Кадровий резерв: правильне формування та розвиток. Формування кадрового резерву: покрокова інструкція

Загалом кадровий резерв можна охарактеризувати як групу фахівців, які відповідають певним вимогам, пройшли відбір та кваліфікаційну підготовку та потенційно готові стати керівниками. Джерелами резерву кадрів на управлінські посади можуть стати керівники невеликих філій та підрозділів, головні та провідні фахівці, молоді фахівці, які успішно пройшли стажування, та ін.

Втім, варто уточнити, що залежно від специфіки та потреб організації кадровий резерв може бути сформований із співробітників усіх категорій. Великі промислові підприємства найчастіше зазнають складнощів з підбором висококваліфікованих робітників і готують кандидатів на вакансії майстра, старшого майстра, начальника зміни або дільниці тощо.

Навіщо потрібні резервісти?

Кадровий резерв для підприємства працює насамперед зниження текучості кадрів. Крім того, економить ресурси компанії, які вона витратила б на підбір, адаптацію та навчання нових співробітників. Вакансії, що з'являються, заповнюються вже підготовленими фахівцями, мотивованими на розвиток, а це впливає і на загальний рівень кваліфікації персоналу. Серед цілей формування кадрового резерву організації слід зазначити наступність у управлінні, підвищення лояльності працівників.

Кадровий резерв допомагає зміцнювати корпоративну культуру, що підвищує особисту відповідальність кожного співробітника за свою ділянку роботи та за загальний результат.

«У великій виробничій корпорації, де я працювала кілька років, кадровий резерв був частиною Управління талантами, основним завданням якого було забезпечити наявність необхідної кількості талантів із належним рівнем підготовки для досягнення бізнес-цілей підприємства. Безпосередньо кадровий резерв формувався для того, щоб оперативно та ефективно замінювати керівні посади. Виділялися три групи: мобільний резерв (співробітники, готові у тому числі на переїзд до іншого міста), локальний загальний резерв та локальний вузьконаправлений резерв (для унікальних посад)», — розповідає Ольга Куцко, сертифікований член Інституту CIPD, випускниця Nottingham Trent University 2014, досвід. роботи у сфері HR понад 9 років.

З чого почати?

Рішення про створення кадрового резерву компанія приймає на основі ретельного аналізу бізнес-стратегії підприємства. Якщо в планах освоєння нових ринків, запуск нових проектів, то перелік резервістів — це оптимальний варіант підготовки кадрів, він забезпечує оперативне наповнення вакансій внутрішніми кандидатами. Якщо курс взято збереження стабільності, утримання діючих клієнтів, те й логіка роботи з кадровим резервом має бути інакша.

Важливу роль грає також дослідження причин плинності кадрів: виявляються найбільш проблемні посади, портрет звільнених та причини звільнень. Результати аналізу даних допомагають визначити, які працівники потрібні для такої посади та виявити критерії відбору претендентів.

У великих компаніях виділяють два напрями роботи: внутрішній та зовнішній кадровий резерв. Внутрішній формують із працівників, які або вже готові перейти на нову посаду, або мають потенціал для розвитку потрібних компетенцій. Список посад, які можуть стати джерелом кандидатів на цільові вакансії, розробляється після аналізу проблемних посад та/або перспектив розвитку підприємства.

До зовнішнього резерву входять кандидати, які успішно пройшли співбесіду з HR-менеджерами, але з низки причин не розпочали роботу в організації. У числі потенційно цікавих кандидатів можна також враховувати фахівців, дані про яких отримані після аналізу ринку праці в галузі, що цікавить.

На етапі планування важливо також уточнити, скільки кандидатів резервуватиметься для тієї чи іншої вакансії. Надмірний резерв загрожує певними ризиками, про них розповімо трохи нижче.

Як оцінювати кандидатів?

Критерії відбору кандидатів компанія визначає індивідуально кожної з вакантних посад. При цьому відповідність максимальній кількості вимог можна розцінювати як показник, що окремо оцінюється.

Критерії відбору до кадрового резерву можуть бути такими:

Вік. Для кандидатів на керівні посади вищого ешелону допустимо вік до 45 років, а для майбутніх менеджерів середньої ланки найкращим вважається проміжок у 30-35 років. Для робочих вакансій максимальним буде рубіж 35 років.
Освіта. Найчастіше підприємства виставляють як обов'язкову вимогу вищу освіту для керівних посад, спеціальну — для робітників.
Результати професійної діяльності. Резервист повинен не просто стабільно виконувати свої обов'язки в повному обсязі, а й бути готовим показати підвищений результат.
Готовність кандидата до розвитку – це один із найважливіших критеріїв відбору. Бажання вчитися, освоювати нові компетенції, здатність до освоєння нових знань та технологій.
Досвід роботи у компанії на базовій посаді. Цей критерій не є обов'язковим для компаній, які в пошуку кандидатів активно використовують зовнішній ринок праці, тобто формують зовнішній кадровий резерв. Однак для багатьох організацій важливо, наскільки людина ухвалює корпоративні принципи, внутрішню політику.

Перелік вимог може бути доповнений з урахуванням галузевих особливостей підприємства, специфіки чи посади корпоративних принципів. Для робочих спеціальностей може бути мінімальний кваліфікаційний розряд чи освоєння суміжних спеціалізацій. Для менеджерів - мобільність, можливість змінити місце проживання, стресостійкість та ін.

«В одній із великих компаній з ремонту нафтогазових та енергетичних об'єктів ми якраз реалізуємо проект створення кадрового резерву. Ключові категорії - майстер, старший майстер та начальник цеху. Під цю мету ми апробуємо методику виявлення HiPo (high potential) у двох напрямах — потенційні робітники та майстри. Виявлення перспективних працівниківзасновано на трьох компонентах: аналіз KPI, зворотний зв'язок від начальника цеху та щорічне інтерв'ю з працівником, до якого було включено інтерв'ю з компетенцій. Після аналізу результатів буде затверджено перелік перспективних співробітників. Надалі плануємо організувати Центр оцінки на базі SHL, проводити навчання, залучати резервістів до вирішення додаткових завдань виробництва та компанії загалом», — ділиться своїм досвідом Ольга Куцко.

Кандидатів обрали, що далі?

У сучасних компаніях, які формування кадрового резерву йде не під нагальні вакансії, а ведуть поетапну підготовку перспективних кадрів, план роботи з резервістами розкладається на кілька напрямків:

індивідуальний план професійного зростання для кожного кандидата – залежно від стартового рівня підготовки, досвіду, освіти;
необхідне навчання та підвищення рівня кваліфікації обраних працівників – це можуть бути внутрішні освітні програми, стажування або курси підвищення кваліфікації, наприклад, у провідному галузевому виші;
відстеження та аналіз динаміки розвитку кожного з резервістів.

«У нас у компанії існують різні програми підготовки працівників. Все залежить від того, яким вектором планує розвиватися фахівець. Можливі три варіанти: керівник, експерт, менеджер. І для кожного напряму підбирається своя „начинка“: загальнорозвиваючі курси, професійні програми та тренінги. Так, для керівників лінійної ланки, крім профільного навчання, рекомендовані тренінги з розробки управлінських навичок. І чим вищий рівень майбутнього керівника, тим глибше вони опрацьовуються. Для підготовки талановитих співробітників ми використовуємо внутрішні освітні ресурси та залучаємо зовнішніх експертів», — розповіла менеджер із навчання компанії СКБ Контур Наталія Сидорова.

Важливу роль відіграє допомогу співробітнику у його входження на нову посаду. Щоб процес адаптації пройшов безболісно, ще на етапі підготовки необхідно включати кандидатів у систему управління підприємством на новому рівні. Рекомендація справедлива і для резервістів робочих спеціальностей: освоєння нових функцій, повноважень полегшить перехід співробітника з рівня на інший.

Зробити висновки щодо правильності вибору, скоригувати програму підготовки HR-фахівцеві допоможе зворотний зв'язок від самого кандидата, від його колег та підлеглих на всіх етапах підготовки.

Де можна помилитись?

Під час планування зверніть увагу насамперед на бізнес-стратегію підприємства, прорахуйте, які з ключових потреб будуть актуальними через 3-4 роки. Можливо, посада, на яку ви готуєте кандидатів, під час зростання компанії буде серйозно видозмінена. Для складання прогнозів можна використовувати інформацію про конкурентів, які вже пройшли цей етап розвитку бізнесу, аналітику з галузі.

Ризики для формування кадрового резерву пов'язані також із ситуацією, коли людина надто довго значиться у кадровому резерві певну позицію, наприклад, якщо неправильно прорахована динаміка зростання підприємства чи резерв був надлишковим. Співробітник не бачить найближчих перспектив кар'єрного зростання та втрачає інтерес до подальшого вдосконалення, навчання. Другий варіант – претендент «переростає» пропоновану посаду. І в тому, і в іншому випадку є ризик, що підготовлений кваліфікований спеціаліст прийме пропозицію конкурентів.

