Як організувати систему підбору компанії з нуля. Кейс зі створення системи роботи з персоналом

Як, все-таки, розробити систему KPI, що реально працює, в компанії? Методик багато, є окремі приклади, а ось знайти алгоритм розробки реальної системи KPI практично неможливо. Сподіваюся, читачеві буде цікавим запропонований алгоритм розробки та впровадження системи KPI "з нуля" (коли ще нічого немає), закінчуючи фінальним результатом - працюючою системою. Про це у цій статті.

Вступ

"Бог не на боці великих батальйонів, а на боці найкращих стрільців", - Вольтер.

У статті "Як розробити мотиваційний лист для продавця? Стратегія та тактика", яка була опублікована 27 грудня 2016 року в "Діловому світі", були показані конкретні KPI для продавців, взяті з реальної практики автора.

У цій статті я намагатимусь дати алгоритм створення системи KPI у компанії в цілому. На прикладі проектної компанії (ІТ-компанії), що реалізує великі та технічно складні проекти.

KPI- Key Performance Indicators - ключові показники ефективності діяльності підрозділу, компанії чи підприємства. У російській абревіатурі використовується скорочення "КПЕ".

Почну з головного. Питання, що зазвичай виникають, такі:

1. Де взяти ці самі KPI, і які вони мають бути? Чи будуть ці KPI досяжні, і як це визначити?
2. Які KPI є важливими, а які ні?
3. Як за допомогою KPI ув'язати ключові сфери діяльності компанії та так, щоб KPI для маркетингу не суперечили KPI для продажу?
4. Яку методологію реалізації проекту використати? Допустимо, обрали методологію Balanced Scorecard (BSC) — Збалансовану систему показників. Що робити далі?
5. З чого розпочати такий проект і чим він має закінчитися? І т.д.

Запитань маса. Відповідей, як завжди, у рази менше.

У статті "Як розробити "Штурвал керівника" для управління великою компанією", яка була опублікована 10 січня 2017 року в "Діловому світі", частина матеріалу на цю тему є, оскільки основа "Штурвала керівника" - це система KPI.

Якщо в компанії є стратегія розвитку бізнесу, стратегічні цілі є основою для стратегічних KPI, які нескладно декомпозувати на окремі підрозділи компанії. У цій статті цей випадок не розглядатимемо.

Розглянемо алгоритм створення системи KPI, коли стратегії розвитку бізнесу у компанії немає. За кроками.

Крок 1Вибираємо методологію реалізації проекту створення KPI. Наприклад, методологію Balanced Scorecard (BSC). Про це я писав у статті "Як розробити "Штурвал керівника", але повторюся. Це - класичні 4 "стіни". Див. Рис.1.

1. Фінанси. Фінанси в компанії забезпечуються все-таки продажами товарів і послуг.
2. Продажі. Щоб із продажами було все нормально, потрібні технології/продукти — ті, які потрібні ринком і ті, які можна пропонувати (продавати) ринку.
3. Технології/продукти. Щоб із технологіями/продуктами було все нормально, потрібні фахівці — люди, які їх виробляють.
4. Люди. Щоб люди (здатні до цього) створювали конкурентоспроможні продукти, їм потрібно платити, їх треба навчати та розвивати тощо. Тоді вони будуть створювати продукти, продукти будуть продаватися, і компанія з фінансами матиме все гаразд. Далі компанія зможе знову та знову інвестувати у людей для створення нових технологій/продуктів. Технічні фахівці (виробничий персонал) реалізують проекти, за які замовники, власне, платять гроші.

Крок 2.Формуємо структуру основних сфер діяльності підприємства. Наприклад, для проектної компанії це:

"Стіна"A:

Фінанси. Прості параметри: доходи, витрати (оплата постачальникам, ЗП, оренда, ставки за овердрафтами, втрати за курсовими різницями, податки тощо), прибуток і т.д.

Набір складніших макропараметрів.Якось: показники ліквідності, структура капіталу, рентабельність бізнесу, ділова активність та інші в цій статті не розглядатимемо.

"Стіна"B:

1. Продаж.
2. маркетинг.

"Стіна"C:

1. Ключові напрямки розвитку(Іх стан). Припустимо, це — модернізація та розширення продуктової лінійки.
2. Пресейл.

"Стіна"D:

1. Виробництво(Реалізація проектів).
2. HR(Управління персоналом).

Коментар: варто зазначити, що багато компаній додають до класичних 4-х "стін" свої "стіни" (5-у, 6-у), що є найважливішими в діяльності компанії. Наприклад, логістичний блок.

Крок 3Визначаємо ті сфери, які хочемо посилити. Або сфери, за якими ми маємо явні "точки провалів". "Точки провалів" - це не повні провали у бізнесі. Це те, що не працює, або працює не дуже добре. Завдання зрозуміле - ліквідувати "точки провалів". Такі "точки провалів" є у кожній компанії.

Приклад завдання.Допустимо, у нас, загалом, все більш-меншнормально, за винятком того, що галузевий сегмент 1перестав приносити прибуток, але ми бачимо, що перспективний галузевий сегмент 2(або нова перспективна ніша), з яким потрібно терміновопочати працювати.

Приклад плану дій

• Підготувати/скоригувати продуктову лінійку нового галузевого сегмента 2 (для стислості — нова галузь — "АЛЕ"). Це - "стіна" С.
• Знайти професійного директора з продажу для "АЛЕ". Це - "стіна" B і D, т.к. це завдання для директора з продажу компанії та для HR:
• Розробити профіль клієнта "АЛЕ". Це - "стіна" B.
• Розробити профіль директора "АЛЕ". Це - "стіна" B.
• Розробити основні параметри мотивації директора "АЛЕ". Це - "стіна" B.
• Розробити мотиваційний лист директора "АЛЕ" та погодити його. Це - "стіна" D.
• Здійснити пошук/хантінг директора "АЛЕ". Це - "стіна" D.
• Сформувати новий галузевий департамент - для стислості - "НОД" - (бюджет, центри відповідальності, штатний розпис тощо). Це - "стіна" B.
  • Поставити завдання директору "НД". Це – стіна "B".
  • Розробити основні параметри мотивації продавців "НД". Це - "стіна" B.
  • Розробити мотиваційні листи продавців "НОД" та узгодити їх. Це – стіна "D".
  • Перевести частину продавців, частину прийняти на роботу в "НОД", частину, можливо, звільнити. Це - "стіна" B і D.
• Поставити завдання пресейлу для просування рішень компанії в "АЛЕ". Це - "стіна" D.
• Поставити завдання маркетингу просування рішень компанії у " АЛЕ " . Це - "стіна" B.
• І т.д.

Приклад дерева цілей та KPI

"Стіна" С:

KPI (технічний директор):

• Підготувати/скоригувати продуктову лінійку "АЛЕ".
• Поставити завдання пресейлу для просування рішень компанії у "АЛЕ".

"Стіна"B:

KPI (директори з продажу компанії):

• Розробити профіль клієнта "АЛЕ".
• Розробити профіль директора "АЛЕ".
• Розробити основні параметри мотивації директора "АЛЕ".
• Сформувати "НОД" (бюджет, центри відповідальності, штатний розпис тощо).
• Поставити завдання директору "НОД" (після того, як HR знайде директора).
• Поставити завдання маркетингу просування рішень компанії у " АЛЕ " .

KPI (Директора "НОД"):

• Розробити основні параметри мотивації продавців "НД". Погодити їх з директором з продажу компанії та передати до HR.
• Переглянути продавців (існуючих та нових), прийняти рішення.

"Стіна"D:

KPI (директора з HR):

• Розробити мотиваційний лист директора "АЛЕ" та погодити його з Директором з продажу компанії.
• Здійснити пошук / хантинг директора "АЛЕ" (знайти професійного директора з продажу).
• Розробити мотиваційні листи продавців "НОД" та погодити їх з директором "НОД".
• Здійснити пошук/хантинг продавців у "НОД".
• Перевести частину продавців, частину прийняти на роботу в "НОД", частину, можливо, звільнити.

Коментар: зрозуміло, що є завдання і для "стіни" A - спланувати нові витрати у бюджеті компанії тощо.

Отже, ми сформували дерево цілей та поставили цілі та завдання, які забезпечать створення нового галузевого департаменту (НОД):

1. Департамент має очолити професійний у цій галузі директор із продажу.
2. Ми спланували всі необхідні дії, пов'язані із закриттям, або зменшенням у розмірах Галузевого напряму 1, якщо його поки що закрити не можна.
3. Технічному департаменту, маркетингу, HR та пресейлу поставлені відповідні завдання, які мають виконати свою частину роботи, відповідно до їх профілю, та підтримати новий напрямок "по всіх напрямках".

Шановний читачу, напевно, подумає: "Легко сказати: взяти на роботу професійного директора з продажу нового галузевого сегменту!"Важко! Як робив автор? Я утворив кілька списків для HR.

1. Список №1. Великі та середні компанії, у яких є сенс шукати директора чи заступника директора аналогічного напряму. Не виходить, тоді:
2. Список №2. Найменші за розміром компанії, в яких є сенс шукати директора. Людина буде трохи на виріст, але вона буде всередині більш відбудованої компанії. І для нього це буде кар'єрне зростання. Не виходить, тоді:
3. Список №1. Шукати у великих та середніх компаніях сильного продавця, а не менеджера. Також на виріст. Не виходить, тоді:
4. Список №1. Шукати близького за галузевою ознакою директора з урахуванням його здібностей освоїти нову галузь.
5. І т.д. Були й інші варіанти.

До речі, служба HR, здобувши такі списки, досить швидко могла вже й сама зорієнтуватися, де й кого шукати. У результаті кандидати зазвичай перебували.

"Для людини, яка не знає, до якої гавані вона прямує, жоден вітер не буде попутним",- Луцій Анней Сенека Молодший.

Деталі KPI можна формувати, використовуючи, наприклад, широко відому методологію встановлення цілей S.M.A.R.T. Тому…

Крок 4. Вивчити методологію мети мети, яка буде використовуватися при постановці цілей:

Наприклад, методологію постановки цілей S.M.A.R.T.

Ідемо далі. Визначили сфери, які хочемо посилити. Або сфери, якими у нас точно є "точки провалів". Що далі? Далі ми розробляємо план дій (див. приклад вище), який дозволить нам посилити ці сфери та/або ліквідувати "точки провалів". Без цілісного плану дій побудувати систему KPI, яка об'єднає роботу різних служб компанії, не реально. Принаймні досить складно.

Крок 5. Розробка плану дій:

На Кроку 3 показав приклад плану дій, не найтривіальнішого, але який цілком можна реалізувати, і такі плани дій досить часто компаніями реалізуються. Що важливе? - Змістовний підхід до вирішення завдань!

