Evaluarea competitivităţii personalului organizaţiei. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea managementului competitivității organizației de comerț cu amănuntul Vigas SRL

Şagalina Daria Aleksandrovna, studentă, Instituţia de învăţământ superior bugetară federală de stat „Universitatea de stat din Orenburg”, Orenburg [email protected]

Burdyugova Olga Vasilievna Candidat la științe pedagogice, profesor asociat al Departamentului de Management al Personalului, Servicii și Turism, Universitatea de Stat din Orenburg, Orenburg

[email protected]

Competitivitatea personalului organizației: factori de influență și instrumente de management

Rezumat.Articolul discută aspecte ale competitivității resurselor umane, prezintă principalii factori care influențează resursele umane și, de asemenea, prezintă caracteristicile instrumentelor de management al personalului pentru a crea un avantaj competitiv pentru organizație Cuvinte cheie: competitivitatea resurselor umane, resurse umane, competitivitate a resurselor umane.

În societatea modernă, nivelul general de dezvoltare și disponibilitatea progreselor tehnice și tehnologice este atât de ridicat încât este imposibil să câștigi competiția pe piață doar pe cheltuiala lor. Este necesar să se folosească o resursă mai puternică, promițătoare și eficientă, care poate fi doar o persoană cu potențialul său creativ și fizic, capacitatea nu numai de a-și reproduce forța de muncă, ci și de autodezvoltare.Avantajul competitiv apare atunci când o organizație creează valoarea pentru consumatori și selectează piețe, în care poate depăși concurenții, reprezintă un obiectiv motor pentru aceștia din urmă. Cei mai importanți factori în realizarea competitivității unei organizații: inovația, calitatea și managementul costurilor, care depinde de calitatea resurselor umane din organizație.Dezvoltarea resurselor umane și managementul potențialului de muncă al organizației, care se manifestă în formarea continuă în procesul de activitati de productie, pregatire avansata, permite organizatiei sa primeasca avantaje competitive suplimentare si chiar unice. Prezența unui număr mai mare de avantaje competitive duce la rezultate mai bune în comparație cu concurenții, de aceea dorința de a obține avantaje competitive suplimentare este un obiectiv strategic al organizației. Resursele umane competitive asigură utilizarea eficientă a tuturor celorlalte resurse ale organizației: tehnice, organizatorice, materiale, financiare și informaționale. Pe măsură ce procesele sunt automatizate și computerizate, competitivitatea unei organizații depinde din ce în ce mai mult de cunoștințele profesionale și de experiența angajaților săi. Utilizarea celor mai noi echipamente și introducerea de noi tehnologii este imposibilă fără personal calificat. Nivelul de profesionalism al resurselor umane influenteaza din ce in ce mai mult capacitatea firmelor de a raspunde la schimbarile din mediul tehnologic si la cresterea competitiei pe piata pe piata.Organizatiile care vizeaza operatiuni eficiente au nevoie de personal inalt calificat. Specialiștii trebuie să fie pregătiți să posede abilitățile și abilitățile necesare care să asigure eficiența procesului de producție și management.Un nivel ridicat de competitivitate a angajaților nu este doar una dintre condițiile pentru funcționarea eficientă a unei organizații, ci oferă și proprietarilor acesteia. cu un anumit nivel de securitate economică personală și sustenabilitate socială. Organizațiile competitive care funcționează eficient sunt cheia unui stat prosper din punct de vedere economic, care, la rândul său, este baza fundamentală a securității sociale și economice. Astfel, capacitatea de a atrage și reține resurse umane cu calificările necesare este unul dintre factorii cheie pentru dezvoltarea de succes. Nivelul de dezvoltare al organizației, recunoașterea mărcii, imaginea acesteia și cultura organizațională atrag resursele umane și, de asemenea, le permit să rețină angajații, reducând fluctuația personalului.În legătură cu cele de mai sus, este nevoie de un studiu detaliat al organizației. resursele umane ca factor de competitivitate. În literatura economică există conceptul de competitivitate a resurselor de muncă.Competitivitatea resurselor umane este un complex de caracteristici psihofiziologice, de calificare profesională, valoro-motivațională și de cost ale resurselor de muncă care determină succesul acestora pe o piață concurențială.Competitivitatea lucrătorilor trebuie înțeleasă ca fiind competitivitatea forței de muncă, formată dintr-un ansamblu de caracteristici calitative și cantitative care reflectă gradul de conformare (nerespectare) a acestora cu cerințele pieței muncii (intra-firmă și externă), care permite extinderea resursei. capabilităților organizației și creșterea competitivității acesteia.Mulți autori reduc competitivitatea resurselor umane de pe piața muncii la competitivitatea angajatului, ținând cont de nivelul de manifestare a eului.Se definește ca fiind capacitatea de realizare individuală în muncă care contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale. Acesta este un indicator al „selecției” angajaților în funcție de potențiala eficiență a utilizării resurselor umane pe care le dețin în activitățile organizației. La baza competitivității se află caracteristicile resurselor umane individuale - structura și calitatea capitalului uman, precum: - abilitățile fizice, sănătatea, datele externe (capital biofizic); –abilități, cunoștințe și aptitudini intelectuale, mentale, creative, experiență profesională (capital intelectual); –calități psihologice, atitudini morale și morale, valori, stereotipuri de gândire, viziune asupra vieții, motivații personale (capital moral și psihologic); – origine, legături, nume, statut, apartenență la comunități (capital social); – abilități de comunicare, capacitatea de a găsi un limbaj comun și de „adaptare” (capital comunicativ) etc. În urma analizei pe această temă, au fost identificate trei abordări de definire a conceptului de „competitivitate a angajaților”. (Tabelul 1)

Tabelul 1 Abordări pentru definirea conceptului de „competitivitate a angajaților”

Abordare Competitivitatea unui angajat este... Autori: Posesia relativistă a unei astfel de profesii sau specialități și asemenea calități ale forței de muncă care conferă salariatului un avantaj în lupta cu concurenții pentru un loc de muncă vacant.Shatokhin A.G.

o caracteristică cuprinzătoare a unui angajat care determină poziția sa comparativă pe piața internă a muncii în raport cu ceilalți angajați (la un moment competitiv în timp).Ozernikova T.G.

capacitatea unui angajat de a concura cu succes pe piața muncii cu angajați care au o profesie similară, specialitate, nivel de calificare Kibanov A.Ya. Centrat pe subiect, un set de proprietăți înnăscute și dobândite, inclusiv calificări psihofiziologice, profesionale și afaceri calitati care permit realizarea potentialului de munca.Tarasova L.A.

gradul de dezvoltare a setului de abilități ale individului utilizat în procesul muncii și calificările acestuia. Tomilov V.V.

gradul de dezvoltare a competenței profesionale a angajatului ca caracteristică calitativă a forței de muncă individuale. Galuzo E. O capacitate congruentă la realizările individuale în muncă, reprezentând o contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale. Este determinată de calitatea forţei de muncă corespunzătoare nevoilor pieţei.Sotnikova S.I.

o caracteristică integrală a potențialului de muncă al unui angajat, care reflectă gradul de conformitate a nivelului de dezvoltare a componentelor potențialului de muncă cu cerințele unui anumit loc de muncă la un moment dat în timp, permițând acestui angajat să conteze pe menținerea locului de muncă cu variații. grade de încredere. Khlopova T.V.

Yu. G. Odegov indică, pe lângă caracteristicile psihice și fizice care influențează resursele umane și determină calitatea acestora, precum: onestitate, decență, conștiinciozitate, responsabilitate, disciplină, inițiativă, sănătate fizică și psihică, respectarea legii, frică. lui Dumnezeu, patriotismul, ambiția, dorința de carieră etc. El consideră sănătatea, potențialul de mobilitate a forței de muncă, reputația și o sursă de motivație ca fiind componente importante ale resurselor umane. Subdezvoltarea acestora diminuează resursele individului.Totuși, dacă potențialul intelectual ridicat este un avantaj competitiv incontestabil, atunci elementele rămase ale capitalului uman pot atât slăbi cât și întări competitivitatea angajatului.Totul depinde de cerințele prezentate de angajator și de caracteristicile afacerii. De exemplu, caracteristicile de vârstă ale resurselor umane sunt evaluate de piață în mod ambiguu: în unele cazuri se cere seriozitate și experiență dobândită de-a lungul anilor, în altele - receptivitate la lucruri noi și mobilitate. Același lucru este valabil și pentru standardele morale, îndrumările etice și caracteristicile externe ale solicitanților.Din perspectiva angajatului, nivelul de competitivitate este un indicator al stabilității poziției sale în organizație. Competitivitatea resurselor umane este influențată de următorii factori (Figura 2).

