діяльності, її організаційною структурою, чинною системою комунікацій, внутрішньою культурою.

Проте є загальне, характерне будь-якого процесу прийняття рішень, де він не здійснювався. Це той єдиний стрижень, який формує технологію розробки та прийняття рішень, яку використовують у будь-якій організації.

Підготовка рішень здійснюється на підставі всієї сукупності інформації про ситуацію, її ретельного аналізу та оцінок.

У процесі прийняття рішень приділяють велику увагу використанню методів експертного оцінювання, призначених для роботи як з кількісною, так і з якісною інформацією.

Основне призначення експертних технологій - підвищення професіоналізму, а, отже, і ефективності управлінських рішень, що приймаються.

Можливі різні способи представлення процесу ухвалення рішень, в основі яких різні підходи до управління: системний, кількісний, ситуаційний і т.д.

Основну увагу приділяють ситуаційному підходу, оскільки він найбільш повно відображає проблеми, що виникають при управлінській діяльності, універсальний і, по суті, містить основні методи, пов'язані з прийняттям управлінських рішень та використовуються в інших підходах.

Підготовка до розробки управлінського рішення

Перший блок етапів розробки управлінського рішення включає такі етапи, як:

    отримання інформації щодо ситуації;

    визначення цілей;

    розробка оціночної системи;

    аналіз ситуації;

    діагностика ситуації;

    розробка прогнозу розвитку ситуації.

Розробка управлінського рішення.

До складу другого блоку етапів розробки управлінського рішення входять:

    генерування альтернативних варіантів рішень;

    відбір основних варіантів управлінських впливів;

    розробка сценаріїв розвитку;

    експертна оцінка основних варіантів управляючих впливів.

Ухвалення рішення, реалізація, аналіз результату.

До третього блоку етапів розробки та реалізації управлінського рішення включено:

    колективна експертна оцінка;

    ухвалення рішення особами, наділеними правом ухвалення рішення (ЛПР);

    розробка плану дій;

    контроль реалізації плану;

    аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів

Реалізація рішень в організації

Реалізація управлінських рішень, стратегічних та тактичних планів здійснюється в організації, в якій ці рішення та плани приймалися. Розглянемо механізми, організаційні структури, взаємозв'язки, які впливають ефективність їх виконання.

Однією з основних властивостей організації, які впливають реалізації рішень і планів, є ієрархічна структура управління.

Ієрархічна впорядкованість властива всім цілеспрямованим системам. Ієрархічна організація є багаторівневою структурою, що складається з взаємопов'язаних підсистем, елементи яких мають право приймати і реалізовувати рішення.

Ієрархія визначає управлінські функції та відповідальність, порядок підпорядкування в організації. Вищестоящие, відповідно до ієрархічної структурі, підсистеми (підрозділи) приймають рішення, обов'язкові виконання нижчестоящими, і мають право втручатися у тому дії.

Нижчестоящий підрозділ має, зазвичай, певною мірою свободи у межах поставлених йому завдань і обмежень. Ця свобода полягає у можливості ухвалення самостійних рішень у рамках делегованих йому повноважень.

Важливою складовою системи управління організацією є інформація. Обмін інформацією в ієрархічній структурі відбувається по вертикалі та по горизонталі. По вертикалі інформація передається від нижчестоящих підрозділів до вищих і навпаки.

Від нижчестоящих підрозділів до вищестоящим передається інформація про їх стан, про взаємодію із зовнішнім середовищем та іншими підрозділами всередині організації, про прийняті рішення та про очікувані наслідки прийнятих рішень, результати їх діяльності.

Від вищестоящих підрозділів організаційної структури до нижчестоящим передається інформація про прийняті рішення в частині, що стосується нижчестоящих підрозділів організації, про плани їх реалізації, про ресурси, про умови функціонування нижчестоящої організації, оцінку її діяльності.

По горизонталі обміну інформацією здійснюється між підрозділами одного ієрархічного рівня. Зазвичай по горизонталі передається інформація про плани та результати діяльності підрозділів у рамках делегованих повноважень, може передаватися та погоджуватися інформація про альтернативні варіанти рішень, що належать до галузі спільної діяльності, про умови функціонування підрозділів, а також інформація, що стосується діяльності іншого підрозділу.