Крок 6. Перевірка плану дій на здійсненність:

Досвід показує, що найчастіше відразу зрозуміло, які пункти плану точно здійсненні. Головне – потрібно уважно подивитися на тіпункти, які явно викликають сумніви.І або трохи подумати (наприклад, влаштувати "мозковий штурм"), або залучити експертів, або, можливо, піти іншим, більш простим, шляхом. Але, не слід ставити явнонездійсненні (недосяжні) цілі та завдання!

Крок 7. Побудова дерева цілей (і завдань):

Отже, план дій є. Є цілі та завдання. Залишається побудувати дерево цілей (і завдань) та призначити відповідальних. Якщо з'явилися нові Центри відповідальності — ну, не було раніше цих функцій — отже, потрібно, відповідно до нових Центрів відповідальності, модифікувати організаційну структуру компанії. Так, загалом, компанії й зростають.

Крок 8. Формування спискуKPI із призначенням відповідальних співробітників за конкретніKPI:

Приклад дерева цілей та формування переліку KPI на основі плану дій наведено у прикладі вище.

Крок 9. Формування мотиваційних листів:

Ось поки в мотиваційних листах не з'являться аналогічні (наведені вище) якісні цілі (а в прикладі вище немає жодної фінансової мети!), система KPI не працюватиме! Вона залишиться "на папері". Те, що наведено в прикладі вище, - це те, що потрібно терміново робити! Рівно для того, щоб не "напрацювати" купу зайвих витрат, і що ще гірше - збитків, і рівно для того, щоб якнайшвидше забезпечити подальше зростання компанії. Зрозуміло, фінансовий!

"Неможливо вирішити проблему на тому ж рівні, на якому вона виникла. Потрібно стати вище цієї проблеми, піднявшись на наступний рівень", - Альберт Ейнштейн.

Як реалізувати такий проект?

Я дуже часто чую "пробували - не виходить!". Доволі багато причин, через які такі проекти не доходять до стадії експлуатації та фінального результату.

Ми часто забуваємо, що людина не машина. Тому на підставі власного досвіду я рекомендував би наступне:

1. Починати з невеликих пілотних проектів, обмежених за сферами діяльності компанії та спектром завдань. Мета проста - швидко напрацювати навичку. Зовсім не обов'язково відразу вводити напрацювання. Можна моделювати ситуацію (див. 3).

Не завжди ефективно запускати великий і складний проект.

приклад.Системи мотивації у великих компаніях зазвичай відточуються 2-3 роки. В одній із компаній, у яких я працював, до збалансованої нової системи мотивації ми прийшли лише через 3 роки. При цьому вже в перший рік було розроблено досить хорошу і правильну систему мотивації. На другий рік нам довелося зробити її агресивнішою. На третій рік система мотивації вже була збалансована, зокрема ринком, і апробована практично протягом 2-х років. Зрозуміло, що згодом система мотивації коригувалася. щороку.

• Невеликі пілотні проекти краще робити в найпростіших і зрозуміліших засобах (наприклад, Word або Excel). Спершу. Головне, це змістовна частина таких проектів, "покладена на папір". При реалізації зовсім невеликого завдання зроблені помилки (а вони будуть!) можна швидко виправити.
• Провести повний цикл моделювання - від вирішення якогось невеликого завдання, до формування KPI з умовним "призначенням" відповідальних та формуванням умовних мотиваційних листів.

Це убезпечить від помилок і дасть початковий досвід. Це і буде початком практики та початком створення системи KPI.

приклад.Припустимо, у компанії немає мотиваційних листів (поки що), немає системи KPI (поки що), і раніше компанія цей проект не реалізовувала. Як змоделювати ситуацію? Виконати пп.1-3. KPI не призначати (!) , та мотиваційні листи "не вручати" (!) . Просто доручити відповідальному менеджеру те, що йому прописано. А потім порівняти те, що було сплановано і що реально вийшло.

Вкрай важливо намагатися уникати "класичних" помилок. Для цього потрібно виконувати таке:

1. Обов'язково формувати кінцеві цілі проекту створення системи KPI. Мета - "виставити KPI" - "зрозуміла". Але це все одно, що "підвищити ефективність бізнесу", "забезпечити подальше зростання компанії" тощо.

Наведу приклад спектра практичних цілей створення KPI:

• Мета 1.1: перевірка компетенцій менеджерів та ключових співробітників з метою виявлення "точок провалів" (некомпетентних співробітників) та перспективних співробітників (здатних рости). Все-таки ключові показники ефективності повинні показувати (і показують!) ефективність і неефективність.
• Ціль 1.2: перевірка ефективності сфер бізнесу компанії (продажу, виробництво, пресейл, маркетинг і т.д.) з цією ж метою.
• Мета 1.3: перевірка ефективності бізнес-процесів та комунікацій у компанії. Більшість великих цілей та завдань реалізується силами різних підрозділів. Від злагодженості їхньої роботи залежить зростання компанії. Не більше та не менше! Це і є та сама ефективність, про яку ми часто говоримо.
• Ціль 1.4: перевірка здібностей менеджерів ставити досяжні цілі (і завдання), їх володіння цілепокладанням і т.д.
• Мета 1.5: перевірка здатності підприємства досягати поставленої мети і завдання.
• Мета 1.6: перевірка досягнення поставлених цілей та завдань, а також порівняння того, "куди прагнули" та "куди прийшли". Дуже цікава ціль! Припустимо, прагнули одного, а ринок "поправив" рух компанії, і компанія дійшла найкращих результатів! Так рідко буває, звісно, ​​але буває. Це — хороша нагода проаналізувати торішнє бізнес-планування, з урахуванням виставлених KPI, і зробити висновки. Чудовий результат!
• План дій обов'язково перевіряти на здійсненність. Щоб у ньому був недосяжних цілей (і завдань).
• Обов'язково призначати відповідальних за конкретні KPI. Хоча б моделювати це (спочатку). Щоб не виходило так, що за конкретні KPI реально ніхто не відповідає.

"Те, що є справою всіх, не є нічиєю справою", — Ізаак Волтон.

• Проект створення системи KPI обов'язково закінчувати мотиваційними листами. Щоб сформовані KPI не виявилися "поза законом". Якщо це пілотний проект, нехай це буде кілька KPI на період 2-3-4 місяці. Це теж правильно.
• І т.д.

Практичний приклад на основі методології Balanced Scorecard (BSC)

Приклад наведу на основі сказаного вище, з урахуванням згаданої методології і у вигляді послідовності практичних дій. Допустимо, Ви починаєте з верхівки "Фінанси" і Вас турбує показник "маржинальність". Зрозуміло, що способів підвищити маржинальність проектів дуже багато, тому немає сенсу перераховувати всі ці способи. Потрібно вибрати способи, притаманні вашій компанії, а також виявити причини недостатньої маржинальності.

Отже, дуже умовний план лише для прикладу.

KPI-1.Підвищити маржинальність проектів не менше ніж на 7% за період часу не більше ніж 6 місяців.

Допустимо, ключові причини недостатньої маржинальності проектів такі (умовно):

• Високі витрати на проекти, у зв'язку з невиконанням проектів у терміни.
• Більшість проектів самі по собі не мають достатньої маржинальності. Далі ми часто "вилітаємо" з термінів і бюджету, і маржинальність стає ще менше.
• Немає можливості вибирати більш прибуткові проекти з портфеля проектів, що має. Проектів і так мало, а портфеля потенційних проектів майже немає.
• Висока вартість закупівлі обладнання під проекти, що не додає маржинальності.
• Немає унікальних (майже унікальних чи високоякісних) послуг, за рахунок яких компанія може "брати за проекти" додаткові гроші.
• І т.д.

Звідси виростають KPI наступного рівня для низки служб компанії. А саме (знов – умовно):

1. KPI-1-1(Для Технічної дирекції та керівників проектів (РП)): виконання проектів у строки та в рамках бюджету проекту. Виконаний KPI за проектом – РП отримав бонус. Ні — треба розбиратися, чому, а можливо, й міняти РП.
2. KPI-1-2(Для Блоку маркетингу): обчислити галузі, сегменти та ніші, більш платоспроможні, ніж ті, з якими сьогодні працює компанія. Підготувати презентацію та обґрунтувати свої пропозиції. протягом<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(для Блоку продажів): сформувати портфель проектів обсягом не менше<такого-то>, протягом не менше<такого-то срока>(У щільній взаємодії з маркетингом, щоб не гаяти час). Щоб була можливість вибору проектів для реалізації.
4. KPI-1-4(Для Блоку закупівель) поки немає. Спочатку можна поставити завдання — опрацювати і дати пропозиції, як зменшити вартість обладнання, що закуповується під проекти.
5. І т.д.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Сучасна науково-технічна революція вводить у вжиток нове поняття - інформаційний вік. На зміну аграрному суспільству, заснованому землі і праці, прийшло індустріальне суспільство, заснований капіталі і праці. Капіталізована чи високотехнологічна праця стала рушійною силою епохи індустріалізації. Нині зміну індустріальному суспільству приходить інформаційне суспільство, основою якого є інформаційні технології.

Інформація - це єдиний вид ресурсів, який не тільки не виснажується, а й збільшується, якісно вдосконалюється і водночас сприяє найбільш раціональному та ефективному використанню всіх інших ресурсів, їх заощадженню, а в ряді випадків розширенню та створенню нових. Інформація також має властивість самовідображення та здатність екстракції знань із середовища для вирішення та реалізації завдань.

Інформаційні ресурси - це інтегральне поняття, що включає повну сукупність відомостей, що формуються в процесі життєдіяльності в цілому. З іншого боку, інформаційні ресурси – це окремі документи та масиви документів в інформаційних системах (бібліотеках, архівах, банках даних, інших інформаційних системах).

У діяльності великих фірм, що являють собою комплекси великої кількості повсякденно пов'язаних та взаємодіючих підприємств, розташованих у різних країнах, передача інформації є неодмінним та першорядним фактором нормального функціонування фірми. При цьому особливого значення набуває забезпечення оперативності та достовірності відомостей. Для багатьох фірм внутрішньофірмова система інформації вирішує завдання організації технологічного процесу і має виробничий характер.

Інформацію слід розглядати як певну сукупність різних повідомлень, відомостей, даних про відповідні предмети, явища, процеси, відносини і т.д. Таким чином, необхідною умовою для успішного функціонування будь-якої складної системи (у т.ч. економічної, технічної, військової тощо) є нормальне функціонування наступних процесів:

а)цілеспрямований збір, первинна обробка та надання доступу до інформації;

б)канали організації доступу користувачів до зібраної інформації;

в) своєчасне отримання інформації та її використання для прийняття рішень.