Orez. 2. Factori care influenţează competitivitatea resurselor umane

In functie de natura functiilor de munca indeplinite se disting competitivitatea angajatilor manageriali si a celorlalte categorii de muncitori Analizand influenta factorului de crestere a competitivitatii resurselor umane, vom avea in vedere un sistem de indicatori ai competitivitatii intra-societate. , care include grupe de indicatori ai cantității și calității competitivității angajaților elaborați de E.V.Mamaeva. (Figura 3)

Factori care influenţează competitivitatea resurselor umane Socioeconomice Teritoriale

mecanism economic;

reproducerea populației;

formarea fortei de munca calificate;

legislatia muncii; distributie

redistribuirea forței de muncă între industrii și regiuni

condițiile climatice naturale;

dezvoltarea infrastructurii sociale;

echilibrul locurilor de muncă şi resurselor de muncăOrganizaţional

Organizația Muncii;

raționalizarea forței de muncă;

plăți și stimulente;

climatul psihologic al echipei;

tradiții de echipă

Orez. 3. Sistemul de indicatori ai competitivității intra-company a angajaților (elaborat de E.V. Mamai)

Ținând cont de cele de mai sus, trebuie menționat că sarcina de a dezvolta și întări competitivitatea personalului de conducere este o parte integrantă și integrantă a sarcinii de creștere a competitivității organizației. Investirea capitalului în formarea sistematică, formarea avansată și dezvoltarea competențelor personalului de conducere creează premisele pentru ca organizația să obțină avantaje competitive unice față de ceilalți participanți în relațiile de piață.Ca unul dintre tipurile de strategie competitivă, o strategie de management al personalului poate, de asemenea să fie un avantaj competitiv în sine, prin urmare, în funcție de componentele sale avantajul competitiv al managementului personalului, pentru a crea un avantaj competitiv al organizației sunt utilizate diverse instrumente, care sunt prezentate în tabelul 2. Competitivitate a angajaților Indicatori calitativi Indicatori cantitativi De bază (ereditari) Secundar Privat Direct Indirect Indicatori ai caracteristicilor fiziologice Indicatori ai caracteristicilor psihomotivaționale Calități psihologice individuale Indicatori ai caracteristicilor calificării profesionale Indicatori ai caracteristicilor specifice Indicatori ai nivelului educațional Indicatori ai potențialului de marketing Potențial de comunicare culturală Potențial financiar Securitate Cifra de afaceri a personalului Satisfacția în muncă Adaptarea angajaților Indicatori ai calităților de afaceri ale angajaților Indicatori de caracteristici morale Potenţial inovator Tabelul 2 Instrumente pentru crearea unui avantaj competitiv pentru o organizaţie

Componentele unui avantaj competitiv în managementul resurselor umane Instrumente de management al resurselor umane pentru crearea unui avantaj competitiv Cunoașterea mediului extern

analiza influenței mediului extern asupra sistemului de management al personalului, alocarea resurselor și adaptarea Respectarea intereselor publicului țintă

cresterea bazei de clienti prin stabilirea de relatii apropiate cu clientii tinta;

asistarea managerilor de linie în implementarea strategiei prin construirea capacităților organizaționale;

crearea unui avantaj competitiv clar pentru angajați și asigurarea faptului că angajații au abilitățile și abilitățile necesare pentru a-și desfășura munca.Crearea de sisteme și tehnologii de resurse umane

gestionarea proceselor de afaceri legate de personal în așa fel încât să creeze un avantaj competitiv;

gestionarea proceselor legate de managementul performanței pentru a crea un avantaj competitiv;

gestionarea proceselor de informare pentru a crea un avantaj competitiv;

gestionarea proceselor legate de organizarea muncii în vederea creării unui avantaj competitiv.Dezvoltarea resurselor serviciului HR

un proces clar de planificare strategică pentru implementarea investițiilor în HR în conformitate cu obiectivele organizației;

formarea unei strategii şi politici de management al personalului în conformitate cu strategia organizaţiei Profesionalism în managementul personalului

repartizarea clară a rolurilor și responsabilităților în serviciul de management al personalului;

investind în angajați pentru a se asigura că primesc pregătirea și dezvoltarea necesară

Se pare că pentru a menține nivelul necesar de competitivitate al organizației în general și competitivitatea resurselor umane în organizații în special, este necesar să se creeze un sistem eficient de management al resurselor umane, întrucât sistemul de management al resurselor umane are ca scop rezolvarea o gamă mai largă de sarcini decât departamentele tradiționale de HR. Funcțiile sistemelor moderne de management al resurselor umane diferă de funcțiile departamentelor de resurse umane

departamentele tradiționale de HR de multe ori doar implementează politici de personal și coordonează activitățile angajaților întreprinderii.În timpul tranziției la condițiile de piață, s-a dezvoltat că angajatul nu va lucra în companie cu dedicație deplină sau o va părăsi, în ciuda oricăror stimulente adoptate în această organizație, prin urmare funcțiile serviciilor moderne de management al resurselor umane se extind semnificativ.Sistemele moderne de management al resurselor umane sunt concepute pentru a rezolva o gamă largă de probleme:

planificarea strategică a resurselor de muncă (determinarea necesarului de muncitori, studierea pieței muncii, angajarea și contabilizarea lucrătorilor);

formarea de noi relaţii de muncă;

managementul conflictelor;

formarea angajatilor;

Managementul carierei;

analiza și dezvoltarea modalităților de stimulare și motivare a muncii pe baza studierii experienței altor întreprinderi;

formarea unei culturi organizaționale competitive;

dezvoltarea structurilor de management organizațional;

crearea unor condiții de muncă de înaltă calitate;

suport juridic și informațional pentru lucrători;

dezvoltarea socială a resurselor umane. Dacă sistemul de management al resurselor umane este axat pe îndeplinirea funcțiilor și sarcinilor enumerate, atunci organizația are posibilitatea de a influența pozitiv indicatorii finali de performanță.Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că prezența resurselor umane de înaltă calitate capabile să combine eficient toate tipurile de resurse ale organizației determină doar oportunitatea potențială de a crea avantaje competitive suplimentare și de a crește competitivitatea organizației. Implementarea acestei oportunități potențiale depinde de eficacitatea managementului resurselor umane, adică de tehnologiile de personal utilizate.

Legături către surse 1. Gerchikova, I.N. Management: manual. –M.: UNITI, 2009.–P.2123.2.Kartashova, L.V.Managementul resurselor umane. M.: Editura INFRAM, 2013. –235 p.. 3. Kibanov, A.Ya.Conducerea personalului organizației. –M.: Editura INFRAM, 2010. –P. 84.4.Mamai, E.V. Creșterea competitivității angajaților ca unul dintre domeniile promițătoare de dezvoltare ale organizației / E.V. Mamay; supravegheat de E. V. Yakovleva // Buletinul NSUEM. –2014. – Nr. 4.

p. 7983.5 Milyaeva, L. G. Gestionarea competitivității personalului organizației în contextul implementării abordării bazate pe competențe / L. G. Milyaeva, E. N. Bavykina // Buletinul NSUEM. –2014. –Nr 4. –S. 27–34.6.Sotnikova, S.I. Competitivitate pe piața muncii: geneza conținutului socio-economic // Marketing în Rusia și în străinătate. 2006.Nr 2.S.95107. 7.

Odegov, Yu.G. Economia muncii: manual: vol. 2 / Yu.G. Odegov, G.G. Rudenko, L.S. Babynina. –M.: Editura „AlfaPress”, 2007. –T. 2. –922 p.

O trecere în revistă a surselor științifice arată că literatura economică internă a acumulat deja o anumită experiență în evaluarea competitivității personalului, deși metodele sale sunt încă considerate discutabile, deoarece competitivitatea în lumea muncii este încă un domeniu nou de cercetare nu numai pentru autohtoni dar și pentru oamenii de știință străini.

Să luăm în considerare, analizând literatura de specialitate în domeniul economiei muncii, abordări binecunoscute de evaluare a competitivității personalului. În țările CSI sunt cunoscute cărțile economistului R.A. Fatkhutdinov. cercetarea problemelor de competitivitate. El pornește de la faptul că evaluarea competitivității personalului trebuie efectuată pe baza avantajelor sale competitive, care pot fi externe în raport cu personalul și interne. Avantajele competitive externe ale personalului sunt determinate de competitivitatea organizației în care lucrează un anumit muncitor sau specialist. Avantajele competitive interne pot fi moștenite sau dobândite. Doar oamenii excepțional de talentați pot fi mai puțin dependenți de circumstanțele externe.

Potrivit lui Fatkhutdinov R.A., se recomandă evaluarea competitivității unei anumite categorii de personal folosind formula

unde Kn este nivelul de competitivitate al unei anumite categorii de personal, n este numărul de experți, 7 este numărul de calități ale personalului care trebuie luate în considerare, ai este ponderea calității, bij este evaluarea de către expert a calității personalului într-un sistem cu cinci puncte: 1 – fără calitate, 2 – apare destul de rar, 3 – nu se manifestă nici puternic, nici slab, 4 – se manifestă des, 5 – se manifestă sistematic.

Evaluarea cuprinzătoare a competitivității Kij, propusă de Petrova I.L. , se construiește folosind scorurile aij și semnificația bij a criteriilor utilizate pentru aceasta:

Ki = å aij × bij (2.2)

Abordări metodologice dezvoltate de Grishnova E.A. și Shpyrko A. implică faptul că competitivitatea personalului este o funcție a calității și prețului acestuia. Autorii includ indicatori ai competitivității angajaților:

caracteristicile calitative obiective ale angajaților (calificări, experiență, educație, sănătate, productivitatea muncii, contribuția la rezultatele întreprinderii);
caracteristici calitative subiective (caracter, capacitate de învățare);
caracteristicile prețului (costuri cu personalul - salarii, costuri asociate cu angajarea, formarea, adaptarea, recalificarea, formarea avansată).

Din punctul nostru de vedere, abordările metodologice indicate ale lui Grishnova E.A., Petrova I.L., Fatkhutdinov R.A. și alți oameni de știință au avantaje semnificative, în special, permit selectarea celor mai competitivi lucrători de pe piața muncii, un impact pozitiv asupra creșterii. calitatea potenţialului de muncă al lucrătorilor individuali şi al întreprinderii în ansamblu. În același timp, așa cum arată analiza, abordările de mai sus iau în considerare doar starea obiectului de evaluare (personal) și practic nu țin cont de nevoile și cerințele pieței.

