Носкова К.А. Методи управління людським капіталом

Вступ

В останні роки стало спільною думкою, що ефективність розвитку економіки сучасних держав величезною мірою залежить від того, скільки коштів воно вкладає у своїх людей.

Ще XVII в. В. Петті вперше спробував оцінити грошову вартість продуктивних властивостей людської особистості. Цінність всього населення Англії на той час він оцінив приблизно 520 млн. ф. стерлінгів, а вартість кожного мешканця – у середньому 80 ф. стерлінгів. Він наголошував, що багатство суспільства залежить від характеру занять людей та їхньої здатності до праці.

Людські ресурси - поняття, що відображає головне багатство будь-якого суспільства, процвітання якого можливе при створенні умов відтворення, розвитку, використання цього ресурсу з урахуванням інтересів кожної людини. На думку деяких авторів, специфіка людських ресурсів полягає в тому, що поведінкова реакція людей на зовнішній вплив, наприклад, на управління, емоційно-осмислена, оскільки люди наділені інтелектом, внаслідок чого вони є найбільш важливим та довгостроковим джерелом підвищення ефективності суспільства в цілому або окремої організації, оскільки здатні до постійного вдосконалення та розвитку і, зрештою, ставлячи собі конкретні мети, люди обирають певний вид діяльності усвідомлено .

Загальна риса управлінської діяльності у сфері управління людськими ресурсами зазвичай бачиться у цьому, що тепер розглядаються як надбання організації, як важливий і дефіцитний ресурс, використовуваний нею у конкурентної боротьби, який треба розміщувати, мотивувати, розвивати. Можливість ж ефективного використання людського ресурсу пов'язується з новою кадровою політикою, орієнтованою задоволення інтересів і потреб працівників, із соціальним партнерством, орієнтацією на ув'язування особистих і організаційних цілей. У цьому контексті управління людськими ресурсами сприймається як діяльність, яка сприяє найефективнішому використанню працівників для реалізації як загальноорганізаційних, так і їх особистих цілей.

Нині питання управління людськими ресурсами залишається відкритим, і за його вирішенні необхідно враховувати досвід зарубіжних колег. Заслуга висування теорії належить Т. Шульцу, базова теоретична модель розроблена у книзі Г. Беккера «Людський капітал». До дослідників, які зробили найбільший внесок у розвиток теорії людського капіталу, відносяться також М. Блауг, М. Гроссман, Дж. Мінцер, М. Перлмен, Л. Туроу, Ф. Уелч, Б. Чизуїк та ін.

Метою курсової є вивчення людського капіталу як найважливішого активу підприємства.

Досягнення мети сприяло вирішення наступних завдань:

розгляд теоретичних засад управління людськими ресурсами організації;

провести дослідження у галузі управління людськими ресурсами вищого навчального закладу;

запропонувати заходи щодо вдосконалення системи управління людськими ресурсами вищого навчального закладу.

Теоретичною та інформаційною основою послужили наукові праці вітчизняних та зарубіжних учених у галузі економічної теорії, теорії управління, економіки, економіки праці та управління персоналом.

1. Теорія «людського капіталу» та управління організації

1.1 Поняття та сутність «людського капіталу»

Теорія людського капіталу вивчає процес якісного вдосконалення людських ресурсів, утворюючи одне із центральних розділів сучасного аналізу пропозиції праці. Виникнення теорії «людського капіталу» наприкінці 1950-х – на початку 1960-х рр. було з необхідністю забезпечити адекватне розуміння природи надзвичайно високої частки змін сукупного випуску, не поясненої кількісним приростом використовуваних чинників виробництва - праці та капіталу, і навіть з неможливістю запропонувати універсальну трактування феномену нерівності доходів, спираючись використання існуючого концептуального апарату. Пошуки шляхів вирішення цих проблем призвели до відмови від традиційного припущення про однорідний характер робочої сили як чинника виробництва на користь розуміння її як сукупності природних та придбаних якостей, що сприяють диференціації продуктивного потенціалу індивідів. Базова для теоретичного напряму, що розглядається, категорія людського капіталу, введена Т. Шульцем в 1961, і отримала класичну інтерпретацію в фундаментальній роботі Г. Беккера «Людський капітал». Модель стала основною для подальших досліджень у цій галузі. З її висуванням пов'язаний справжній переворот економіки праці .

Під людським капіталомрозуміється комплекс якостей, навичок, здібностей та знань людини, що використовуються ним при здійсненні господарської діяльності на користь отримання доходу.

У теоретичній літературі людський капітал поділяється на універсальний та специфічний. Під специфічним людським капіталомрозуміються знання та навички, які підвищують ефективність діяльності індивіда при роботі на конкретній фірмі, але втрачають свою цінність при втраті роботи або при переході в іншу фірму. У свою чергу, накопичення універсального людського капіталузабезпечує підвищення ефективності господарську діяльність індивіда під час роботи у кожній із підприємств, функціонуючої у галузі. Поняття специфічного людського капіталу займає значне місце у роботах, присвячених дослідженню контрактної природи фірми.

Основу формування людського капіталу становлять інвестиції в розвиток людських ресурсів з метою підвищення їхньої продуктивності, тобто. інвестиції у людський капітал. До них відносяться інвестиції:

на придбання базових навичок, кваліфікації, накопичення досвіду та знань (нерідко об'єднуються в єдину категорію інвестицій в освіту, яким у рамках теорії людського капіталу приділяється основна увага),

на підтримку працездатності (охорону здоров'я) та набуття специфічних особистих якостей, необхідних для зайняття тією чи іншою професійною діяльністю.

При цьому передбачається, що інвестиції в освіту та набуття специфічних якостей збільшують фонд людського капіталу, тоді як інвестиції на підтримку працездатності продовжують термін його служби.

Отже, людський капітал формується, насамперед, за рахунок інвестицій у підвищення рівня та якості життя населення, в тому числі - у виховання, освіту, здоров'я, знання (науку), підприємницьку здатність та клімат, в інформаційне забезпечення праці, у формування ефективної еліти, у безпеку громадян та бізнесу та економічну свободу, а також у культуру, мистецтво та інші складові (рис. 1).

Рисунок 1 - Джерела формування людського капіталу

На сучасному етапі економічних перетворень людський капітал є головною цінністю суспільства, визначальним фактором сталого розвитку та економічного зростання, оскільки конкурентні переваги організаційно-економічних систем багато в чому досягаються не за рахунок природних ресурсів, а за рахунок знань, інформації, інновацій, джерелом яких є людина.

.2 Управління людськими ресурсами

В даний час, коли технологічні, технічні, організаційні переваги в цілому усереднюються, вважається, що конкурентних переваг фірми можуть досягати виключно за рахунок ефективного застосування людського капіталу, а точніше інтелектуальної складової: чим вищий рівень людського капіталу, тим продуктивнішим буде застосування матеріального капіталу. У зв'язку з цим постає проблема управління людським капіталом. Останнє спрямоване на підвищення ефективності використання людських ресурсів тієї чи іншої організації. Управління людським капіталом одна із ланок управління персоналом і жорстко пов'язані з інвестуванням у людський капітал. У сучасному підході до визначення «управління персоналом» робиться акцент на вкладі персоналу, задоволеного роботою, досягнення корпоративних цілей, таких, як лояльність споживачів, економія витрат і рентабельність. Це пов'язано з переглядом концепції «управління персоналом» в останньому десятилітті ХХ століття.

Революція у кадровій роботі була викликана застосуванням ідей системного підходув управлінні, що зумовило виникнення принципово нової технології - управління людськими ресурсами. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною та цілеспрямованою. На зміну суперечливим відносинам між роботодавцями та найманими працівниками, за яких у робочій обстановці організації домінувала жорстка регламентація процедур взаємодії з працівниками, прийшла атмосфера співробітництва, яка має такі особливості:

Співробітництво у межах невеликих робочих груп;

орієнтація задоволення споживачів;

значна увага приділяється цілям бізнесу та залученню персоналу для досягнення цих цілей;

розшарування організаційних ієрархічних структур та делегування відповідальності лідерам робочих груп.

Перетворення управління персоналом на управління людськими ресурсами знайшла своє вираження у наступних основних тенденціях:

у розвинених країнах спостерігається зростання кількості працівників кадрових служб; причому статус цієї професії підвищився: керівники кадрових служб почали входити до складу правління та до складу рад директорів;

різко зросла увага до рівня професійної підготовки фахівців із персоналу;

в умовах зростання конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

На підставі цього виділяють такі відмінності понять «управління персоналом» та «управління людськими ресурсами» (табл. 1)

Таблиця 1 - Основні відмінні риси понять «управління персоналом» та «управління людськими ресурсами»

Управління персоналом Управління людськими ресурсами Реактивна, допоміжна роль. Акцент виконання процедур. Спеціальний департамент. Зосередження на потребах та правах персоналу. Персонал сприймається як витрати, які потрібно контролювати. Конфліктні ситуації регулюються лише на рівні топ-менеджера. Погодження оплати та умов праці відбувається у ході колективних переговорів. Оплата праці визначається залежно від внутрішніх чинників організації. Допоміжна функція інших департаментів. Сприяння змінам. Постановка комерційних цілей у світлі наслідків персоналу. Негнучкий підхід до розвитку персоналу. Проактивна, інноваційна роль. Акцент на стратегію. Діяльність всього менеджменту. Зосередження на вимогах до персоналу у світлі цілей бізнесу. Персонал сприймається як інвестиції, які потрібно розвивати. Конфлікти регулюються лідерами робочих груп. Планування людських ресурсів та умов зайнятості відбувається на рівні керівництва. Встановлюється конкурентна оплата праці та умови зайнятості для того, щоб випереджати конкурентів. Внесок у додаткову вартість бізнесу. Стимулювання змін. Повна відданість цілям бізнесу. Гнучкий підхід розвитку персоналу.

В управлінні персоналом поділяють два підходи:

Підхід, що ґрунтується на розвитку свого власного персоналу, підвищенні його мотивації, інвестуванні в його перепідготовку, підвищення кваліфікації.

Підхід, пов'язані з пошуком кваліфікованої робочої сили ринку праці, тобто. інвестування складає стадії рекрутмента.

У сучасному підході управління персоналом включає:

планування потреби у кваліфікованих співробітниках;

складання штатного розкладу та підготовка посадових інструкцій;

підбір персоналу та формування колективу співробітників;

аналіз якості роботи та контроль;

розробка програм професійної підготовки та підвищення кваліфікації;

атестація працівників: критерії, методики, оцінки;

мотивація: зарплата, премії, пільги, просування по службі.

З урахуванням сказаного вище складові людського капіталу можуть бути представлені наступним чином (рис. 2):

Рисунок 2 - Складові людського капіталу

Розглянемо основні типи управління, що набули поширення в розвинених країн, в яких знайшли відображення основоположні принципи сучасної концепції управління людськими ресурсами.

Управління за результатами- ця система управління із завданням результатів при децентралізованій організації керівництва (корпоративні центри прибутку). Завдання делегуються робочим групам та визначається досягнення конкретних результатів. Така система має різні етапи завдання результатів, етапи вимірювання результатів та етапи контролю результатів. Делеговані із центру завдання контролюються на основі їх порівняння з отриманими результатами.

Управління за результатами - це система як управління, а й мислення та поведінки членів організації. Автори цієї концепції Т. Санталайнен, Е. Воутілайнен, П. Поренне, Й. Ніссінен вважають, що запорукою успіху корпоративних стратегій є бажання працівників досягти певних результатів. Тому цільове управління наголошує на мотивацію людських ресурсів, забезпечення співробітництва між усіма членами трудового колективу, розвиток працівників, постійне збагачення праці. Таким чином, управління за результатами можна визначити як процес, спрямований на досягнення поставлених завдань та результатів, у якому:

за допомогою процесу планування визначаються у різних інтервалах часу устремління організації та її членів (іншими словами, вимоги до результатів та очікувані результати);

наполегливе здійснення планів підкріплюється свідомим щоденним управлінням справами, людьми та оточенням;

результати оцінюються для прийняття рішень, що ведуть до проведення наступних заходів

Управління у вигляді мотивації- ця модель спирається вивчення потреб, інтересів, настроїв, особистих цілей співробітників, і навіть можливість інтеграції мотивації з виробничими вимогами і цілями підприємства. Кадрова політика за такої моделі орієнтується в розвитку людських ресурсів, зміцнення морально-психологічного клімату, реалізацію соціальних програм.

В управлінській науці розроблено різні мотиваційні моделі, які знайшли широке практичне застосування в процвітаючих фірмах розвинутих країн. Серед них найбільш традиційними є:

раціональна мотиваційна модель, основу якої використання матеріальних стимулів, тобто у вигляді нагородження чи стягнень за результатами роботи;

мотиваційна модель самореалізації, суть якої полягає в активізації внутрішніх мотивів людини можливості самовираження, творчість у праці, визнання заслуг, розширення самостійності та відповідальності, перспективи кар'єри та професійного зростання;

мотиваційна модель причетності (співучасті) через розвиток співробітництва, партнерства, участь у управлінні, власності, делегування повноважень.

Рамкове управління- ця модель виходить із того, що співробітники можуть самостійно приймати рішення в межах заздалегідь встановлених меж (рамок). Рамки можуть задаватися важливістю процесу, його непередбачуваністю, нормами, які не можна порушувати. p align="justify"> Технологія рамкового управління передбачає наступну послідовність дій: визначення завдання, отримання його співробітником, створення належної інформаційної системи, визначення меж самостійності та способів втручання керівника. Рамкове управління створює умови для розвитку ініціативи, відповідальності та самостійності працівників, підвищує рівень організованості та комунікацій в організації, сприяє зростанню задоволеності працею та розвиває корпоративний стиль керівництва.