Основна проблема збору необхідної інформації полягає в тому, щоб забезпечити:

Повноту, адекватність, несуперечність та цілісність інформації;

Мінімізацію технологічного запізнення між моментом зародження інформації та тим моментом, коли до інформації може розпочатися доступ.

Забезпечити це можна лише сучасними автоматизованими методиками, що базуються на основі комп'ютерних технологій. Вкрай важливо, щоб зібрана інформація була структурована з урахуванням потреб потенційних користувачів і зберігалася в машиночитаній формі, що дозволяє використовувати сучасні технології доступу та обробки.

Темою дипломного проекту є «Розробка інформаційної системи «Облік роботи з клієнтами» на прикладі ВАТ «Кіровоенергозбут»».

Предметом цього дипломного проекту є принципи створення автоматизованих інформаційних систем.

Об'єктом дослідження є автоматизована інформаційна система.

Метою дипломного проекту є розробка інформаційної системи на основі нових інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Ця мета може бути досягнута при послідовному вирішенні наступних завдань:

1) проаналізувати предметну область;

2) створити проект інформаційної системи;

3) вивчити та вибрати засоби розробки інформаційних систем;

4) вивчити та проаналізувати існуючі інформаційні системи в даній галузі;

5) розробити інформаційну систему;

6)описати спосіб експлуатації створеної інформаційної системи;

7) визначити перспективи розвитку створеної інформаційної системи.

ОГЛЯД І АНАЛІЗ НАУКОВО-ТЕХНІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ

Сучасне суспільство називають інформаційним. При цьому мають на увазі, що значна частина суспільства зайнята виробництвом, зберіганням, переробкою та реалізацією інформації, а також її вищої форми - знань. Особливість цього суспільства полягає у безперервному обміні інформацією.

Широкий розвиток комп'ютерної техніки та телекомунікацій дозволив збирати, зберігати, обробляти та передавати інформацію в таких обсягах і з такою оперативністю, які були немислимі раніше. Завдяки новим інформаційним технологіям виробнича та невиробнича діяльність людини, її повсякденна сфера спілкування воістину безмежно розширюється за рахунок залучення досвіду, знань та духовних цінностей, вироблених світовою цивілізацією. Економіка все меншою мірою характеризується як виробництво матеріальних благ і дедалі більше -- як і поширення інформаційних товарів та послуг. Для нової економіки інформація стає тим самим, чим нафта та її похідні сталі для економіки індустріальної: вона перетворюється на «паливо» на придбання знань, необхідні умовах нового століття.

Сучасні виробничі та сервісні технології, виробництво продукції та послуг, немислимі без інформаційних технологій, що забезпечують потреби в інформації управлінських, виробничих, постачальницьких, торгових, збутових та інших функціональних підрозділів підприємств. Інформаційні технології дають можливість раціонально розпоряджатися всіма видами ресурсів підприємства.

Управління сучасним підприємством в умовах ринкової економіки є складним процесом, що включає вибір та реалізацію певного набору управлінських впливів на поточних часових відрізках з метою вирішення стратегічного завдання забезпечення його сталого фінансового та соціально-економічного розвитку. Інформаційні технології, що досягли в останнє десятиліття нового якісного рівня, значною мірою розширюють можливості ефективного управління, оскільки надають у розпорядження менеджерів, фінансистів, маркетологів, керівників виробництва всіх рангів новітні методи обробки та аналізу економічної інформації, необхідної для прийняття рішень.

Інформаційні системи розширюють професійні можливості фахівців і дозволяють здійснювати діяльність суб'єкта господарювання більш раціонально, цілеспрямовано та економно, а, отже, більш ефективно.

Сучасні фахівці повинні не тільки володіти необхідними знаннями, але й чітко усвідомлювати, що впровадження та використання інформаційних технологій мають ключове значення для забезпечення ефективної конкурентоспроможності організації, а вирішення проблем може досягатися лише надійно функціонуючої інформаційної системи, не тільки пронизує всі бізнес-одиниці та бізнес -процеси організації, а й здатної збирати та надавати для аналізу дані як реального часу.

Інформаційними системами, які забезпечують ефективну орієнтацію ринку, зараз є системи класу CRM (customer relationship management - управління взаємовідносинами із клієнтами). Customer Relationship Management - сучасний напрямок у сфері автоматизації корпоративного управління. Дані системи спрямовані створення великої бази «вірних» клієнтів, яка і є підприємства довгостроковим конкурентним перевагою. Такі системи з'явилися в середині 90-х років і перебувають у стадії розвитку, тому на російському ринку вони представлені набагато меншою мірою, ніж системи ERP (enterprise resources planning) - планування ресурсів підприємства).

Системи класу CRM - комплекс інструментів по роботі з інформацією, що включає клієнтську базу і методики, що дозволяють систематизувати дані і регламентувати порядок роботи з ними. Це автоматизована система, що дозволяє компанії підтримувати взаємини з клієнтами, збирати про них інформацію та використовувати її на користь свого бізнесу.

Вони дозволяють:

Здійснювати продажі різних послуг та продуктів;

Відповідати на запити клієнтів;

займатися маркетингом;

Аналізувати ситуацію над ринком.

Розроблювана нами інформаційна система є синтезом CRM та ERP систем, оскільки зачіпає не лише безпосередню роботу зі споживачами електроенергії, а й з постачальниками електроенергії, що робить цей проект актуальним.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 Аналіз предметної галузі

ВАТ «Кіровоенергозбут» має тривалу історію. Енергозбут був створений відповідно до рішення про впорядкування енергозбутової діяльності наказом Енергокомбінату від 02.01.1937 р.

Відкрите акціонерне товариство «Кіровенергозбут» створено в результаті реорганізації ВАТ «Кіровенерго» у формі виділення (протокол позачергових загальних зборів акціонерів ВАТ «Кіровенерго» № 14/В від 02 квітня 2004 р.) та зареєстровано як юридична особа 01 травня 2005 року. Реорганізація ВАТ «Кіровенерго» проводилася відповідно до основних напрямів державної політики щодо реформування електроенергетики та Проекту реформування.

Основними видами діяльності Товариства є:

Купівля електричної енергії на оптовому та роздрібному ринках електричної енергії (потужності);

Реалізація (продаж) електричної енергії на оптовому та роздрібному ринках електричної енергії (потужності) споживачам (зокрема громадянам).

ВАТ «Кіровоенергозбут» здійснює реалізацію електричної енергії споживачам Кіровської області. Суспільство охоплює своєю діяльністю всю територію регіону та має 9 міжрайонних відділень: Міське, Кірово-Чепецьке, Котельницьке, Уржумське, Яранське, Слобідське, Нолінське, Омутнінське та Мурашинське (Додаток 1).

ВАТ «Кіровоенергозбут» бачить свою місію в довгостроковій діяльності на оптовому та роздрібному клієнтських ринках з надання споживачам надійного та безперебійного енергетичного постачання, пов'язаних з ним якісних клієнтських сервісів, а також інших продуктів та послуг у суміжних (пов'язаних з енергозабезпеченням) бізнесах.

Стратегія ВАТ «Кіровоенергозбут» полягає у послідовному вирішенні завдань Товариства, спрямованих на задоволення потреб споживачів, збереження та примноження конкурентних переваг на ринку електричної енергії, що у свою чергу, дозволить забезпечити рентабельність діяльності Товариства та, як результат – отримання прибутку, підвищення капіталізації Товариства та подальший ефективний розвиток (Додаток 2).

На підприємстві ВАТ «Кіровоенергозбут» прийнято лінійно-функціональну організаційну структуру. При ній лінійні керівники є одноначальниками, які надають допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Основу лінійно-функціональної структури становить «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського персоналу з функціональних підсистем організації. По кожній підсистемі формуються «ієрархія» служб («шахта»), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей та завдань (Додаток 3).

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур, що часто повторюються, і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та організації в цілому .

Грамотне функціонування відділів дозволяє виконувати завдання, що стоять перед підприємством.

1) Відділ оптових закупівель електроенергії та прогнозування

Купівлею електричної енергії на оптовому ринку в енергокомпанії ВАТ «Кіровоенергозбут» займається дирекція оптового ринку у складі двох відділів - купівлі та прогнозування. Головний результат роботи цього відділу - це формування позитивного іміджу компанії як сумлінного партнера, який своєчасно виконує свої зобов'язання на оптовому ринку.

2) Відділ інформаційного та технічного супроводу

Головною функцією відділу є збирання та обробка інформації, яка потрібна на роботи на оптовому ринку, і навіть щодо розрахунків із великими споживачами електричної енергії. Підрозділ використовує у роботі нові засоби та методи комерційного обліку електричної енергії, що дозволяють оперативно і достовірно визначати обсяг споживання області або окремого споживача.

3) Відділ інформаційних технологій

Інформаційно-технічний комплекс ВАТ «Кіровоенергозбут» забезпечує надійне функціонування всіх підрозділів Товариства. Прикладне програмне забезпечення повністю розроблене спеціалістами відділу інформаційних технологій. Автоматизовані облік споживачів електроенергії, розрахунок оплати, формування платіжних документів, звіти щодо реалізації, бухгалтерський облік та багато іншого.

4) Цех з ремонту та технічного обслуговування приладів обліку

Колектив цеху проводить ремонт та технічне обслуговування приладів обліку, проводить перевірку 30 тисяч однофазних та 9 тисяч трифазних лічильників на рік.

5) Юридичний відділ

Юридичний консалтинг, грамотне складання та супровід договорів та контрактів, ведення претензійно-позовної роботи, надання інтересів акціонерного товариства у судових та контролюючих органах, добірка та аналіз правової бази товариства, проведення юридичної експертизи, підготовка правових висновків та багато іншого професійно здійснюють юристи юридичного відділу ВАТ "Кіровоенергозбут".

6) Договірний відділ

В даний час у договірному відділі працює 7 кваліфікованих інженерів, у кожному з 9-ти відділень ВАТ «Кіровоенергозбут» також є інженер за договорами. Клієнтська база – понад 610 тисяч споживачів електричної енергії.

7) Відділ розрахунків

Основними завданнями відділу є нарахування та пред'явлення платіжних документів за відпущену електроенергію відповідно до умов укладених договорів на електропостачання та чинного законодавства РФ, облік загальної кількості проданої та оплаченої електроенергії.

8) Відділ розподілу та контролю

До завдання відділу входять: визначення величин електричної енергії та потужності для внесення їх у договори електропостачання споживачів та здійснення контролю за їх використанням, розробка режимних заходів у разі аварійного дефіциту потужності в енергосистемі.