În monografia comună a lui Semikina M.V., Smirnova A.A. Este propusă una dintre opțiunile pentru o posibilă soluție a acestei probleme. În contextul studiului, un angajat competitiv este considerat a fi acela pentru care serviciile de muncă pe care le oferă angajatorului pentru a desfășura un anumit tip de activitate de muncă corespund cererii angajatorului. Este clar că corespondența (discrepanța) dintre cerere și ofertă trebuie evaluată într-o anumită măsură. În acest sens se identifică cunoștințe, aptitudini etc., care sunt identificate cu caracteristicile integrale ale cererii și ofertei de servicii privind activitatea de muncă, un set de parametri p1, p2, ..., pn (educație, calificări, vârstă, experiență, stare de sănătate etc.) etc.), fiecare dintre ele având propria sa scară de măsurare, astfel încât pentru fiecare angajat devine în mod fundamental posibilă determinarea valorii ofertei serviciilor sale pe piața muncii (р11, р21, … , рN1) și cererea pentru acestea (р12, р22, …, рN2) . În acest caz, pare posibil să se stabilească o corespondență (incoerență) între ele (una dintre opțiunile de abordare a acesteia este ilustrată în Fig. 2.1).

Orez. 2.1. O versiune segmentată a ilustrației posibilității de a verifica corespondența dintre caracteristicile cererii și ofertei de servicii pentru activitatea de muncă a unui angajat
Notă::рі – indicatori, max рі – valoarea lor cea mai mare, рі1, рі2 – valoarea lor curentă pentru cerere și ofertă; ki este un indicator pentru evaluarea discrepanței dintre cerere și ofertă. Potrivit sursei.

Pentru fiecare parametru pi este setat la unul specific cu o scară a măsurării sale cantitative de la zero (punctul de intersecție este numărul scalei) până la valoarea maximă – max pi. Valoarea ofertei de servicii de muncă și a cererii pentru acestea, care atinge fiecare axă pi, este notă pe aceasta printr-un arc cu o rază de pi1 și respectiv pi2.

Segmentul dintre arce ilustrează discrepanța dintre aceste valori, arătând o anumită diferență între ele care poate fi estimată prin valoarea

ki = | рі1 – рі2 | / max pi, (2,3)

care poate fi luat drept coeficient de competitivitate al angajatului pentru un singur parametru pi: o valoare mai mare a lui ki indică competitivitatea lui mai scăzută, iar, invers, o valoare mai mică indică o competitivitate mai mare. De aici, există un pas către determinarea competitivității angajatului (K) în ansamblu:

K = (a1×k1 + a2×k2 + .. + aN×kN) / (a1 + a2 + .. + aN), (2.4)

unde a1, a2, …, aN sunt coeficienți care evaluează importanța competitivității unui angajat pentru unul sau altul parametru individual p.

Pe baza acestei abordări, este fundamentată o metodologie de diagnosticare a eficacității reglementării competitivității personalului întreprinderii. Principalele sale prevederi sunt următoarele:

sunt introduse în considerare caracteristicile integrale ale cererii și ofertei de servicii de muncă ale anumitor grupuri de angajați ai întreprinderii (lucrători, specialiști, manageri etc.) - р1, р2, ..., рN, împreună cu scara măsurării lor cantitative. de la 0 la max рі;
Folosind scala introdusă, pentru fiecare caracteristică (рі) se determină oferta de servicii de muncă de către angajat рі1 și cererea angajatorului de servicii de muncă рі2;
angajatorul (sau grupul) determină ponderea competitivității salariatului în funcție de anumiți parametri individuali ai unei anumite întreprinderi (aі);
coeficienții de competitivitate ai angajatului se calculează pentru fiecare parametru (kі) și în general (K);
Pe baza valorilor obținute ale lui kі și K, se face o concluzie despre competitivitatea unui angajat individual atât în ceea ce privește caracteristicile individuale, cât și în general.

Trebuie subliniat faptul că utilizarea metodologiei de mai sus de două ori - înainte de a introduce un impact de reglementare și după, vă permite să evaluați eficacitatea reglementării competitivității personalului la o anumită întreprindere: o creștere a competitivității va arăta prezența unui efect pozitiv din partea mijloace de reglementare adoptate, o scădere va indica absența acesteia.

În același timp, fără a reduce importanța realizărilor în abordările metodologice de mai sus ale acestor oameni de știință, trebuie recunoscut că acestea nu pot satisface întotdeauna nevoile tuturor managerilor de întreprinderi care lucrează în diverse domenii ale economiei și managementului, deoarece nu ia în considerare specificul cererii pieței în cadrul segmentelor individuale de profesii și specialități și cerințele specifice pentru anumite categorii de personal.

Prin urmare, considerăm utilă extinderea sferei cercetării științifice bazate pe o abordare disciplinară și apelarea la realizările generale ale oamenilor de știință din diferite ramuri ale științei economice în materie de evaluare a competitivității. În același timp, continuăm să sistematizăm abordări științifice pentru evaluarea competitivității, ghidați de ideile lui M. Porter despre competiție și teoria capitalului uman, dezvoltate de G. Becker și T. Schultz și dezvoltate de adepți, în special în Ucraina. E. Grishnova, V. Antonyuk și alții.

Pentru a analiza competitivitatea capitalului uman, considerăm oportună aplicarea unui analog al modelului celor cinci forţe ale competiţiei dezvoltat de M. Porter.

Orez. 2.2. Diagrama generalizată a modelului celor cinci forțe ale competiției după M. Porter folosind exemplul capitalului uman (interpretare propusă de A. Semikina)

În contextul schemei de mai sus, devin importante diverse aspecte ale evaluării competitivității capitalului uman - folosind exemplul diferitelor obiecte de afaceri, la diferite niveluri economice de considerare, din punctul de vedere al evaluării cererii, cerințelor pieței muncii și respectării acestor cerințe. .

Cercetătorii subliniază pe bună dreptate că acum nivelul de competitivitate al organizațiilor și companiilor este determinat din ce în ce mai mult de preferințele în ceea ce privește calitatea capitalului uman al angajaților (în special, avantajele la nivelul cunoștințelor, abilităților, experienței, mobilității, abilităților și aspirațiilor lor de educație constantă). și creșterea profesională), nivelul interacțiunii și cooperării acestora. Este de remarcat faptul că strategiile existente și practica utilizării capitalului uman la diferite niveluri de management formează o combinație unică de interacțiune a factorilor, proceselor, procedurilor, regulilor, stimulentelor și descurajatoare, inovațiilor și investițiilor sociale, care împreună formează puternice sau slabe, pârghii competitive eficiente sau ineficiente dezvoltarea inovatoare a întreprinderilor și a statului. Abilitățile unice, cunoștințele acumulate și motivația inerente naturii și dezvoltate de om în procesul de învățare și muncă, manifestate prin creșterea productivității, eficienței, flexibilității și a capacității de a inova, determină creșterea anumitor caracteristici calitative (atât personale, cât și de grup). ) al capitalului uman, influențând atât competitivitatea acestuia, cât și competitivitatea organizațiilor și companiilor.

Rețineți că în publicațiile autorilor din țări îndepărtate, competitivitatea capitalului uman nu este aproape niciodată evaluată direct, ci este studiată în contextul evaluării semnelor de competitivitate a întreprinderilor, corporațiilor sau a țării în ansamblu. Dintre cele mai utilizate metode și modele de evaluare a competitivității, autorii străini evidențiază următoarele:

Modelul BCG (modelul Boston Consulting Group), care, alături de modelele GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer-Schendel, ADL / LC, este o reflectare a pozițiilor subiectului de cercetare în spațiul strategic definit de două coordonate. . În funcție de semnificația factorilor de avantaje competitive, acestora li se pot da interpretări de conținut diferit, permițând identificarea stării subiectului de cercetare în funcție de specificul sarcinilor;
Modelul McKinsey, care include șapte factori: strategie, abilitate, valori comune, structură, sisteme, personal, stil. Pentru evaluări se utilizează un anumit grup de indicatori, grupați în secțiuni: „poziție strategică” și „atractivitate”. Se mai folosește și gruparea pe niveluri, respectiv: „bun”, „mediu”, „rău” și „ridicat”, „mediu”, „scăzut”. În funcţie de poziţia evaluării subiectului de cercetare în matricea construită, se determină starea competitivă a acestuia;
Metoda PIMS, dezvoltată folosind mai multe variabile pentru a identifica factorii competitivi pentru succesul unei companii. Printre aceşti din urmă factori: situaţia competitivă, structura producţiei, situaţia pieţei. Baza este o analiză a rentabilității companiei printr-o evaluare a conformității producției cu structura nevoilor, luând în considerare rolul principal al factorului uman;
metodă de studiere a profilului unui obiect, care este cel mai adesea folosită pentru un studiu cuprinzător al caracteristicilor obiectului de studiu. Profilul unui obiect este înțeles ca suma caracteristicilor obiectului de analiză, datorită cărora este cunoscut grupului țintă de consumatori. Se crede că consumatorul, conform metodologiei aprobate, este capabil să analizeze și să evalueze orice companie sau domeniu de activitate folosind profilul ca instrument de analiză vizuală a acestuia;
Metoda LOTS („pilot”). Ideea utilizării metodei este asociată cu ideea că o companie, agenție guvernamentală sau altă organizație se străduiește pentru competitivitate prin adaptarea activităților sale la cerințele consumatorilor de bunuri, produse și servicii. Metoda se bazează pe diagnosticarea consecventă a diverselor aspecte problematice ale competitivității afacerilor la diferite niveluri, determinând nivelul lor de competitivitate, ținând cont de rolul capitalului uman. În același timp, evaluările acoperă sistematic starea de dezvoltare a organizației și a capitalului uman, strategiile existente, capacitatea de a atinge obiective pe termen lung, obiective pe termen scurt, politici de personal, planuri de dezvoltare, management și raportare. Scopul final este dezvoltarea unei poziții care să ofere unei companii, divizii sau individ oportunitatea de a-și construi corect relațiile cu lumea exterioară într-un mediu competitiv, realizând formarea unei echipe profesioniste de specialiști competitivi;
Metoda de analiză GAP, care este o încercare de a găsi metode de dezvoltare a strategiei și metode de management pentru a aduce lucrurile în conformitate cu nivelul cerințelor pe un fundal competitiv. Prevede: formularea prealabilă a obiectivelor de activitate pentru o anumită perioadă; prognoza dinamicii ratei profitului în strânsă legătură cu obiectivele stabilite pentru întreprinderile existente; identificarea discrepanțelor între obiective și previziuni; identificarea alternativelor de investiții pentru fiecare întreprindere și prognoza rezultatelor; determinarea unor poziții competitive alternative comune pentru fiecare întreprindere și prognoza rezultatelor; luarea în considerare a investițiilor și a alternativelor de strategie de preț pentru fiecare întreprindere; alinierea obiectivelor strategice ale fiecărei întreprinderi cu perspectivele portofoliului în ansamblu; identificarea decalajului dintre obiectivele anterioare de performanță și prognoza pentru fiecare întreprindere; trecerea în revistă a obiectivelor și strategiilor întreprinderilor existente în vederea creării acestor resurse etc. Analiza poate fi efectuată atât în raport cu un grup de întreprinderi (asociații) cât și cu o întreprindere individuală cu scopul de a elimina decalajul dintre activitățile dorite și prevăzute, ca în sfera producției și în sfera construirii capitalului uman de înaltă calitate, care, în final, va produce o creștere a avantajelor competitive ale organizației;
Metoda de analiză SWOT, care face obiectul ideii de a transforma „punctele slabe” în „putere” și „amenințările” în „oportunități” și de a dezvolta „punctele forte ale companiei” în funcție de „oportunitățile” acesteia. Prima etapă a analizei implică studierea avantajelor competitive, a doua - „puncte slabe”. Se construiește un arbore de competitivitate: la nivelul 0 - un indicator complex al competitivității unui anumit obiect (produs, serviciu etc.); la nivelul 1 - efect benefic (indicator de calitate integral), costuri totale, conditii de utilizare a obiectului; la nivelul 2 – indicatori specifici. Indicatorii sunt calculați în conformitate cu arborele construit. În cea de-a treia etapă a analizei SWOT, factorii macro-mediului companiei (politic, economic, tehnologic, de piață etc.) sunt studiați pentru a prezice amenințările strategice și tactice la adresa companiei și pentru a preveni în timp util daunele cauzate de acestea. La a patra etapă sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale companiei (capital, active etc.) necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii. La ultima, a cincea etapă a analizei SWOT, anumite puncte forte ale activității sunt coordonate cu posibilitățile de formare a unui proiect de secțiuni individuale ale strategiei companiei. Totodată, în cadrul acestei analize, pot fi luate în considerare calitatea capitalului uman, conformitatea acestuia cu cerințele existente ale pieței și sarcina de activitate atribuită într-un mediu concurențial;
metoda avantajelor competitive, care presupune utilizarea avantajelor competitive externe și interne (structurale, de resurse, tehnice, manageriale, de piață) cu „prăbușirea” lor la competitivitatea personalului (sau a serviciilor, bunurilor, produselor sau organizațiilor) prin intermediul integral evaluare, luând în considerare importanța și valorile relative (sau normative) atât ale avantajelor competitive în sine, cât și ale factorilor acestora. Acestea din urmă sunt determinate statistic sau folosind metode de evaluare expertă;
metoda evaluărilor experților, care prevede că pentru fiecare concurent, experții efectuează o evaluare comparativă a avantajelor în funcție de un număr de indicatori pe grupe: management, producție, marketing, personal, produs, finanțe etc. Evaluarea integrală este determinată de utilizarea metodelor statistice.
Rezumând abordările existente de evaluare a competitivității și ținând cont de posibilitatea de a le adapta la evaluarea competitivității capitalului uman pe baza identificării unui subset de obiecte de analiză împreună cu caracteristicile factorilor lor competitivi, oferim propria noastră viziune asupra bazei metodologice. pentru evaluarea competitivităţii capitalului uman (sau la nivel de întreprindere-personal).

Abordarea noastră de a evalua competitivitatea capitalului uman presupune luarea în considerare a următoarelor componente în procesul de evaluare:
n – obiectul de analiză (n = 1 .. N, N – numărul total de obiecte de analiză).

Rețineți că, în funcție de nivelul de analiză, anumiți angajați sau grupuri de angajați ai diferitelor divizii ale întreprinderii, sau colective de muncă ale diferitelor întreprinderi acționează ca un astfel de obiect de analiză;
kni – valoarea factorului competitiv și (i=1..I numărul total de factori concurențiali) obiectului de analiză n (factorii concurențiali la nivel macro, mezo pot fi, de exemplu, „dezvoltare demografică” , „dezvoltarea pieței muncii”, „bunăstarea materială” ”, „condițiile de viață”, „nivelul de educație”, „starea asistenței medicale”, la nivel micro - sănătate, performanță, nivel de educație, calificări, competență, mobilitate , experiența, productivitatea muncii, veniturile, munca și activitatea de inovare etc.) ;
pnmi este un indicator al competitivității obiectului de analiză n în comparație cu obiectul de analiză m prin factorul competitiv i.

Dintre factorii teoretic posibili pentru calcularea indicatorului de competitivitate, ne propunem să folosim o comparație de tip relativ - cu predominanță pe particulă din diviziune:

pnmi = kni / kmi – dacă pnmi >1 (=1,<1),

atunci obiectul analizei este n în termeni de factor competitiv și este mai (echilibrat, mai puțin) competitiv decât obiectul m.

Matricea de competitivitate a capitalului uman se formează pe un set de obiecte de analiză n = 1 .. N pentru fiecare dintre factorii competitivi și = 1 .. I:

(2.5)

Analiza mulțimii de astfel de matrici din mulțimea і=1..І relevă aproape toate variațiile indicatorilor de competitivitate pentru fiecare factor competitiv în compararea fiecărui obiect de analiză n cu altele m1, m2, arătând:
obiecte de analiză mai competitive (pnm1i > pnm2i),
obiecte de analiză competitive echilibrate (pnm1i = pnm2i),
obiecte de analiză mai puțin competitive (pnm1i< pnm2i),
si in special,
cel mai competitiv: pnmi = max (pnmi ; „m=1..N)
iar cel mai puțin competitiv: pnmi = min (pnmi; „m=1..N) .

În general, ținând cont de inegalitatea factorilor concurențiali prin introducerea „ponderii” lor w și în considerare, ceea ce se poate face cu ajutorul experților, este posibil să se determine un indicator „cuprinzător” al competitivității capitalului uman:

, (2.6)

Cele de mai sus ne permit să formăm o matrice generalizată de competitivitate a tuturor perechilor posibile de obiecte de analiză n, m pe setul complet de factori competitivi i=1..I (este clar că, dacă este necesar, și submulțimile sale arbitrare):

(2.7)

Aplicarea metodei propuse pentru evaluarea competitivității capitalului uman folosind exemplul statisticilor din țări din întreaga lume (conform Raportului de dezvoltare umană din 2011), 30 de țări sunt luate în considerare în calcule) pentru o varietate de factori competitivi („ speranța de viață”, „durata medie a educației”, „durata preconizată a studiului”, „produsul național brut pe cap de locuitor”) cu definirea pozițiilor Ucrainei au făcut posibil să se constate că Ucraina:

în ceea ce privește indicatorul de competitivitate, „speranța de viață” este de 0,832-0,851 ori mai mică decât fiecare dintre cele 30 de țări selectate pentru analiză;
în ceea ce privește „durata medie a educației” este înaintea unor țări precum Țările de Jos, Elveția, Franța, Belgia etc. (17 țări din 30);
în ceea ce privește indicatorul „durata așteptată a studiului”, acesta nu este inferior doar Chinei și Singapore;
în ceea ce privește PIB-ul este semnificativ (de la 0,08 la 0,28 ori) inferior tuturor celor 30 de țări.
Conform indicatorului integral al competitivității Ucrainei, acesta este inferior altor țări în intervalul de la 0,318 la 0,701 ori.

Metode de evaluare a competitivităţii

Metodologia de evaluare a competitivităţii personalului

Evaluarea competitivității personalului ar trebui să se bazeze pe avantajele sale competitive, care pot fi externe personalului și interne.

Avantajul competitiv extern al personalului este determinat de competitivitatea organizației în care lucrează un anumit muncitor sau specialist. Dacă o organizație are un nivel ridicat de competitivitate, atunci personalul său are condiții externe bune pentru a atinge un nivel ridicat de competitivitate.

Avantajele competitive interne ale personalului pot fi ereditare și dobândite. Doar oamenii cu dotări excepționale sunt mai puțin dependenți de condițiile externe.

O listă aproximativă a calităților personalului și a ponderii acestora pe categorii de personal sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 Lista aproximativă a calităților personalului și greutatea acestora

Calitățile personalului (avantaje competitive cu o evaluare pozitivă)
	specialişti	managerii
1. Competitivitatea organizației în care lucrează personalul
2. Avantaje competitive ereditare (abilități, caracteristici fizice, temperament etc.)
3. Calități de afaceri (educație, valori speciale, aptitudini, abilități)
4. Inteligență, cultură
5. Abilități de comunicare
6. Organizat
7. Vârsta, sănătate

Se recomandă evaluarea competitivității unei anumite categorii de personal folosind formula: p 7

Kp = ? ? (аi bj) 5 p >10 (6) i=1 j =1

unde Kp este nivelul de competitivitate al unei categorii specifice de personal;

i - 1,2,3,... n;

n - numărul de experți;

j - 1, 2,…,7 - numărul calităților personalului evaluat;

ai este ponderea calității j a personalului;

bj - evaluarea de către expertul i-a a calității j-a a personalului conform unui sistem în cinci puncte;

5n - numărul maxim posibil de puncte pe care persoana evaluată le poate primi (5 puncte * n experți).