Обмін інформацією по вертикалі та горизонталі реалізує прямий та зворотний зв'язок при управлінні організацією.

Ступінь свободи, яку має структурний підрозділ при управлінні власною діяльністю в силу делегованих йому повноважень, прямий і зворотний зв'язок з вищими підрозділами та підрозділами однакового ієрархічного рівня є одними з основних елементів системи управління організацією.

    Використовуючи ситуацію 1, охарактеризуйте основні етапи розробки управлінського рішення:

Ситуація 1. Російська торгова компанія ВАТ «Нафтохім» з 2005 р. займається реалізацією на внутрішньому ринку мінеральних добрив та продуктів нафтохімії. У компанії працює 986 осіб. У постачальників цієї продукції з'явилася можливість збільшити виробництво добрив на 60%. Вони попросили компанію ВАТ «Нафтохім» відповідно збільшити реалізацію цього товару. Керівництво компанії було зацікавлене такою пропозицією та створило групу для його детального опрацювання. Група фахівців провела маркетингові дослідження та визначила найбільш вигідні для просування продукції регіони. Ними є Курська та Воронезька області, Краснодарський та Ставропольський краї. Керівництво ВАТ «Нафтохім» запланувало створити мережу філій у цих регіонах щодо просування добрив. Це УР було схвалено радою директорів і через деякий час реалізовано. Через рік роботи фінансові показники компанії погіршилися через збитки більшості філій. Основна причина цих збитків полягала в поганій поінформованості філій про час і найменування добрив, що надходять на їх адресу. Внаслідок очікувань акціонерів щодо збільшення прибутку компанії не увінчалися успіхом.

4. Варіанти технологій ухвалення управлінських рішень.

Під процесом прийняття управлінського рішення розуміється циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та полягають в аналізі ситуації, генерації альтернатив, ухваленні рішення та організації його виконання.

Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори зрозумілі та керовані, то й процес прийняття рішень може бути досить простим. В цьому випадку після з'ясування проблемної ситуації приймається рішення, яке надає на неї прямий вплив і приводить систему (керований об'єкт) у стан, що відповідає заданому.

У разі, якщо розв'язання проблемної ситуації неоднозначне, процес прийняття рішень вимагає певної структуризації з виділенням етапів і процедур (рис.8.2).

Мал. 8.2. Склад і послідовність етапів прийняття управлінських рішень (по М.М.Максимцову та співавт., 1998)

Аналіз ситуації заснований на зборі та обробці інформації із зовнішнього та внутрішнього середовища. Дозволяє менеджерам визначити відхилення функціонуючої системи від заданого чи запланованого режиму.

Ідентифікація проблеми дозволяє встановити сутність та причину розбіжності між планованими та фактичними показниками діяльності організації.

Визначення критеріїв вибору. Дає можливість вибрати критерії, за якими проводитиметься порівняння та вибір альтернатив. Ці показники називають критеріями вибору.

Розробка альтернативних рішень. Передбачає пошук та розробку безлічі альтернативних варіантів вирішення проблеми.

Вибір альтернативи. Здійснюється шляхом порівняння недоліків та переваг кожної альтернативи. Тут потрібно враховувати чинник ризику, тобто. визначати можливість здійснення кожної альтернативи. Перевага надається тому варіанту рішення, який забезпечує досягнення результату найбільш високим ступенем ймовірності.

Погодження рішення. У сучасних системах управління в результаті розподілу праці склалося становище, коли одні члени організації розробляють рішення, інші його приймають, а треті реалізують. У зв'язку з цим прийняття управлінського рішення в організації необхідно розглядати як групове рішення, а чи не індивідуальний процес. Саме організація, а не окремий керівник повинні реагувати на проблеми, що виникають. Тому всі члени організації повинні прагнути підвищення ефективності її роботи. Тут і виникає необхідність у відповідності думок та позицій щодо прийняття управлінського рішення.

З такою позицією можуть не погодитися менеджери, які тяжіють до прийняття індивідуальних рішень. Однак практика показує, що рішення швидше та ефективніше реалізується, коли у виконавців є можливість висловити думку з приводу прийнятого рішення, внести свої пропозиції тощо. У цьому випадку прийняте рішення сприймається як своє, а не нав'язане зверху. Систематичне ігнорування думки підлеглих веде формування авторитарного стилю керівництва.