Управління людськими ресурсами через делегуванняє досконалішою системою, у якому співробітникам передаються компетенція і відповідальність, самостійно приймати рішення та здійснювати їх. Управління з урахуванням делегування - передбачає передачу підлеглому функцій, закріплених безпосередньо над його керівником, тобто це переклад завдань нижчий рівень. Управління, засноване на делегуванні повноважень та відповідальності, суть якої полягає в об'єднанні трьох дій: ясна постановка завдання, чітке визначення рамок прийняття рішень, чітке розмежування відповідальності за дії та результат.

За своїм задумом ця модель спрямована на зміну поведінки співробітників через «керівництво в єдності зі співробітниками». Розробка цієї моделі була продиктована переконанням у тому, що традиційний авторитарний стиль управління більше не відповідає демократичному суспільному устрою, зокрема вимогам та здібностям сучасного висококваліфікованого та самостійно думаючого працівника. Ця модель покликана активізувати нереалізований потенціал співробітників і сформувати з простих виконавців тих, що милить і діють як підприємці. Базується на таких принципах:

виробничі рішення мають прийматися тих рівнях, у яких виникає потреба у яких, де вони реалізуються;

виробничі рішення повинні прийматися не окремими вищими чи середніми у посадовій ієрархії керівниками, багатьма співробітниками;

замість окремих доручень кожному співробітнику слід надавати чітко окреслене поле діяльності, у якого він може самостійно приймати рішення,

відповідальність не повинна концентруватися лише у вищого керівництва, її часто має делегуватися до підрозділів, працівників, які займаються цими проблемами;

розподіл завдань має йти не згори донизу, а знизу вгору за принципом передачі на вищий рівень лише тих рішень, які не можуть компетентно прийматися на нижньому рівні;

принципи взаємовідносин керівників та співробітників повинні бути чітко визначені та оформлені у спеціальному документі щодо керівництва підприємством. Дотримання цих принципів є обов'язковим для всіх.

Головною перевагою є розвиток у співробітників ініціативи, самостійності та трудової мотивації, що загалом підвищує ефективність функціонування організації її конкурентних переваг.

Партисипативне управління- ця модель базується на передумові: якщо працівник бере участь у справах фірми, залучений до управління та отримує від цього задоволення, то він працює більш зацікавлено та продуктивно. Партисипативне управління може бути реалізовано на основі наступних передумов:

працівники отримують право самостійно приймати рішення щодо планування своєї трудової діяльності, ритму роботи, технології вирішення завдань тощо;

керівництво залучає працівників до підготовки та прийняття рішень щодо використання ресурсів, форми оплати праці, графіку роботи тощо;

працівникам надається право контролю якості продукції та встановлення відповідальності за кінцевий результат;

працівники беруть участь в інноваційній, підприємницькій діяльності з різними формами винагороди.

З погляду методології управління людськими ресурсами працівники з об'єкта управління перетворюються на суб'єкт управління, який самостійно вирішує проблеми розвитку організації. На основі самоврядування працівник може реалізувати свої потреби у самовираженні, визнанні та співучасті, а підприємство досягає високої продуктивності праці та якості продукції.

Підприємницьке управління- суть концепції полягає у розвитку підприємницької активності всередині організації, яку можна як співтовариство підприємців, новаторів і творців. Головне, що відрізняє підприємницьку організацію - це формування підприємницької філософії, що пронизує всю систему управління, зокрема систему управління людськими ресурсами. Дух творчості, постійний пошук нових можливостей, колективне самонавчання, партнерство та довіра спонукає працівників до самореалізації, новаторства та співробітництва в рамках власної організації. Особливістю інтрапренерства є орієнтація на демократичний, а чи не на примусовий механізм управління, інтеграцію підприємницьких ініціатив із планами корпоративних стратегій.

Таким чином, у сучасній науці та практиці управління відбувається постійний процес удосконалення, оновлення та пошуку нових підходів, концепцій, ідей у ​​галузі управління людськими ресурсами як ключовим та стратегічним ресурсом ділових організацій. На вибір тієї чи іншої управлінської моделі впливають тип бізнесу, корпоративна стратегія та культура, організаційне середовище. Модель, що успішно функціонує в одній організації, може виявитися зовсім не ефективною для іншої, оскільки не вдалося її інтегрувати до організаційної системи управління. При всьому різноманітті існуючих у світі підходів до управління людьми в організації, відмінностях у засобах та методах їх практичної реалізації, можна сформулювати основний принцип сучасної концепції управління людськими ресурсами: головне – це визнання людських ресурсів як вирішального фактора ефективності та конкурентоспроможності організації як ключового її ресурсу , що має економічну корисність та соціальну цінність.

.3 Організація управління людськими ресурсами

Управління людським капіталом починається із набору персоналу. При цьому спираються на три ключові фактори:

відповідність професійних знань;

персональні характеристики;

мотивація роботи у цій компанії.

Велика увага приділяється досвіду роботи фахівця у потрібній області, оскільки він свідчить про зниження витрат за адаптацію індивіда до діяльності цієї фірмі.

Методи набору персоналу включають: внутрішні та зовнішні.

1) Внутрішні методи передбачають: внутрішній конкурс; ротацію.

) Зовнішні методи включають:

використання послуг агенцій за наймом (зменшується час для відбору персоналу, забезпечується високий рівень якості кандидатів). Але інвестиційні витрати у своїй зростають, т.к. агенції претендують на гонорар за свої послуги у розмірі від 20-30% від річної зарплати кандидата;

самостійний пошук через засоби інформації. Інвестиції у своїй пов'язані з витратами вибір джерела інформації, розміщення оголошення про вакансії;

співбесіда (дві основні форми: співбесіда віч-на-віч, співбесіда з комісією);

Інвестування в людський капітал безпосередньо пов'язане з мотивацією персоналу, що включає матеріальне та нематеріальне стимулювання. Матеріальне стимулювання передбачає:

.Заробітну плату.

Премії, бонуси.

.Позики отримання квартири чи машини.

.Абонементи у фітнес-центри (21% іноземних компаній надають таку послугу).

.Організація харчування з допомогою підприємства (44% зарубіжних підприємств).

.Оплата мобільних телефонів та Інтернету (якщо співробітник користується особистим телефоном або домашнім телефоном у робочих цілях).

.Додаткові виплати за підсумками року, залежно від особистого вкладу кожного співробітника.

.Оплата за навчання, підвищення кваліфікації.

Нематеріальне стимулювання націлено, зазвичай, підвищення лояльності співробітників, під яким розуміються заохочення:

.Медична страховка працівника (93% іноземних компаній).

.Медична страховка членів сім'ї (50-60% зарубіжних компаній).

.Надання фірмових аксесуарів (щоденника, кейсу для паперів, комп'ютера, фірмового канцелярського приладдя та іншої представницької атрибутики).

Необхідно відзначити, що процес управління людськими ресурсами буде ефективним лише в тому випадку, коли є стратегія, а також взаємозв'язок між стратегією, політикою та системою управління. При цьому важливо, щоб цілі були поставлені правильно і система управління людськими ресурсами побудована таким чином, щоб працювати на досягнення цієї мети. Процес організації управління людськими ресурсами на підприємстві складається з низки етапів.

1-й етап - аналіз впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.На етапі розробки місії, корпоративної стратегії та стратегії управління людськими ресурсами аналіз факторів внутрішнього та зовнішнього середовища необхідний для правильної постановки цілей та завдань. Однак неправильно враховуватиме їх вплив лише на початкових етапах. Середовище, в якому діє підприємство, динамічне, та його зміни (особливо це стосується факторів зовнішнього середовища, на які підприємство часом не має можливостей впливати) можуть призвести до суттєвих змін в управлінні людськими ресурсами.

2-й етап – розробка стратегії управління людськими ресурсами.У основі лежить місія підприємства, що є основою розробки корпоративної стратегії, з якої розробляється стратегія у сфері управління людськими ресурсами. З погляду вибору стратегії управління людськими ресурсами інтерес представляє: стратегія мінімізації витрат; стратегія покращення якості; інноваційна стратегія.

) Одним із способів скорочення витрат при стратегії мінімізації витрат є оптимізація чисельності персоналу, що супроводжується його скороченням. Негативними моментами є те, що порушується нормальний ритм роботи, ускладнюються відносини в колективі, програма скорочення персоналу вимагає додаткових коштів.

) Орієнтація на стратегію покращення якості передбачає побудову системи стимулювання таким чином, щоб забезпечувати максимальну зацікавленість працівників у підвищенні якісних показників. Для підтримки стратегії покращення якості проводиться навчання у сфері використання нових технологій, сучасних методів обробки сировини, використання матеріалів.

) При інноваційній стратегії розвитку підприємства система управління людськими ресурсами формується таким чином, щоб забезпечити оптимальні умови для інноваційної діяльності працівників, безперервне оновлення знань та розвиток.

На етапі розробки стратегії управління людськими ресурсами керівництво ухвалює рішення про те, чи готове воно інвестувати кошти в людський капітал свого підприємства, а якщо готове, то в якому обсязі та у що саме? Відповідно, наступним етапом в організації управління людськими ресурсами на підприємстві є визначення бюджету витрат та розрахунок показників ефективності інвестиційних вкладень у людський капітал.

3-й етап - складання довгострокового бюджету та розрахунок показників ефективності інвестиційного проекту.Для цього необхідно виділити витрати на людські ресурси серед усіх витрат підприємства до окремого бюджету. На етапі розробки та затвердження стратегії у сфері людських ресурсів краще складати довгостроковий бюджет із застосуванням методів програмно-цільового планування (постановка управління з цілям), а поточної діяльності - короткострокові бюджети (до року), використовуючи метод постатейного бюджетування. Надалі бюджет служить основний розрахунку показників оцінки інвестиційних вкладень у людський капітал.

4-й етап – розробка кадрової політики.Стратегія дає лише загальний вектор напряму руху підприємства у сфері управління людськими ресурсами, а кадрова політика постає як проміжне ланка між стратегією управління людськими ресурсами та системою управління персоналом. Документом, який виражає кадрову політику для підприємства, найчастіше є колективний договір.

5-й етап – розробка системи управління людськими ресурсами.Даний етап найоб'ємніший за кількістю підготовлюваних документів процес. Залежно від цього, яка з трьох представлених вище стратегій обрано для підприємства, розставляються акценти у підсистемах (функціях) управління людськими ресурсами. Для реалізації всіх трьох стратегій необхідно приділити особливу увагу розробці таких підсистем, як використання, оцінка та винагорода. При стратегії «мінімізації витрат» важлива функція комплектування персоналу, при стратегії «поліпшення якості» - функція навчання та розвитку, а при «інноваційній стратегії» зміни торкаються всіх підсистем у системі управління людськими ресурсами.

6-й етап – складання короткострокового бюджету.Економічний зміст системи управління людськими ресурсами знаходить своє відображення у короткостроковому бюджеті витрат на її реалізацію.

7-й етап - реалізація системи управління людськими ресурсами та виконання поточного бюджету.Етап є найтривалішим за часом етапом. Тут дуже важливо, щоб основні елементи змін, проведених для підприємства, було доведено всім працівників, т.к. це сприяє формуванню відповідної організаційної культури, усунення невиправданих трудових конфліктів, допомагає зняти у працівників занепокоєння, подолати опір змінам. Відсутність інформації може призвести до затягування процесу впровадження системи, негативної реакції персоналу і сильно погіршити ситуацію в колективі.

8-й етап - оцінка та аналіз реалізації стратегії, політики та системи управління людськими ресурсами.Результати є основою для прийняття подальших рішень, а саме, що необхідно робити: продовжувати використовувати наявні на підприємстві методи управління людськими ресурсами, або їх необхідно змінювати або коригувати, а можливо, потрібна зміна стратегії та кадрової політики підприємства. У разі починається новий виток моделі управління людськими ресурсами для підприємства.

Таким чином, управління людськими ресурсами є людським аспектом управління підприємством і відносин працівників зі своїми компаніями. Мета - забезпечити використання співробітників організації, тобто. її людські ресурси таким чином, щоб наймач міг отримати максимально можливу вигоду від їх умінь та навичок, а працівники – максимально можливе матеріальне та психологічне задоволення від своєї праці. Тому для збалансованого формування кадрового потенціалу необхідно створити дієву систему управління персоналом, яка б відповідала сучасному змісту організації та мотивації праці.

Управління персоналом пов'язане з організацією та розвитком наступних функцій управління:

планування людських ресурсів, залучення, набір, комплектування штату, звільнення

навчання та підготовка, професійне зростання

умови найму, методи та норми заохочення

умови праці та надання послуг працівникам

комунікації та консультації між представниками наймача та працівниками на всіх рівнях організації

переговори та застосування угод щодо заробітної плати та умов праці, процедури вирішення або запобігання спорам

мотивація до роботи - розробка системи винагороди, яка стимулює працівників працювати більш ефективно;

облік професійних досягнень працівників;

підготовка детальних описів посадових обов'язків;

забезпечення підготовки керівництва та послідовного розвитку;

підтримка комунікацій з персоналом, налагодження системи поширення інформації, що становить інтерес для працівників, через бюлетені новин, дошки оголошень, організацію брифінгів тощо.