А що із документами?

Вся з кадровим резервом, починаючи з етапу планування, регулюється локальним нормативним актом. Це може бути положення про кадровий резерв. У ньому обов'язково пропишіть цілі та завдання даного напряму діяльності, порядок формування резерву кадрів, критерії відбору та організацію роботи з резервістами.

До цього документа як додатки складаються зразки внутрішніх документів, наприклад опитувальний лист для кандидата, форма зворотного зв'язку від його керівника та ін.

Призначення або переведення співробітника з кадрового резерву оформляйте звичайним порядком через накази керівника, зміни до трудових книжок та особистих карток.

Про те, як автоматизувати роботу з кадровим резервом із програмою Контур-персонал, ми розповімо в наступному матеріалі.

Резерв кадрів формується фахівцями кадрової служби. За підсумками оцінки знань, навичок, ділових, особистісних якостей, група співробітників відбирається в особливу команду. Принцип, технологія та цілі формування резерву кадрів спрямовані на вирішення стратегічних завдань компанії.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

які завдання дозволяє вирішити формування резерву кадрів;
у чому полягають основні цілі формування кадрового резерву;
який порядок формування кадрового резерву;
які принципи закладено у формуванні кадрового резерву;
яка технологія формування резерву кадрів найефективніша.

Які завдання дозволяє вирішити формування резерву кадрів

Резерв кадрів формується у більшості російських компаній. За потреби з особливої команди відбирають фахівців, здатних обійняти керівні посади різного рівня. Залучати для цього непідготовлених фахівців досить складно. На ринку праці кількість пропозицій завжди перевищує попит.

Рівень підготовленості керівників часто відповідає заявленим вимогам певної організації. Внаслідок чого може виникнути ситуація, що вакантне місце керівника протягом тривалого часу залишається вільним. А це негативно позначається на розвитку компанії та вирішенні стратегічних питань.

Ефективний розвиток компанії

Своєчасна підготовка та формування резерву кадрів допоможе уникнути ризиків. Великі компанії довіряють роботи такого рівня HR службі. Це сприяє швидкому заповненню вакантних позицій. Професійна команда, здатна замістити керівників, потрібна не тільки при поточному русі персоналу.

Плануючи розвиток бізнесу, варто враховувати, які фахівці будуть потрібні для розширення, створення нових структурних підрозділів. Людські ресурси вважаються основною цінністю. Без підготовлених фахівців неможливо проводити розвиток та вирішувати стратегічні завдання, спрямовані на економічне зростання та стабільність компанії.

Актуальність формування резерву кадрів

Процес формування резерву кадрів найбільш актуальний у таких ситуаціях:

за успішного розвитку компанії, коли відкриваються нові філії, структурні підрозділи. Підготовка компетентних керівниківдозволить швидко створити професійну команду та почати працювати з максимальною ефективністю, не витрачаючи додатковий час та сили на пошук керівного складу, компетентність якого може не відповідати основним вимогам організації;

якщо в організації відбувається постійний рух кадрів, залучити фахівців досить важко. Це особливо актуально у компаніях, діяльність яких має складну специфіку. Керівники повинні мати відповідний рівень кваліфікації, досвіду та освіти;

організація зацікавлена у утриманні молодих фахівців, які мають лідерський потенціал, високими професійними якостями. Спеціальна підготовка дозволяє залишити таких професіоналів в особливій команді та при зручній нагоді провести підвищення;

резерв кадрів необхідний при прагненні створити сильну команду керівників, які добре знайомі з технологічним процесом та специфікою роботи підприємства, здатні швидко адаптуватися до змінних умов.

У процесі формування беруть участь головні керівники, HR-служба, лінійні керівники. Виконання послідовних етапів роботи дозволяє розраховувати на позитивний ефект.

У чому полягають основні цілі формування кадрового резерву

Цілі формування кадрового резерву визначають керівники компанії. Вони повинні точно знати, навіщо організації знадобився кадровий резервта яким чином здійснити ефективний відбір із подальшою підготовкою. Необхідно враховувати, що його не створюють за принципом «раптом нагоді» або «щоб було». Ключові цілі проведення таких робіт мають бути визначені, позначені документально та доведені до відома всіх працівників організації.

Основною метою створення резерву кадрів є:

у необхідності заповнити вакантні місця додаткових чи нових керівних посад;
у закритті вакантних позицій, що з природним вибуттям персоналу з різних причин.

Кожен етап формування ретельно опрацьовується. Створюється внутрішній нормативний документ: "Положення про формування кадрового резерву". У ньому докладно описується весь процес. Проводиться погодження з усіма фахівцями, які займатимуться дорученою роботою.

Формування кадрового резерву організації

Визначивши мети формування кадрового резерву, проводять розробку правил основних етапів проведення відбору. Після погодження внутрішнього нормативного документа зробити це значно легше. Усі основні принципи та моменти вже опрацьовані.

До правил формування кадрового резерву організації включають:

порядок відбору кандидатів;
принципи формування;
склад комісії, повноваження;
правила ухвалення рішень про зарахування до складу;
формування програми профпідготовки;
порядок вилучення із резерву;
порядок призначення посаду.

Який порядок формування кадрового резерву

Визначення чисельності

штат керівників визначається перед процесом формування кадрової особливої команди. Враховуються найближчі та віддалені перспективи, на підставі цього визначається порядок формування кадрового резерву;

при відкритті нових структурних підрозділів, філій компанії враховується необхідна кількість керівників. При визначенні ключових посад необхідно заздалегідь розрахувати загальну кількість працюючих працівників у кожному підрозділі;

визначаються ключові посади, що впливають на розвиток та підтримку економічної стабільності компанії. На кожну посаду готують щонайменше двох кандидатів з урахуванням того, що в кожній організації відбувається систематичний рух кадрів з різних причин.

Визначення кваліфікації та розробка основних моделей компетенції

Система формування кадрового резерву полягає в визначенні рівня управлінських компетенцій. Фахівці, які виконують свою роботу якісно, не завжди підходять для кадрового резерву. Критерії для оцінки ґрунтуються на:

врахування кваліфікаційних вимог, досвіду роботи, рівня освіти, наявності спеціальних умінь, знань;
наборі компетенцій, необхідні посади керівника, враховується поведінковий чинник, здатність взаємодіяти з колективом, лідерські якості.

Які принципи закладено у формуванні кадрового резерву

Варіантів створення кадрового резерву є кілька. Принципи залишаються загальними всім організацій, які планують провести такі роботи.

Гласність. Вся інформація відкрита для співробітників, яких уже включили до команди, кандидатів, претендентів. Це дозволить створити систему мотивації, підвищити лояльність.

Конкуренція. Вважається за основний принцип підготовки складу претендентів. На одну позицію можуть претендувати кілька кандидатів. Відбір проводиться з урахуванням основного порядку формування.

Активність. Усі зацікавлені особи виявляють активність та ініціативність. Лінійні менеджери відповідають за висування кандидатів, здійснюють підготовку показники.

За дотримання трьох основних принципів формування кадрового резерву, до складу потраплять справді грамотні та професійні фахівці, здатні до навчання, підвищення кваліфікації, освоєння основ адміністрування.

Яка технологія формування резерву кадрів найефективніша

Технологія формування резерву кадрів ґрунтується на таких аспектах, як:

Висунення кандидатів з урахуванням критеріїв та принципів створення особливої команди. Відповідальність за цей процес несуть безпосередні керівники працівників, які висунуть до складу. Списки попередньо складають і подають до відділу роботи з персоналом.

Розробка загального списку з усіх висунутих кандидатів. Служба персоналу розглядає всю інформацію, враховує основні мотиви висування та складає загальний перелік усіх членів команди.

Психодіагностичні заходи проводять визначення основних потенційних можливостей висунутих кандидатів. Враховуються лідерські якості, індивідуальні особливості особистості, рівень лояльності, мотивації, зацікавленості, ставлення до зарахування до резерву. Під час таких заходів рекомендують використовувати найрізноманітніші методики. Найбільш ефективними є ділові ігри, інтерв'ю, психологічні тестування. У програмах бере участь професійний психолог, щоб точно визначити результати. Нерідко під час психодіагностики відбувається самовідсів. Деякі кандидати не підготовлені до таких випробувань і відмовляються від їх проходження.

Формування підсумкового переліку. Уточнені списки складають після всіх етапів. Навпроти кожного прізвища кандидата проставляють посаду, на яку резервіста прийнято до складу.

Твердження списків генеральним директором компанії.

Необхідно враховувати, що в кожній організації технологія формування резерву кадрів може бути змінена. Фахівці кадрової служби опрацьовують кожен етап з урахуванням специфіки роботи компанії. Формування кадрових резервів під час проходження цивільної служби не проводиться. Керівний склад створюється з урахуванням федеральних законів чи указів Президента РФ.