9) Бухгалтерія

Забезпечують правильну підготовку, достовірність, вдосконалення бухгалтерського обліку та звітність у Товаристві на основі сучасних технічних засобів та інформаційних технологій, прогресивних форм та методів обліку та контролю.

10) Фінансовий відділ

Основними видами діяльності є: аналіз фінансово-господарської діяльності Товариства, складання проекту бюджету платіжних коштів з урахуванням раціонального використання основних та оборотних фондів, контроль за виконанням бюджету платіжних коштів, здійснення фінансово-розрахункових та банківських операцій, підготовка інвестиційних програм товариства.

11) Планово-економічний відділ

Планування перспективних та поточних показників діяльності ВАТ «Кіровоенергозбут», фонду заробітної плати, формування бізнес-плану Товариства, розрахунки та обґрунтування тарифів для споживачів електричної енергії.

12) Готель по роботі зі споживачами

Основним завданням цього відділу є недопущення неоплаченої корисної відпустки енергії, зниження дебіторської заборгованості, контроль та аналіз за здійсненням платежів споживачів, контроль за своєчасним виділенням лімітів бюджетним споживачам.

13) Виробничо-технічний відділ

До завдань відділу входить узагальнення та аналіз виробничо-технічних та техніко-економічних показників роботи підприємства та його підрозділів; оформлення дозволів на застосування електротехнічної енергії для технологічних цілей, опалення та гаряче водопостачання споживачам Кіровської області.

14) Група корпоративного управління

До завдань групи корпоративного управління входить: організація та проведення загальних зборів акціонерів та засідань ради директорів Товариства, забезпечення обов'язкового розкриття інформації про Товариство відповідно до законодавства РФ, здійснення емісій цінних паперів. Участю нарахувань дивідендів акціонерам товариства з подальшим контролем за їх виплатою.

15) Служба внутрішнього енергетичного контролю

Основним у її діяльності є сприяння у зменшенні дебіторської заборгованості споживачами, повнішій та своєчасній оплаті за спожиту електричну енергію юридичними та фізичними особами, виявлення та перетин розкрадань електроенергії, а також виявлення причин та умов, що негативно впливають на роботу ВАТ «Кіровоенергозбут».

16) Відділ з управління персоналом

Відділ з управління персоналом на чолі з начальником планує потреби Товариства у персоналі, проводить підбір та облік кадрів, організує навчання та підвищення кваліфікації персоналу Товариства. Найважливішим напрямом у діяльності відділу створення кадрового резерву.

17) Відділ технічного аудиту

Здійснює контроль: розрахунків за спожиту електроенергію, виконанням споживачами договірних умов електропостачання, заданих режимів потужності промислових споживачів, і навіть зниження електричної навантаження підприємств у періоди обмежень вирівнювання графіків електричної потужності енергосистеми.

18) Відділ методології та координації роботи

Відділ у своїй практичній діяльності зосереджує зусилля на наданні методологічної та практичної допомоги підрозділам ВАТ «Кіровоенергозбут» у районних відділеннях та ділянках з метою досягнення більш високих результатів у роботі з побутовими споживачами.

19) Група зв'язку

Здійснює технічне обслуговування та ремонт пристроїв зв'язку, здійснює налаштування аналогової та мікропроцесорної апаратури.

20) Загальний відділ

Відділ забезпечує матеріально-технічне постачання структурних підрозділів підприємства, організує поточний та капітальний ремонт будівель.

Організаційна структура управління включає 7 функціональних блоків, керівники яких знаходяться в прямому підпорядкуванні директора підприємства: інспекція ІТП, юрисконсульт, керівник абонентської групи, діловод, інженер з обліку, інженер за договорами, інженер АСУП (системний адміністратор).

Інспекція ІТП (інженерно-технічні працівники) веде контроль за виконанням договорів, відхилення та обмеження.

Юрисконсульт відповідає за правове забезпечення роботи відділення.

У керівника абонентської групи у підпорядкуванні знаходяться сама абонентська група, інженерно-технічні працівники, контролери, які ведуть розрахунки з підприємствами та населенням, відповідають за обробку банківських документів, ведуть контрольний обхід абонентів.

Діловод займається діловодством на підприємстві.

Інженер з обліку перевіряє електричні лічильники та контролює роботу електричних монтерів.

Електричні монтери перевіряють та замінюють лічильники.

Інженер за договорами укладає договори із споживачами.

Облікова чисельність персоналу Товариства станом на 31 грудня 2012 року склала 698 осіб, з них:

керівники – 45 осіб;

спеціалісти – 269 осіб;

робітники – 362 особи;

службовці – 22 особи. (Додаток 4)

Усього за 2012 р. за регульованими договорами придбано 1051 млн. кВт*год електроенергії за регульованою ціною 560,07 руб/мВт*год. Обсяг купівлі на конкурентному ринку на добу вперед за вільними цінами становив 3368,8 млн. кВт * год за середньою конкурентною ціною 1001,81 руб/мВт * год. (Додаток 5)

Обсяги продажів електроенергії ВАТ «Кіровоенергозбут» на оптовому ринку в 2012 році склали:

Ринок на добу вперед - 0,921 млн. кВт * год,

Балансуючий ринок – 71,4 млн. кВт*год. За середньою ціною 835,28 руб/мВт*год.

За 2012 обсяг продажів електричної енергії склав 12428,7 млн. руб., Фактична реалізація склала 12411,9 млн. руб. або 99,9% вартості відпущеної енергії (Додаток 6).

Інформаційна система, яку ми розробляємо в рамках дипломного проекту, ґрунтується на автоматизації обліку роботи з клієнтами ВАТ «Кіровоенергозбут» та об'єднанні двох існуючих на даний момент на підприємстві баз даних з обліку клієнтів та обліку боржників.

1.2 Проектування інформаційної системи

Життєвий цикл інформаційної системи - це безперервний процес, який починається з прийняття рішення про необхідність створення інформаційної системи і закінчується у її повного вилучення з експлуатації.

Структура життєвого циклу програмного забезпечення базується на трьох групах процесів:

Основні процеси життєвого циклу програмного забезпечення (придбання, постачання, розробка, експлуатація, супровід);

Допоміжні процеси, що забезпечують виконання основних процесів (документування, керування конфігурацією, забезпечення якості, верифікація, атестація, оцінка, аудит, вирішення проблем);

Організаційні процеси (управління проектами, створення інфраструктури проекту, визначення, оцінка та покращення самого життєвого циклу, навчання).

Розробка охоплює всі роботи зі створення інформаційної системи та її компонентів (аналіз, проектування та програмування) відповідно до заданих вимог, включаючи оформлення проектної та експлуатаційної документації, підготовку матеріалів, необхідних для перевірки працездатності та якості програмних проектів, матеріалів, необхідних для організації навчання персоналу , і т.д. Експлуатація включає роботи з впровадження компонентів інформаційної системи (конфігурування бази даних та робочих місць користувачів, забезпечення експлуатаційною документацією, проведення навчання персоналу та ін.), локалізація проблем, що виникають при експлуатації з усуненням причин їх виникнення, модифікацію інформаційної системи в рамках встановленого регламенту , підготовку пропозицій щодо вдосконалення, розвитку та модернізації системи. Кожен процес характеризується певними завданнями та методами їх вирішення, вихідними даними, отриманими на попередньому етапі, та результатами. Результатами аналізу, зокрема, є функціональні моделі, інформаційні моделі та відповідні їм діаграми.

Відомо декілька моделей життєвого циклу програмного забезпечення. Під моделлю життєвого циклу програмного забезпечення розуміється структура, що визначає послідовність виконання та взаємозв'язку процесів, дій та завдань протягом усього циклу. Модель життєвого циклу залежить від специфіки інформаційної системи та специфіки умов, у яких система створюється та функціонує. На цей час найбільшого поширення набули такі дві основні моделі життєвих циклів: каскадний спосіб і спіральна модель. Каскадна модель застосовується, як правило, для розробки однорідних інформаційних систем, що є єдиним цілим. Її основною характеристикою є розбиття всієї розробки на етапи, причому перехід з одного етапу на наступний відбувається лише після того, як буде повністю завершено роботу на поточному етапі. Кожен етап завершується випуском повного комплекту документації, достатньої для того, щоб технологія могла бути продовжена іншою командою розробників. Переваги застосування каскадного способу полягають у наступному: кожному етапі формується закінчений набір проектної документації, відповідальний критеріям повноти і узгодженості; етапи робіт, що виконуються в логічній послідовності, дозволяють планувати терміни завершення всіх робіт і відповідні витрати. У той самий час цей підхід має низку недоліків, викликаних передусім тим, що справжній процес створення інформаційної системи ніколи повністю не вкладається у таку жорстку схему, постійно виникає потреба у поверненні попередніми етапами уточненні чи перегляд раніше прийнятих рішень.

Розробка ітераціями відбиває об'єктивно існуючий спіральний цикл створення інформаційної системи. Неповне завершення робіт на кожному етапі дозволяє переходити на наступний етап, не чекаючи повного завершення роботи на поточному. При ітеративному способі розробки роботу, що бракує, можна буде виконати на наступній ітерації. Головне ж завдання – якнайшвидше показати користувачам інформаційної системи працездатний продукт, тим самим активізуючи процес уточнення та доповнення вимог. Основна проблема спірального циклу – визначення моменту переходу на наступний етап. Для її вирішення необхідно запровадити тимчасові обмеження на кожен із етапів життєвого циклу. Перехід здійснюється відповідно до плану, навіть якщо не вся запланована робота закінчена. План складається на основі статистичних даних, отриманих у попередніх проектах, та особистого досвіду розробників інформаційної системи. Команда розробників повинна бути групою професіоналів, які мають досвід в аналізі, проектуванні, генерації коду та тестуванні інформаційних систем з використанням CASE-засобів, здатних добре взаємодіяти з кінцевими користувачами і трансформувати їх пропозиції в робочі прототипи. Життєвий цикл інформаційної системи відповідно до методології RAD складається з чотирьох фаз: аналізу та планування вимог; проектування; побудови; впровадження.

На фазі аналізу та планування вимог користувачі інформаційної системи визначають функції, які вона має виконувати, виділяють найпріоритетніші з них, що вимагають опрацювання насамперед, описують інформаційні потреби. Формулювання вимог до інформаційної системи здійснюється переважно силами користувачів під керівництвом фахівців-розробників. Обмежується масштаб проекту інформаційної системи, встановлюються часові рамки кожної з наступних фаз. Крім того, визначається сама можливість реалізації проекту у заданих розмірах фінансування, на наявних апаратних засобах тощо. Результатом цього етапу має бути список розставлених за пріоритетом функцій майбутньої інформаційної системи та попередні функціональні моделі інформаційної системи.