2. Управління людськими ресурсами організації (з прикладу вищого навчального закладу)

2.1 Актуальність дослідження, спрямованого на стратегію управління людським капіталом вищого навчального закладу

Реформування системи освіти та реалізація пріоритетного національного проекту «Освіта» неможливе без створення ефективних механізмів стратегічного управління людським капіталом освітніх установ. Інституційні шоки зовнішнього середовища (економічна криза, погіршення демографічної ситуації, перехід системи освіти на міжнародні стандарти та ін.) визначають кількісні та якісні зміни професорсько-викладацького складу, їх функціональну роль у розвитку ВНЗ. Так, прогноз чисельності населення віком 16-30 років у Красноярському краї свідчить про те, що обсяги ринку освітніх послуг до 2030 року знижуватимуться (рис. 3).

Малюнок 3 - Прогноз чисельності населення віком 16-30 років у Красноярському краї, тис. чол.

Разом з тим, чисельність штатного професорсько-викладацького складу державних та муніципальних ВНЗ з 1995-2010 р.р. збільшувалася із середньорічним темпом приросту 3%. Аналогічна тенденція збільшення кількості викладачів спостерігалася у недержавних освітніх закладах. Проте за цей же період обсяги інвестування в людський капітал ВНЗ у розрахунку на одного викладача суттєво скоротилися, а відносний рівень заробітної плати та розмір соціальних виплат професорсько-викладацькому складу залишається недостатнім. Бюджет часу викладача в середньому становить близько 100 годин на тиждень, що побічно свідчить про зниження якості викладання, зменшення обсягів дослідницької діяльності. Також спостерігаються тенденції «вимивання» висококваліфікованих фахівців, «старіння» професорсько-викладацького складу, зниження наукової активності викладачів та ефективності дослідницької діяльності ВНЗ.

Отже, високий рівень вимог до людського капіталу та відсутність інвестування у професорсько-викладацький склад ВНЗ обумовлюють актуальність дослідження, спрямованого на стратегію управління людським капіталом, у рамках якого найбільшу увагу приділено:

оцінки та мотивації персоналу;

планування кар'єри,

планування заохочень та просування,

кар'єрному зростанню персоналу;

аналізу відповідності співробітника посади;

аналізу ефективності персоналу;

планування потреб у персоналі;

розвитку та утримання співробітників, постійного підвищення кваліфікації персоналу;

оптимізації витрат за персонал у межах прийнятої кадрової політики.

Крім того, слід приділити увагу впровадженню міжнародного досвіду в управлінні людськими ресурсами у діяльність ВНЗ. Так, наприклад, в Іспанії (університет Валенсії) для розвитку персоналу передбачені програми початкового навчання викладачів з подальшим навчанням у потрібній галузі. З метою вдосконалення управління створюються спеціальні інструменти, розробляються стратегічні засоби управління, і навіть функціонує інформаційна система управління. p align="justify"> Моніторинг за процесом навчання проводиться за допомогою оцінки викладацької діяльності, курсів підвищення кваліфікації. Важливе значення приділяють та інформаційне обслуговування персоналу. Розвиток систем для інформаційної підтримки різних груп персоналу університету представлений таким чином: інформаційна система «Віртуальний Секретар» забезпечує інформаційні послуги, у тому числі в галузі управління персоналом, а саме:

послуги для адміністративно-обслуговуючого персоналу – «Трудова книжка», заробітна плата, отримання даних;

послуги для науково-викладацького складу – навчальне навантаження, «Трудова книжка» (займані робочі місця, виконане навантаження, ліцензії, посади, академічні ступені), заробітна плата.

У Німеччині (університет Саарланд) управління персоналом представлено таким чином: обліковий та бухгалтерський супровід персоналу з використанням інформаційної системи SAP HR. Інформаційна система обслуговує: прийом на роботу (у 2008 р. прийнято на роботу 27 нових професорів), нарахування заробітної плати (щомісячне нарахування заробітної плати для 4200 працівників на суму 10 млн. євро), пенсійне страхування, податковий облік тощо; організаційний та документальний супровід прийому на роботу позаштатних (запрошених) викладачів, організація тендерів на робочі місця (понад 300 тендерів на рік); супровід договорів з науковим персоналом (понад 7600 на рік); організація підвищення кваліфікації викладацького, наукового, допоміжного та технічного персоналу.

Підвищення кваліфікації проводиться у системі e-learning CLIX. Для студентів, у тому числі працюючих в університеті, проводяться спеціальні курси, що організуються підрозділами вузу: центром інформаційних технологій, бібліотекою, мовним центром, французьким центром, міжнародним відділом, офісом підтримки жінок, центром кооперації, інкубаційним центром та ін.; для персоналу з вищою освітою передбачено додаткову освіту та підвищення кваліфікації у рамках аспірантури, центру KWT, освітнього проекту GradUS; для персоналу із закінченою аспірантурою (докторанти) є юніор-професура, а також можливість написання докторської, навчання в центрах консалтингу, різноманітних дослідницьких програмах, програмі «Учи вчителя»; для співробітників університету (у тому числі без вищої освіти) організовано додаткове навчання у рамках курсів центру інформаційних технологій, бібліотеки, офісу з кооперації, відділу кадрів; для зовнішніх викладачів (залучені викладачі) є можливість підвищення кваліфікації в науковій академії з додаткової освіти, а також курси інкубаційного центру, офісу кооперації, офісу з наукової освіти та ін.

На чолі Оксфордського університету (Великобританія) стоїть канцлер, що обирається довічно. Його заступник носить звання віце-канцлера і зазвичай займається адміністративними та виховними завданнями. У віце-канцлера є два помічники-проктори, які відповідають за дисципліну та дотримання законів університету. Структурно, як і багато інших навчальних закладів, Оксфордський університет складається з кафедр та факультетів. При цьому кафедри відіграють роль організаційно-методичних центрів навчання у науці та медицині. Факультети - Вищі академічні одиниці університету, яких в даний час налічується 16. Деякі з факультетів, у свою чергу, розділені на підфакультети. Кожен факультет має обрану раду, яка відповідає за підготовку навчальних курсів, включаючи зміст програми та організацію навчання. Факультет також здійснює прийом студентів, контроль їхнього навчання та організацію досліджень аспірантів. Серед завдань факультетів та призначення академічного штату, який потім затверджується радою університету. Штат викладачів Оксфорда величезний – майже 4 тисячі осіб, з них 70 – члени Королівського товариства, а понад 100 – Британської Академії. Один із елементів навчання в Оксфорді – «тьюторіум», коли групі студентів кілька разів тиждень призначається наставник – «tutor» з числа старшокурсників.

Серед коледжів університету, кожен з яких є незалежним суб'єктом господарювання, існує негласна ієрархія, як соціальна - за престижністю та багатством, так і академічна. Деякі коледжі, наприклад St. Джон s (коледж св. Іоанна), є великими власниками і одержують прибуток з земель, що здаються в оренду, або належать їм питних закладів - пабів. Більшість коледжів складається з трьох самоврядних «кімнат»: молодшої (Junior Common Room), куди входять майбутні бакалаври; середньої (Middle Common Room), що поєднує здобувачів усіх наступних ступенів; та старшою (Senior Common Room), членами якої є викладачі. Деякі коледжі приймають лише людей з вищою освітою. А коледж All Souls (Всіх Святих) складається виключно з відомих вчених. Члени кожної «кімнати» коледжу обирають своїх президента, секретаря та стюарду – людину, яка відповідає за організацію спільних питних заходів, які займають важливе місце у житті університету.

Таким чином, аналіз управління у провідних європейських університетах вказує нам на необхідність удосконалення системи управління людськими ресурсами та у російських ВНЗ.

2.2 Дослідження у сфері управління людськими ресурсами КрасГАУ

ФДБОУ ВПО "Красноярський державний аграрний університет" (далі - КрасГАУ) розташований за адресою: м. Красноярськ, пр. Миру, 90.

Ліцензія: ААА №000202 реєстр. №0200 від 28.09.2011 р.

Університет заснований у 1952 році та розпочинав свою діяльність з навчання студентів за трьома спеціальностями. Сьогодні ВНЗ – це провідний аграрний освітній комплекс у Сибірському Федеральному окрузі. Результат нашої роботи за 60 років – це підготовка понад 80 тисяч висококваліфікованих фахівців, які успішно працюють у багатьох організаціях різних сфер діяльності та форм власності.

Наразі КрасГАУ здійснює підготовку фахівців у 11 інститутах за напрямами: Інститут агроекологічних технологій, Інститут прикладної біотехнології та ветеринарної медицини, Інститут харчових виробництв, Інститут управління інженерними системами, Інститут енергетики та управління енергетичними ресурсами АПК, Інститут землеустрою, Інституту облаштування, кадастрів та фінансів АПК, Інститут менеджменту та інформатики, Інститут міжнародного менеджменту та освіти, Міжнародний інститут судових експертиз та прав.

Метою дослідження є оцінка впливу параметрів людського капіталу професорсько-викладацького складу на обсяги інвестування в нього з боку ВНЗ.

Завдання дослідження:

) Аналіз впливу основних елементів людського капіталу професорсько-викладацького складу ВНЗ на обсяги інвестування у працівника.

) Пропозиція заходів щодо вибору стратегії управління людським капіталом ВНЗ.

У зв'язку з необхідністю формування ефективної кадрової політики ВНЗ є актуальним дослідження форм та механізмів інвестування в людський капітал професорсько-викладацького складу КрасГАУ. Для цього було проведено анкетування 50 викладачів, проведеного у 1 кварталі 2011 року. Узагальнений аналіз результатів анкетування викладачів дозволяє зробити такі попередні висновки.

Специфічність людського капіталу професорсько-викладацького складу КрасГАУ досить висока, але підтримується переважно самими працівниками. Вузька спеціалізація та неможливість переходу на іншу роботу без втрат в оплаті є значним мотивом утримання лише для 2% опитаних (табл. 2).

Таблиця 2 – Основні фактори утримання викладачів КрасГАУ

Фактори% опитаних1. Графік роботи732. Можливість зміни обсягів роботи (за рахунок «платного навантаження»)343. Розмір заробітної платы114. Дружні стосунки в колективі445. Близькість до дому116. Неможливість альтернативного працевлаштування через вік67. Неможливість альтернативного працевлаштування через вузьку спеціалізацію28. Небажання втратити статус (вчений ступінь та/або вчене звання)199. Любов до роботи63

ВНЗ безпосередньо не стимулює набуття специфічних професійних якостей, встановлюючи «бар'єри входу» на внутрішній ринок праці: близько 50% опитаних викладачів у минулому були студентами цього ВНЗ, а ще 42% - викладачами інших ВНЗ. Водночас, зазначений факт свідчить про прагнення ВНЗ оптимізувати витрати, пов'язані з підбором, наймом та адаптацією викладачів. За результатами опитування головною перешкодою підвищення кваліфікації не низьке фінансування програм розвитку персоналу у ВНЗ, а відсутність мотивації в самих викладачів. Так, 58% опитаних вказали, що вони «не просили» керівництво ВНЗ оплачувати підвищення кваліфікації (рис. 4).

Малюнок 4 - Структура видів підвищення кваліфікації професорсько-викладацького складу КрасГАУ

Можливими причинами обґрунтованого пояснення відсутності у викладачів ВНЗ мотивів до підвищення кваліфікації є:

негативні очікування викладачів, пов'язані з реформуванням системи вищої освіти та складністю довгострокового планування кар'єри;

базові характеристики співробітників (вік, низька мобільність, життєві пріоритети, не пов'язані з кар'єрним зростанням та тривалою зайнятістю академічної сфери тощо);

неефективна система мотивації персоналу ВНЗ, яка не стимулює розвитку людського капіталу, а також небажання працівника підвищувати рівень специфічного капіталу, оскільки це не компенсується підвищенням заробітної плати;

орієнтація ВНЗ на реалізацію освітньої стратегії розвитку, коли пріоритетною є викладацька, а не дослідницька діяльність.

Розподіл часу між викладанням, дослідженнями та адміністративною діяльністю багато в чому визначає конкурентне становище університету в академічному співтоваристві. Водночас на питання про те, як співвідносяться викладацький та дослідницький компоненти, однозначної відповіді не існує, а для опису цього феномену використовує термін «зважування навичок». З одного боку, інвестиції у дослідження одночасно підвищують і якість викладання, а з іншого - при обмеженому бюджеті часу та зусиллях дослідження та викладання можуть створювати одна одній конкуренцію. На вибір розподілу зусиль між цими компонентами діяльності впливають як прямі стимули адміністрації (бонуси, доплати та ін.), а й інституційні правила, прийняті у тому чи іншого академічної системі.

Очевидно, що інституційне середовище та особливості статусу КрасДАУ пояснюють вибір «освітньої» стратегії розвитку університету. Результати опитування ілюструють, що у структурі робочого дня (і доходу) професорсько-викладацького складу викладання займає найбільшу частку (рис. 5).

Рисунок 5 – Співвідношення видів професійної діяльності викладача у контексті «час» – «дохід»

Однак існує деяка невідповідність окремих елементів кадрової політики та корпоративної культури, що склалася, обраної стратегії розвитку ВНЗ. Так, при виборі напрямів інвестування викладачі пріоритетним вважають підвищення кваліфікації у галузі наукових досліджень, а не підвищення якості викладання студентам бакалаврату (рис. 6). Це свідчить про те, що викладачі «неявно» орієнтуються на дослідницьку стратегію розвитку ВНЗ, при якій пріоритет віддається науковим дослідженням та вузькоспеціалізованій підготовці висококваліфікованих фахівців (магістрів).