До оперативного складу належать фахівці, яких можуть призначити на керівну посаду найближчим часом. Відповідно і добору таких кандидатів варто приділяти особливу увагу. При просуванні попередньо провести оцінку, атестацію.

Для навчання стратегічного складу є додатковий час. На роль кандидатів підійдуть молоді фахівці, які встигли зарекомендувати себе в компанії. Якщо керівник справді планує зберегти перспективні кадри, раціонально провести просування у резервісти з подальшим підвищенням. Один і той же співробітник може бути висунутий як до оперативної, так і до стратегічної команди. Просування по оперативній лінії пройде через кілька проміжних призначень на заміщення посад.

Читайте статті

В умовах жорсткої конкуренції в бізнес-сфері завжди перемагає той, у кого є потужний управлінський ресурс. По-справжньому талановиті керівники можуть ухвалювати вірні управлінські рішення та розробляти інноваційні стратегічні плани. На особливу увагу в рамках кадрового ресурсу організації заслуговує керівний склад. Тому важливо формувати кадровий резерв та працювати з ним.

Коли необхідне формування кадрового резерву

Кадровий резерв має бути сформований не лише через поточний рух персоналу, а й у зв'язку з необхідністю дотримуватися стратегії розвитку організації, адже при плануванні бізнесу керівник визначає перелік та обсяг ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей. І в даному випадку людські ресурси, а саме фахівці та керівники, готові та здатні до виконання важливих для компанії завдань, відіграють вирішальну роль.

Група працівників організації, які досягли позитивних результатів у своїй професійній діяльності та були відібрані до спеціальної команди за результатами оцінки знань, навичок, ділових та особистісних якостей, є кадровим резервом. Посади, на заміщення яких створюється кадровий резерв, переважно керівні. Після підготовки представники цієї групи можуть висуватися на будь-яку керівну посаду при виникненні такої необхідності.

Формування кадрового резерву є актуальним найчастіше у випадках, коли:

Розвиток компанії проходить успішно та стрімко. Відкриваються нові напрями роботи та з'являється гостра потреба у нових компетентних керівниках, які здатні їх очолити.
Є труднощі у залученні зовнішніх топ-менеджерів у зв'язку зі складною специфікою діяльності організації, за якої нові керівники вже повинні мати певний набір стартових знань.
Організація хоче утримати молодих фахівців, які демонструють високі результати у межах своєї роботи та прагнуть професійного розвитку в даній організації.
Компанії необхідно створити сильну керівну команду, представники якої добре знатимуть і розумітимуть всю технологію роботи, усвідомлюватимуть специфіку конкретного бізнес-середовища, будуть здатні оперативно та ефективно вирішувати поставлені завдання.

6 правил для ефективної роботи кадрового резерву

Що потрібно робити, аби система кадрового резерву працювала ефективно, розповіла редакція журналу «Генеральний директор».

Для яких цілей створюється кадровий резерв в організації

1. Досягнення стратегічних цілей підприємства.Основні стратегічні цілі будь-якої організації:

одержання прибутку від основної діяльності;
завоювання провідних позицій над ринком;
формування позитивного іміджу

Вирішити ці завдання без хорошої команди топ-менеджерів та висококваліфікованих фахівців неможливо. Тому мета кадрового резерву, у свою чергу, полягає в досягненні описаних вище стратегічних місій у найкоротші терміни.

2. Підвищення рівня готовності персоналу компанії до організаційних змін.Будь-яка компанія регулярно зазнає змін організаційного плану. Підготовляти та перепідготовляти персонал для формування кадрового резерву в таких умовах просто необхідно. Для підвищення лояльності співробітників змін різного роду може бути організовано навчання додаткового плану, також можна розширити зону відповідальності тощо.

3. Забезпечення наступності в управлінні.Щоб забезпечити наступність у рамках управління, потрібно добре підготувати «резервіста», крім того, він повинен виконувати свої обов'язки в присутності резервованого працівника, а вже потім повноцінно заміщати співробітника в його відсутність. Велика кількість великих російських компаній стикаються з певною проблемою: ключовий керівний персонал перебуває у глибоко пенсійному віці і за відсутності відповідної заміни продовжує виконувати свої обов'язки. Особливо критичною ця ситуація у сфері інженерії, енергетики, конструкторських робіт. Гостроту проблемі надає і той факт, що ці співробітники є носіями унікальної інформації, і коли вони несподівано вибувають, а кадровий резерв не сформований, виробництво може зазнати непоправних втрат.

4. Підвищення мотивації працівників компанії.Будь-яка організація, що розвивається досить динамічно, може запропонувати своїм фахівцям можливість професійного зростання. Саме таке переміщення кар'єрними сходами є основним мотивуючим фактором для співробітників. Завдяки створеному кадровому резерву, цей рух можна зробити більш керованим та плановим. Процес переміщення та призначення будь-якого співробітника має бути максимально прозорим, щоб працівники мали можливість поставити перед собою конкретну мету, а також визначити способи її досягнення.

5. Поліпшення фінансового стану компанії.Ця мета може бути досягнута завдяки постійному складу співробітників, високої мотивації кожного працівника окремо та всього персоналу в цілому, наявності регулярної професійної підготовки та високої продуктивності праці. Не секрет, що звільнення, наприклад, менеджера з продажу може призвести до втрати відразу кількох клієнтів, що, у свою чергу, негативно впливає на загальний імідж організації і на самі бізнес-процеси. При цьому пошук співробітників через кадрові агенції в авральному режимі призводить до значних фінансових та тимчасових втрат. У зв'язку з цим дуже важливо мати кадровий резерв.

Види кадрового резерву

Прийнято розрізняти два види кадрового резерву.

Зовнішній кадровий резерв. Даний вид резерву кадрів, як правило, є базою резюме тих фахівців, які підходять організації за вимогами, що висуваються до працівників, і які можуть бути запрошені на співбесіду в тому випадку, коли звільниться підходяща вакансія. Серйозним недоліком такого виду кадрового резерву є швидке старіння інформації в базах даних, адже потенційні працівники могли вже знайти роботу або змінити місто проживання, а може взагалі змінити напрямок своєї діяльності. Цінними ці дані будуть лише тоді, коли над збиранням інформації працюють тривалий час, постійно оновлюючи вміст резерву. Найбільше оптимально вести такі бази для підбору рідкісних дорогих фахівців.

В окремих випадках зовнішній може бути групою фахівців, які періодично залучаються до вирішення тих чи інших завдань у рамках проектів організації. Надалі вони можуть бути запрошені на постійну роботу.

Внутрішній кадровий резерв. Цей вид резерву кадрів є групою співробітників організації, які мають високий потенціал до зайняття управлінських посад і здатні до швидкого розвитку.

Описані вище види кадрового резерву також мають свої підвиди, наприклад, оперативний та перспективний.

Внутрішній оперативний кадровий резерв на заміщення керівних посад складається із співробітників, які є заступниками керівників чи топ-менеджерами і можуть розпочати роботу без додаткового навчання.

Перспективний список кадрового резерву складається зі співробітників, які мають потенціал для виконання службових обов'язків, але їм потрібно пройти додаткове навчання. Після підвищення кваліфікації такі працівники можуть зайняти доступні вакансії.

З чого розпочати формування кадрового резерву організації

Підготовка кадрового резерву має вестися планомірно та супроводжуватися системною роботою. Насамперед потрібно проаналізувати існуючі в організації проблеми щодо управління персоналом (оцінити плинність кадрів, провести соціально-психологічні дослідження персоналу тощо). Оцінка дозволить виявити не тільки формальну плинність кадрів, а й визначити список проблемних посад, а також скласти соціально-психологічний портрет співробітника, що звільняється. Такі дані, у свою чергу, дозволять визначити причини ситуації, що склалася, і намітити пріоритетні завдання, а також шляхи їх вирішення.

Іноді варто запросити зовнішніх експертів у галузі управління персоналом. Найчастіше це дозволяє поглянути на багато актуальних проблем із боку або змінити стратегію кадрової роботи. Саме завдяки детальному та якісному аналізу проблемних зон у рамках управління персоналом можна буде створити той кадровий резерв, який відповідатиме завданням організації на даний момент.

Прийнято виділяти дві моделі формування кадрового резерву.

Скласти прогноз передбачуваних змін до організаційно-штатної структури. У такому разі резерв формується відповідно до потреби заміщення вакантних посад на певний період часу (як правило, 1-3 роки).
Визначити ключові потреби посад в організації та сформувати резерв для всіх керівних фахівців незалежно від того, чи планується їхня заміна.