На етапі проектування частина користувачів бере участь у технічному проектуванні системи під керівництвом фахівців-розробників. CASE-засоби використовують для швидкого отримання працюючих прототипів додатків. Користувачі безпосередньо взаємодіючи з ними уточнюють і доповнюють вимоги до системи, які не були виявлені на попередній фазі. Докладніше розглядаються процеси системи. Аналізується та за необхідності коригується функціональна модель. Кожен процес розглядається детально. Встановлюються вимоги щодо розмежування доступу до даних. На цій фазі відбувається визначення необхідної документації. Результатом цього етапу мають бути: загальна інформаційна модель системи; функціональні моделі системи в цілому та підсистем, що реалізуються окремими командами розробників; точно визначені за допомогою CASE-засобів інтерфейси між підсистемами, що автономно розробляються; збудовані прототипи екранів, звітів, діалогів. Всі моделі та прототипи повинні бути отримані із застосуванням тих CASE-засобів, які будуть використовуватися надалі при побудові системи. Ця вимога викликана тим, що у традиційному підході під час передачі інформації про проект з етапу на етап нерідко відбувається неконтрольоване спотворення даних. Застосування єдиного середовища зберігання даних про проект дозволяє уникнути цього. На відміну від звичайних підходів, за яких використовуються специфічні засоби, не призначені для побудови реальних додатків, а прототипи викидаються після усунення неясностей у проекті інформаційної системи, у підході RAD кожен прототип передається майбутній системі. Таким чином, на наступну фазу передається більш повна та корисна інформація.

На етапі побудови здійснюється безпосередньо найшвидша підготовка програми. При цьому розробники виконують ітеративну побудову реальної автоматизованої системи управління на основі одержаних у попередній фазі моделей, а також вимог нефункціонального характеру. Програмний код частково формується CASE-засобами автоматично. Кінцеві користувачі на цій фазі оцінюють отримані результати і вносять корективи, якщо в процесі розробки система перестає задовольняти зазначеним вимогам. Тестування автоматизованої системи здійснюється у процесі розробки. Після закінчення робіт кожної окремої команди розробників виробляється поступова інтеграція цієї частини системи з іншими, формується повний програмний код, виконується тестування спільної роботи цієї частини програми, та був тестування інформаційної системи загалом. Завершується фізичне проектування інформаційної системи, куди входять: визначення необхідності розподілу даних; аналіз використання даних; фізичне проектування бази даних; визначення вимог до апаратних ресурсів та способів збільшення продуктивності, завершення розробки документації проекту. Результатом цього етапу є готова інформаційна система, що задовольняє всім узгодженим вимогам.

На фазі впровадження інформаційної системи проводиться навчання користувачів та вносяться організаційні зміни. Для цього етапу характерним є те, що одночасно з впровадженням нової інформаційної системи здійснюється робота з існуючою системою управління до повного впровадження нової. Так як фаза побудови досить нетривала, планування та підготовка до впровадження повинні починатися заздалегідь, як правило, на етапі проектування системи. Наведена схема розробки інформаційної системи перестав бути остаточної. Можливі різні варіанти, які залежать, наприклад, від початкових умов, у яких ведеться створення інформаційної системи:

а) розробляється зовсім нова система;

б) було проведено обстеження підприємства та існує модель його діяльності;

на підприємстві вже існує інформаційна система, яка може бути використана як початковий прототип або повинна бути інтегрована з новою системою управління.

При розробці проекту інформаційної системи ми використовували CASE-інструмент BPWin 4.0.

BPwin – провідний інструмент візуального моделювання бізнес-процесів. Дає можливість наочно уявити будь-яку діяльність чи структуру у вигляді моделі, що дозволить оптимізувати роботу організації, перевірити її на відповідність стандартам ISO9000, спроектувати оргструктуру, знизити витрати, виключити непотрібні операції, підвищити гнучкість та ефективність.

Особливості програми:

Підтримує відразу три стандартні нотації – IDEF0 (функціональне моделювання), DFD (моделювання потоків даних) та IDEF3 (моделювання потоків робіт). Ці три основні ракурси дозволяють описувати предметну область комплексніше.

Дозволяє підвищити ефективність бізнесу, оптимізувати будь-які процедури у компанії.

Повністю підтримує методи розрахунку собівартості за обсягом господарської діяльності (функціонально-вартісний аналіз, ABC)

Недорогий, поширений, з нього багато інформації та компетентних фахівців.

Легкий в освоєнні та застосуванні, є курси російською мовою.

Дозволяє полегшити сертифікацію на відповідність стандартам якості ISO9000

Є стандартом де-факто, інтегрований з ERwin (для моделювання БД), Paradigm Plus(Для моделювання компонентів ПЗ) та ін.

Завдяки вищезазначеній інтеграції та підтримці спільної, командної роботи над одними і тими ж моделями (за допомогою ModelMart), немає аналогів для великих проектів.

Інтегрований із засобом імітаційного моделювання Arena. Імітаційне моделювання - створення комп'ютерної моделі системи (фізичної, технологічної, фінансової і т. п.) та проведення на ній експериментів з метою спостереження/пророкування.

Містить свій генератор звітів.

Дозволяє ефективно маніпулювати моделями – зливати та розщеплювати їх.

Має широкий набір засобів документування для моделей, проектів.

За допомогою цієї програми ми змоделювали схеми, представлені на рисунках 1-3:

Малюнок 1 - Робота з постачальниками

Малюнок 2 - Робота зі споживачами

Малюнок 3 - Діяльність ВАТ «Кіровоенергозбут»

Таким чином, за допомогою CASE-інструменту BPWin 4.0, нами були розроблені схеми взаємодії постачальників та організації, організації та споживачів та загальна схема роботи гарантуючого постачальника ВАТ «Кіровоенергозбут».

1.3 Вибір засобів розробки інформаційної системи

Сучасні засоби розробки інформаційних систем в основному є додатками Windows, так як дане середовище дозволяє повніше використовувати можливості персональної ЕОМ. Зниження вартості високопродуктивних персональних комп'ютерів зумовив не лише широкий перехід до середовища Windows, де розробник програмного забезпечення може меншою мірою піклуватися про розподіл ресурсів, але також зробив програмне забезпечення ПК загалом і засоби розробки інформаційних систем, зокрема, менш критичними до апаратних ресурсів ЕОМ.

Серед найяскравіших представників засобів розробки інформаційних систем можна назвати:

У файл-серверних СУБД файли даних розміщуються централізовано на файл-сервері. СУБД розташовується кожному клієнтському комп'ютері (робочої станції). Доступ СУБД даних здійснюється через локальну мережу. Синхронізація читань та оновлень здійснюється за допомогою файлових блокувань. Перевагою цієї архітектури є низьке навантаження процесор файлового сервера. Недоліки: потенційно високе завантаження локальної мережі; утрудненість чи неможливість централізованого управління; утрудненість чи неможливість забезпечення таких важливих характеристик як висока надійність, висока доступність та висока безпека. Застосовуються найчастіше у локальних додатках, що використовують функції управління БД; у системах з низькою інтенсивністю обробки даних та низькими піковими навантаженнями на БД. Серед даних СУБД можна назвати Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro.

Клієнт-серверна СУБД розташовується на сервері разом із БД та здійснює доступ до БД безпосередньо, в монопольному режимі. Усі клієнтські запити на обробку даних обробляються клієнт-серверною СУБД централізовано. Нестача клієнт-серверних СУБД полягає у підвищених вимогах до сервера. Переваги: ​​потенційно нижче завантаження локальної мережі; зручність централізованого управління; зручність забезпечення таких важливих характеристик як висока надійність, висока доступність та висока безпека. Серед таких СУБД можна виділити: Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, Microsoft SQL Server, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Cachй, Лінтер.

Вбудована СУБД - СУБД, яка може постачатися як складова деякого програмного продукту, не вимагаючи процедури самостійної установки. СУБД, що вбудовується, призначена для локального зберігання даних свого додатка і не розрахована на колективне використання в мережі. Фізично вбудована СУБД найчастіше реалізована у вигляді бібліотеки, що підключається. Доступ до даних з боку програми може відбуватися через SQL або через спеціальні програмні інтерфейси OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, LINTER.

Paradox був розроблений компанією Ansa Software, і перша його версія побачила світ у 1985 році. Цей продукт було згодом придбано компанією Borland. З липня 1996 року він належить компанії Corel і є складовою Corel Office Professional.

Наприкінці 80-х - початку 90-х Paradox, що належав тоді компанії Borland International, був дуже популярною СУБД, в тому числі і в нашій країні, де він у свій час займав стійкі позиції на ринку засобів розробки настільних додатків з базами даних.

Принцип зберігання даних у Paradox подібний до принципів зберігання даних у dBase - кожна таблиця зберігається у своєму файлі (розширення *.db), MEMO- і BLOB-поля зберігаються в окремому файлі (розширення *.md), як і індекси (розширення *. px).

Однак, на відміну від dBase, формат даних Paradox не є відкритим, тому для доступу до даних цього формату потрібні спеціальні бібліотеки. Наприклад, у додатках, написаних на C або Pascal, використовувалася популярна бібліотека Paradox Engine, що стала основою Borland Database Engine. Ця бібліотека використовується нині в додатках, створених за допомогою засобів розробки Borland (Delphi, C++Builder), деяких генераторах звітів (наприклад, Crystal Reports) і в самому Paradox. Існують і ODBC-драйвери до баз даних, створених різними версіями цієї СУБД.

Відзначимо, що відсутність формату даних має і свої переваги. Так як у цій ситуації доступ до даних здійснюється лише за допомогою цього формату бібліотеки, просте редагування подібних даних у порівнянні з даними відкритих форматів типу dBase суттєво утруднено. В цьому випадку можливі такі недоступні при використанні форматів даних послуги, як захист таблиць і окремих полів паролем, зберігання деяких правил цілісності посилань у самих таблицях - всі ці послуги надаються Paradox, починаючи з перших версій цієї СУБД.

У порівнянні з аналогічними версіями dBase ранні версії Paradox зазвичай надавали розробникам баз даних істотно більш розширені можливості, такі як використання ділової графіки в DOS-додатках, оновлення даних у додатках при розрахованій на багато користувачів роботі, візуальні засоби побудови запитів, на основі інтерфейсу QBE - Query by Example (запит за зразком), засоби статистичного аналізу даних, а також засоби візуальної побудови інтерфейсів додатків користувача з автоматичною генерацією коду мовою програмування PAL (Paradox Application Language).