Малюнок 6 - Пріоритети підвищення кваліфікації викладачів (1-ні потреби, 5-велика необхідність)

Підвищення кваліфікації може бути ініційовано як ВНЗ, так і самим викладачем (рис. 7).

Рисунок 7 - Показники підвищення кваліфікації працівників КрасДАУ

Дані опитування свідчать про те, що останніми роками (2005-2010 рр.) підвищення кваліфікації найчастіше ініціюється самим викладачем (51%). Цікаво, що 33% не підвищували кваліфікацію навіть у тому випадку, якщо вона була ініційована, а отже й оплачувалася за рахунок коштів ВНЗ. Це частково підтверджує тезу про те, що ендогенні фактори («небажання» та базові характеристики працівника) є не менш значущими причинами відмови від інвестування в людський капітал, ніж екзогенні (залежні від обраної стратегії розвитку та інституційного середовища функціонування ВНЗ).

Як бачимо пряма залежність рівня специфічності людського капіталу та обсягів інвестицій у працівника з боку ВНЗ за зниження віддачі від цих інвестицій існує. На думку викладачів, є найважливішими чинниками фінансування ВНЗ навчання працівників є рівень освіти та стаж роботи, а вік та здатність до навчання впливають на обсяги інвестування в людський капітал несуттєво (рис. 8).

Рисунок 8 – Основні критерії вибору викладачів для навчання за рахунок ВНЗ

Результати опитування також підтверджують зворотну залежність бажання викладачів підвищувати кваліфікацію (інвестувати в людський капітал) від статусу: 73,1% доцентів з числа опитаних не планують у найближчі три роки захищати дисертацію та 50% - підтверджувати вчене звання, серед асистентів частка бажаючих зазначені терміни становлять 100% (табл. 3).

Таблиця 3 – Вплив статусу викладачів КрасГАУ на бажання підвищити кваліфікацію, %

Посада викладача Чи плануєте Ви найближчим часом (3 роки) захищати дисертацію? Чи плануєте Ви найближчим часом (3 роки) підтверджувати вчене звання? 73,150,050,053,1Професор0,0100 ,025,075,08,2Разом40,859,246,953,1100,0

Таким чином, поступове скорочення ємності ринку освітніх послуг та реформування системи вищої професійної освіти, спрямоване на підвищення віддачі від вкладення бюджетних коштів, призводять до необхідності підвищення якості освітніх послуг, що надаються ВНЗ. Ефективна реалізація «освітньої» стратегії розвитку КрасГАУ зумовлює необхідність адекватної зміни стратегії управління людським капіталом, пов'язаної із трансформацією відповідних елементів кадрової політики.

Пріоритетними напрямками у цій галузі є:

постійна оцінка людського капіталу КрасГАУ на основі впровадження системи збалансованих показників;

адресний характер програм розвитку професорсько-викладацького складу, що реалізуються ВНЗ;

оптимізація чисельності та структури персоналу (у тому числі за рахунок використання гнучких форм зайнятості);

цільовий підхід до підбору та найму персоналу на базі багаторівневої системи оцінки кандидатів на вакантні посади;

використання прозорої системи мотивації, інтегрованої у систему збалансованих показників людського капіталу.

В даний час питання управління людськими ресурсами залишається відкритим, при його вирішенні необхідно враховувати досвід зарубіжних колег та на їх прикладі впроваджувати систему управління, що значно спростить освітній та трудовий процес. Так, впровадження системи пенсійного страхування співробітників дозволить уникнути витоку кадрів і виступатиме одним із чинників мотивації співробітників, а на досвіді Оксфордського університету має запрацювати система просування внутрішніх кадрів як в управлінні факультетом, так і в управлінні науковими радами.

.3 Удосконалення системи управління людськими ресурсами КрасГАУ

Насамперед, для вдосконалення системи та процесу управління людськими ресурсами у КрасДАУ необхідно розробити кадрову стратегію та політику університету, закріпивши у документах вишу.

Місія університету в галузі управління людськими ресурсами має ґрунтуватися на його спільній місії та вимогах міжнародних стандартів у галузі управління людськими ресурсами (ISO, Investors in People, стандартів соціальної відповідальності) . Її основна ідея ось у чому.

Університет визнає, що людські ресурси є ключовим ресурсом, що забезпечує його розвиток та конкурентоспроможність як багатопрофільного класичного університету.

Університет ставить собі за мету формування, збереження та розвитку людського капіталу співробітників.

Університет свідомо підтримує розвиток персоналу на всіх рівнях управління, приймаючи на себе зобов'язання створювати повну рівність можливостей для цієї мети, стимулювати розвиток їх умінь та формування нових навичок, корисних для організації, надавати співробітникам можливість кар'єрного зростання, об'єктивно оцінювати та адекватно стимулювати їхню працю.

Університет визнає соціальну відповідальність як невід'ємну цінність та атрибут соціального розвитку, як необхідну ланку в системі збереження та розвитку людського капіталу персоналу, учнів та регіону.

Кадрова політика має спиратися на такі ціннісні принципи:

стратегічна спрямованість управління людськими ресурсами та його інтеграція у загальну стратегію вузу;

врахування проблем глобалізації та інтернаціоналізації вищої освіти, використання зарубіжного та вітчизняного досвіду успішного управління;

пріоритетність академічних цінностей перед підприємницькими завданнями;

інноваційна спрямованість управління людськими ресурсами; орієнтація на перспективні вимоги ринків освітніх послуг та технічного прогресу;

прозорість кадрової політики, залучення до процесів розвитку людського капіталу всіх зацікавлених сторін, усвідомлення та повага їх інтересів;

комплексність та системність заходів щодо управління персоналом, диверсифікація джерел їх фінансування;

різноманіття компетенцій персоналу вузу, що формуються;

мотивація персоналу до постійного саморозвитку;

результативність та ефективність інвестицій у людський капітал та процесів їх реалізації;

відповідальність всіх учасників процесу управління людськими ресурсами за ефективне виконання закріплених за ними функцій.

Політика управління людськими ресурсами університету має бути активною, тобто. ґрунтуватися на постійному вивченні зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності вузу, регулярному моніторингу ефективності роботи з персоналом.

Комплекс заходів щодо вдосконалення системи управління людськими ресурсами в університеті має бути, отже, орієнтований на вирішення наступних ключових завдань:

вдосконалення організаційного та інформаційного забезпечення управління людськими ресурсами та інвестиційними процесами накопичення людського капіталу;

вдосконалення процесів формування людських ресурсів та розвитку людського капіталу викладачів, наукових співробітників, адміністративного та іншого персоналу університету;

підвищення мотивації та прихильності до університету, продуктивності праці всіх категорій персоналу.

Відповідно до поставлених завдань необхідно:

) розробити та документувати процес управління людськими ресурсами, що включає підпроцеси формування (підготовки та залучення) людських ресурсів, їх розвитку (підвищення кваліфікації, кар'єрного просування), соціального забезпечення, організації вибуття персоналу;

) провести реорганізацію системи управління людськими ресурсами, у т.ч.:

скоординувати роботу підрозділів, що у управлінні людськими ресурсами;

створити загальноуніверситетську базу даних про компетенції персоналу;

розробити та впровадити систему ключових показників результативності діяльності не тільки викладачів, а й усіх категорій персоналу;

організувати постійно діючий центр моніторингу ефективності заходів щодо розвитку та мотивації людських ресурсів.

Для забезпечення цільової спрямованості процесів накопичення кадрового потенціалу університету необхідний комплексний розвиток компетенцій науково-педагогічних працівників за трьома основними видами діяльності: освітньої, науково-технічної та інноваційноїТому слід створити у ВНЗ гнучку інтегровану систему підвищення кваліфікації (ГІСВК), у якій органічно поєднуватимуться та адаптуватимуться до конкретних завдань розвитку людського капіталу різні напрями та програми навчання та підвищення кваліфікації викладачів та наукових співробітників. Інституційною основою ГІСВК можуть бути науково-освітні центри з технічних, природничих і гуманітарних наук, і навіть тимчасові науково-освітні групи з урахуванням провідних наукових шкіл. Використовуючи можливості ГИСПК, університет зможе організувати реалізацію спеціалізованих програм підвищення кваліфікації з іноземної мови (відповідно до педагогічної та наукової спеціалізації), активізувати стажування викладачів, докторантів та аспірантів у провідних наукових та університетських центрах, на підприємствах та в організаціях РФ та за кордоном. При підготовці планів підвищення кваліфікації для професорсько-викладацького складу необхідно орієнтуватися на зміст особистого файлу (або портфоліо) конкретного викладача (базу даних про педагогічну та наукову спеціалізацію, дослідницьку та публікаційну активність, підвищення кваліфікації, адміністративний досвід).

Розвитку компетенцій викладачів та підвищенню ефективності підготовки кадрів вищої кваліфікації сприятимуть такі заходи, як:

) організація інституту стажистів для підготовки до навчання в аспірантурі та докторантурі (з можливістю здачі кандидатського мінімуму);

) організація дослідницьких колективів аспірантів та студентів на базі провідних наукових шкіл, що випускають кафедри або науково-дослідні інститути;

) створення та підтримка ресурсів «Електронний центр (факультет) підвищення кваліфікації персоналу університету» та «Електронна аспірантура та докторантура».

Крім того, підвищити ефективність заходів щодо розвитку інтелектуального та людського потенціалу вишу дозволить розробка та реалізація програми формування кадрового резерву в університеті.

Стимулювання персоналу до участі у дослідницькій та інноваційній діяльності університету неможливе без удосконалення системи мотивації різних категорій співробітників. Зокрема, необхідно орієнтувати систему оплати праці викладачів та інших категорій персоналу для досягнення стратегічних цілей ВНЗ, прив'язати оплату праці кожного співробітника до виконання ключових показників результативності цієї категорії персоналу.

Реалізація перерахованих заходів дозволить:

забезпечити комплексність та стратегічну спрямованість управління людськими ресурсами, підвищити його ефективність на основі інтеграції процесів формування, збереження та розвитку людського капіталу в систему менеджменту якості ВНЗ;

більш раціонально розподіляти фінансові ресурси, що інвестуються у формування та розвиток людського капіталу, за напрямами інвестування та структурними підрозділами організації;

покращити професійно-кваліфікаційну та вікову структуру людських ресурсів, зокрема оптимізувати співвідношення основного та допоміжного персоналу, забезпечити комплексний розвиток компетенцій науково-педагогічних працівників (зростання частки викладачів, які мають науковий ступінь, які читають курси іноземною мовою; збільшення частки аспірантів та наук) мають досвід роботи або стажування у провідних світових наукових та університетських центрах, на підприємствах), підвищення кваліфікації інших категорій персоналу, омолодження кадрового складу учасників науково-дослідної діяльності;

активізувати науково-дослідну роботу викладачів, студентів та аспірантів;

підвищити результативність та якість освітньої, наукової та інших основних видів діяльності університету, а також якість адміністрування у ВНЗ;

скоротити масштаби вимушеного вивільнення персоналу та підвищити задоволеність працівників роботою у ВНЗ за рахунок обґрунтованого планування та організації альтернативних робочих місць замість скорочених, своєчасної перепідготовки персоналу та підвищення ефективності соціальних програм.

Висновок

Таким чином, людський капітал - це сукупність знань, умінь, навичок, що використовуються для задоволення різноманітних потреб людини та суспільства загалом. Вперше термін використав Т. Шульц, а Г. Беккер розвинув цю ідею, обґрунтувавши ефективність вкладень у людський капітал та сформулювавши економічний підхід до людської поведінки.

У ХХІ ст. Найбільш цінним капіталом організації, як у приватному, і у державному секторі, є працівники, оперують знаннями, і продуктивність їх труда.

Проблема ефективного використання людських ресурсів багатогранна, тому управління людськими ресурсами є невід'ємною складовою управління. Нею займаються керівники всіх рівнів, проте вона залишається гострою.

Управління людськими ресурсами - це сукупність видів діяльності, вкладених у залучення, розвиток та утримання ефективної робочої сили в организации. Ключовими факторами тут є відбір персоналу, його постійний розвиток та підтримка високої мотивації. Саме розвиток персоналу призводить до ефективного розвитку організації загалом та її адаптації до змін.

Не виняток є й університети. Конкурентоспроможність вишів як освітньо-науково-інноваційних комплексів базується на компетенціях, ініціативі та підприємницькій активності професорсько-викладацького складу, наукових співробітників, допоміжного та адміністративного персоналу. У зв'язку з цим необхідною умовою справжньої інноваційної активності вишів є ефективне управління людськими ресурсами.

Проведене дослідження показало, що управління персоналом у КрасГАУ розглядається як управління найважливішим ресурсом, що визначає успіх його діяльності. Мета університету – забезпечити ефективне функціонування системи освіти шляхом випереджального розвитку її основної рушійної сили – педагогічної спільноти, ефективного менеджменту в галузі управління людськими ресурсами та трудових відносин. Основні завдання – кадрове забезпечення стратегічного розвитку університету, ефективне використання потенційних здібностей та можливостей працівника, розробка та впровадження системи мотивації праці, планування професійного розвитку, ефективне використання потенціалу професорсько-викладацького складу університету.

Отже, кадрова політика є основним аспектом у процесі відтворення людського потенціалу, при якому реалізується здатність людини до творчої праці, виробляються духовні та матеріальні блага, забезпечується підвищення продуктивності праці.