Pentru evaluarea de către experți a calității personalului se stabilesc următoarele condiții:

Fără calitate - 1 punct;

Calitatea se manifestă foarte rar - 2 puncte;

Calitatea nu este nici puternică, nici slabă - 3 puncte;

Calitatea este adesea demonstrată - 4 puncte;

Calitatea este demonstrată sistematic, consecvent, clar - 5 puncte.

Metodologie de evaluare integrală a avantajelor competitive ale obiectelor.

Este recomandabil să se aplice abordări sistematice, cuprinzătoare și de reglementare pentru evaluarea integrală a avantajelor competitive.

Din punctul de vedere al abordării sistemice, atunci când se evaluează avantajele competitive ale obiectelor ca sisteme, factorii mediului extern și structura internă a sistemelor (sau factorii externi și interni) ar trebui evaluați separat.

Din perspectiva unei abordări integrate, atunci când se evaluează avantajele competitive, trebuie să se țină seama de aspectele tehnice, juridice, de piață, științifice, economice, organizaționale, psihologice și de altă natură ale asigurării competitivității, precum și influența reciprocă a acestora. Aplicarea unei abordări normative a evaluării va încuraja organizarea standardizării și monitorizarea factorilor specifici ai avantajului obiectelor specifice.

Metodologie de evaluare a competitivității unui produs

Să prezentăm o schemă de evaluare a competitivității mărfurilor în faza de proiectare a noilor produse. În principiu, este similar cu schema de lucru pentru a evalua nivelul de calitate; diferența se observă numai în etapele asociate cu evaluarea criteriilor de cost.

Astfel, competitivitatea unui produs este principalul factor în calitatea vieții. Conceptul de „calitate a vieții” include următoarele:

Sănătate;

Educaţie;

Dieta echilibrata;

Mediu ecologic curat;

Siguranță;

Sănătate;

Justiţie;

Egalitatea între bărbați și femei.

Îndeplinirea acestor condiții depinde direct de competitivitatea bunurilor și serviciilor.

Astfel, măreția unei țări este determinată nu numai de mărimea teritoriului său, de bogăția resurselor naturale, de puterea armatei, ci și de competitivitatea bunurilor și serviciilor produse. Aceste categorii sunt fundamentul calității vieții - o măsură a demnității unei națiuni. Cercetările mai arată că cel mai important factor în creșterea eficienței utilizării potențialului țării în prezent este îmbunătățirea calității (competitivității) deciziilor de management, care, după cum se știe, sunt dezvoltate de economiști și manageri. Prin urmare, asigurarea competitivității directorilor, economiștilor și managerilor este principala condiție pentru creșterea competitivității organizației.

Evaluarea competitivității prin diverse metode este efectuată de producătorii de mărfuri la proiectarea unui nou produs, de organizațiile comerciale atunci când analizează piața, de organizațiile de consumatori în cadrul expertizei independente a consumatorilor. Tabelul 4 prezintă clasificarea metodelor de evaluare.

Tabelul 4 Clasificarea metodelor de evaluare a competitivității bunurilor Lifits. LOR. Formarea și evaluarea competitivității bunurilor și serviciilor. M.: Yurait-Izdat, 2004. P. 205

Analizând Tabelul 4, putem spune că clasificarea prezentată a metodelor de evaluare identifică patru caracteristici de clasificare, fiecare dintre acestea fiind evaluată prin metode diferite.

Astfel, în prezent nu există o metodologie general acceptată pentru evaluarea competitivității unei organizații. Conform metodologiei bazate pe teoria concurenței efective, cele mai competitive întreprinderi sunt cele în care munca tuturor departamentelor și serviciilor este cel mai bine organizată. Evaluarea performanței fiecărui departament presupune evaluarea eficienței utilizării de către acesta a acestor resurse. Metoda se bazează pe evaluarea criteriilor de competitivitate.

Astfel, putem concluziona că problema competitivității a fost una dintre cele centrale încă din primele etape ale dezvoltării unei economii de piață în Rusia; desigur, succesul regiunii, și al țării în ansamblu, este determinat de competitivitatea entităţilor economice individuale. De aceea, soluția oricăror probleme naționale trebuie să înceapă cu schimbări la nivelul verigăturii principale a economiei - întreprinderi. În condițiile actuale de concurență acerbă, pentru întreprinderile din orice domeniu de activitate, o condiție necesară pentru asigurarea competitivității este utilizarea capacităților metodologice și instrumentale de marketing în practica economică. Un loc aparte în managementul marketingului îl ocupă problema evaluării competitivității unei întreprinderi.

Problemelor de competitivitate în știința modernă li sa acordat suficientă atenție, iar oamenii de știință au obținut, fără îndoială, succese semnificative. În majoritatea lucrărilor, obiectul cercetării îl constituie întreprinderile industriale. În condiții de criză economică și concurență acerbă pe piață, întreprinderile rusești au nevoie de instrumente adecvate pentru evaluarea competitivității, deoarece ignorarea propriei poziții pe piață poate pune întreprinderea în condiții de incertitudine și imposibilitatea de a răspunde în timp util la schimbările din situația pieței.

Evaluarea competitivității personalului trebuie efectuată pe baza avantajelor competitive ale acestora, care pot fi externe în raport cu personalul și intern.
mi. Avantajul competitiv extern al personalului este determinat de competitivitatea organizației în care lucrează un anumit muncitor, manager sau specialist. Dacă o organizație are un nivel ridicat de competitivitate, atunci personalul său are condiții externe bune pentru a atinge un nivel ridicat de competitivitate. Avantajele competitive interne ale personalului pot fi ereditare și dobândite. Doar oamenii cu dotări excepționale sunt mai puțin dependenți de condițiile externe.
O listă aproximativă a calităților personalului și ponderea acestora pe categorii de personal sunt prezentate în tabel. 8.2.
Se recomandă evaluarea competitivității unei anumite categorii de personal folosind formula
n m
kp =?1(lt;*A)/5p-gt;1,0, (8,1)
i=i j=i
unde Kp este nivelul de competitivitate al unei categorii specifice de personal; / - 1, 2,..., n - numărul de experți; j - 1,

.., w - numărul de calități evaluate ale personalului; w este ponderea calității y a personalului; ru - evaluarea de către expert a calității personalului pe un sistem cu cinci puncte; 5p - numărul maxim posibil de puncte pe care persoana evaluată le poate primi (5 puncte - n experți).

Tabelul 8.2
O listă aproximativă a calităților personalului și a greutății acestora

Pentru evaluarea calității personalului de către experți se stabilesc următoarele condiții:

fără calitate - 1 punct;
calitatea se manifestă foarte rar - 2 puncte;
calitatea nu se manifestă nici puternic, nici slab - 3 puncte;
calitatea se manifestă des - 4 puncte;
calitatea se manifestă sistematic, consecvent, clar - 5 puncte.

Să dăm un exemplu de evaluare a competitivității unui manager (șef de departament) de către un grup de experți format din trei persoane. Rezultatele evaluării calităților unui manager sunt prezentate în tabel. 8.3.
Tabelul 8.3
Rezultatele evaluării calităților managerului
Înlocuirea rezultatelor evaluării expertului din tabel în formula (8.1). 8.3, obținem:
Kp = /(5 x 3) = 13,2/15 = 0,88.
Concluzie: managerul are o competitivitate destul de mare. Pentru a-și îmbunătăți în continuare, ar trebui să-și îmbunătățească abilitățile de afaceri și să-și îmbunătățească sănătatea.

Evaluarea competitivității mărfurilor

Să luăm în considerare patru metode de evaluare a competitivității mărfurilor.

Metodologie de evaluare a competitivității mașinilor și echipamentelor cu un singur parametru. Este indicat să se măsoare cantitativ competitivitatea obiectului analizat (produs, serviciu), ceea ce va face posibilă gestionarea nivelului acestuia. Pentru măsurarea competitivității obiectului analizat sunt necesare informații calitative care să caracterizeze: 1) efectul benefic al acestui obiect și al obiectelor concurente pe durata de viață standard a acestora; 2) costurile totale pentru ciclul de viață al obiectelor.