При виборі моделі варто спиратися на пріоритетні завдання, а також фінансові та тимчасові ресурси. Якщо вибрати перший варіант, то процес буде менш витратним і оперативнішим щодо термінів реалізації, а при другому варіанті - більш надійним і цілісним. У той же час друга модель також передбачає прогнозування можливих змін. Дана процедура може бути проведена як один з етапів процесу формування кадрового резерву.

За якими критеріями проводити відбір кадрового резерву

Зазвичай відбір у кадровий резерв проводиться за такими критеріями:

Вік. Оптимальний вік співробітників, які увійшли до складу кадрового резерву для заміщення керівників середньої ланки, становить 25-35 років. Ця обставина пов'язана з тим, що саме в цьому віці працівник найчастіше думає про самореалізацію та будує довгострокові кар'єрні плани. Входження до складу кадрового резерву у разі стане гарною мотивацією для професійного зростання. При цьому кадровий резерв на заміщення керівників вищої ланки слід формувати із працівників віком від 45 років.
Освіта. Цей критерій відображає можливий рівень та професійну спрямованість освіти кандидата. Для заміщення керівника середньої ланки рекомендується формувати кадровий резерв із людей із вищою професійною освітою. На посаду керівника вищої ланки слід розглядати фахівців із вищою освітою у сфері управління, економіки чи фінансів.
Досвід роботи у компанії на базовій посаді. Більшість підприємств включають до складу кадрового резерву лише кандидатів, які мають певний досвід роботи у цій організації. Інші підприємства орієнтуються лише професіоналізм, незалежно від цього, де було отримано робочий досвід кандидата. Цей критерій відбиває основні засади корпоративної культури організації та має відповідати прийнятим у ній нормам.
Результати професійної діяльності. «Резервіст» має бути цінним співробітником та мати послужний список зі стабільних професійних результатів та досягнень. В іншому випадку включати його до складу кадрового резерву буде невірним рішенням, оскільки воно матиме виключно формальний характер.
Прагнення кандидата до самовдосконалення. Цей критерій є дуже важливим при доборі учасників кадрового резерву. Якщо кандидат не має бажання розвиватися, і він обмежений з професійної точки зору, то це перешкоджатиме включенню до резерву навіть при повній його відповідності основним вимогам тієї посади, яку даний фахівець міг би заміщати.

Наведені вище критерії – це далеко не весь список. Та чи інша компанія може доповнити його або скоротити, ґрунтуючись на завданнях, які потрібно вирішити завдяки кадровому резерву. Коли базові критерії відбору будуть визначені, а список посад складено, можна розпочинати формування кадрового резерву, попередньо визначивши порядок цієї процедури.

Створення кадрового резерву: 4 етапи

Етап 1.Визначення потреби у резерві.

Перед тим, як розпочинати формування кадрового резерву, потрібно чітко визначити ступінь його необхідності. Для цього слід проаналізувати перспективи розвитку організації, виділити необхідні для заміщення ресурси, а також опрацювати питання удосконалення процесу просування працівників кар'єрними сходами без їх включення до резерву. Потім слід визначити ту швидкість, з якої звільняються посади, і зрозуміти, скільки зараз є готових до заміщення кадрів. Після того, як потреба у кадровому резерві виявлена, необхідно провести аналіз ступеня насиченості резерву для конкретних посад, рівень та темпи заміщення цих місць. При цьому слід враховувати всі можливі перспективи на певний термін (на найближчі 3, 5, 7 років). Під час виявлення характеру та розміру кадрового резерву важливо врахувати ті базові посади, без яких компанія не зможе обійтися, а також місця, які будуть заміщені лише у разі виникнення форс-мажорних обставин.

Етап 2.Формування переліку резерву.

На другому етапі слід визначити цільову аудиторію потенційних кандидатів на місце у кадровому резерві та скласти список цих кандидатів відповідно до конкретних посад. Крім того, для кожної посади слід скласти докладний перелік критеріїв, яким має відповідати кандидат. Після того, як ви визначите, наскільки кандидати на даний момент відповідають обраним критеріям, можна скласти індивідуальний графік навчання для кожного працівника, який увійшов до складу кадрового резерву. Під час відбору співробітників варто приділяти увагу інформації про особистісні характеристики, професійну компетенцію та кар'єрні плани. Також потрібно врахувати потенційні можливості кандидата та його основні мотиви щодо робочої діяльності.

Етап 3.Узгодження плану резерву із його безпосередніми учасниками.

Наступним етапом стає безпосереднє спілкування з кандидатами на заміщення посад. План формування кадрового резерву має бути зрозумілим як для самих керівників, так і для кандидатів, щоб представники обох сторін могли оцінити перспективи та ризики. Після погодження та внесення необхідних правок складається остаточний перелік резервістів.

Етап 4.Підготовка кандидатів.

Навчання кадрового резерву проводиться декількома способами:

стажування під керівництвом вищого співробітника;
стажування на запланованій посаді, але на іншому підприємстві;
навчання у вузі, на курсах.

Остаточний спосіб визначається на підставі цілей. Програма підготовки співробітників, що входять до складу кадрового резерву, найчастіше складається з:

загальної теоретичної підготовки;
індивідуальної практики;
вправ для соціально-психологічної адаптації працівника

Як відбувається включення до кадрового резерву та виключення з нього

Співробітники компанії можуть бути включені до складу кадрового резерву такими способами:

завдяки розгляду заявки від кандидата на включення;
завдяки рекомендації начальника (самовірух);
через висування виходячи з підсумків щорічних процедур оцінки, включаючи і додаткові оціночні дії.

На момент зарахування до складу кадрового резерву кожен претендент повинен мати результати оцінки згідно з Положенням «Про оцінку персоналу», при цьому вони мають бути свіжими (не старше 12 місяців від моменту подання заявки на включення). У разі, якщо ця оцінка не проводилася або є застарілою на момент подання заяви від кандидата, слід провести повторну процедуру до зарахування співробітника до складу резерву. Здійснення таких оціночних процедур необхідне забезпечення призначень на посади готових до цього кандидатур з урахуванням їх індивідуальних особливостей, слабких і сильних сторін особистості.

Для того, щоб виключити співробітника компанії зі складу кадрового резерву, має бути будь-яка підстава. Їм може стати разове чи багаторазове невиконання завдань службового характеру, проходження оціночної процедури на незадовільному рівні, регулярне невиконання плану розвитку, складеного для кандидата.

Індивідуальний план розвитку претендента в обов'язковому порядку узгоджується з керівником підрозділу з навчання кадрів і включає ті заходи, які спрямовані на розвиток професійних компетенцій співробітника та його особистості.

3 основних принципи, у яких будується робота з кадровим резервом

Гласність.Будь-які відомості, що містять інформацію про кадровий резерв, способи його формування та співробітників, що ввійшли до нього, повинні бути доступні для всіх працівників організації. Тільки за такого підходу система кадрового резерву буде створена і зможе нормально функціонувати, підвищуючи мотивацію та лояльність персоналу.

КонкуренціяПринцип конкуренції передбачає наявність кількох кандидатів однією керівну посаду.

активність.Щоб успішно сформувати кадровий резерв, усі особи, які задіяні у цьому процесі, мають бути максимально зацікавленими, ініціативними та активними. Особливо це стосується лінійних менеджерів, відповідальних за висування кандидатів у кадровий резерв.

Навчання та розвиток кадрового резерву компанії

На підставі результатів оцінок кандидатів на включення до кадрового резерву потрібно скласти графік розвитку, про який йшлося вище. Розробляється такий документ співробітниками відділу кадрів та затверджується головою кадрової служби організації. Крім того, цей документ необхідно погодити з начальником відділу навчання та розвитку персоналу та з безпосереднім керівником резервіста.

Заходами, прописаними у плані, можуть бути:

ротації по горизонтальному напрямку;
система наставництва;
різні стажування, тренінги та різнопланові семінари;
робота у складі проектних груп тощо.

Варто докладніше зупинитися на таких заходах:

Самонавчання. Цей процес проходить у повній відповідності до розробленого плану розвитку, для цього використовуються такі інструменти самонавчання як:

професійна література;
зовнішні вебінари;
різні відеоматеріали;
матеріали із фонду корпоративної електронної бібліотеки.

Семінари та тренінгизазвичай проводять відповідно до загального графіка розвитку персоналу. Такий документ зазвичай складається на календарний рік. При необхідності може бути додане спеціальне навчання, що включає не лише внутрішні програми підвищення кваліфікації, а й навчальні курси від зовнішніх постачальників.

Ротаціїпо горизонтальному напрямку дозволяють:

розширити професійний світогляд кандидата;
придбати новий досвід, знання та вміння, а також покращити навички кандидата, відділу та організації загалом.

Період знаходження резервіста на новому місці в результаті горизонтальної ротації визначається матрицею вимог, які пред'являються до посади, що заміщається.