Список використаних джерел

капітал управління людський

1.Бондаренко Г.І. Людський капітал: основні чинники його відтворення та розвитку / Г.І. Бондаренко. – Ростов-на-Дону: Терра, 2005.

2.Гребньов Л. Економіка вищої освіти в Росії: еволюція правових і нормативів / Л. Гребнєв // Питання економіки. – 2005. – №11. – С. 97-115.

.Добровинський О.П. Управління персоналом у створенні: навчальний посібник / А.П. Добровинський. ? Томськ: ТПУ, 2011. – 416 с.

.Шляпників Р.І. Теорія людського капіталу/Р.І. Шляпників. – М.: Фонд «Ліберальна місія», 2009. – 196 с.

.Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 638 с.

.Корицький О.В. Введення в теорію людського капіталу: Навчальний посібник/О.В. Корицький. – Новосибірськ: СибУПК, 2000. – 112 с.

.Корчагін Ю.А. Людський капітал та процеси розвитку на макро- та мікрорівнях / Ю.А. Корчагін. - Вороніж: ЦИРЕ, 2004. - С. 106.

.Максимова В.Ф. Інвестування у людський капітал / В.Ф. Максимова. – М.: МФПА, 2005. – 29 с.

.Менеджмент якості у вузі/За ред. Ю.П. Похолкова, А.І. Чучаліна. – М.: Логос, 2005. – 208 с.

.Міщенко С. управління підготовкою викладача технічного вузу / С. Міщенко та ін. // Вищ. освіта у Росії. – 2008. – №5. – С. 42-48.

.Мирзахметова Ш.К. Огляд системи управління людськими ресурсами з прикладу окремих зарубіжних університетів / Ш.К. Мирзахметова. – Алмати: КНМУ, 2011. – С. 7.

.Піддубний А. Соціальне партнерство та соціальна відповідальність як фактори, що забезпечують конкурентоспроможність вузу / А. Піддубний та ін. // Проблеми теорії та практики упр. – 2009. – №9. – С. 84.

.Викладачі російських ВНЗ: огляд матеріалів державної статистики та моніторингу економіки освіти // Питання освіти – 2008. - №2. – С. 204-216.

.Пучкова О.П. Напрями вдосконалення діяльності аспірантури із застосуванням інформаційних технологій на прикладі аспірантури МЕСІ/О.П. Пучкова, В.П. Дворяшина // Відкрите освіту. – 2008. – №5. – С. 74-84.

.Саубанова Л.В. Організація управління людськими ресурсами для підприємства / Л.В. Саубанова / / Управління персоналом. – 2009. – №1. - C.51-52.

.Управління персоналом. Підручник/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єремена. - М: ЮНІТІ, 2002. - 506 с.

.Управління людськими ресурсами. Енциклопедія/За ред. М. Пула, М. Уорнер. – СПб.: Пітер, 2002. – 1200 с.

.Управління людськими ресурсами: менеджмент та консультування: Колективна монографія. / Під. ред. В.В. Щербини. – М.: НІГО, 2004. – 520 с.

.Пугач С.А. Управління людськими ресурсами: Курс лекцій/С.А. Пугач, Т.В. Філіна. – Алмати: МВА, 2011. – 209 с.

.Форрат Н.В. Проблема якості вищої освіти: світові виклики та їх російські трансформації/Н.В. Форрат// Питання освіти. – 2009. – №2. – С. 121-138.

.Ефендієв А.Г. Професійна діяльність викладачів російських вузів: проблеми та основні тенденції / А.Г. Ефендієв, К.В. Решетнікова // Питання освіти. – 2008. – №1. – С. 87-119.

Управління персоналом кризової організації включає:

1) оцінку персоналу у кризовій динаміці;

2) планування перспективної кадрової структури (кризової та посткризової);

3) прийом та звільнення працівників;

4) загальну підготовку та навчання роботі в екстремальних умовах;

5) профілактику конфліктів.

Ці функції антикризового менеджменту перебувають у взаємозумовленості: планування кадрового складу фірми на близьку та далеку перспективу базується на результатах оцінки персоналу у його кризовій динаміці (як основи для екстраполяції розвитку подій); прийом нових та звільнення працівників, що стали зайвими, виходить із запланованої структури; загальна професійна підготовка, а також навчання в екстремальних умовах є засобом досягнення запланованих цілей; профілактика конфліктів виступає основою для попередження соціальних та матеріальних втрат, згуртування та підвищення загальної управлінської якості персоналу організації.

Принципи управління персоналом по суті своїй є основними нормами і правилами, які повинен використовувати у своїй управлінській діяльності керівник. Вони відбивають тенденції, економічні закони, положення менеджменту.

Принципів управління персоналом є чимало. Дослідники виділяють такі групи:

1) базисні;

2) приватні;

3) специфічні.

Базисні принципи діють, зазвичай, лише на рівні державних органів управління, до них ставляться законність, демократизм, науковість, наступність. Специфічні принципи застосовуються при управлінні персоналом у господарських організаціях: оптимізація персоналу організації; поділ управлінських ролей у створенні; формування потенціалу персоналу.

Приватні включають принципи, пов'язані з роботою персоналу: пошук, розподіл, підготовка, додаткова освіта.

В антикризовому управлінні, крім перелічених вище, існує певний набір принципів, використання яких дозволяє грамотно керувати персоналом у кризовій ситуації та в період її подолання, а також сприяє запобіганню кризам:

1. Принцип системності - у його рамках керівники, фахівці та всі співробітники організації розглядаються як цілісна динамічна система, яка тісно пов'язана із довкіллям бізнесу. Мається на увазі повна координація всіх процесів формування та зміни кадрового складу організації.

2. Принцип командності – більшість керівників намагаються створити у себе в організації команду – спеціально підібрані співробітники та фахівці, які виконують різні функції, але об'єднані загальними цілями та завданнями. Такий принцип особливо важливий для підприємств у період кризи, оскільки для вирішення проблеми часто потрібне загальне поєднання та взаємодія. Однак цей принцип поширюється не тільки на кризові ситуації - багато керівників від початку направляють колектив на тісну спільну діяльність, що дозволяє успішніше вирішувати завдання та проблеми.

3. Принцип рівних можливостей – надання всім співробітникам, незалежно від їх класової, національної чи статевої приналежності, рівних прав та можливостей. На жаль, цей принцип негаразд широко поширений, як інші, з минулих засад. Однак саме він дає змогу уникнути внутрішніх конфліктів між співробітниками.

4. Принцип горизонтального співробітництва – проблемою багатьох сучасних організацій є наявність такого явища, як перекладання завдань та обов'язків на підлеглі відділи. Як правило, виконання робіт цими відділами слабо контролюється, що призводить до негативних результатів. Тому необхідно створити горизонтальні зв'язки, які забезпечуватимуть потрібний рівень інформації та контролю.

5. Принцип правової та соціальної захищеності - його основа полягає в суворому та неухильному дотриманні Конституції РФ, різних нормативно-правових актів та кодексів.

Крім того, він має на увазі, що сучасний менеджер повинен знати та використовувати трудовий, адміністративний, цивільний та інші кодекси та галузі права. В іншому випадку недостатня підготовка керівника може призвести до конфліктних ситуацій різного роду щодо трудових відносин, наприклад.

6. Принцип індивідуального підходу до кожного співробітника - в сучасних умовах все більша увага надається особистим якостям співробітника, його навичкам та можливостям. Такий принцип дозволяє створити найкращі умови застосування ділового таланту співробітників.

Крім того, цей принцип поширюється і на випадки з'ясування будь-яких проблем.

Таким чином, управління персоналом у кризовій ситуації - це ретельний і найчастіше заздалегідь продуманий процес, який може коригуватися і змінюватися. Слід зазначити, що ігнорування цього питання може призвести до досить важких наслідків, оскільки дуже важливо скоординувати роботу персоналу навіть на звичайному підприємстві, не кажучи вже про кризове.

Фахівець із антикризового управління.

Донедавна вважалося, що фахівець із антикризового управління працював лише у спеціальних організаціях, що надають послуги з питань кризових ситуацій та неплатоспроможності організації. Але це досить тонкий підхід. В даний час практично кожній організації потрібні такі фахівці.

Стратегія його поведінки залежить від багатьох чинників: особистих якостей, умов конкретної ситуації, рівня професіоналізму та ін. Взагалі, слід зазначити, що антикризовий керуючий має бути дуже добре підготовлений як з теоретичної точки зору, так і з практичної.

Стратегія поведінки складається з великої кількості складових. Діяльність антикризового керуючого буде ефективна лише у разі певних умов.

1. Можливість керівництва - фактично антикризовий керуючий керує організацією, визначає її стратегію, основні методи та способи подолання кризи. Йому доводиться як займатися вибором різних альтернатив, а й ставити конкретні завдання.

2. Лідерське становище у створенні - антикризовий управляючий має можливість домогтися поставленої мети лише тому випадку, якщо співробітники визнають його лідером і готові підкорятися. Тут велику роль відіграє психологічний аспект.

3. Консультування - антикризовий керуючий часто має навички, невідомі іншим співробітникам. Він має не лише роздавати, а й пояснювати поставлені завдання.

Щоб виробити стратегію поведінки, керуючому необхідно чітко розібратися у ситуації та визначити тимчасові рамки. Крім того, він повинен мати дані про всі наявні засоби, готові бути використаними для подолання ситуації.

Дуже часто антикризовий керуючий насамперед створює свою команду, яка спільно працює над ситуацією. До неї, як правило, входять різні фахівці – економісти, юристи, маркетологи тощо.

На початковому етапі відбувається оцінка ситуації, що склалася, і виявлення причин її виникнення. Це дозволяє оцінити масштаби кризи та план зразкових дій.

Вибрана стратегія не завжди успішна. Її успіх залежить не тільки від достовірності отриманих даних та правильного вибору альтернативи, але також і від відношення антикризового керуючого з іншими співробітниками організації та його адаптації.

Стратегія поведінки антикризового керуючого чималою мірою містить у собі психологічний фактор. Різні фахівці в одній ситуації можуть вибрати різну тактику. Стратегія може бути жорсткою або досить м'якою - це залежить від того, як персонал реагує на зміни, що відбуваються. Крім того, багато залежить від індивідуальних особливостей управителя.

Слід сказати, що стратегія поведінки - це початковий етап у роботі. Вона визначає процес аналізу та діагностування підприємства, способи спілкування з персоналом і т. д. Необхідно з перших моментів чітко позначити свою позицію для всіх інших співробітників для їх більш швидкої адаптації.

Багато фахівців з антикризового управління мають певну стратегію поведінки, проте постійне її використання може в якийсь період не спрацювати. Жорсткі заходи не завжди дають хороший результат, а тривала підготовка може стати причиною упущення термінів.

Тому визначальним для будь-якої стратегії поведінки оцінка ситуації. Причому важливо за короткий термін отримати максимум даних, що можуть лише висококваліфіковані фахівці.

6. Регулювання трудових відносин у процесах антикризового управління

Відповідно до Трудового кодексу Російської Федерації, прийнятому 21 грудня 2001 року (у редакції грудня 2006 та квітня 2007), трудові відносини - це відносини, в основі яких лежить угода між роботодавцем та працівником про особисте виконання працівником за певну плату трудової функції. Крім того, тут передбачається підпорядкування працівника внутрішнім правилам у разі надання роботодавцем умов праці, розглянутих трудовим законодавством, угодами, різними видами договорів.

Теорія людського капіталу дозволяє пояснити структуру розподілу особистих доходів, вікову динаміку заробітків, нерівність в оплаті чоловічої та жіночої праці, причини міграції та ін. Завдяки цій теорії освітні інвестиції стали розглядатися як джерело економічного зростання, не менш важливе, ніж звичайні інвестиції.

При цьому велику роль відіграє та обставина, що здобута освіта робить людину не лише ефективнішим працівником, а й ефективнішим учнем. З іншого боку, що більше обдарований людина, тим менше він витрачає зусиль на придбання нових знань, тобто. тим менше витрати він несе і тим вищий попит на освіту.

Людський капітал – це найвигідніший об'єкт для інвестицій. І ця тенденція дедалі більше набирає темпу, причому від моди, сьогодні це перетворюється на абсолютно раціональну, прагматичну політику багатьох структур. Про специфіку будь-якої діяльності говорити одночасно і складно і просто. Як і переважна більшість психологів, що практикують, ми виходимо з принципу «не нашкодь клієнту». Особливість підходу полягає у дотриманні наступних принципів. По-перше, я та мої колеги розглядають організацію у її цілісності. У цьому сенсі принцип номер один - принцип цілісності організації. По-друге, організацію ми розглядаємо як істота, що розвивається. Для нас дуже важлива діагностика циклів та стадій розвитку організації, оскільки дуже багато феноменів, які ми вивчаємо, і багато проблем, які ми практично вирішуємо, детерміновані саме цими причинами. Тому принцип номер два – це принцип розвитку. По-третє, організації, з якою ми маємо справу, загалом, все одно, предметом якої науки вона є: чи психології, ергономіки, юриспруденції, і так далі. Тому третій принцип – це міждисциплінарність та «клієнтоорієнтованість». І, нарешті, як четвертий принцип виступає необхідність технологічного підходи до роботи з людським виміром організації. Мається на увазі, що справа не в тому, якими методами дослідження чи впливу ми користуємось. Річ у тім, що самі собою методи найчастіше інваріантні. Ми ж маємо справу щоразу з особливими ситуаціями, у яких виявляється та чи інша організація. І ось, ці особливі ситуації треба вміти знаходити та розробляти. Потрібно вміти адаптувати відповідні комплекси методів, які називаю технологіями (тобто деякі набори методів) з певним малюнком, який, власне кажучи, і ставить специфіку роботи з цією організацією, з проблемами, що у цій організації.