Разом з тим, очевидно, що в ряді випадків, частіше на оперативному і тактичному рівні, менеджер змушений приймати рішення одноосібно без обговорення та погодження.

Управління реалізацією. Прийняте рішення (альтернатива) має бути реалізовано. Для цього необхідно розробити план заходів або програму виконання рішення, що передбачають використання ресурсів, технологій, джерела фінансування, визначають терміни та відповідальні за реалізацію рішення. У ході виконання рішення менеджер зобов'язаний стежити за тим, як воно виконується, а у разі потреби надавати допомогу та вносити свої корективи.

Контроль та оцінка результатів. На даному етапі проводиться аналіз та оцінка отриманих фактичних результатів та ступінь їх відхилення від запланованих показників. Проте слід пам'ятати, що управлінське рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його дії відповідає періоду відносної сталості проблемної ситуації. Тому головне завдання контролю - своєчасно виявляти ефективність ефективності рішення і здійснювати його корекцію.

Подана схема процесу ухвалення рішення відображає логіку управлінської діяльності, а не її складність. Насправді цей процес складніший і допускає як послідовність, а й паралельність окремих процедур. Ефективність цього процесу багато в чому залежить від методів, якими оперують менеджери при виконанні всіх необхідних видів управління.

У процесі вирішення проблем для посилення здатності менеджерів до прийняття обґрунтованих ефективних управлінських рішень, спрямованих на постановку та досягнення цілей організації, застосовуються різні методи керування.

Виділяють два основних класи методів управління: методи моделювання та методи експертних оцінок.

Методи моделювання ґрунтуються на використанні математичних моделей для вирішення управлінських завдань, що найчастіше зустрічаються.

Розробка управлінського рішення за допомогою методів моделювання включає ряд етапів:

    постановка задачі розв'язання проблеми;

    кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;

    побудова математичної моделі об'єкта, що вивчається;

    кількісне рішення моделі та знаходження оптимального рішення;

    перевірка адекватності математичної моделі;

    коригування та оновлення математичної моделі.

До найпоширеніших математичних моделей слід віднести: моделі теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційного, економічного аналізу. Вони дозволяють вирішувати завдання управління із застосуванням методів економіко-математичного моделювання.

Методи експертних оцінок. Застосовуються розробки управлінських рішень, які повністю чи частково не піддаються кількісному аналізу. Отримана інформація з метою мінімізації похибок та впливу суб'єктивного фактора обробляється за допомогою спеціальних логічних та математичних процедур та перетворюється на форму, зручну для вироблення рішення.

Для проведення експертизи формується організаційна група, що забезпечує умови ефективної роботи експертів. Основні завдання групи:

    постанова проблеми, визначення мети та завдань експертизи;

    розроблення процедури проведення експертизи;

    відбір, перевірка компетентності та формування групи експертів;

    проведення опитування експертів та отримання їх оцінок;

    обробка, формалізація та інтерпретація отриманої інформації.

Серед методів експертних оцінок поширені методи групового опитування: метод номінальної групової техніки, метод «мозкової атаки», метод Дельфі.

Метод номінальної групової техніки побудований на принципі обмежень міжособистісних комунікацій. Тому всі члени групи, які зібралися для ухвалення рішення, на початковому етапі викладають свої пропозиції письмово самостійно і незалежно від інших. Потім кожен учасник повідомляє суть свого проекту, представлені варіанти розглядаються членами групи (без обговорення та критики). Тільки після цього кожен член групи, незалежно від інших, письмово проставляє рангові оцінки розглянутих ідей. Проект, який одержав найвищу оцінку, приймається за основу рішення.

Метод мозкової атаки полягає у наданні кожному учаснику групи права висловити різні ідеї з приводу варіантів вирішення проблеми незалежно від їх обґрунтованості, здійсненності і навіть логічності. Основний принцип цього методу – що більше пропозицій, краще. Усі пропозиції вислуховуються без критики та оцінки, а їх аналіз проводиться централізовано після завершення процесу заслуховування варіантів на основі зроблених записів. В результаті формується список, в якому всі пропозиції структуруються за певними параметрами-обмеженнями, а також їх результативності.

Метод Дельфі використовується у випадках, коли збір групи неможливий. Вирішення проблеми здійснюється в наступній послідовності:

    Членам групи пропонується відповісти на детально сформульований перелік питань щодо проблеми, що обговорюється.