Стажуванняпередбачає набуття досвіду роботи або підвищення кваліфікації за обраним напрямом діяльності. Тривалість цього процесу відбито в індивідуальному плані розвитку і залежить від мети, що переслідується.

Система наставництвапередбачає процес, що регламентується спеціальним Положенням. У цьому наставник обирається виходячи з індивідуального плану розвитку працівника, затвердженого куратором системи кадрового резерву.

Тимчасово заміщати основного керівника можуть лише резервісти, які у складі оперативного кадрового резерву. У цьому брати участь у роботі проектних груп можуть представники як оперативного резерву, а й стратегічного внутрішнього резерву, якщо так вирішить комітет з кадрам.

Управління кадровим резервом без помилок: 7 промахів керівників

Помилка 1.Всі рівні.Більшість управлінців вважає, що необхідно однаково ставитись до всіх працівників. У зв'язку з такою установкою сама думка про формування резерву здається їм неправильною та негідною уваги. Такі менеджери витрачають не лише час, а й гроші, доки не визнають, що є як більш, так і менш цінні для компанії фахівці. При цьому цінніші співробітники варті більшої уваги з боку керівництва. Тільки після усвідомлення того, що виділяти найкращих – це цілком природно і навіть правильно, з'являється можливість формування максимально ефективного кадрового резерву.

Помилка 2.Ситуативність.Іноді трапляється так, що кадровий резерв в організації формується набігами, у міру появи відповідного настрою у керівників компанії, а також у міру накопичення грошових і тимчасових ресурсів. За наявності такого підходу недоречно говорити про ефективний кадровий резерв. Щоб резерв приносив користь, процес його формування має бути безперервним.

Помилка 3.Резерв як погроза.Деякі керівники середньої ланки негативно дивляться на ідею формування кадрового резерву, сприймаючи всіх кандидатів як загрозу самим собі. Щоб уникнути такого стану справ, тій людині, яка є відповідальною за створення резерву, слід доводити до таких керівників весь обсяг інформації про їхні перспективи.

Помилка 4.За протекцією.Найчастіше керівники формують кадровий резерв зі своїх лідерів для те, що, коли вони стануть менеджерами, працювати із нею буде простіше. Однак такі погляди та дії сильно демотивують решту працівників компанії, а іноді стають навіть причиною їхнього звільнення. Щоб уникнути такої ситуації, слід докладно описати процедуру формування кадрового резерву та суворо її дотримуватись.

Помилка 5.Не за власним бажанням.Коли працівник представляє інтерес для керівника як майбутній потенційний начальник одного з відділів, зазвичай виникає бажання включити його до складу кадрового резерву. Однак не всі працівники прагнуть стати топ-менеджерами, і дуже важливо не тиснути і не примушувати навіть у тому випадку, коли людина має необхідний рівень знань і професіоналізму. Насамперед варто спиратися на побажання самих співробітників. Можна спробувати знайти компроміс, але якщо це не вдасться, краще просто дати спокій підлеглому.

Помилка 6.На своїй території.Коли працівник, який входить до складу кадрового резерву, є стажером для подальшого заміщення посади, що управляє, нині діючий менеджер може спробувати приховати якусь важливу інформацію від резервіста. По-перше, щоб захистити свої ноу-хау, а по-друге, щоб новачок не помітив помилок у його роботі. Навряд чи таке стажування буде ефективним та корисним. Найімовірніше, вона знизить мотивацію резервіста. Тому дуже важливо, щоб людина, відповідальна за формування резерву, ретельно стежила за всіма процесами та виступала посередником між співробітником та його керівником.

Помилка 7.Роздутий резерв.Формування кадрового резерву має здійснюватися з урахуванням справжньої потреби у тих чи інших фахівцях на сьогоднішній день та з розрахунком на майбутнє. Не варто в цьому випадку дотримуватися правила «чим більше, тим краще». Важливо розуміти, що й резервіст нічого очікувати бачити реальних перспектив свого зростання та розвитку у межах цієї компанії, він буде мотивований навчання і освоєння нових знань.

Процес формування кадрового резерву в сучасних умовах є дуже важливою процедурою, яка дозволяє не лише оперативно вирішити питання заміщення співробітника під час його відсутності, а й навчити належним чином нового, який може підійти для зайняття кваліфікованої посади. Розглянемо докладніше процес формування кадрового резерву.

Концепція

Під кадровим резервом слід розуміти список осіб, які здатні виконувати функції та завдання спеціалістів певної посади вищого рангу завдяки своїм здібностям, знанням та вмінням, навичкам.

Для попадання в резерв співробітник повинен мати високі знання та амбіції з метою професійного просування. Під таким просуванням слід розуміти зайняття керівних посад, що потребує відповідності кандидата із резерву певним вимогам та характеристикам.

Значення кадрового резерву

Про призначення кадрового резерву сказано у законодавстві на федеральному рівні. Так, наприклад, у розпорядженні уряду РФ «Про затвердження федеральної програми "Підготовка та перепідготовка резерву управлінських кадрів"» йдеться про необхідність підготовки кваліфікованих управлінців для всіх областей, особливо державних органів, що пов'язано з соціально-економічними змінами, що відбуваються в державі. Після ухвалення цього документа було додано ще деякі законопроекти, які визначили та доповнили процес створення кадрових резервів у державних структурах та органах. Такі накази розроблено за багатьма міністерствами (МВС, Мінсільгосп, Мінтранс, Роскомнагляд та ін.)

Значення кадрового резерву багатозначно й у конкретних організацій, які передбачають працювати протягом багато часу і мають перспективи зростання, дбають про зниження кадрових ризиків, особливо у управлінських посадах.

Цілі кадрового резерву

Цілі створення резерву такі:

оперативне вирішення проблем, пов'язаних із відходом ключових управлінців;
суттєва економія фінансових та тимчасових витрат на пошук, підбір та навчання персоналу;
професійне зростання співробітників;
підвищення лояльності працівників та мотивації до праці (у тому числі відсутність у «резервістів» страху перед складністю виконання майбутніх обов'язків та раптово поставлених завдань);
формування у працівників розуміння їхньої власної цінності для роботодавця;
підготовка спеціалістів до майбутніх змін організації;
можливість "відшліфувати" свої кадри, які відповідатимуть вимогам саме вашої організації;
зниження рівня плинності кадрів;
утримання перспективних кадрів у компанії.

Процес формування кадрового резерву є досить непростим. Він вимагає залучення як керівника компанії та кадрової служби, а й інших фахівців (юристів, психологів, профспілки тощо. буд.). У зв'язку з чим питання кадрового резерву вирішуються, зазвичай, колегіально з допомогою спеціального органу (чи комісії).

Основні завдання

Формування кадрового резерву спрямовано вирішення наступних задач:

виявлення наявного потенціалу серед працівників;
можливість зайняття незакритих вакансій;
безперервність виробничого процесу та його ефективності.

Основні документи

До складу такого положення щодо формування кадрового резерву повинні входити такі розділи:

цілі та завдання кадрового резерву;
принципи створення;
список посад, якими формується кадровий резерв;
порядок формування;
критерії відбору кандидатів;
програма підготовки кадрів;
критерії відрахування із резерву;
аналіз ефективності роботи із резервом.

У такому положенні також може бути інформація про зразки документів, які повинні бути оформлені в процесі роботи з резервом.

Типи кадрового резерву

Кандидатури повинні повністю відповідати вимогам до посади, на яку їх ставлять у резерв. Однак сюди включають і таких, які мають високий потенціал для подальшого професійного просування, але мають менший досвід або недостатньо підготовлені. Як правило, за кожною посадою відбирають 2 кандидати.

За видом діяльності виділяються резерв розвитку та резерв функціонування. Іншими словами, резервіст може зробити вибір між двома напрямками кар'єри – професійною та керівною.

За часом призначення у кадровому резерві формуються група кандидатів, що висуваються на вищу посаду на даний час, та група кандидатів на найближчі один – три роки.

Кадровий резерв може бути внутрішнім та зовнішнім. Створення внутрішнього – процес більш вивчений, що вимагає менших фінансових витрат. Такий резерв найчастіше застосовують на практиці.

Зовнішній резерв передбачає залучення кандидатів із боку.

Принципи

У основі управління кадровим резервом підприємства лежать певні принципи. Розглянемо основні засади формування кадрового резерву:

принцип актуальності - означає, що потреба у заміщенні посади має бути дійсною на сьогодні;
принцип відповідності - означає, що кандидат повинен відповідати вимогам, що пред'являються до посади;
принцип перспективності кандидата

Як формується

Діюча система формування кадрового резерву є кропітка робота з виявлення перспективних співробітників (або їх набору) як найбільш відповідних і відповідальних вимог керівних посад.

У системі передбачено певні правила. Порядок формування наступний:

сформувати орган, який займається цими питаннями;
розробити внутрішній регламент, тобто документ, де необхідно відобразити всі процедури створення резерву;
створити механізми реалізації розроблених правил.