Windows-версії СУБД Paradox, крім перерахованих вище сервісів, дозволяли також маніпулювати даними інших форматів, зокрема dBase та даними, що зберігаються у серверних СУБД. Таку можливість користувачі Paradox отримали завдяки використанню бібліотеки Borland Database Engine та драйверів SQL Links. Це дозволило використовувати Paradox як універсальний засіб управління різними базами даних (істотно полегшена версія Paradox 7 під назвою Database Desktop, як і раніше, входить до складу Borland Delphi і Borland C++Builder саме з цією метою). Що ж до базового формату даних, використовуваного у цьому продукті, він має тими самими недоліками, як і всі формати даних настільних СУБД, і тому за можливості його намагаються замінити серверну СУБД, навіть зберігши сам Paradox як розробки додатків і маніпуляції даними.

Поточна версія даної СУБД - Paradox 9, поставляється у двох варіантах - Paradox 9 Standalone Edition і Paradox 9 Developer's Edition. Перший з них призначений для використання як настільна СУБД і входить до Corel Office Professional, другий - як настільна СУБД, так і засоби розробки додатків та маніпуляції даними у серверних СУБД.

а) Засоби маніпуляції даними Paradox та dBase.

б) Засоби створення форм, звітів та додатків.

в) Засоби візуальної побудови запитів.

г)Кошти публікації даних та звітів в Internet та створення Web-клієнтів.

д) Corel Web-сервер.

е) ODBC-драйвер для доступу до даних формату Paradox із Windows-програм.

ж)Кошти для доступу до даних формату Paradox з Java-додатків.

Крім цього Paradox 9 Developer's Edition містить:

Run-time-версію Paradox для постачання разом із додатками.

Засоби створення дистрибутивів.

Драйвери SQL Links доступу до даних серверних СУБД.

Мова програмування Delphi - мова програмування, яка використовується в однойменному середовищі розробки та є комбінацією кількох найважливіших технологій:

Високопродуктивний компілятор у машинний код;

Об'єктно-орієнтована модель компонентів;

Візуальна (а отже, і швидкісна) побудова додатків із програмних прототипів;

Масштабовані засоби для побудови баз даних. Спочатку мова називалася Object Pascal. Починаючи з середовища розробки Delphi 7.0, в офіційних документах Borland почала використовувати назву Delphi для позначення мови Object Pascal.

Все це робить цю мову оптимальною для написання нею інформаційної системи.

Delphi - це грецьке місто, де жив дельфійський оракул. Цим ім'ям було названо новий програмний продукт із унікальними характеристиками.

Історія Delphi починається з 60-х рр., коли професор Н.Вірт розробив мову високого рівня Pascal. Це була найкраща мова для вивчення програмування і для створення програм для операційної системи MS-DOS. Потім, в 1983 р., А. Хейлсберг спільно з іншими програмістами, які тільки-но організували компанію Borland, розробив компілятор Turbo Pascal, який став наступним кроком в еволюції Delphi. Потім з'явився Object Pascal, який вже використовував Об'єктно-орієнтований підхід до програмування. Коли з'явилася перша версія Windows – Windows 3.10, Програмісти Borland створили Delphi 1. Це вже було об'єктно-орієнтоване середовище для візуальної розробки програм, що базується на мові Object Pascal.

Основу Delphi становить не тільки саму мову, але і RAD (Rapid Application Development) - середовище швидкої розробки програм. Завдяки візуальному програмуванню, а також досить великій бібліотеці візуальних компонентів, Delphi дозволяє створювати програми найбільш швидко та ефективно, приймаючи на себе основну роботу та залишаючи програмісту творчий процес. Зрозуміло, можливість швидкого створення професійних програм для Windows робить Delphi - програмістів затребуваними у всіх галузях людської діяльності.

Спочатку середовище розробки було призначено виключно для розробки додатків Microsoft Windows, потім було реалізовано також для платформ GNU/Linux (як Kylix), проте після випуску в 2002 році Kylix 3 його розробка була припинена, і незабаром було оголошено про підтримку Microsoft .NET. При цьому висловлювалися припущення, що ці два факти взаємопов'язані.

Реалізація середовища розробки проектом Lazarus (Free Pascal, компіляція в режимі сумісності з Delphi) дозволяє використовувати його для створення програм на Delphi для таких платформ, як GNU/Linux, Mac OS X та Windows CE.

Також робилися спроби використання мови у проектах GNU та написання компілятора для GCC.

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft Office Access або просто Microsoft Access - реляційна СУБД корпорації Microsoft. Має широкий спектр функцій, включаючи пов'язані запити, зв'язок із зовнішніми таблицями та базами даних. Завдяки вбудованій мові VBA, в самому Access можна писати програми, що працюють з базами даних.

Основні компоненти MS Access:

Побудовник таблиць;

Побудовник екранних форм;

Побудовник SQL-запитів (мова SQL у MS Access відповідає стандарту ANSI);

Будівник звітів, що виводяться на друк.

Вони можуть викликати скрипти мовою VBA, тому MS Access дозволяє розробляти програми та БД практично «з нуля» або написати оболонку для зовнішньої БД.

Microsoft Jet Database Engine, яка використовується як двигун бази даних MS Access є файл-серверною СУБД і тому застосовна лише до додатків, що працюють з невеликими обсягами даних і при невеликій кількості користувачів, що одночасно працюють з цими даними. Безпосередньо в Access відсутня ряд механізмів, необхідних у розрахованих на багато користувачів БД, таких, наприклад, як тригери.

Вбудовані засоби взаємодії MS Access із зовнішніми СУБД із використанням інтерфейсу ODBC знімають обмеження, притаманні Microsoft Jet Database Engine. Інструменти MS Access, які дозволяють реалізувати таку взаємодію, називаються «пов'язані таблиці» (зв'язок з таблицею СУБД) та «запити до сервера» (запит на діалекті SQL, який «розуміє» СУБД).

Корпорація Microsoft для побудови повноцінних клієнт-серверних додатків на базі MS Access рекомендує використовувати як двигун бази даних СУБД MS SQL Server. При цьому є можливість поєднати з властивою MS Access простотою інструменти для управління БД та засоби розробки.

Відомі також реалізації клієнт-серверних додатків на базі зв'язки Access 2003 з іншими СУБД, зокрема MySQL

Access при роботі з базою даних інакше взаємодіє з жорстким (або гнучким) диском, ніж інші програми.

В інших програмах файл-документ, при відкритті, повністю завантажується в оперативну пам'ять, і нова редакція цього файлу (змінений файл) повністю записується на диск лише при натисканні кнопки «зберегти».

У Access нова редакція вмісту зміненої комірки таблиці записується на диск (зберігається) відразу, як тільки курсор клавіатури буде поміщений в іншу комірку (або нова редакція зміненого запису записується на диск відразу, як курсор клавіатури буде поставлений в інший запис (рядок)). Таким чином, якщо раптово відключать електрику, то пропаде лише зміна запису, який не встигли покинути.

Цілісність даних у Access забезпечується за рахунок механізму транзакцій.

1992 Access 1 для Windows 3.0

1993 Access 2.0 для Windows 3.1x (Office 4.3)

1995 Access 7 для Windows 95 (Office 95)

1997 Access 97 (Office 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (з комплекту програм Microsoft Office 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (з комплекту програм Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (з комплекту програм Microsoft Office 2010)

2012 Microsoft Access 2013 (з офісного пакета програм Microsoft Office 2013)

Надійність, безпека, висока продуктивність, зручність у роботі. Це головне, що характеризує продукти Oracle уже протягом багатьох років. Найбільш важливим - це є для СУБД, яка на сьогоднішній день стала практично обов'язковою частиною будь-якої серйозної інформаційної системи. Не лише ці характеристики дозволяють продуктам Oracle утримувати лідерство над ринком СУБД. Інформаційні технології, що стрімко розвиваються, вимагають від сучасних СУБД розширення класичної функціональності лише щодо зберігання та обробки даних. Рухаючись в ногу з часом, корпорація Oracle по суті ламає погляди на СУБД, що склалися, наділяючи її все новими і новими можливостями.

Сучасна СУБД Oracle це потужний програмний комплекс, що дозволяє створювати програми будь-якого ступеня складності. Ядром цього комплексу є база даних, що зберігає інформацію, кількість якої за рахунок коштів масштабування, що надаються, практично безмежно. З високою ефективністю працювати з цією інформацією одночасно може практично будь-яка кількість користувачів (за наявності достатніх апаратних ресурсів), не виявляючи тенденції до зниження продуктивності системи при різкому збільшенні їх числа.

Механізми масштабування в СУБД Oracle останньої версії дозволяють безмежно збільшувати потужність та швидкість роботи сервера Oracle та своїх додатків, просто додаючи нові та нові вузли кластера. Це не вимагає зупинки працюючих додатків, не вимагає переписування старих додатків, розроблених для звичайної архітектури. Крім того, вихід з ладу окремих вузлів кластера також не призводить до зупинки програми.

Вбудовування в СУБД Oracle JavaVM, повномасштабна підтримка серверних технологій (Java Server Pages, Java-сервлети, модулі Enterprise JavaBeans, інтерфейси прикладного програмування CORBA) призвело до того, що Oracle на сьогоднішній день де-факто є стандартом СУБД для Internet.

Ще однією складовою успіху СУБД Oracle є багатоплатформність, оскільки вона поставляється практично для всіх операційних систем, що існують на сьогодні. Працюючи під Sun Solaris, Linux, Windows або на іншій операційній системі з продуктами Oracle не виникатиме жодних проблем у роботі. СУБД Oracle однаково добре працює на будь-якій платформі. Таким чином, компаніям, що починають роботу з продуктами Oracle не доводиться змінювати мережеве оточення, що вже склалося. Існує лише невелика кількість відмінностей під час роботи з СУБД, зумовлених особливостями тієї чи іншої операційної системи. В цілому ж це завжди та ж безпечна, надійна і зручна СУБД Oracle.

Також не можна не сказати про грамотну міграційну політику Oracle. Розуміючи, що перехід із старішої версії СУБД на нову досить трудомістка процедура, пов'язана з тестуванням роботи існуючих додатків у новому оточенні, Oracle при випуску нових продуктів приділяє особливу увагу сумісності знизу вгору, роблячи цей перехід практично безболісним. Крім цього, для перенесення даних із СУБД інших фірм у СУБД Oracle, Oracle безкоштовно пропонує спеціальний інструментарій. Маючи зручний графічний інтерфейс, Oracle Migration Workbench в покроковому режимі, напівавтоматично, допоможе виконати досить непросту процедуру міграції.