    Кожен член групи відповідає на запитання незалежно та анонімно.

    Результати відповідей збираються у центрі і підставі складається інтегральний документ, що містить всі варіанти рішень.

    Кожен член групи одержує копію цього матеріалу.

    Ухвалюється узгоджене рішення.

Як і при використанні номінальної групової техніки, при цьому методі забезпечується незалежність думки окремих членів групи. Проте суттєво збільшуються витрати часу на розробку рішень, а кількість альтернатив, що обговорюються, зменшується.

На закінчення слід зазначити, що з розробці та прийнятті управлінських рішень менеджери, зазвичай, використовують комбінацію методів управління.

На малюнку 8.3. представлено процес прийняття та реалізації програми протитуберкульозної допомоги населенню на територіальному рівні.

З малюнка випливає, що у системі охорони здоров'я формування стратегіїПротитуберкульозна допомога населенню на територіальному рівні визначається цілями і залежить від конкретної епідеміологічної ситуації, а також прогнозу її розвитку. Для прийняття ціліаналізується система показників з туберкульозу, що відображають якісну та кількісну сторону діяльності служби, стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

8.3. Процес прийняття та виконання програми протитуберкульозної допомоги населенню

Для реалізації стратегіїформуються цільові регіональні програми з туберкульозу, спрямовані на адаптацію протитуберкульозної служби до потреб населення в протитуберкульозній допомозі, що змінилися, а також до нових соціально-економічних умов.

Виконання програмиможливе лише за участю загальної лікувальної мережі, протитуберкульозної служби та центрів держсанепіднагляду, кожен із яких вирішує поставлені завдання в межах своєї компетенції.

Управліннянеобхідне ефективної взаємодії організаційної макроструктури протитуберкульозної служби регіону, спрямоване досягнення ефективних планових показників ( результатів) при раціональному використанні ресурсозберігаючих технологій.

Таким чином, управлінське рішення є найважливішим елементом управління, орієнтованого на досягнення ефективного результату при мінімальному використанні ресурсів.

5. Роль зворотний зв'язок у процесі розробки управлінського решения. Способи встановлення зворотний зв'язок.

Реалізація управлінських рішень та контроль за їх виконанням

Реалізація управлінських рішень- це специфічна діяльність керівника, що завершує управлінський цикл і вимагає від нього знань людей, їх можливостей, сил, засобів та методів виконання рішень.

Головна проблема цього процесу полягає в тому, що якщо на етапі підготовки та ухвалення рішення керівник оперує ідеальними відображеннями предметів та явищ, то в процесі реалізації управлінських рішень він стикається з реальною виробничою ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.

Керівник без достатнього досвіду, що подумки оперує речами та подіями, звикає до легкості поводження з ідеальними уявленнями та неусвідомлено допускає спрощення реальної виробничої ситуації. Через війну такого управління, прийняті управлінські рішення виявляються непосильними і практично не виконуються. Таким чином, тут слід розуміти, що керівник організує не свою власну діяльність, а працю інших людей.

На етапі реалізації управлінського рішення насамперед провадиться розробка плану реалізації прийнятого рішення.

Розробка плану реалізації прийнятого рішення- це процес розробки системи заходів, які забезпечують досягнення цілей рішення з мінімальними витратами, що відображається в виробничому плані.

Виробничий план- це розчленування всього обсягу робіт у просторовому та часовому розрізах, тобто. за об'єктами чи групами об'єктів, за завданнями та інтервалами часу. Він може складатися розгорнутимі у вигляді короткого плану-графіка.

Розгорнутий планрозробляється лише реалізації найбільш важливих рішень, розрахованих тривалий термін реалізації. Такі плани рекомендується спеціально оформляти та затверджувати. Коли ж рішення має приватний, поточний характер, корисно складати короткий план-графік, у якому відбиваються лише основні, вузлові моменти роботи.

Наступною стадією під час реалізації управлінських рішень є - підбір виконавців та доведення логіки рішення до них.

Підбір виконавців- це процес визначення необхідної кількості та якості працівників для виконання заданого обсягу та якості робіт. При цьому слід враховувати рівень їхньої кваліфікації, досвід, організаторські навички, авторитет, а також особливості колективу, в якому вони працюватимуть.