Економісти розглядають витрати на навчання та освіту як одну з форм інвестицій. Піти на курси, щоб стати бухгалтером, з цього погляду практично те саме, що купити вантажівку, щоб зайнятися перевезенням гравію. В обох випадках людина в даний момент робить витрати, щоб у майбутньому отримати те, що дасть можливість заробляти більше. Основна відмінність у разі полягає в тому, що водій вантажівки набуває капіталу вигляді машини, а бухгалтер отримує людський капітал - капітал у вигляді розумових здібностей. Деякі люди народжуються з певними здібностями або принаймні з незвичайними можливостями для їхнього розвитку. Великі зарплати професійних спортсменів, першокласних оперних співаків та інших суперзірок є прямим наслідком прояву цих можливостей. Але ті здібності, з якими люди народжуються – лише півсправи. Навчання та освіта важливі, принаймні, не менше, ніж вроджена здатність до виконання багатьох спеціальностей: від юристів та бухгалтерів до склодувів та перукарів. Вирішення кадрових питань в умовах ринкових відносин та ринку робочої сили набуває особливо важливого значення, оскільки змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці та умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал проявляється за сприятливих умов для працівника, а його здібності у виконанні робіт, вирішенні завдань, у тому числі проблемних, залежать від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість та фахівця. Система управління персоналом повинна мати комплексний характер і будуватися на концепції, згідно з якою робоча сила розглядається як невідновлюваний ресурс чи людський капітал. Однією з найважливіших видів діяльності менеджерів під час управління людськими ресурсами є прийом працювати. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби у персоналі у якісному і кількісному відношенні з урахуванням місця та часу, і навіть ефективне поєднання характеру вирішуваних підприємством завдань із людської природою працівників, виконують це завдання. Хоча багато менеджерів при прийомі працювати орієнтуються передусім те, де раніше працював людина, отримуючи цю інформацію найчастіше з особистої розмови чи трудовий книжки, існують певні технології підбору персоналу, які успішно використовують у світовій практиці. Вони включають два різні види діяльності: набір та відбір персоналу. Перш ніж організація запропонує комусь роботу, вона має знайти тих людей, які хотіли б її отримати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім буде відібрано найбільш підходящих працівників. Тобто звідси головне завдання відбору персоналу - вибір найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. При цьому використовуються численні форми та методи відбору, за допомогою яких фірми та організації відбирають найбільш відповідних їм людей. Відбір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, бо тільки за наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть досягти найкращих результатів та поставлених завдань.

Структурні зміни в сукупній робочій силі, інтерес до факторів економічного зростання та економічної динаміки стали причиною виникнення та розвитку теорії людського капіталу. Більшість економістів формують структуру людського капіталу за витратним принципом, виходячи з різних видів інвестицій у людський капітал. Для оцінки та зіставлення рівня соціально-економічного становища різних країн використовується індекс розвитку людського потенціалу (ІРПП).

Очікувана віддача від інвестицій у людський капітал - це вищий рівень заробітків, більше задоволення обраної роботи, вищу оцінку неринкових видів діяльності.

Функції антикризового керуючого специфічні, досить трудомісткі і потребують компетенції у різних галузях знань. Все більшого значення мають набувати репутація, імідж антикризових керуючих, які являють собою новий менеджерський шар вітчизняного підприємництва. Рівень їхнього професіоналізму у проведенні антикризових заходів є визначальним у досягненні стабілізації економічного розвитку.

Головне, звичайно, в тому, що керівник повинен бути справедливим по відношенню до своїх співробітників. Без справедливості немає довіри і, отже, соціального капіталу. Крім того, керівник має бути слухоголиком, вміти слухати своїх співробітників. Коли співробітник розуміють, що їхній лідер дійсно здатний слухати і сприймати інші точки зору, вони впевненіше висловлять свої думки і візьмуть участь у вільному обміні ідеями. Керівнику мають бути притаманні широта поглядів і терпимість до інакодумства.

Відповідно до М. Бауера існує чотири ключові принципи, якими має керуватися лідер будь-якого рівня:

Поважне ставлення до співробітників - лідер має вміти слухати, цінувати досягнення інших та враховувати їхні інтереси;

Розвиток у співробітників впевненості у собі та самоповаги, позитивного сприйняття себе та своєї роботи; начальники, не орієнтовані лідерство, можуть практично звести нанівець впевненість і самооцінку співробітників грубої і неконструктивної критикою, часто у присутності інших;

Виховання послідовників - необхідно виробляти у співробітників впевненість у тому, що від них дійсно заздрити результат діяльності компанії, слід допомагати всім співробітникам у розвитку їх особистісних якостей;

Прагнення зробити всіх співробітників партнерами.

2. Система антикризового управління персоналом

Персонал підприємства - це глибока та складна структура, яка потребує твердої та впорядкованої системи управління.

Сам процес управління персоналом є цілу сукупність дій керівника, які включають підбір та розподіл персоналу; планування та організацію роботи співробітників; діагностику персоналу; облік його руху; програми щодо підвищення кваліфікації; мотивацію та стимулювання праці та, звичайно, надання сприятливих та безпечних умов праці.

Антикризове управління, крім всіх перерахованих вище заходів, передбачає наявність додаткових програм діяльності співробітників, і навіть включає соціально-психологічні чинники.

У сучасних умовах, коли стабільний стан - це найчастіше недовготривале явище, потрібно приділяти особливу увагу питанням швидкої адаптації співробітників до умов, що змінюються, їх мотивації та забезпечення гарантіями.

З виникненням нових умов та факторів вирішення завдань у рамках старих програм стає неефективним, і потрібно розробляти нові, що відповідають умовам середовища.

У загальному вигляді система антикризового управління персоналом – це комплекс підсистем загального та лінійного керівництва, а також окремі функціональні підсистеми, які відповідають за виконання певних завдань.

Підсистема загального та лінійного керівництва представлена ​​вищим керівництвом, менеджерами старшої та середньої ланки. Вони здійснює загальний управлінський процес.

Функціональні підсистеми призначені для виконання наступних завдань:

1) управління підбором та розподілом персоналу;

2) планування робочого процесу працівників;

3) керування системою мотивації;

4) управління трудовими відносинами;

5) управління розвитком персоналу;

6) управління соціально-правовою базою;

7) інформаційне забезпечення системи керування персоналом.

Структура системи управління взагалі залежить від характеристик самого підприємства: його масштабу, характеру діяльності, територіального розташування, сфери бізнесу і т. д. Як правило, у великих організаціях система управління персоналом досить складна та розгалужена, тоді як у середніх та малих організація одна підсистема може виконувати кілька функцій.

Для забезпечення належного рівня антикризового управління персоналом керівникам необхідно звернути увагу на планування та розробку кадрових стратегій при роботі з ним. Основні заходи тут:

1) залучення нових співробітників та спеціалістів;

2) перекваліфікація співробітників у зв'язку з використанням нових програм та технологій;

3) розробка системи гарантій (соціальних, правових тощо);

4) організація системи працевлаштування працівників під час перепрофілювання підприємства.

Останнім часом пильна увага у сфері антикризового управління персоналом приділяється кадровому маркетингу. Це комплекс заходів, спрямований на підвищення кваліфікаційного рівня працівників та розвиток персоналу.

Основні методи, що застосовуються у кадровому маркетингу, це створення освітніх установ у рамках цього підприємства для підготовки вузьких спеціалістів; залучення студентів та аспірантів для стажування та практики; співробітництво з різними службами зайнятості; розробка системи навчання для діючих співробітників з метою підвищення їхнього професійного рівня; Використання лізингу персоналу.

Ще одним важливим напрямом в антикризовому управлінні персоналом є використання так званих професіограм - це лінія якостей співробітника, які необхідні та кращі для даної посади. Професіограми мають велике значення з погляду планування та прогнозування можливих потреб у тому чи іншому рівні співробітника (його кваліфікації) на певному етапі функціонування підприємства. Жодне підприємство неспроможна обійтися без своєї організаційної культури, це є його існування. Крім того, ефективне управління неможливо побудувати на статичних засадах, необхідно використовувати новітні розробки в галузі організаційно-культурної бази підприємства.

В умовах становлення ринкової економіки гранично актуалізується роль людських ресурсів, оптимізація використання та розвитку яких виступає одним із стратегічних завдань ефективного управління ними. Систематичне оновлення науки і техніки потребує відповідних знань, навичок та психологічної готовності до прийняття рішень та дій у нестандартних ситуаціях, творчого, ініціативного підходу до справи, уміння взяти на себе відповідальність за прийняті у складних ситуаціях рішення, що зумовлює підвищення якості людських ресурсів.

В економічній літературі поняття якість людських ресурсів часто ідентифікується з поняттям людський капітал. Накопичені людиною знання, кваліфікація, професійні навички розглядаються як рівноцінний капітал поряд з його традиційними видами, такими як виробниче обладнання, гроші, акції тощо.

Організації дедалі більше спираються на інтелектуальне співробітництво людей, з їхньої мережеву кооперацію; інтеграцію процесів планування та виконання, на матеріальне стимулювання за витратами робочого часу, на динамічні (проблемно-орієнтовані) колективи працівників; на віртуальне виробництво і т. д. При цьому сукупні якості людини, за допомогою яких вона перетворює себе і навколишній світ, реалізуються у формі людського капіталу. Це передбачає широке трактування соціально-економічного аспекти діяльності, дозволяє по-новому підійти до розгляду проблем управління людськими ресурсами, визначити і зрозуміти провідну роль індивіда у забезпеченні ефективності та інноваційної сприйнятливості організації.

У період проведення трансформацій невизначеність та постійні зміни у діловому оточенні змушують підприємців навчатися того, як чинити в тій чи іншій ситуації, і основним ресурсом економічної переваги стає не фізичний капітал (матеріальні та фінансові активи), а людський капітал (інтелектуальні активи). Ситуація, що склалася, вимагає вжиття невідкладних заходів, що сприяють відновленню та накопиченню людськими ресурсами здоров'я, інтелекту та трудових навичок. Без розуміння суті та закономірностей процесу формування людського капіталу неможливі концептуалізація сучасної соціально-економічної політики, здійснення адекватного планування у сферах зайнятості, освіти, охорони здоров'я, регулювання трудових відносин.

Економічна наука з моменту свого виникнення приділяла увагу вивченню здібностей людини, їх місця та ролі у розвитку суспільства. Основи теорії людського капіталу були розроблені в працях С.Болдса, Г.Беккера, Дж.Мінцер, Т.Шульца, Т.Туроу, А.Хелсі та ін. Засновники теорії людського капіталу Г.Беккер і Т.Шульц довели продуктивну природу інвестицій у людини, що забезпечує значний та тривалий ефект.

Так, макроекономічні напрями ототожнювали формування людського капіталу з інвестиціями в систему освіти, що реалізуються у виробничо необхідний запас знань та здібностей працівника, гарантуючи зростання задоволеності утриманням або оплатою праці (Т.Шульц). У мікроекономічній перспективі формування людського капіталу пов'язувалося з інвестиціями в людину через витрати на освіту та підготовку робочої сили всередині організації, витрат на охорону здоров'я, професійну та географічну мобільність (Г.С. Беккер). У межах моделі, запропонованої Г.С.Беккером та її послідовниками, факти соціально- економічного розшарування видаються наслідком обороту людського капіталу. Високий рівень віддачі освіти передбачає високий зростання доходів, тоді як бідність виступає результатом дефіциту людського капіталу . Отже, дослідження виробництва людського капіталу в одному випадку фокусуються на реалізації інвестицій в навчання людини, що сприяють формуванню знань, навичок, якостей і рис. Тим самим процес формування та виробництва людського капіталу практично ставиться у залежність від витрат на освіту (Ф. Махлуп). В іншому випадку виробництво людського капіталу розглядається через призму інститутів та процесів навчання працівника, отримання ним кваліфікації, а залежність цього процесу від інвестицій не ставиться до центру дискусії (Р. Т. Майкл). Автори даних підходів розуміють під виробництвом людського капіталу різні аспекти єдиного цілого, у своїй характеризується створення лише якісних основ людського капіталу. У їхньому аналізі відсутнє обґрунтування стійких форм його функціонування та відтворення, співвідношення вартісних змін та соціальної динаміки.

У разі розвитку ринкових відносин спостерігається зростання ролі розумової праці та зменшення фізичного. За останні 100 років частка фізичної праці знизилася з 90 до 10%, а найближчими роками, за прогнозами фахівців, вона знизиться до 5%. . Сказане підтверджує висновок у тому, що з інтенсивного розвитку економіки та забезпечення її зростання необхідно підвищити відтворення людського капіталу.

Для більш повної та розгорнутої характеристики людського капіталу як економічної категорії скористаємося визначенням, даним в економічній теорії. Людський капітал - це не просто сукупність навичок, знань, здібностей, якими володіє людина. По-перше, це накопичений запас навичок, знань, здібностей. По-друге, це такий запас навичок, знань, здібностей, який доцільно використовується людиною в тій чи іншій сфері суспільного відтворення та сприяє зростанню продуктивності праці та виробництва. По-третє, доцільне використання цього запасу як високопродуктивної діяльності закономірно призводить до зростання доходів працівника. І, по - четверте, збільшення доходів стимулює, зацікавлює людину шляхом вкладень, які можуть бути використані на підтримку здоров'я, освіти, дозволять збільшити, накопичити новий запас навичок, знань та мотивацій, щоб надалі знову ефективно застосовувати їх.