Останні версії СУБД Oracle значно простіше в установці та початковому налаштуванні. Також зросли можливості зі спеціалізованого настроювання роботи СУБД під конкретне завдання. В результаті, і при роботі з OLTP-системою, і зі сховищем даних, використовуючи ці можливості з налаштування СУБД Oracle, можна досягти справді вражаючих результатів.

СУБД Oracle поставляється в чотирьох варіантах Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Standard Edition, Oracle Database Personal Edition і дуже полегшений мобільний варіант, призначений насамперед для ноутбуків. При цьому всі варіанти сервера Oracle мають у своїй підставі той самий код і функціонально ідентичні за винятком деяких опцій, які, наприклад, можуть бути доступні тільки для Oracle Database Enterprise Edition і не поставлятися з іншими варіантами СУБД.

Oracle Database Enterprise Edition – Повнофункціональна СУБД, можливості якої обмежені, мабуть, лише апаратними ресурсами. По суті Oracle Database Enterprise Edition включені всі новітні розробки з безпечного зберігання, обробки та кінцевого подання даних. Широкі можливості масштабування дозволяють забезпечити роботу сервера бази даних 24 години на добу, 7 днів на тиждень, 365 днів на рік, а розвинені засоби резервного копіювання виключити можливість втрати стратегічно важливої ​​інформації.

Oracle Database Standard Edition - СУБД, що має дещо обмежені в порівнянні з Oracle Database Enterprise Edition можливості, що знаходить своє відображення у вартості кожної з них. Може бути встановлена ​​на серверах, що підтримують не більше чотирьох процесорів. Oracle Database Standard Edition є найкращим рішенням для розгортання інформаційних систем у невеликих організаціях, робочих групах чи підрозділах великих підприємств.

...

Подібні документи

Розробка інформаційної системи, яка виконує функції: реєстрація клієнтів; розрахунок прайс-листа; оформлення заявки; статистичний аналіз. Складання логічної та фізичної моделі даних на мові Java. Розрахунок функціонально орієнтованих метрик.

курсова робота , доданий 11.10.2014


Поняття та види CRM-системи, перспективи та розвиток ринку програмних продуктів різних виробників CRM. Функції, типи, сфери застосування системи керування взаємовідносинами із клієнтами. Розробка плану впровадження CRM-системи на прикладі ТОВ "ПК ІПМ".

дипломна робота , доданий 13.12.2013


Розробка інформаційної системи в СУБД Microsoft Access з прикладу розрахунку з клієнтами в промтоварному магазині. Переваги проектованої програми. Створення звітів, таблиць, встановлення зв'язків з-поміж них. Побудова запитів як Конструктора.

звіт з практики, доданий 19.03.2015


Розробка автоматизованої інформаційної системи управління взаємовідносинами з клієнтами Токаревського м'ясокомбінату, аналіз та вибір використовуваних засобів. Проектування структури бази даних та інтерфейсу користувача, генерації звітів.

дипломна робота , доданий 05.07.2009


Вимоги та порядок обліку клієнтів у сучасному бізнесі. Огляд сучасного ринку програмних продуктів, призначених для автоматизації системи взаємовідносин із клієнтами. Розробка та впровадження програмного комплексу на підприємстві ТОВ ТСС ПН.

дипломна робота , доданий 15.09.2012


Розробка інформаційної підсистеми "ЮГБуд-Замовлення" в СУБД 1С: Підприємство для автоматизації роботи з клієнтами. Зменшення часу обробки запиту (часу роботи з клієнтом), захист бази даних, забезпечення простоти інтерфейсу користувача.

дипломна робота , доданий 01.07.2011


Аналіз принципу роботи відділу продажів на прикладі "Райдуга-ТВ". Математичне моделювання роботи з клієнтами відділу продажу. Вибір архітектури інформаційної системи, засобів її проектування. Вибір системи керування базою даних, програмні вимоги.

дипломна робота , доданий 20.07.2014


Аналіз предметної галузі. Розробка інформаційної системи для покращення якості обслуговування клієнтів та автоматизації роботи каси їдальні. Проектування логічної моделі. Визначення регламентованих запитів та опис клієнтських додатків.

курсова робота , доданий 17.02.2013


Створення інформаційної системи, здатної автоматично виконувати облік продажів. Розробка фізичної моделі бази даних, визначення логічних зв'язків. Проектування форм, запитів та графічного інтерфейсу системи. Економічна ефективність проекту.

дипломна робота , доданий 02.10.2011


Процес "Робота з клієнтами у туристичній фірмі", його декомпозиція. Формування пакету додаткових послуг. Діаграми послідовностей робіт. Процес "Розрахунок кінцевої вартості туру". Витрати обслуговування клієнтів у туристичній фірмі.

Системи управління персоналом за останнє десятиліття зазнали глобальних змін. На сьогоднішній день управління персоналом все менше ґрунтується на адміністративних методах роботи і все більшою мірою орієнтується на усвідомлену кадрову політику. Саме ретельно розроблена кадрова політика організації є основою ефективної роботи з персоналом. У кожній організації порядок проведення роботи з персоналом регламентується по-своєму. Проте є певні правила та нормативні акти, за якими зроюється кадрова робота.

Для чого формується система роботи з персоналом

Становлення системи роботи з персоналом неможливе без визначення мети. Крім цього, потрібно чітко розуміти принципи, якими вона формується. Головні завдання щодо формування системи роботи з персоналом зазвичай такі:

1. забезпечити організацію кваліфікованим персоналом)
2. надати працівникові комфортні умови праці, щоб його праця була максимально ефективною)
3. сформувати об'єктивну та якісну систему мотивації та оплати праці)
4. підвищити задоволеність працівників результатами праці)
5. надати кожному співробітнику можливості для його професійного зростання та розвитку)
6. сформувати у колективі благополучний морально-психологічний клімат)
7. удосконалити існуючі та впровадити більш ефективні методи оцінки персоналу)
8. мотивувати кадрову службу для розробки організаційної стратегії підприємства.

Ефективна система роботи з персоналом базується на таких принципах:

1. ефективність при доборі та розстановці персоналу)
2. справедливість оплати праці та мотивації)
3. кар'єрне та професійне зростання працівника відповідно до потреб, здібностей та результатів його праці, залежно від можливостей та потреб самої організації)
4. надання допомоги під час вирішення особистих проблем працівника.

Таким чином, система роботи з персоналом формується на основі принципів, що визначають її ефективність, а також якість її роботи загалом.

З чого складається робота з персоналом

Робота з колективом, як правило, зосереджена у відділі кадрів. Якщо в організації є менеджер з персоналу, то розробка та визначення основних напрямів у кадровій роботі входять до його завдання. При цьому стратегія має бути зрозуміла керівнику організації та схвалена ним. Якщо директора з персоналу немає, кураторство кадрового відділу доцільно закріпити безпосередньо за керівником.

• Кадрове діловодство. Цей розділ включає кадрово-реєстраційний супровід всіх природних переміщень працівників в організації:

1. прийом, звільнення та переміщення)
2. оформлення відряджень, відпусток (навчальні, щорічні, декретні))
3. реєстрація лікарняних листів)
4. облік працівників організації.

• Аналітична робота. Різні види аналізу персоналу, зазвичай, за заданими критеріями:

1. формування звітності)
2. проведення оціночних процедур)
3. вивчення ефективності кожного конкретного працівника на різних посадових позиціях
4. складання різних планів роботи з персоналом.

• Робота з навчання персоналу:

1. планове навчання)
2. організація навчання у спеціалізованих навчальних центрах)
3. організація тренінгів різного спрямування.

• Робота із забезпечення компанії кваліфікованим персоналом:

1. підбір та відбір персоналу)
2. розміщення працівників за посадами)
3. проведення адаптації персоналу та його супровід на кожному з етапів.

• Формування кадрової політики організації. У роботі з персоналом цей пункт є визначальним. Кадрова політика формується разом із керівником організації та лінійними менеджерами.

У кожній конкретній організації ці напрями можуть розширюватися і доповнюватись, залежно від специфіки роботи організації та її потреб. Зміст роботи з персоналом управління організацією має бути сплановано у двох видах: короткочасному та довготривалому.

Розробка плану роботи з персоналом

План роботи з персоналом – основа системи кадрового управління. Адже ефективна кадрова політика можлива лише за наявності грамотно складених планів та програм. Ці документи в деталях описують весь цикл роботи з персоналом. Як правило, складаються два плани: оперативний та стратегічний.

Оперативний план

Тут закріплюється поточна кадрова робота. Він може складатися на різні періоди в залежності від цілей та потреб організації (від місяця до одного року). Також він може бути складений з акцентом на якомусь окремо взятому процесі або загалом по кожному з напрямків роботи з персоналом.

Наприклад, оперативний план може містити планування:

• потреби у фахівцях,
• адаптації персоналу,
• скорочення персоналу на якийсь період часу,
• витрат на підбір та утримання працівників,
• навчання персоналу різної спрямованості,
• кар'єри співробітників в організації,
• формування кадрового резерву,
• переміщень персоналу,
• пропаганди цінностей організації та побудову роботи з кадрами на їх основі.

Стратегічний план

Його метою є формування загальної кадрової політики організації. Він складається зазвичай на 5 років. Його зміст визначається насамперед наявністю стратегічного плану розвитку організації загалом. Залежно від поставленої мети зміст роботи з персоналом там визначається з урахуванням перспективи.

Як оперативні, і стратегічні плани організації роботи з персоналом можуть змінюватися, доповнюватися і коригуватися. Насамперед це залежить від впливу внутрішніх та зовнішніх факторів, а також від змін напряму діяльності організації загалом.

Документи, які регламентують роботу з персоналом

Регламенти – це нормативні документи, які встановлюють цілі, зміст та порядок виконання окремо взятих операцій, а також визначають роботу організації у стратегічному аспекті.

Регламентуючі документи розробляються в організації в міру її розвитку та розширення. Для зовсім маленьких компаній вони, як правило, не потрібні, а для великих – просто необхідні, оскільки без них неможливо систематизувати та налагодити ефективну кадрову роботу.

Система роботи з персоналом особливо ефективна, якщо її регламенти відповідають стандартам організації та спрямовані на досягнення цілей.

Кадрова робота будується наступних регламентуючих документах.

Положення про роботу із персоналом.

Основний документ, що закріплює розподіл функцій у компанії щодо кожного підрозділу. Він містить цілі, завдання, функції, частку відповідальності кожного з учасників цього робочого процесу, а також визначає взаємовідносини між підрозділами.