Efectul benefic este returnarea unui obiect, un indicator integral ca sistem de indicatori parțiali ai calității unui obiect utilizat în condiții specifice, satisfacând o anumită nevoie. Cu alte cuvinte, un efect util este un set de proprietăți ale unui obiect folosit pentru a îndeplini o anumită sarcină de către un anumit consumator, iar calitatea este un efect potențial pentru mai multe grupuri de consumatori. Efectul benefic al utilizării unui obiect de către un anumit consumator este, de regulă, mai mic decât indicatorul integral al calității obiectului. Aproximarea acestor indicatori între ei în amploare duce la deunificarea obiectului și la o creștere a costurilor în domeniile de producție și restaurare. Un decalaj semnificativ între indicatorul integral al calității unui obiect și efectul său util duce la subutilizarea capacităților utile ale obiectului, ceea ce este de asemenea rău. Prin urmare, este recomandabil să proiectați (dezvoltați, formați) un obiect cu efect benefic pentru condiții specifice egal cu 0,8 - 0,9 din indicatorul de calitate integral. Apoi, în anumite condiții, un set de parametri potențiali ai obiectului va fi utilizat integral sau parțial, iar în altele, se va folosi un set de alți parametri.
Efectul benefic al obiectelor poate fi măsurat în unități naturale (de exemplu, productivitatea mașinilor și echipamentelor cu un singur parametru), în termeni monetari sau în puncte condiționate (efectul benefic al obiectelor caracterizate prin câțiva parametri importanți care se completează reciproc). Principalele metode de predicție a efectului benefic: normativ, experimental, parametric, expert.
Un efect benefic este o latură a unui obiect produs. Cealaltă parte este costul total al vieții
ciclu al unui obiect, care, de regulă, trebuie efectuat pentru a obține un efect util de la obiect.
Competitivitatea obiectelor pentru care este imposibil să se măsoare efectul lor benefic sau costurile totale ale ciclului de viață poate fi determinată pe baza testării lor experimentale în condiții specifice de consum, pe baza rezultatelor vânzărilor de probă, sau folosind metode experte și alte metode.
O evaluare cantitativă a competitivității obiectelor cu un singur parametru (de exemplu, mașini și echipamente) poate fi efectuată folosind formula:
K,„ =(Ea„ /E,„)k; x k" X k"„ , (8.2)
unde Ka o este competitivitatea eșantionului analizat al unui obiect pe o anumită piață, cota unității; Eao - eficacitatea obiectului eșantion analizat pe o anumită piață, unitate de efect benefic/unitate monetară; El 0 - eficacitatea celui mai bun eșantion concurent utilizat pe o anumită piață; k, k"2, k"p - factori de ajustare care iau în considerare avantajele competitive.
Competitivitatea poate fi determinată și pe baza standardelor.
Eficiența unui obiect se calculează folosind formula:
E = PS/3C, (8,3)
unde Ps este efectul benefic al obiectului pentru perioada sa standard
servicii pe o anumită piață, o unitate de util
efect; Зс - costurile totale pentru ciclul de viață al unui obiect pe o anumită piață, unitate monetară.
Vă recomandăm să determinați efectul benefic al obiectelor cu un singur parametru folosind formula:
Ps = ]GPC x Fg x K| x K2 x K) x Kp, (8,4)
t=i
unde T este durata de viață standard a obiectului, ani; Pch - productivitatea certificată orară a unității; Fg - timpul anual de funcționare planificat al instalației; K[Kp - coeficienți care caracterizează discrepanța dintre indicatorii de calitate ai unui obiect și cerințele consumatorului, neprofitabilitatea implementării acestora, slaba organizare a funcționării și reparației obiectului. Acești indicatori reduc efectul benefic al obiectului. La ei de la
includ: coeficientul de fiabilitate, coeficientul de scădere a productivității pe măsură ce îmbătrânește, indicatori de scădere a fiabilității, mentenabilitatea, indicatori ai nivelului de zgomot, vibrații, calitatea serviciilor de consum și alți indicatori ai ergonomiei și a compatibilității cu mediul unui obiect, un indicator al organizației și nivelul tehnic de producţie în rândul consumatorilor a obiectului utilizat etc.
Costurile totale pentru ciclul de viață al unei unități a unui obiect pot fi determinate prin formula:
Зс=%^ + %^+3и„ +3ВН +±з,„ + 3ЛИКВ, (8,5)
ÎN| 1N2 t=!
unde Zm R&D este costul estimat al activității de cercetare de marketing, cercetare și dezvoltare; N | - numărul de obiecte care sunt planificate a fi produse conform acestei documentații de proiectare; 3otpp - costul estimat al pregătirii organizatorice și tehnologice pentru producerea unei noi instalații; N2 - numărul de obiecte care sunt planificate a fi eliberate conform acestei documentații tehnologice; N| = N2, dacă avem de-a face cu un producător al unui obiect dat; Zizg - costurile de producție ale unui obiect (fără amortizarea costurilor anterioare); Zvn - costurile serviciului, implementarea instalației la consumator, inclusiv costurile de transport, costul estimat al lucrărilor de construcție, instalare și punere în funcțiune; T - durata de viață standard a obiectului; Zet - costurile de exploatare, întreținere și reparare a unității în anul t (fără amortizarea costurilor anterioare); Zlikv - costuri de dezmembrare și lichidare (vânzare) a elementelor activelor fixe de producție (inclusiv instalația în sine), retrase în legătură cu dezvoltarea și implementarea unei noi instalații. Dacă aceste costuri sunt mai mici decât veniturile din vânzarea elementelor retrase ale fondurilor, atunci în formula (8.5) ar trebui să aibă un semn „minus”, dacă este mai mult, ar trebui să aibă un semn „plus”.
Factorul timp la calcularea costurilor totale este luat în considerare conform metodelor general acceptate, de exemplu, conform manualului „Decizii de management”.

Un exemplu condiționat de evaluare a competitivității este dat în tabel. 8.4.
Tabelul 8.4
Un exemplu de evaluare a competitivității compresoarelor cu piston de aer cu o capacitate de aproximativ 20 m3/mmn.

Probă	Efect benefic, milioane de m3 de aer	Costuri totale, milioane de ruble.	Efectiv ness, m3/frec.	Competitivitate în raport cu cel mai bun exemplu	Concluzie
Proiectat (opțiunea 1)	6,5	2,4	2,7	0,84	Nekonku rentospo soben
. Proiectat (opțiunea 2)	8,8	2,6	3,4	1,06	Competitiv capabil
Concurentul 1	5,8	2,2	2,6	0,81	Nekonku rentospo soben
Concurentul 2	7,2	2,3	3,1	0,97	Nekonku rentospo soben
Concurenta 3	8,0	2,5	3,2	1,0	Cel mai bun exemplu este analogul

Folosind formulele (8.2-8.5), este posibilă evaluarea competitivității doar obiectelor cu un singur parametru (mașini simple, echipamente, materii prime, materiale, combustibil, energie etc.). Indicatorii incluși în formule sunt preluați din contabilitatea operațională sau statistică sau prevăzuți.
Competitivitatea obiectelor multiparametrice (țara, industrie, regiune, organizație, bunuri de larg consum, echipamente complexe, instrumente, documente, specialiști etc.) poate fi evaluată prin metode experte.

Competitivitatea „ieșirii” unei organizații este influențată de calitatea „inputului” acesteia și de calitatea procesului (nivel organizațional și tehnic de producție), precum și de calitatea serviciului produsului către consumator.

Metodologie de evaluare a competitivității unui produs folosind sistemul 11111 - 55555. Anterior, am demonstrat că competitivitatea unui produs trebuie evaluată prin patru factori statici principali (primul nivel al arborelui obiectivelor): calitatea produsului, prețul produsul, calitatea serviciului produsului pe o anumită piață, costurile operaționale ale utilizării produsului. Eficacitatea factorilor statici este determinată de factori dinamici - calitatea managementului procesului (factorul al cincilea).

Indicatorul integral al competitivității unui produs poate fi evaluat în mod expert folosind două metode:

fără a lua în considerare ponderea factorilor;
luând în considerare ponderea factorilor.

În orice caz, aceste metode sunt utilizate atunci când este imposibil să se utilizeze metodele de evaluare cantitativă mai precise discutate mai devreme.
Conform sistemului 11111 - 55555, fără a lua în considerare ponderea factorilor, competitivitatea unui produs este determinată ca sumă de puncte pentru fiecare factor. Un expert (unul sau un grup) oferă o evaluare a factorului de la 1 (minimă, cea mai slabă valoare a factorului) la 5 (cea mai bună valoare a factorului). Astfel, un produs de calitate scăzută oferit la un preț ridicat (extorsionat), care are, de asemenea, un serviciu de calitate scăzută și costuri mari de exploatare, va fi evaluat la 1-2 puncte, iar competitivitatea acestuia poate fi, să zicem, 11211. Conform acestui sistem , valoarea minimă a competitivității va fi egală cu 5 (1 + 1+ 1 + 1 + 1), maxim - 25 (5 + 5 + 5 + 5 + 5). Produsul evaluat are o competitivitate de 6 din 25, adică este de patru ori în urma celor mai bune mostre din lume.
Conform evaluării noastre, în practica mondială, cele mai mari scoruri sunt acordate unor companii competitive japoneze și americane, ale căror produse au o producție și servicii de înaltă calitate și o intensitate optimă a resurselor în etapele ciclului de viață. Competitivitatea acestor bunuri va fi de aproximativ 23 (54545) cu înaltă calitate și
indicatori optimi de intensitate a resurselor pentru condiții date (4 și 4).
Produsele din țările scandinave și din unele țări din UE de pe piața rusă după același sistem au o competitivitate de aproximativ 21 (53445), adică sunt de înaltă calitate, calitate bună a serviciilor, dar au costuri de producție oarecum umflate (sau preț unitar). ), au un management de înaltă calitate.
Competitivitatea mărfurilor din țările din Asia de Sud-Est pe piața rusă în medie poate fi evaluată la aproximativ 13 puncte din 25 (24223), adică sunt de calitate scăzută, vândute la un preț mic (4), cu un sistem de servicii slab și costuri de operare semnificative, cu o calitate medie a managementului.
Competitivitatea mărfurilor rusești pe piața internă poate fi evaluată în medie la 15 puncte (33333), adică sunt medii în toate privințele.
Pentru a crește acuratețea evaluării, se propune cântărirea importanței sau ponderii fiecărui factor de competitivitate. Anterior, am atribuit următoarele ponderi factorilor: calitatea produsului - 4, prețul acestuia - 3, calitatea serviciului produsului pe o anumită piață - 2 și costurile de operare ale utilizării produsului - 1 punct. Ultimul factor este evaluat cu 1 punct, deoarece costurile de operare sunt în mare măsură determinate de calitatea produsului și a serviciului acestuia. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât costurile de operare sunt mai mici (pentru echipamentele competitive japoneze și americane, costurile de operare sunt de 3-5 ori mai mici decât pentru echipamente rusești similare).