Людський капітал у період планової економіки грав підлеглу роль і не надавав послідовного на соціальний статус працівника, з допомогою підвищення освіти чи кваліфікації. Однак за умов становлення ринкової економіки рівень освіти та кваліфікації дає можливість здійснювати свою діяльність у середніх та високоприбуткових групах, яку надають ділові організації. Отже, в рамках стратифікаційного підходу відбувається диференційоване ранжування найбільш кваліфікованих працівників на найважливіші позиції, які відповідно вимагають високих результатів навчання або здібностей, приносять найбільший дохід і мають найвищий статус. Людський капітал, у разі, представляє результат формування сукупного потенціалу людини з подальшим його накопиченням у системі суспільного відтворення з метою отримання професійного статусу та доступу до влади. Отже, людський капітал проявляється як синтез освітньої, інтелектуальної, фізичної, соціальної культури людини, яка репрезентує відтворення його асоційованої здатності до соціального розвитку і дає йому певний доступ до соціального статусу в посадовій ієрархії організації.

Об'єктивним умовою здійснення формування людського капіталу є єдність виробництва та споживання, у якому процес споживання бере участь у цій єдності тією мірою, як і споживання виступає виробництвом здібностей до праці окремих індивідів. Забезпечення цієї єдності за умов трансформації економіки здійснюється через зростання творчої інноваційної підприємницької діяльності, що створює матеріальні та духовні суспільні цінності.

Людський капітал у сфері підприємництва визначається як накопичені багатства знань, що виражаються у сукупності професійної компетентності, культури, здоров'я, мотивації. Таким чином, основу людського капіталу становлять передусім професійна компетентність та мотивація.

Одним із способів мотивації до відтворення людського капіталу та реалізації прихованих можливостей працівників є розвиток базової освіти, організація безперервного навчання, широкої мережі професійної перепідготовки тощо, що, у свою чергу, підтримує зацікавленість та участь організації у розвитку у співробітників професійних якостей, створення, тим самим, відповідного інтересу та іміджу організації. Капітал освіти є сукупність економічних відносин, що у суспільному виробництві між його суб'єктами щодо формування, розвитку та споживання інтелектуальних здібностей людини. Інтелектуальні здібності - це знання, що мають потенційну цінність, тобто ідеї та люди, які їх створюють. У країнах із розвиненою ринковою економікою капітал освіти перебуває у прямої залежності від винагороди.

Так, у США дохід випускників коледжів у 1990-х роках був на 80% вищим, ніж у тих, хто мав лише середню освіту, і в 2,5 рази вищий, ніж у тих, хто не завершив його. Дохід осіб зі ступенем магістра та доктора наук перевищував середній більш ніж утричі.

Ще більш важливим є збільшення нематеріальних стимулів, пов'язаних з розвитком особистості працівника. У разі, коли необхідність безпосереднього контролю із боку керівників над виконанням підлеглими рутинних функцій відпадає, збільшується ступінь самостійності працівників у виборі найбільш раціональних рішень. У цьому все більш важливим стимулом стає підвищення поінформованості працівників про справи компанії та її стратегії, їхнє залучення до управління.

Головним чинником економічного розвитку стає раціональне використання наукового, інтелектуального, духовного потенціалу. Тенденція до збільшення частки вкладень у людський капітал характерна для багатьох країн із розвиненою ринковою економікою. Держава у цих країнах фінансує від 2/3 до 3/4 приросту вкладень у людський капітал. У США, Японії та багатьох країнах Європи розвинений інтелект – це добрий шанс набути високого соціального статусу. Вища управлінська ланка у цих країнах практично повністю складається з професіоналів та високоінтелектуальних людей.

Таким самим шляхом відбувається розвиток народного господарства Китаю, Бразилії, Малайзії та інших країн. У Китаї зараз курс взято збільшення термінів навчання працівників та його залучення до комп'ютеризації. Навіть на звичайних робочих місцях потрібна повна середня освіта.

Отже, найважливішою формою прояви капіталу освіти є інвестиції у людини, що перетворюють його інтелектуальні здібності. Самозростання здібностей людини, її знань, умінь та навичок дозволяє його власнику отримувати додатковий дохід, реалізуючи тим самим свій капітал освіти. Від того, наскільки ефективно протікає процес відтворення людського капіталу, залежить реалізація його соціально-економічного ефекту, що виражається в зростанні продуктивності праці та доходів працівників, що, у свою чергу, впливає на ефективність діяльності організації в цілому.

У сучасних умовах для керівника людський капітал набуває суперечливої ​​структури. З одного боку, є певні витрати. З іншого боку, для розвитку підприємницької активності, творчого та інноваційного потенціалу працівників потрібні високий рівень знань, умінь, навичок, професіоналізму тощо. Формується на ринку ціна праці є економічною оцінкою людських ресурсів. Від рівня цієї оцінки залежать доходи працівників та витрати роботодавців. Економічна оцінка, своєю чергою, залежить від економічного ефекту використання висококваліфікованих людських ресурсів, що визначається рівнем їх використання.

У межах теорії людського капіталу інвестиції у розвиток людських ресурсів визначаються як вартість (цінність) майбутнього потоку доходів у результаті продуктивного використання людських ресурсів. Зіставлення витрат у час до цінності майбутнього потоку доходів з відрахуванням витрат за освіту, професійну підготовку тощо.

Дозволить визначити як критерій ефективності інвестицій у людський капітал - норму віддачі (прибутковості) інвестицій. Норма віддачі дозволяє ухвалити рішення щодо інвестування в людський капітал працівників.

У багатоперіодній моделі ринку праці, що застосовується в теорії людського капіталу, поведінка роботодавців та найманих працівників визначається прагненням до рівноваги. Рівновага організації та працівника у багатовимірній моделі описується відповідно формулами (1) та (2):

Продуктивність праці та доходи працівників початкового періоду;

Продуктивність праці та доходи працівників наступних періодів (після проходження навчання професійної підготовки тощо), наведені на момент прийняття рішення про інвестування;

К - витрати організації на здійснення професійної ПІДГОТОВКИ.

наведена (дисконтована) вартість потоку доходу протягом трудового періоду;

Наведена (дисконтована) вартість витрат із здійснення професійної підготовки.

При цьому наведена вартість потоку доходу може бути визначена як поточна вартість ануїтету В[г н, при ставці відсотка р років строку служби за формулою:

Де X - річний потік доходу, який визначається як приріст щорічної заробітної плати в результаті підвищення кваліфікації;

Г – ставка дисконтування;

П – працездатне населення.

Крім методу розрахунку та порівняння поточної вартості ануїтету з поточною вартістю витрат за розвиток людських ресурсів роботодавець може скористатися методом визначення внутрішньої норми віддачі інвестицій, тобто. визначити таку ставку дисконтування р, коли він поточна вартість доходу дорівнюватиме поточної вартості витрат.

Наведені формули, що формально описують процес прийняття підприємцями рішень з приводу вкладень у людський капітал, дозволяють визначити систему факторів, що впливають на цей процес:

рівень оплати висококваліфікованої праці та співвідношення в оплаті праці працівників різної кваліфікації, що визначає величину доходу від продуктивного використання людських ресурсів;

Фінансові можливості підвищення кваліфікації, а також величину альтернативних витрат освіти, виміряних сумою втрачених під час навчання заробітків; величина витрат за навчання.

p align="justify"> Важливою складовою людського капіталу є капітал культури, який являє собою інвестиції в людину, що здійснюються з метою формування властивостей високоінтелектуальної особистості. Чим складнішою є діяльність, вищий рівень інтелектуальності та творчості, тим більш високі вимоги пред'являються до рівня особистості, культури людини.

Для підприємництва культура людини стає матеріальною силою, що є чинником успішного розвитку. Це пов'язано, перш за все, з переважанням творчих інноваційних засад у підприємницькій діяльності. Творчий характер діяльності як обов'язковий компонент має розвинений культурний базис, без якого здійснюватися не може. Саме тому у сфері підприємництва особистість митця, рівень її розвитку певною мірою впливають на результати діяльності будь-якої організації. Капітал культури починає відігравати дедалі значнішу роль структурі людського капіталу підприємців. Як і інші складові, людський капітал культури має здатність накопичуватися в процесі життєдіяльності людини, самозростати і бути джерелом додаткового доходу свого носія.

У разі проведених трансформацій дедалі більшого значення набуває культура управління людськими ресурсами. Великих успіхів у вирішенні цього питання досягли японські фірми. Відмінні риси культури управління японської корпорації полягають у наступному.

По-перше, служіння суспільству. Корпорація, розвиваючи виробництво, задовольняє суспільні потреби та сприяє інноваціям. Прищеплення почуття гордості та патріотизму за свою організацію та продукцію, що вона випускає. По-друге, взаємне співробітництво та гармонія всіх працівників фірми. Це велика сім'я, де кожен дбає один про одного і бере участь у ухваленні рішень. Тим самим робиться спроба перейти до найбільш ефективної форми управління – самоврядування. По-третє, повага до людини. Людський капітал є головним надбанням організації, тому йому надається пріоритет в управлінні.

Гуртки якості, ротація працівників, нетрадиційні форми організації праці та багато іншого покликане реалізувати цей принцип на практиці. Сучасний підхід до управління людськими ресурсами включає концепцію людського капіталу, як і в інших прогресивних країнах, і має деякі особливості. Вихідним принципом ефективно працюючих організацій є орієнтація на людей, їх запити та інтереси.

У сфері підприємництва особливо значущий розвиток людського капіталу культури, оскільки роль живої праці тут переважає всіма іншими компонентами виробничого процесу і визначає якість послуг, їхню відповідність реальним потребам суспільства. У той самий час у цій сфері існуючі складнощі системи управління людськими ресурсами зумовлюють необхідність її відновлення з використанням новітніх перетворень у культурі управління.

Важливою складовою людського капіталу є капітал здоров'я, який є інвестиції в людину, здійснені з метою формування, підтримки та вдосконалення його здоров'я та працездатності. Це сукупність економічних відносин, що виникають щодо формування та вдосконалення фізичних здібностей людини. Капітал здоров'я є основою формування людського капіталу взагалі. Як і будь-який інший вид людського капіталу, він має здатність накопичуватися, самозростати і бути джерелом додаткового доходу для його власника.

Капітал здоров'я є важливим показником, за яким можна судити про добробут нації, ефективність її економіки, досягнення в галузі науки і техніки. Зростання значущості фізичного та психологічного здоров'я людських ресурсів, їх морально – етичних якостей, ціннісної орієнтації – необхідні умови конкурентоспроможності окремої організації та національної економіки в цілому.

У складних умовах трансформації ринкової економіки, розвитку конкуренції головною метою для підприємців стає забезпечення організації людськими ресурсами відповідного рівня, їхнє професійне зростання, ефективне використання та соціальний розвиток.

Відповідно до мети та основними завданнями організації формується система управління її людськими ресурсами як інструмент формування та розвитку людського капіталу. Розглянемо основні напрями системи управління людськими ресурсами, способи на колектив і окремих працівників організації, дозволяють координувати діяльність працівників і спрямовувати в розвиток і поповнення людського капіталу. У зв'язку з цим було оцінено сукупність застосування адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління людськими ресурсами.

Соціально-психологічні форми впливу є необхідною складовою системи управління. Надзвичайно істотні вони для організацій, де високі амбіції працівників можуть бути задоволені лише за такої системи управління, яка підвищує їх рольовий статус та можливості самореалізації. У той самий час мають місце випадки втрати управлінських функцій, використовують соціально- психологічні методи, а то й спрацьовують механізми, координують систему взаємовідносин у колективі. Найчастіше в організаціях відбувається як усічення управлінських функцій, а й відсутня цілеспрямований підхід до проектування системи управління людськими ресурсами, яка, переважно, складається з набору виконуваних функцій. В результаті виконується завдання екстреного реагування на ситуацію без вираженої програми дій по відношенню до працівників. Людський капітал перебуває у режимі " вільного плавання " і немає шансів оптимального формування та розвитку. Замість системи управління людськими ресурсами, куди входять лінійних керівників всіх ієрархічних рівнів, начальників функціональних підрозділів, менеджерів, виконують функції технічного, економічного керівництва, управління зовнішніми зв'язками, створюються локальні підсистеми, які мають загальну траєкторію руху. У зв'язку з цим в організаціях необхідно чітко визначити роль і місце служб з управління людськими ресурсами у їхньому функціонуванні. Це питання має концептуальну значущість.

В умовах трансформацій провідним завданням служби з управління людськими ресурсами має бути забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик працівників. Причому якісні характеристики повинні включати основні параметри людського капіталу: здатність до трудової діяльності, рівень освіти, обсяг знань, професійні навички та досвід роботи, мотиваційне спонукання, особисті якості.