Виконавців необхідно забезпечити ресурсами, необхідні для реалізації дорученої їм частини роботи. Потрібна і система відповідальності, що відповідає реальній важливості тієї чи іншої ланки роботи.

Доведення логіки рішення до виконавців- це процес вибору способу своєчасного та точного роз'яснення суті та значення управлінського рішення та надання впливу на свідомість та почуття виконавців у процесі реалізації цього способу. І тут величезну роль грають такі соціально-психологічні якості керівника, як енергійність, організаторське чуття, знання сильних і слабких сторін підлеглих і вміння впливати на них.

Доведення управлінських рішень до виконавців тісно пов'язане з пропагандоюі роз'ясненнями.

Пропаганда- це поширення серед виконавців та інших працівників думки щодо важливості виконуваної роботи. Пропагандистська робота має бути тим ширше, що більше коло виконавців братиме участь у його реалізації. Необхідно ознайомити з рішенням як відповідальних виконавців, а й інших працівників, яких звернено це управлінське рішення, т.к. це передбачає їхнє активне ставлення до його реалізації.

Роз'яснення- це робота з пояснення виконавцям суті управлінського рішення, що робить його їм ясним і зрозумілим, тобто. що та яким способом необхідно виконати. Нерідко для виконання завдання потрібно навчання виконавців стосовно нових ситуацій та нових методів роботи.

У ході пропагандистської та роз'яснювальної роботи керівник повинен не випустити з уваги різні стимулюючі фактори. Виконавців цікавить як розмір оплати грошима, а й задоволеність результатами роботи. Багатьох залучають завдання, які вимагають вигадки, творчості, подолання труднощів, тому має допускатися певна свобода дій. З цієї причини в загальному організаційному плані часто не треба докладно розписувати шляхи та способи виконання завдання. У ньому, зазвичай, вказуються суть завдання, відповідальні виконавці, ресурси та терміни виконання.

Після всього цього здійснюється стадія організації оперативної роботи з виконання управлінського рішення -це процес безпосереднього виконання завдання та забезпечення його всіма необхідними ресурсами. І на цій стадії зміст і форма керівництва виконавцями дуже різноманітні, тобто. від простого спостереження за перебігом запланованих дій до значної роботи з віддачі розпоряджень та застосування тих чи інших методів управління. Все залежить від досвіду керівника та стилю його роботи.

Однак поряд з усім цим є загальні принципи, які зводяться до наступного:

- Чим чіткіший план і підготовка, тим менше навантаження на оперативне керівництво;

– чим нестандартніший процес, тим більше шансів зустріти невраховані фактори і тим більше навантаження на стадію оперативного керівництва;

– чим активніші та творчіше налаштовані виконавці, тим більше оперативне керівництво зводитиметься до координації.

Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також своєчасне вжиття заходів щодо їх ліквідації. Таким чином, основне завдання контролю полягає в тому, щоб своєчасно виявити та спрогнозувати очікувані відхилення від заданої програми реалізації управлінських рішень.

За результатами контролю початкові цілі шахти можуть удосконалюватися, уточнюватись та змінюватись з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих управлінських рішень. У крайньому разі може бути прийняте рішення про відміну ходу реалізації управлінського рішення, якщо заздалегідь видно, що після закінчення його реалізації не буде досягнуто наміченої мети.

Підбиття підсумків реалізованого рішення- це узагальнення накопиченого досвіду в ході реалізації управлінського рішення з метою, щоб при реалізації наступних аналогічних рішень завчасно врахувати помилки, які зустрічалися в минулому.


Інтуїція - це мислення, що вже стало несвідомим, здійснюване на основі високоавтоматизованих розумових навичок, узагальнених в результаті великого досвіду в області їх прояву.



Рекомендуємо інші статті
Дерев'яна лежанка біля російської грубки, вар
Дерев'яна лежанка біля російської грубки, вар
Як «сміттєві фізики» з Росії отримали Нобелівську премію
Як «сміттєві фізики» з Росії отримали Нобелівську премію
Корабель скарбів «Nuestra Senora De Atocha» найбільший скарб, що затонув у морі Дослідження та пошуки Мела Фішера
Корабель скарбів «Nuestra Senora De Atocha» найбільший скарб, що затонув у морі Дослідження та пошуки Мела Фішера