Evaluarea de către experți a competitivității unui produs (serviciu). Pentru evaluarea competitivității, ținând cont de ponderea factorilor, se creează un grup de experți de specialiști cu înaltă calificare de cel puțin 5 persoane (unul dintre manageri sau director general, designer, marketer, tehnolog, economist).

Ca și în cazul atestarii, certificării, auditului, evaluarea poate fi atât internă, cât și externă, realizată de o organizație independentă acreditată.

1
Calitatea serviciilor (QS) Costurile de operare (EC)
După formarea grupului de experți, se efectuează lucrări pregătitoare, inclusiv emiterea unui ordin (instrucțiune) privind organizarea evaluării competitivității, familiarizarea cu metodologia de gestionare a competitivității (de exemplu, conform acestei cărți), colectarea și prelucrarea a datelor inițiale pentru evaluare. Apoi se construiește un sistem de notare pentru evaluare (Fig. 8.1) (exemplul nu ia în considerare factorul dinamic extern - calitatea managementului).
Sistemul de puncte arată clar că un expert poate atribui de la 1 la 5 puncte fiecărui factor de competitivitate. Ponderea factorilor variază de la 4 (calitatea produsului) la 1 (costurile de exploatare). Să presupunem că un grup de experți de 5 persoane a evaluat fiecare factor cu punctele date în tabel. 8.5.

Evaluarea de către experți a factorilor de competitivitate a produselor
Tabelul 8.5
Competitivitatea unui produs, determinată expert folosind un sistem de puncte, va fi egală cu
Wn
Kt = -1 f ¦¦¦¦ x aJ , (8.6)
unde Kj este competitivitatea produsului (valoarea variază de la 2 la 10); n - numărul de experți; Bu - evaluarea de către expertul i-lea expert j-ro a factorului de competitivitate al produsului; Uj - greutatea factorului j-ro (de la 4 la 1); 5 este scorul maxim al factorului.
Înlocuirea datelor din tabel în formula (8.6). 8.5, obținem:
„ (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 . (3+ 3 + 3 + 3 +4)/ 5 „
Kt = - -- x 4 + - -- x 3 +
t 5 5
(4+ 4 + 3 + 4 +4)/ 5 . (3+ 4 + 3 + 4 +3)/ 5 ,
+ - -- x 2 + -- x 1 =
5 5
= 2,88 + 1,92 + 1,52 + 01,68 = 7,0.
Astfel, grupul de experți a evaluat competitivitatea produsului la 7 puncte din 10, adică organizația are rezerve semnificative (30%) pentru creșterea competitivității produsului în toate domeniile.

Metodologie de analiză a competitivității unui produs (serviciu) folosind metoda poligonului și expertului. Procedura de analiză a competitivității unui produs folosind un poligon este propusă după cum urmează:

se stabilește o listă de indicatori ai competitivității produselor;
sunt stabilite (selectate) valorile standard ale indicatorilor de competitivitate a produselor;
ponderea indicatorilor de competitivitate a produselor se stabilește pe baza costului realizării acestora și a importanței acestora în asigurarea competitivității;
informațiile inițiale privind indicatorii de competitivitate a mărfurilor (concurent prioritar și analizate) sunt colectate și prelucrate în conformitate cu recomandările prevăzute în clauza 8.2;
se construiește un poligon al competitivității mărfurilor: cercul exterior reprezintă standardele mărite cu 20% (în cazul depășirii standardului), punctele interioare de pe razele radiale sunt valorile date ale indicatorilor competitivității produs.

Valoarea dată a indicatorului de competitivitate a produsului (Ppriv) este determinată de formula:
PPriv = ХПІаі, (8,7)
/=!
unde P] este valoarea normativă sau reală a i-lea indicator al competitivității produsului; A; - ponderea indicatorului i al competitivităţii produsului, Xa, = 1; i = 1, 2, ... n - numărul indicatorului.
Să ne amintim compoziția indicatorilor integrali ai competitivității mărfurilor.
Indicatorul integral al calității produsului (efectul benefic) este determinat de următorii indicatori standard:

scop (de exemplu, performanța benzii transportoare; performanța camionului; estetica, confortul, funcționalitatea pantofilor; proprietățile fizice și chimice ale produselor lactate etc.);
fiabilitate - fiabilitate, durabilitate, menținere, stocare;
prietenos cu mediul;
ergonomie;
estetică (design);
fabricabilitatea;
standardizare și unificare;
puritatea și brevetabilitatea brevetului;
compatibilitate și interschimbabilitate;
siguranta (securitate mecanica, termica, electrica, electromagnetica, chimica, biologica, radiatii, incendiu, explozie);
date de certificare (când și de către cine au fost emise, tipul, perioada de valabilitate).

Fiecare grup de produse are propriile grupuri de indicatori de calitate specifici.
În majoritatea manualelor, materialelor didactice și monografiilor privind calitatea produselor, indicatorii de calitate includ și indicatori ai utilizării economice a materiilor prime, materialelor, energiei și resurselor de muncă (intensitatea muncii) pe parcursul ciclului de viață al produsului. Demonstrăm ilegalitatea acestei abordări, întrucât elementele de cost constituie a doua latură (resurse) a produsului, care este unul dintre factorii competitivității acestuia. Includerea indicatorilor de resurse ai unui produs în compoziția indicatorilor de calitate elimină intensitatea resurselor produsului din obiectele de management, drept urmare nimeni nu se ocupă sistematic de aceasta, iar intensitatea resurselor bunurilor autohtone pe parcursul ciclului lor de viață este de aproximativ De 3 - 4 ori mai mare decât cea a celor mai bune mostre similare din lume. Disciplina „Managementul intensității resurselor de produs” merită aceeași atenție ca și „Managementul calității”. Aproape nimeni nu este angajat în optimizarea costurilor pe parcursul ciclului de viață al unui produs (elementele sunt enumerate în Tabelul 8.1).
Indicatorul integral al calității serviciilor pentru consumatori este determinat de următorii indicatori standard:

imaginea (marca) producătorului;
fiabilitatea juridică a producătorului;
fiabilitatea financiară (durabilitatea) producătorului;
calitatea informațiilor despre produse;
calitatea ambalajului produsului;
calitatea serviciilor unei organizații comerciale;
calitatea livrării și instalării (asamblarii) mărfurilor;
calitatea serviciului de garanție a produsului;
calitatea reparației (restaurării) mărfurilor;
calitatea monitorizării și diagnosticării mecanismului pieței etc.

Datele inițiale pentru evaluarea competitivității unui produs sunt date în tabel. 8.6.
Tabelul 8.6
Date inițiale pentru evaluarea competitivității mărfurilor
(exemplu)

Indicator de competitivitate a produselor	Valorile absolute ale indicatorilor pentru:
Indicator de competitivitate a produselor	conform standardului	de către concurent	conform probei analizate
Indicator integral al calității produsului pentru durata de viață standard (10 ani), unitate de efect benefic - Pe	3500	3600	3000
Prețul produsului, unitate monetară - C	160	150	170
Indicator integral al calității serviciului pentru consumatorii unui produs, cotă unitară - Ks	1,0	0,95	0,90
Costuri de operare a unui produs timp de 10 ani, unitate monetară - Ze	2000	1500	2200
Indicator integral al calității managementului pe etapele ciclului de viață al produsului și aspecte de management, cotă unitară - Ku	1,0	0,90	0,80

Pentru a construi un poligon de competitivitate a produselor, în primul rând creștem valorile standard cu 20% (apoi indicatorii care au valori reale sau planificate mai bune decât standardul vor fi localizați în interiorul poligonului). În acest caz, valoarea crescută a standardului pentru indicatorul integral al calității produsului va fi egală cu 4200 (3500x1,2), C - 190, Ks - 1,2, Ze - 2400, Ku - 1,2. Aceste valori vor fi la vârfurile razelor radiale corespunzătoare ale poligonului (Fig. 8.2). Apoi, pe razele radiale introducem valorile reale ale indicatorilor de competitivitate a produselor din tabel. 8.6.
Tabel de analiză a datelor. 8.6 și fig. 8.2 ne permite să tragem următoarele concluzii:

METODE DE EVALUAREA COMPETITIVITĂŢII OBIECTELOR P„ 4200

concurentul este înaintea standardelor pieței în ceea ce privește indicatorii de resurse (prețul și costurile de exploatare sunt mai mici decât cele conform standardelor), dar rămâne în urmă la toți indicatorii de calitate;
eșantionul analizat este inferior standardelor și concurentului în toți indicatorii integrali (indicatorii anumiți nu sunt analizați aici);
Poligonul de competitivitate ne permite doar să vizualizăm, dar nu să evaluăm poziția concurenților și a organizației de producție în funcție de orice indicatori pe care i-am stabilit. Poligoanele pot fi construite pe baza oricărui grup de indicatori, în orice zonă, dar numai la un nivel ierarhic. De exemplu, este greșit, din punctul de vedere al proprietăților ierarhice ale abordării sistemului, să construim un poligon pe baza următoarei grupe de indicatori: calitatea produsului, fiabilitatea, durabilitatea, prețul, profitul vânzărilor, deoarece calitatea și prețul sunt factori (indicatori) ai primului nivel de factori de competitivitate, fiabilitate și profit - al doilea, durabilitate - al treilea.

În literatură puteți găsi recomandări pentru utilizarea unui poligon pentru a evalua competitivitatea mărfurilor. Am măsurat suprafețele poligoanelor și am evaluat competitivitatea acestora. Cu cât suprafața este mai mare, cu atât este mai bună, cu atât este mai mare competitivitatea. O situație similară este posibilă în două cazuri:

când toţi factorii influenţează funcţia efectivă în proporţie directă şi
influența tuturor factorilor asupra funcției este egală ca forță. În economie, o astfel de coincidență a cazurilor este exclusă. În acest exemplu, cu o creștere a indicatorilor integrali de calitate, competitivitatea unui produs crește, iar cu o creștere a indicatorilor de resurse, dimpotrivă, scade. În plus, gradul de influență (ponderea) indicatorilor enumerați asupra competitivității este diferit; conform estimării noastre, după Pe este egal cu

35, C - 0,20, Ks - 0,10, Ze - 0,15, Ku - 0,20.