На сучасному етапі розвитку економіки багато організацій переживають етапи глибокої перебудови, що охоплює мети та зміст їхньої роботи, структурні перетворення, пов'язані з адаптацією до ринкових відносин. Тому в сучасній обстановці багатьом організаціям доводиться адаптуватися до зовнішніх умов і виробляти власні цілі та стратегію розвитку або принаймні самостійно конкретизувати їх у програмах своєї діяльності. Залежно від цього виробляється система управління людськими ресурсами

Вступ

1.2 Вітчизняний та міжнародний досвід управління людським капіталом

Глава 2. Форми, шляхи та методи підвищення ефективності управління людським капіталом організації

2.1 Структура вдосконалення

2.2 Удосконалення підбору та професійного розвитку людського капіталу

2.3 Удосконалення стилю та мотивації управління людським капіталом

Висновок

Список використаних джерел

Програми

Вступ

Актуальність теми обумовлюється необхідністю у нинішніх умовах початку ринкових відносин пошуку кращих управлінських рішень, вдосконалення управління організаціях. Розгляд способів аналізу якості людського капіталу, а також відстеження шляхів спрямовано підвищення рівня обслуговування та ефективності виробництва в організаціях. Розвиток ринкових відносин викликає поява нових завдань, що потребує вдосконалення управління персоналом організації. Важливе розуміння керівників підприємств необхідність постійно поліпшувати управління людським капіталом, приділяти увагу його розширення, реконструкції приміщень, впровадження нових технологій тощо.

Мета цієї роботи є розробка заходів щодо підвищення ефективності управління людським капіталом.

Відповідно до поставленої мети основними завданнями даної роботи є:

Дати поняття людського капіталу організації.

Провести порівняльну характеристику між управлінням людським капіталом у Росії та у Світі.

Розробити структуру покращення якості управління людським капіталом.

Описати способи вдосконалення людського капіталу.

Розробити систему мотивації персоналу організації.

Розробити пропозиції щодо вдосконалення персоналу організації.

Оцінити ефективність запропонованих заходів.

Об'єктом дослідження у роботі є людський капітал у створенні. Предметом дослідження є розробка методів управління персоналом.

Теоретичною та методологічною основою даного дослідження послужили концепції та гіпотези, представлені та обґрунтовані у класичних та сучасних працях вітчизняних та зарубіжних економістів, що реалізують маркетинговий та управлінський підходи до аналізу людського капіталу.

Нормативно-правову основу склали Закони Російської Федерації, законодавчі та нормативні акти Президента та Уряду Росії, а також інші офіційні документи та матеріали у їхньому критичному осмисленні.

Емпіричною базою дослідження послужили книги, вивчення основних тенденцій прийняття управлінських рішень у матеріалах монографічних робіт, поточних публікацій та періодичних виданнях.

Інструментально-методичний апарат дослідження. При проведенні аналізу та узагальнення практичного та теоретичного матеріалу застосовувалися методи зіставлення, структурно-функціонального аналізу, статистичний метод.

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, та списку використовуваних джерел.

У вступі обґрунтовується актуальність цієї теми, визначається мета та основні завдання дослідження.

Список використаних джерел містить 21 найменування.

У додатку містяться графіки та малюнки.

Глава 1. Сутність людського капіталу організації

1.1 Людський капітал, як об'єкт дослідження

Термін " людський капітал"вперше з'явився у роботах Теодора Шульца ( Theodore Schultz),економіста, який цікавився важким становищем слаборозвинених країн. Шульц заявляв, що покращення добробуту бідних людей залежало не від землі, техніки чи їх зусиль, а скоріше від знань. Він назвав цей якісний аспект економіки "людським капіталом". Шульц, який отримав Нобелівську премію в 1979 році, запропонував таке визначення: "Усі людські здібності є або вродженими, або набутими. Кожна людина народжується з індивідуальним комплексом генів, що визначає її вроджені здібності. Придбані людиною цінні якості, які можуть бути посилені відповідними вкладеннями, ми називаємо людським капіталом".

Говорячи про бізнес можна описати людський капітал як комбінацію наступних факторів.

Якості, які людина привносить до своєї роботи: розум, енергія, позитивність, надійність, відданість.

Здатність людини вчитися: обдарованість, уяву, творчий характер особистості, кмітливість ("як робити справи").

Заохочування людини ділитися інформацією та знаннями: командний дух та орієнтація на цілі.

В управлінні людський компонент - найважчий з усіх активів. Майже безмежна різноманітність і непередбачуваність людей роблять їх неймовірно складними для оцінювання, набагато складніше, ніж будь-який електромеханічний вузол, що надходить із запропонованими практичними специфікаціями. Проте люди - єдиний елемент, що має здатність виробляти вартість. Всі інші змінні - гроші та їхній "родич" кредит, сировина, заводи, обладнання та енергія - можуть запропонувати лише інертні потенціали. За своєю природою вони нічого не додають і не можуть додати, поки людина, чи це робітник найнижчої кваліфікації, найдосвідченіший професіонал або керівник вищої ланки, не використовує цей потенціал, змусивши його працювати.

Ми маємо ясні та численні свідчення того, що організація, яка створює максимально комфортні умови праці, успішно розвиватиметься, зберігатиме найпродуктивніших співробітників і матиме найвідданіші клієнти.

Одна з основних рушійних сил у виконанні роботи – знання. Знання про те, наскільки ми досягли успіху, безпосередньо пов'язане з задоволенням від виконаної роботи. Єдине, що приносить нам більше задоволення, ніж споглядання власних досягнень, - коли наш начальник бачить результати нашої праці та хвалить нас за добре зроблену роботу.

Щоб підтримати конкурентоспроможну позицію над ринком XXI століття, менеджменту доведеться знайти методи, підвищують його поінформованість людей. Найрентабельніше та довготривале вирішення проблеми дефіциту талантів – допомогти кожній людині стати більш продуктивною. Це зобов'язує управління з'ясувати, як інвестувати в потенціал людської продуктивності. У індустріальній ері інструменти виробництва впливають на сировину. У постіндустріальній - інструменти виробництва впливають на інформацію, яка, у свою чергу, повідомляє нам, як і коли міняти відповідні відомості та служби. Застосування електронних технологій для того, щоб робити корисні дані та швидко ними оперувати, ще тільки починається. Виробничий цикл починає замикатися, коли люди дізнаються, які саме відомості їм потрібні, де, коли, як і від кого. Коли люди дізнаються, що означають ці відомості, коло замикається і підвищується продуктивність. Уміння аналізувати та інтерпретувати перетворює дані на інформацію і часом - на усвідомлення. Це єдиний реальний спосіб вирішити проблему нестачі талантів. Тоді, десятиліття тому, Шульц мав рацію.

В останні роки XX століття менеджмент вважав, що люди, а не гроші, будівлі чи техніка – вирішальна відмітна ознака успішного підприємства. У міру руху в нове тисячоліття та існування в умовах економіки, що базується на знаннях, стає неможливим заперечувати, що саме люди – джерело прибутку. Будь-яке майно організацій, крім людей, бездіяльно, це пасивні ресурси, які потребують втручання для виробництва вартості.

Ключ до підтримки прибутковості компанії або здорової економіки - продуктивність робочої сили, людський капітал. Для американської економіки, де понад половина ВВП посідає інформаційний сектор, очевидно, що знаючі люди - рушійна сила.

Біржовий ринок визнав левередж людського знання, тобто. відношення вартості людського капіталу компанії до її власних коштів, винагороджуючи зростанням ринкової вартості за обслуговування та технології ті компанії, які перевищують свою балансову вартість у багато разів. Левередж - це використання певних фіксованих активів збільшення окупності інвестицій чи продажів.

Для розуміння сутності людського капіталу організації, спочатку необхідно визначити людський капітал у його теоретичному осмисленні.

В економічній науці людський капітал є здатністю людей до участі в процесі виробництва.

Людський капітал можна поділити на кілька типів:

Сукупність розумових та фізичних властивостей людини, які можуть бути задіяні на різних робочих місцях, у різних галузях виробництва, та на різних підприємствах, називається Загальним людським капіталом.

Ті навички та знання, які людина може застосувати тільки на одному робочому місці і тільки в єдиній організації, що спеціалізована на виробництві певної продукції, називаються специфічними навичками людини.

Сукупність таких характеристик людини як його професіоналізм, рівень кваліфікації, рівень освіти, досвід називають інтелектуальним людським капіталом.

Таким чином, під людським капіталом прийнято розуміти всю сукупність умінь, досвіду, навичок людини, які вона використовує для матеріальних благ і отримання прибутку. Однак у ширшому осмисленні терміна людського капіталу слід враховувати, що він включає набагато більшу кількість факторів:

Реально існуючі навички, якими володіє людина і використовує процес виробництва;

Управління соціально-економічними процесами завжди збудовано на пріоритетах. Розвиток суспільства потребує зміни пріоритетів. Сьогодні винятково важливу роль відіграють пріоритети формування людського капіталу.

Цими процесами можна й треба керувати.

Людський капітал може виявлятися у двох функціях - як і як об'єкт управління. Його формуванням та використанням можна керувати. Це найбільш помітно у роботі з персоналом, мотивування діяльності, організації підвищення кваліфікації, створення умов розвитку індивідуальних здібностей, проектування необхідної соціально-психологічної атмосфери роботи (творчість, самостійність, відповідальність тощо).

Особливого значення в управлінні людським капіталом має економічна мотивація.

Основна проблема полягає у визначенні зв'язку між якістю праці та її оплатою та ступеня спотворення цього зв'язку під дією різноманітних факторів.

Освіта далеко не єдина детермінанта заробітків. Мотивації, виробничий досвід, рівень здібностей, стан здоров'я - все це так чи інакше відбивається на величині заробітної плати. Тому облік освіти у диференціації заробітків груп із різним рівнем підготовки призводить до завищення дійсного економічного ефекту навчання.

Як уже говорилося, на думку більшості західних дослідників, особи з кращою освітньою підготовкою більш ефективні у виробництві та використанні свого «капіталу здоров'я»: ведуть здоровіший спосіб життя, обирають не надто небезпечні та шкідливі для них професії тощо.

Водночас висока освіта та добрий стан здоров'я можуть бути незалежними наслідками будь-якої загальної причини. Наприклад, чим менше у людини так звана «суб'єктивна норма переваги часу» (тобто ступінь переваги справжніх благ майбутнім), тим активніше вона сьогодні дбає про свій завтрашній і післязавтрашній день - виявляє більшу схильність до заощаджень, ніж до придбання товарів у кредит , і навіть готовність більше інвестувати у людський капітал - як і формі освітніх вкладень, і у формі вкладень у «запас здоров'я».

Найважливішим чинником управління людським капіталом є інвестиції у його зростання.

У інвестиції в людський капітал у порівнянні з традиційними інвестиціями у фізичний капітал безперервно зростають.

Освіта не обов'язково має трактуватися як незалежна змінна. Рівень освітньої підготовки багато в чому залежить від природних здібностей людини та умов її виховання у сім'ї.

Однак освіта може бути різною не лише за рівнем, а й за фахом.

У цьому вся аспекті важливу роль відіграє не продуктивна, а інформаційна (селективна) функція освіти.

Як освіта виконує інформаційну функцію? Оскільки передбачається, що обдаровані люди досягають загалом вищих щаблів освіти, то, отже, у процесі навчання відбувається хіба що сортування учнів за рівнем їх здібностей.

Природно, що за найму працівників підприємці будуть використовувати інформацію про потенційну продуктивність працівника.

Вигоди від освіти можуть виступати у вигляді:

а) більш високих заробітків у майбутньому;

б) ширшого доступу до цікавої, приємної та перспективної роботи;

в) високого престижу професії чи підвищеного задоволення неринкових видів діяльності у майбутньому.

Деякі люди розглядають освіту як споживче благо, їм подобаються відвідування лекцій та спосіб життя студентів. Одні задовольняють свою допитливість, отримують задоволення від процесу навчання, інші прагнуть освіти через довгострокових вигод.

Так чи інакше, вигоди від освіти можна отримувати практично протягом усього життя. Вигоди в майбутньому мають меншу цінність порівняно з вигодами, які сьогодні отримують. По-перше, якщо витрачати прибутки на споживання, то бажано це зробити раніше. Існує психологічна перевага споживання в часі, що виражається прислів'ям «Краще синиця в руках, ніж журавель у небі». Майбутні задоволення проблематичні через мінливість життя. По-друге, якщо додаткові доходи використовувати як інвестиції у фізичний капітал з метою отримання прибутків у майбутньому, то це краще зробити раніше.

Підвищення ефективності управління людським капіталом супроводжується багатьма негативними сучасними тенденціями розвитку економіки та суспільства:

Скорочення чисельності населення у працездатному віці;

Погіршення здоров'я населення та поширення нездорового способу життя (алкоголізм, куріння, наркоманія, захоплення інтернетом та ін.);

збільшення кількості інвалідів;

Падіння трудової моралі та етики;

Втрата чи «моральний знос» кваліфікації та освіти;

Відсутність можливостей чи бажання здобути сучасну освіту (плата за навчання, зниження якості освіти тощо).

Проте людський капітал виступає як об'єктом управління, а й засобом вирішення багатьох проблем розвитку підприємства, тобто. засобом управління. Цілеспрямоване формування та розвиток людського капіталу збагачують механізм управління, дозволяючи успішно вирішувати багато проблем НТП, підвищувати конкурентоспроможність фірми, а також ефективність та продуктивність виробництва, використовувати нові сучасні технології. У цьому вся значенні використання людського капіталу вимагає нових підходів до управління: лідерство, система мотивації, стиль управління, пріоритети, організація діяльності, корпоративна культура, соціальне партнерство. Ці чинники характеризують людський капітал як вплив на соціально-економічні процеси.

Ще за темою Людський капітал та управління соціально-економічними процесами:

1. 1.3 Формування та розвиток людського капіталу як найважливіший інструмент управління людськими ресурсами
2. РОЗДІЛ 1. СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ НЕСТІЙКИХ ДІЛОВИХ ОРГАНІЗАЦІЯХ