Правильне створення такої системи – запорука успішності оптимізації чисельності персоналу компанії.

Поетапна схема формування

Розглянемо етапи формування кадрового резерву, які передбачають певну послідовність етапів:

аналіз поточної ситуації:
оцінка потреби у нових управлінцях чи фахівцях на найближчі 1-3 роки;
складання переліку посад нового резерву;
визначення наявності вже існуючих спеціалістів для заміни;
конкретизація переліку спеціалістів;
аналіз ефекту від резерву, який було створено раніше.

Підбір необхідних кандидатур для включення до складу резерву відбувається за такими етапами:

аналіз даних анкет щодо співробітників;
проведення співбесіди;
спостереження за поведінкою співробітника у його взаєминах з іншими колегами;
оцінка показників роботи, що характеризують його трудову діяльність, а також результатів виконання ним конкретних завдань;
проведення атестації працівника;
виявлення відповідності виявлених якостей вимогам посади;
порівняння результатів з різних кандидатур;
складання списку нового резерву із переліком кандидатів на посаду.

Такий список має свої особливості:

одна людина одночасно може фігурувати у кількох розділах: на найближчу та віддалену перспективу, а також за різними варіантами посад;
збирання максимальної кількості відомостей про кандидата, наприклад, анкетні дані, результати атестації, оцінка потенціалу, відгуки колег тощо;
складання рекомендацій щодо програми підвищення кваліфікації.

Отриманий у такий спосіб список затверджується керівником організації.

перегляд реєстру кандидатів іноді;
поповнення списку у разі потреби;
вилучення зі списку співробітників, які перестали задовольняти вимоги;
коригування програм підвищення кваліфікації працівників;
аналіз ефективності використання реєстру, прогнозування та зміни.

Процес оцінки персоналу

Основні види оцінки персоналу:

системна, яка проводиться шляхом чіткого визначення всіх ознак оцінювання (процесу, періодичності, критеріїв, способів вимірювання);
безсистемна.

Основні процедури оцінки такі:

підготовка оцінки - передбачає збирання попередньої інформації;
безпосередньо оцінка співробітника за допомогою створення експертних груп, які оцінюють рівень знань, умінь, навичок та результатів праці працівника;
етап проведення оцінки, що включає засідання комісії у такому порядку: запрошення співробітника та його керівника, розгляд матеріалів, заслуховування співрозмовників, обговорення підсумків, формування висновку, складання протоколу;
етап прийняття рішення, після якого формується висновок з урахуванням висновків та пропозицій комісією; на цьому ж етапі даються рекомендації щодо необхідності просування співробітника на посаду вище.

Як проводиться конкурс

Окремо слід поговорити про проведення конкурсу кадрового резерву. Порядок цієї процедури також чітко регламентується внутрішніми документами підприємства. Для проведення такої процедури в організації формуються спеціальні конкурсні комісії:

щодо проведення конкурсу на заміщення вакантної посади;
для проведення конкурсу із формування резерву.

Процедуру конкурсу можна розпочати лише у разі наявності не менше двох претендентів на кадровий резерв. Інакше конкурс вважається таким, що не відбувся.

Основні етапи конкурсу:

подання службової записки керівником підрозділу на адресу голови конкурсної комісії;
підготовка всіх необхідних документів щодо проведення конкурсу;
за 20 днів до конкурсу видається оголошення про нього;
ведеться приймання документів від претендентів;
оформляється протокол засідання конкурсної комісії;
проведення конкурсного випробування шляхом тестування учасників та видачі конкурсного завдання;
проводиться оцінка претендентів у конкурсі;
проводиться вибір конкурсанту;
оформляються всі необхідні документи на його прийняття.

Особливості державної цивільної служби

З метою сприяння розвитку системи державної служби, а також удосконалення порядку формування та ефективного використання резерву управлінських кадрів утворюється Комісія при Президентові Російської Федерації з питань державної служби та резерву управлінських кадрів.

Період планування та формування кадрового резерву державної цивільної служби займає, як правило, від року до трьох років. Час перебування в кадровому резерві окремих фахівців також становить у середньому три роки, але за довгострокових планів організація може досягати п'яти років.

Незалежно від термінів реалізації «резервного» проекту та фінансових можливостей організації роботу з кадровим резервом необхідно вести серед зацікавлених осіб у відкритій формі (інформація має бути доступна співробітникам), це середовище має бути конкурентним (на керівну посаду необхідно відбирати одразу кілька кандидатів).

Результати професійної діяльності - дуже важливий критерій відбору, оскільки за ними можна судити не лише про ефективність роботи кандидата, а й оцінити користь від зарахування його в резерв. Таке нематеріальне заохочення фахівця, як включення до кадрового резерву, послужить наочним прикладом для інших співробітників і мотивує їх до високих результатів праці.

Даний набір вимог не є вичерпним і може формуватися залежно від потреб організації в даний час та в майбутньому, від рівня плинності кадрів, а також соціальних, вікових та інших характеристик персоналу. Важливо розуміти, що надмірне посилення відбору може призвести до дискримінації працівників.

Для управління кадровим резервом зазвичай видаються спеціальні внутрішні нормативно-локальні акти. Наприклад, положення про формування кадрового резерву або положення щодо роботи з кадровим резервом. На ранній стадії реалізації цього проекту подібний документ покликаний закріпити:

порядок формування резерву;
завдання, що вирішуються шляхом створення резерву;
обов'язки та відповідальність посадових осіб, які формують резерв;
порядок та систему роботи;
поповнення резерву та зміни у його складі;
систему звітності про кадрову роботу та порядок ведення даної звітності.

Подібний документ наголосить на важливості роботи, серйозності намірів керівництва, уважному ставленні до працівників.

Поряд із положенням про формування кадрового резерву складається перелік посад кадрового резерву державної цивільної служби, в якому в тому числі визначається кількість кандидатів на резервну посаду. Більшість організацій існують програми розвитку кадрового резерву, утримання кадрів, і навіть резервні списки у разі заміщення вакансій. При цьому необхідно пам'ятати, що співробітники, зараховані до кадрового резерву, повинні не тільки знати про це, а й чітко представляти свої перспективи та вимоги, які будуть пред'являтися до них у разі реального підвищення на посаді.

Навчання «резервістів» може відбуватися у вигляді підвищення кваліфікації, здобуття другої вищої освіти, проходження курсів або стажування. Непогане доповнення – зустрічі з обміну досвідом, де співробітники ділитимуться отриманими знаннями та враженнями.

При цьому необхідно звернути увагу на те, що очікування віддачі від зарезервованих та підготовлених до певної посади фахівців безглуздо, якщо робота з кадровим резервом не пов'язана зі стратегією організації, не підтримується всією корпоративною культурою, якщо не проводяться проміжне тестування та аналіз плинності кадрів у працівників низька лояльність, відсутня готовність до навчання. Але якщо все інакше - кадровий резерв, безумовно, стане хорошим мотивуючим фактором як для співробітників, так і для самої організації.

Відповідно до чинного законодавства, передбачено постійну роботу з резервом, мета якої - підготувати гідну зміну керівним працівникам та забезпечити наступність поколінь. Форми та методи роботи з резервом визначаються керівником організації або її структурного підрозділу та вимогами посади.

Висновок

Таким чином, створення кадрового резерву в компанії має на меті оновлення існуючого складу керівництва та фахівців за рахунок як власних, так і залучених співробітників. Входження до цього резерву вимагає наявності у кандидата спеціальних якостей, знань, досвіду, навичок, а також передбачає можливість його навчання та підвищення кваліфікації до необхідного рівня. Перелік посад та вимоги до них в організації визначаються індивідуально в ній.

Призначення керівника організації або структурного підрозділу, просування спеціаліста на керівну посаду повинні здійснюватися не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією з'явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення посади керівника, що звільнилася. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона змушена запросити на цю посаду спеціаліста ззовні, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним "своїм", і від двох до п'яти років. щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали у компанії, таких проблем не виникає.

Перевагою створення кадрового резерву є забезпечення поточної, короткострокової та середньострокової потреби організації у працівниках для заміщення ключових посад, скорочення термінів та витрат на закриття вакансій, системного та цілеспрямованого розвитку персоналу. Тому ефективнішим є розвиток трудової кар'єри керівників, здійснюваний на планової основі. Якщо організація неспроможна сформувати дієвий резерв керівників у складі своїх працівників, це вже є ознакою її слабкості, неефективності стратегії розвитку персоналу.

Під кадровим резервом розуміють групу працівників, відібраних для висування на керівні та ключові посади за результатами оцінки їх професійних, ділових та особистісних якостей позитивно виявили себе в організації та пройшли відповідне навчання для обійняття цих посад.

Залежно від підходів до формування складу керівників виділяють два види кадрового резерву: внутрішній та зовнішній.