Правила внутрішнього трудового розпорядку

Обов'язковий локальний документ, який розробляється для таких цілей:

• формування та підтримка на належному рівні трудової дисципліни)
• ефективна організація трудового процесу)
• раціональний розподіл часу на трудовий процес та відпочинок)
• забезпечення високої якості праці.

Посадова інструкція

Цей документ необхідний для чіткого регламентування трудової діяльності працівника та містить такі пункти:

• перелік посадових обов'язків працівника)
• визначення сфери відповідальності працівника)
• порядок взаємин працівника з різними підрозділами)
• порядок заміщення відсутнього працівника.

Наявність посадових інструкцій у створенні дозволяє рівномірно розподілити навантаження на персонал організації та якісно контролювати діяльність як окремо взятого працівника, і колективу загалом.

Штатний розклад

У цьому документі закріплено відомості про кількість штатних одиниць в організації. Тут же прописаний посадовий оклад і, якщо є, надбавка до нього.

Положення про формування кадрового резерву в організації

Цей документ можна застосувати у великих організаціях, які на основі стратегічних планів розвитку формують кадровий резерв. Сюди можуть включатися кандидати як із внутрішніх ресурсів компанії, так і із зовнішнього ринку праці.

Положення про етапи адаптації персоналу

Документ, який визначає напрями із соціальної, психологічної та професійної адаптації персоналу. Якісне впровадження системи адаптації персоналу значно знижує плинність кадрів та підвищує якість роботи новачків.

Положення щодо підбору та відбору персоналу

Цей документ закріплює порядок підбору та відбору фахівців. Він також встановлює терміни виконання кожної операції та відповідальність між усіма учасниками цього процесу.

Цей перелік далеко не повний і, залежно від потреб організації, його можна доповнювати іншими локальними документами, що визначатиме порядок роботи в одному з напрямків кадрової діяльності.

Грамотна кадрова політика – спосіб вирішення конфліктів

З наукової теорії відомо, що будь-яка системна освіта періодично схильна до стану нестійкості. Простіше кажучи, рано чи пізно у будь-якій організації накопичується напруженість у взаєминах працівників. Результатом є виникнення конфліктів. У цей час знижується ефективність роботи, погіршуються планові показники.

Вирішення конфліктів зазвичай пов'язують із сферою психології. Проте, помітну роль цьому процесі може зіграти чітко побудована робота з кадрами. У разі найбільш важливим є початковий етап, тобто підбір кандидатури та її попередній аналіз. Метою є ситуація, за якої в одному відділі працюють співробітники, які мають психологічну сумісність. Отже, значення кадрової роботи важко переоцінити.

Кадрова політика - основа ефективної системи управління персоналом

Мета кадрової політики організації – вчасно забезпечити організацію персоналом, який відповідає вимогам, що висуваються. На кадрову політику організації впливають різні чинники, під впливом яких може коригуватися чи повністю змінюватися. Ці фактори поділяються на:

1. Зовнішні. До них відносять трудове законодавство, взаємини з профспілками, економічну ситуацію в країні та на ринку праці.
2. Внутрішні. До них відносять цілі та завдання організації, територіальне розташування, використовувані технології, внутрішня культура організації, морально-психологічний клімат у колективі.

Основними напрямами для формування кадрової політики є следующие:

• підбір кадрів)
• система оплати праці)
• навчання персоналу)
• формування кадрових процедур)
• соціальні відносини.

Регламентація кадрової політики, залежно від розмірів організації, може бути закріплена у вигляді локальних документів або у вигляді неписаних правил, встановлених керівником.

У будь-якому разі мало розробити кадрову політику. Для отримання ефекту необхідно максимально якісно впровадити їх у діяльність організації. Механізм її впровадження заснований на розробці планів та нормативів, адміністративних, організаційних, економічних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення різних кадрових проблем організації, а також на її задоволення потреб у персоналі.

Таким чином, ефективна система роботи з персоналом може бути побудована при комплексному застосуванні всіх елементів цього складного процесу. Тільки в цьому випадку можна гарантувати порядок та чіткість проведення роботи з персоналом компанії.

Сьогодні багато компаній середнього бізнесу всерйоз замислюються про створення у своїй структурі повноцінної служби персоналу. Часи, коли керівник компанії сам і підбирав, і вчив, і гроші платив усім співробітникам, дедалі більше минають. Керівники поступово делегують функції управління персоналом і лінійним менеджерам, і своїм заступникам, і кадровикам. Але проблем у цій галузі у компаній стає все більше: кандидати висувають надто високі вимоги, хоча самі не відповідають і мінімально необхідному рівню; працівники скаржаться на нелюдські умови праці: у компаніях з'являються інтриги, на які йдуть усі сили персоналу; співробітники змінюють місця роботи як рукавички, а роботодавці не знають, чим їх утримати.

Ігнорувати питання централізованого управління персоналом більше немає сенсу. Для цього необхідно створювати повноцінну службу персоналу, а не відділ кадрів із двох осіб. А побудувати службу з нуля, і не ідеальну, а саме ту, яка потрібна компанії зараз, - завдання непросте. Подібну ситуацію описує цей кейс.

Характеристика організації

Профіль діяльності – торгово-промисловий холдинг, побутова техніка.

Чисельність персоналу – близько 200 осіб.

Термін роботи на російському ринку – 10 років.

Загальна ситуація

Ви очолили новостворену службу персоналу. Перше знайомство з компанією (зі спостережень, вивчення документації та розмов з керівниками) виявило таку ситуацію:

1. За 10 років свого існування компанія вийшла на непогані показники та займає стійке становище у своєму сегменті ринку. Компанія інтенсивно зростала і продовжує зростати, відкрито власне виробництво, сформовано дилерську мережу, планується розширення каналів збуту.

2. Керівник – харизматична особистість, рішення звик приймати швидко та одноосібно. Він ясно уявляє собі стратегію розвитку компанії, але рідко говорить про неї. Навіть найближче оточення дуже невиразно уявляє перспективи розвитку. Своїх рішень керівник обговорювати не звик, вважає, що й так усе зрозуміло. У першої особи катастрофічно не вистачає часу, в результаті хто зможе його «відловити», той вирішує питання.

3. Фахівці низової ланки досить кваліфіковані, але грамотних керівників небагато. Керівники часто працюють як фахівці, пускаючи роботу своїх підрозділів на самоплив. Часто вони просто бракує часу, щоб займатися власне управлінням, оскільки вони виконують невластиві їм функції, і навіть доручення першої особи. Кордони відповідальності керівників підрозділів розділені нечітко, буває, що й те завдання дається відразу двом підрозділам, хоча вони вирішують начебто різні завдання. Багато керівників виросли в компанії з самих низів, є навіть такі, що працюють з дня заснування компанії.

4. У цілому нині атмосфера у колективі доброзичлива і творча. Директор заражає всіх своїм ентузіазмом. Проповідується стиль відчинених дверей, до керівника може зайти поговорити будь-який співробітник. Часто ідеї рядових співробітників активно підтримуються та реалізуються. Буває, що використання будь-якої ідеї гальмується на рівні керівників середньої ланки, тому що вони не розуміють її сенсу.

5. Деякі зони напруги спостерігаються щодо оцінки праці та способів нарахування зарплати. У компанії практично не буває премій, лише оклади. Про величину окладів керівник домовляється сам прийому працювати. Якихось систематичних переглядів зарплати немає. Зарплату можуть підвищити, якщо ходити та просити.

6. Плинність невелика, але кадри завжди потрібні, тому що компанія зростає. Керівники підрозділів самі займаються підбором, тому що у відділі кадрів всього дві людини, які встигають лише вести кадровий облік. Крім того, сам директор бере активну участь у підборі, зустрічаючись з усіма кандидатами на всі посади.

7. У компанії не прийнято оформлювати регламентуючі, нормативні та розпорядчі документи. Крім наказів про прийняття та звільнення інших розпорядчих документів не складається. Немає Положень про підрозділи, посадових інструкцій, Положення про систему мотивації, підбору та ін. Усі питання вирішуються у робочому порядку. Терміни (якщо вони встановлюються) регулярно порушуються.

ЗАВДАННЯ:

1. Виявіть проблемні галузі у сфері управління людськими ресурсами.

2. Намітьте довгостроковий план роботи персоналу.

3. Визначте структуру служби персоналу, розподілити функції між співробітниками з урахуванням того, що прийняти відразу більше двох нових фахівців вам навряд чи вдасться.

4. Визначте першочергові заходи, які можна реалізувати швидко.

Рішення кейсу "Побудова системи управління персоналом: з чого почати?"

Виділяємо такі проблемні області.

1. Харизматичність першої особи та її звичка одноосібно управляти компанією - це нагадує ситуацію, коли на війні обози відстають від передових частин.

2. Серед топ-менеджменту немає сильних управлінців (про це безпосередньо не йдеться у завданні, але мається на увазі). І справді, звідки їм взятися, якщо культура управління цьому не сприяє

3. Невідповідність управлінської культури розмірам підприємства: хоча організація переросла той рівень, коли можна було обходитися без посадових інструкцій, поставленого документообігу, процедур тощо, їх, як і раніше, немає.

4. Відсутня «середній менеджмент» - ті, хто виконує 80% управлінської роботи.

5. Постійна нестача кадрів, обумовлена ​​розвитком підприємства міста і ринку.

З оцінки ситуації, що склалася, намічаємо довгостроковий план роботи служби персоналу.

1. Сформувати саму службу персоналу підприємства.

2. Поставити документообіг та створити необхідні регламенти.

3. Створити та впровадити програму кадрового резерву, спрямовану створення прошарку професійних управлінців у компанії.

4. Упорядкувати мотиваційні схеми, кар'єрні та навчальні ланцюжки тощо.

5. Залучити сильних топ-менеджерів із боку.

6. Створити систему корпоративного навчання.

7. Налагодити взаємодію із зовнішніми ресурсами у сфері пошуку, найму, відбору та навчання персоналу.

8. Розробити систему «циркуляції інформації» усередині компанії.

Для здійснення поставлених завдань необхідно сформувати службу персоналу з наступною структурою:

• директор з персоналу;
• кадровик;
• спеціаліст з пошуку та відбору;
• спеціаліст з навчання та розвитку;
• аналітик-методист (для розробки регламентів тощо).

Першочергові заходи:

• переконати керівництво у правильності запропонованого плану;
• обговорити та уточнити план на внутрішньому web-ресурсі компанії;
• залучити найактивніших прихильників із числа співробітників у процес;
• укомплектувати службу персоналу;
• підібрати сильних топ-менеджерів;
• знайти підрядників з пошуку та відбору персоналу, навчання лінійних менеджерів і менеджерів вищої ланки.