Внутрішній кадровий резерв формують із співробітників компанії. Його ділять на

Управлінський резерв (вертикальний вектор) – працівники, здатні до вертикальної кар'єри;

Оперативний – працівники, здатні вже найближчим часом обійняти керівні посади (вертикальний вектор)

Стратегічний - працівники, які потенційно здатні до виконання керівних обов'язків (вертикальний вектор)

Резерв ключових фахівців (горизонтальний вектор) - працівники, що демонструють високий професіоналізм, мають унікальні знання, здатність до наставництва та ефективну горизонтальну кар'єру.

Зовнішній кадровий резерв формується з:

Випускників профільних навчальних закладів, які успішно пройшли практику у компанії;

Кандидатів, які зацікавили ейчарів, але з певних причин не прийшли на роботу в компанію в момент проведення інтерв'ю з працевлаштування; кандидатів, відомості про які отримані на основі моніторингу досягнень та розвитку кар'єри ключових спеціалістів галузі.

Перевагами внутрішнього кадрового резерву є те, що резервіст добре знайомий з організацією, її структурою, корпоративною культурою, має особисті контакти з колегами по роботі, менш схильний до переманювання в інші компанії. До недоліків внутрішнього кадрового резерву відноситься те, що резервіст не завжди є авторитетом серед колег, іноді не виявляє інтересу до інновацій. Часто у компанії взагалі не вдається знайти гідного кандидата на зарахування до резерву, і тоді керівники спираються на порочний принцип "хоч поганий, і свій".

Перевагою зовнішнього кадрового резерву є можливість підібрати найкращих фахівців із організацій регіону чи виду економічної діяльності. До недоліків слід віднести те, що резервістам знадобиться багато часу для успішної адаптації в організації на підбір фахівця витрачаються значні кошти, до того ж вони схильні до переманювання в інші компанії.

За видом діяльності розрізняють:

Резерв розвитку - група фахівців та керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів та технологій). Вони можуть вибирати один із двох напрямків кар'єри - горизонтальну або вертикальну;

Резерв функціонування - група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці працівники орієнтовані на керівну кар'єру.

За часом призначення виділяють:

Група А – кандидати, які можуть бути висунуті на керівні посади вже зараз;

Група В – кандидати, висування яких планується у найближчі один-три роки.

За призначенням посаду виділяють такі види резерву: наступники конкретних керівників, резерв керівників висування.

Наступників зазвичай обирають для керівників, які досягли граничного віку, або для тих, хто має перспективу швидкого просування на вищу посаду. Резерв на висування створюється для заміщення вакантних посад у будь-якому підрозділі компанії.

Основні завдання формування кадрового резерву:

виявлення серед працівників організації осіб, які мають потенціал для призначення на керівну або ключову посаду;

Підготовка осіб, зарахованих до резерву керівників, для керівних посад;

Забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників із компетентних та здатних до управлінської роботи працівників;

Залучення молодших працівників на ключові посади;

Створення умов для наступності та стійкості управління організацією та її підрозділами.

Формування кадрового резерву ґрунтується на наступних принципах:

Актуальність резерву - потреба у заміщенні посад має бути реальною;

Відповідність кандидата посади та типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата на певну посаду;

Перспективність кандидата – орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи на посаді та динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

Крім того, формування кадрового резерву має бути безперервним та гнучким відповідно до вимог виробництва, узгодженого з іншими напрямками роботи з персоналом.

Підготовка кадрового резерву є досить складним процесом, що вимагає постійної уваги з боку першого керівника організації, служби персоналу всіх етапах формування резерву. Складність формування резерву працівників полягає у небажанні керівників структурних підрозділів організації зараховувати перспективних фахівців у резерв через побоювання замінити кращого працівника на свого потенційного конкурента, у визначенні оптимальної організації чисельності резервістів, і навіть з оцінкою потенціалу кандидатів у кадровий резерв.

p align="justify"> Формування кадрового резерву повинно починатися з розробки положення про роботу з кадровим резервом в організації. Положення має бути нормативним актом, що визначає цілі, завдання, принципи та порядок роботи з кадровим резервом.

У положенні визначається перелік ключових посад, куди організація хоче мати підготовлений кадровий резерв. Цей перелік включає перш за все посади керівників, які мають вплив на конкурентоспроможність організації та досягнення ним стратегічних цілей. До ключових відносяться посади першого керівника, його заступників, керівників філій та структурних підрозділів. На кількість та структуру ключових посад впливають розміри та специфіка діяльності організації. У великих корпораціях їх кількість може становити від 20 до 250 осіб.

Однак кадровий резерв організації не обмежується лише ключовими посадами керівників на найвищому та середньому рівнях управління. Ефективному функціонуванню підприємств сприяє також включення до кадрового резерву керівників низового рівня управління, професіоналів провідних підрозділів з гарною підготовкою та потенціалом для горизонтального кар'єрного зростання.

Етапи процесу формування резерву керівників організації відбито на рис. 12.3.

Для визначення додаткової потреби у керівниках у розрізі структурних підрозділів організації та посад служба персоналу разом із першим керівником має докладно проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з керівників та на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Якщо чисельність резервістів недостатньо, це може ускладнити своєчасне заміщення керівників, вибувають із організації. І навпаки, надмірний резерв керівників призводить до погіршення соціально-психологічного клімату у трудовому колективі, виникнення конфліктних ситуацій, збільшує плинність кадрів серед резервістів, оскільки не реалізуються їхні очікування щодо вертикального кар'єрного типу в організації.

Мал. 12.3. Етапи процесу формування резерву керівників у створенні

Визначення додаткової потреби у керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватись очікувані зміни у схемі управління, запровадження нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, відкриття нових підрозділів, філій, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Результати визначення додаткової потреби у керівниках мають відображатися у планах заміщення керівників організації. Ці плани мають містити індивідуально орієнтовані схеми заміщення посад керівників. В основу індивідуально орієнтованих схем покладено типові схеми заміщення керівних посад.

У типовій схемі заміщення посад відображають:

Діапазон ротації, що визначається за допомогою типових моделей просування на керівну посаду та моделей ротації керівників;

Потреби у розвитку управлінського потенціалу персоналу;

Програма розвитку управлінського потенціалу;

Стандартні методи оцінки та відбору працівників, вимоги до "ідеального" керівника в межах діапазону ротації.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення у процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, які компетенції, якості (ступінь професійної придатності) повинні мати майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів у резерв, вивчити та оцінити претендентів.

З метою вивчення та оцінки претендентів доцільно використати професійні стандарти, профілі професійної компетентності посад, портрети ідеальних керівників, професіограми та психограми. Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, здатності до навчання та розвитку, нервово-психічної адаптивності, стресостійкості, комунікабельності та інших особистісних якостей, знань у сфері економіки та управління, права, психології, соціології, умінь, навичок, необхідних працівнику для ефективної роботи в посади керівника

Серед інших якостей, умінь та навичок особливу роль відіграють ініціативність, вимогливість, старанність, відповідальність, активність, працездатність. Особисті якості та інтелект характеризує системним аналітичним мисленням, гнучкістю, здатністю швидко реагувати на зміну ситуації та прийняття рішень, принциповість, уміння планувати та організовувати роботу, делегувати повноваження, вести переговори, переконувати та відстоювати власну думку, стиль поведінки у конфліктних ситуаціях тощо.

Моделі компетенцій керівників можуть містити такі шкали їх рівнів розвитку компетенцій: рівень розуміння, базовий, середній, сильний та лідерський.

Одночасно побудова ідеальних моделей сильних керівників ще дала відчутних результатів. Бувають випадки, коли працівники з "хорошим" набором якостей керують безпосередньо, і навпаки, сильні керівники мають "поганий" або "посередній" набір якостей. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати через виявлення ефективного індивідуального стилю управління. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінювання загальної спроможності до професії керівника важливіше, ніж аналогічне оцінювання якостей та окремих здібностей керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів у резерв керівників може проводитись за:

навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

Річного стажування та виробничої адаптації молодих спеціалістів у компанії протягом трьох років після закінчення навчальних закладів;

Роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою висування його у резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

Роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висування їх у резерв посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів у резерв керівників організації можуть бути використані такі джерела інформації:

Матеріали підсумків виробничої адаптації молодого спеціаліста після трьох років роботи в організації;

Підсумки періодичних поточних та неперіодичних атестацій та сертифікацій персоналу;

Результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висування у резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

Матеріали особової справи кандидата;

Дані про освіту, рівень професійної підготовки та кваліфікації, досвід роботи кандидата в резерв керівників;

Результати підвищення рівня кваліфікації чи перепідготовки кандидата;

Відгуки про кандидатів у резерв їх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів, працівників служби персоналу, клієнтів та постачальників тощо.

Формування резерву керівників, вивчення та оцінки претендентів повинні здійснюватись на основі використання різних методів оцінки. Оцінюючи складності праці кандидатів у резерв враховуються технологічна складність трудового процесу, різноманітність, комплексність робіт, самостійність виконання робіт, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність.

Оцінка результатів праці кандидатів у резерв має здійснюватися за сукупністю кількісних та якісних показників. При цьому враховують не лише обсяг виконаної роботи відповідно до чинних норм часу, якість роботи, а й творчу активність.

При оцінці персоналу використовують прогностичні, практичні та навчальні методи. Прогностичні методи оцінки кандидатів у резерв вимагають: аналізу документальних матеріалів, проведення структурованого та неструктурованого інтерв'ювання, використання різних методів оцінки працівників, у тому числі атестації та сертифікації персоналу, анкетування, класифікації та ранжирування, оцінки щодо вирішальної ситуації, еталона, тестування та ін.

Так, метод анкетування передбачає використання набору питань чи тверджень щодо особистісних характеристик, особливостей поведінки та взаємовідносин кандидата до резерву з іншими працівниками тощо.

Серед прогностичних методів особливе місце займають різні методи порівнянь, тести та апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення психологами чи профконсультанта професійного відбору серед кандидатів у резерв керівників дозволяє зробити певною мірою обґрунтований висновок щодо відповідності особливостей кандидата вимогам майбутньої посади керівника.

Недооцінка в організації профвідбору призводить до того, що на керівні посади іноді призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам до адміністраторів. Трапляються випадки, коли молодий фахівець, не мас здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного підрозділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно позбавляються.

У той самий час добір посаду керівника фахівця, який має необхідні здібності до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстале підприємство на передове. При цьому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а завдяки раціональній організації виробництва та праці.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата в резерв керівників, слід враховувати їхню недосконалість, зокрема слабку передбачальну здатність. На підставі одного або двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність спеціаліста до управлінської роботи. Для визначення профпридатності потрібна "батарея тестів", що дозволяє оцінити низку якостей чи окремі здібності кандидата. Тому психологічне оцінювання має доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести повинні коригувати оцінки якостей та здібностей, отриманих за допомогою практичних та навчальних методів оцінки особистості кандидата у резерв керівників.

До практичних методів оцінки відносяться: оцінка результатів роботи призначеного кандидата у резерв керівником групи працівників, які виконують тимчасову роботу та не мають формального закріплення в організаційній структурі підприємства; виконання резервістом обов'язків керівника, який перебуває у відрядженні, відпустці або хворіє; результатів стажування, роботи дублера керівника тощо.

Навчальні методи оцінки кандидатів у резерв передбачають використання таких форм навчання: розгляд практичних ситуацій, групові дискусії, рольові ігри, ділові ігри та ін.

Сутність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації та спеціалістів служби персоналу оцінюють кожного кандидата у кадровий резерв. У ряді випадків для їхньої оцінки організація може скористатися послугами працівників Центру оцінки персоналу (Assessment Center) або консалтингових компаній. При цьому важливо, щоб оцінка здійснювалася на основі результатів застосування прогностичних, практичних та навчальних методів.

Це дозволяє знизити рівень суб'єктивізму оцінки експертів щодо кандидатів у резерв керівників. Як свідчать практика корпорації "Інком-Нерухомість" (м. Москва), жорсткий відбір - безперечний ПЛЮС, причому з різних позицій: і якості кадрового резерву, і його стилю та мотивації учасників.

Відбір та затвердження кандидатів у резерв керівників проводиться найвищими керівниками організації за участю працівників служби персоналу в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівників повідомляють про їхнє зарахування до резерву керівників, інші тримають цю інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Так, Положення про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації" передбачає, що інформація про Президентський кадровий резерв, зарахованих до нього осіб, вакансії у цьому резерві розміщується на веб-сайті Офіційного інтернет-представництва Президента України. Про ухвалення рішення повідомляють керівництво за місцем роботи зарахованого працівника. Аналогічну процедуру встановлено типовим порядком формування кадрового резерву органів місцевого самоврядування.

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником та зайвого ажіотажу навколо процесу формування резерву. Але істотним недоліком цього є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування недоцільно у органах виконавчої, а й у недержавних підприємствах, в компаніях.

У державній службі, органах місцевого самоврядування складають списки осіб, зарахованих до кадрового резерву (дод. 5, 6). Аналогічна робота проводиться у багатьох організаціях корпоративного сектору економіки (дод. 7). У списках зазначається посада, на яку пропонують особу із резерву, із зазначенням назви підрозділу або посади, на яку формується резерв. Такий порядок іноді ускладнює взаємовідносини між безпосереднім керівником та резервістом, знижує зацікавленість керівників структурних підрозділів організацій у формуванні дієвого резерву.

Поліпшення взаємовідносин між резервістом та його керівником має сприяти формуванню резерву керівників переважно не для конкретної посади (наступників конкретних керівників організації), а для посадового рівня чи резерву на висування. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дозволяє розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність та якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для нововведення структурних підрозділів.

У організаціях кадровий резерв формується для посади, зазначені у переліку їх посад кадрового резерву. Зокрема, Положення про формування кадрового резерву для державної служби передбачає, що кадровий резерв формується:

Із народних депутатів України;

Керівників та спеціалістів підприємств, установ, організацій;

Працівників органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування;

Державні службовці, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами оцінки рекомендовані для роботи на більш високих посадах;

Випускників вищих навчальних закладів, у тому числі зарахованих на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника – не менше двох осіб. Приватні та колективні підприємства, корпорації вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. При цьому слід виходити з того, що надто великий кадровий резерв у розрахунку на одну посаду в організації невиправдано збільшуватиме її витрати на розвиток керівників та талановитих молодих фахівців. Для підвищення ефективності формування резерву на недержавних підприємствах Мінсоцполітики України доцільно розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств.

До кадрового резерву низового та середнього рівнів управління в організаціях доцільно відносити осіб, не старших відповідно від 30 і 35-40 років, а кадрового резерву вищого рівня управління - до 50 років. Так, Положення про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації" визначено, що участі щодо відбору кандидатів у цей резерв допускаються громадяни України, які на день подання документів не досягли сорока років.

В організаціях добір кандидатів у кадровий резерв рекомендується здійснювати на конкурсній основі, а в ряді випадків обов'язковість добору кандидатів на конкурсній основі передбачена відповідними нормативно-правовими актами. Зокрема, така умова встановлена Положенням про Президентський кадровий резерв "Нова еліта нації".

Зарахування до кадрового резерву організації затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву становлять індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, виходячи з яких здійснюється подальша робота з кадровим резервом.

Служба персоналу разом із керівниками підрозділів організації проводить контролю над підготовкою резервістів. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, у тому числі у зв'язку зі звільненням з роботи, за станом здоров'я через недостатню роботу з підвищення рівня кваліфікації або перепідготовки, окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву. Виняток із списку кадрового резерву оформляється наказом чи розпорядженням керівника організації.

Термін перебування працівника в резерві на той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п'яти років. Якщо термін призначення резервіста (успішно пройшов підготовку) на керівну посаду переноситься більш пізній термін, то організації виникає проблема збереження собі такого резервіста, недопущення його демотивації і переходу інше підприємство з метою пошуку перспективної роботи.

Мотивувати резервістів, яких ще не призначено на нову посаду, можна матеріального стимулювання, статусної та трудової мотивації, зокрема залученням до розробки нових проектів. Варто розширювати функціональні обов'язки резервістів, зони їхньої відповідальності та рівня прийняття управлінських рішень, організовувати тимчасові заміщення керівника (під час відпустки, відрядження, хвороби), встановлювати надбавки та доплати до заробітної плати, передбачати додаткові соціальні виплати у соціальному пакеті підприємства тощо.

Доцільно також використовувати такі методи нематеріального стимулювання резервістів, як вручення ним грамот, дипломів з відзнакою, оголошення подяки, надання моральної підтримки з боку керівників організації тощо.

Ступінь підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду визначається з урахуванням стану підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації чи сертифікації персоналу, авторитету у колективі, рівня його професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, під час якої оцінюється ефективність формування резерву.

Для підвищення ефективності професійно-кваліфікаційного просування керівників необхідно в організації забезпечувати сприятливі умови для їхньої виробничої адаптації на новій посаді, надавати їм достатню інформацію про особливості роботи на цій посаді, комунікації з керівниками вищого рівня управління, колегами, рівними за рангом та підлеглими, здійснювати моніторинг з набуття нових знань, умінь та практичних навичок, які можуть знадобитися на нових, більш високих керівних посадах. У зв'язку з цим для керівників низового та середнього рівнів управління важлива підтримка керівника вищого рівня.