Din păcate, o astfel de abordare nesistematică este aplicată analizei multor fenomene din economie, management (management) și marketing. Care este calitatea managementului - așa este viața. Cum învățăm este modul în care trăim. Rusia, cu un asemenea potențial științific, industrial și de resurse, cu o schimbare radicală de atitudine față de educație și management, poate deveni în 30 de ani una dintre cele 30 de țări dezvoltate (în prezent ne aflăm pe locul aproximativ 70).
Conform datelor prezentate în tabel. 8.6, competitivitatea unui produs poate fi determinată doar prin analiză de specialitate (Tabelul 8.7), pe baza coeficienților de pondere a factorilor dați anterior.
Tabelul 8.7
Evaluarea competitivității mărfurilor prin metoda expertului

Desemnarea indicatorului (vezi Tabelul 8.6)	Weso pod spectacol la	Valoarea relativă a indicatorului (coloana 3 sau 4 din Tabelul 8.6 este împărțită la coloana 2)1			Valoarea prezentată a indicatorului (coloana 2 x 4 (5) pentru mărfuri
Desemnarea indicatorului (vezi Tabelul 8.6)	Weso pod spectacol la	standard	tras de cai chirie	a analiza controlat	tras de cai chirie	a analiza controlat
Pe	0,35	1,0	1,03	0,86	0,360	0,301
ts	0,20	1,0	1,07	0,94	0,214	0,188
KS	0,10	1,0	0,95	0,90	0,085	0,090
Ze	0,15	1,0	1,33	0,91	0,199	0,136
Ku	0,20	1,0	0,90	0,80	0,090	0,080
Sumă	1,00				0,958	0,795

1 Dacă o creștere a indicatorului crește competitivitatea (de exemplu, Pe), atunci indicatorul concurentului (sau eșantionul analizat) este împărțit la standard. Dacă o creștere a indicatorului reduce competitivitatea (de exemplu, C), atunci standardul este împărțit la indicatorul concurentului (sau eșantionul analizat).

Tabel de analiză a datelor. 8.7 arată că nivelul de competitivitate al produsului concurentului nu „îndeplinește” cerințele pieței (standard) cu 4,8%, iar eșantionul analizat cu 20,5%. Producătorul eșantionului analizat trebuie să își îmbunătățească activitatea în toate domeniile, în special în îmbunătățirea calității managementului (întârziere în urma standardului cu 20%), a calității mărfurilor (întârziere cu 15%) și a calității serviciilor (cu 10%). . Reamintim că principalii indicatori ai calității managementului sunt valabilitatea științifică a deciziilor de management (analiza legilor economice, aplicarea abordărilor și principiilor științifice, metodelor și modelelor), respectarea legilor organizaționale și a principiilor managementului, adaptabilitatea, sinergia, organizarea, influența. a factorilor de timp (viteză, accelerație, durată etc.).
Pe lângă metodele avute în vedere pentru evaluarea competitivității mărfurilor, pot fi utilizate matrice Nielsen. Baza metodei este un tabel care evaluează succesul comercial al unui produs nou. Metoda oferă:
a) o evaluare cuprinzătoare a competitivității folosind un set de criterii de grup - mărfuri, vânzări, piață, producție;
b) gradarea nivelului de succes comercial în trei grupe - „sub medie”, „medie”, „peste medie”;
c) caracteristici ale caracteristicilor pentru fiecare criteriu individual al produsului analizat pentru atribuirea uneia dintre grupe. Metoda este mai aplicabilă pentru evaluarea competitivității tactice sau reale.
Utilizarea metodelor celor mai mici pătrate este constrânsă de criteriul principal: numărul de date inițiale de-a lungul matricei verticale trebuie să fie de trei ori mai mare decât numărul de factori - argumente.

Doctor în economie stiinte, profesore
Statul Novosibirsk
Universitatea de Economie și Management

Dezvoltarea proceselor de inovare în Rusia este asociată cu realizarea faptului că competitivitatea resurselor umane este principalul factor al inovațiilor științifice și tehnice, o condiție decisivă pentru supraviețuirea și creșterea majorității întreprinderilor. Trebuie recunoscut că singurul factor stabil în eficacitatea unei organizații moderne este competitivitatea personalului acesteia. Bazarea pe competitivitatea personalului este calea către succesul organizațional.

O analiză a surselor literare cu privire la problema managementului resurselor umane a arătat că utilizarea termenului de „competitivitate” în raport cu o persoană ca subiect al vieții economice este destul de comună. Cu toate acestea, autorii care se opresc asupra analizei conceptului de competitivitate pe piața muncii sunt departe de a fi lipsiți de ambiguitate în formulările lor. Adesea, termenii „competitivitatea angajaților”, „competitivitatea personalului”, „potențialul de muncă competitiv”, „competitivitatea muncii”, „competitivitatea muncii”, „potențialul competitiv al lucrătorilor manageriali și al personalului” sunt folosiți ca sinonim pentru conceptul de „uman”. competitivitatea ca subiect al vieții economice”, precum și „competitivitatea lucrătorilor, specialiștilor și managerilor”. Astfel, autorii interpretează diferit obiectul competitivităţii pe piaţa muncii (Tabelul 1).

O analiză a interpretărilor competitivităţii umane ca subiect al vieţii economice utilizate în literatura internă ne permite să identificăm două scheme conceptuale care reflectă puncte de vedere diferite asupra obiectului competitivităţii pe piaţa muncii şi a formelor de organizare a acesteia.

Reprezentanții primei scheme conceptuale forța de muncă, potențialul de muncă, potențialul managerial și capitalul uman sunt considerate substanțe a avantajelor competitive pe piața muncii. Ei consideră competitivitatea pe piața muncii ca un tip specific de competitivitate a mărfurilor, care este determinată de valoarea de utilizare a produsului vândut și de certitudinea calitativă a acestuia.

Astfel, reprezentanții primei scheme conceptuale identifică competitivitatea personalului cu calitatea forței de muncă (calificare, profil de pregătire, vârstă, sex etc.) și pentru a determina măsura avantajelor competitive pe piața muncii, compară unele caracteristici integrale. pentru diferite forțe de muncă concurente.

În primul rând, nivelul de dezvoltare a caracteristicilor calitative ale forței de muncă, care permite „concurența”, „concurența”, revendicarea „calitate”, „prestigioasă”, „bună”, etc. locurile de muncă nu este competitivitatea, ci unul dintre indicatorii care caracterizează calitatea funcțională a forței de muncă.

tabelul 1

Concepte de bază ale conceptului de „competitivitate pe piața muncii”

Caracteristicile conceptului	Prima diagramă conceptuală		A 2-a diagramă conceptuală
	Competitivitatea muncii	Competitivitatea potențialului (muncă, managerială)
Semn de clasificare	Substanța avantajelor competitive ale produsului consumat (muncă),		Forma organizatorică și economică și certitudinea ei calitativă
	Forta de munca	Potential (manopera, management)	Muncitor	Personal (total angajat)	Resurse de muncă
	Caracteristicile calitative ale forței de muncă		Mecanismul de aducere a avantajelor competitive ale capacității de a lucra într-o stare de funcționare
Indicatori estimați	Calificare - Experienta de munca in profesie - Vârsta - Educație - Caracteristici fiziologice - Caracteristici sociale și de viață	Profesionalism - Competență - Calitati personale - Potential de inovare - Potential motivational	Caracteristicile calitative ale forței de muncă - Condiții de angajare - Calitate de muncă - Efect benefic - Costul total	Caracteristici calitative - Caracteristici cantitative - Condiții de angajare - Calitatea muncii - Efect benefic - Costul total	Populația activă economic - Populație inactivă din punct de vedere economic - Indicatori de structură - Efect benefic - Costul total
Reprezentanți	Bakhmatova T.G., Bogdanova E.L., Markelov O.I., Milyaeva L.G., Podolnaya N.P., Semerkova L.N., dr.	Ivanovskaya L.V., Mishin A.K., Suslova N. etc.	Nemtseva Yu.V., Okhotsky E.V., Rachek S.V., Semerkova L.N., Sotnikova S.I., Tomilov V.V., Fatkhutdinov R.A. etc.	Nemtseva Yu.V., Saruhanov E.R., Sotnikova S.I., dr.	Probleme de creștere a competitivității resurselor de muncă: Materiale ale Complexului Științific și Industrial Interregional. - Biysk, 2002

În al doilea rând, caracteristicile calitative ale forței de muncă sunt în mare măsură determinate de nevoile și cerințele purtătorului acesteia și nu sunt formate în măsura necesară pentru funcționarea întreprinderii și a economiei în ansamblu. În acest sens, este mai legitim să vorbim despre calitatea muncii, adică. privind gradul de conformitate a caracteristicilor activităților de muncă ale lucrătorilor cu cerințele de calitate a muncii prestate.

În al treilea rând, competitivitatea pe piața muncii este determinată nu numai de caracteristicile calitative ale forței de muncă, ci și de condițiile de angajare și de muncă. Factorii care determină poziția mărfii „muncă” pe piața muncii includ: formele și tipurile de angajare; condițiile de angajare și muncă; calitate de muncă; imaginea angajatului; disciplina muncii; deținerea de instalații corporative; comportamentul în muncă; costuri de pregătire; costuri de tranzacție etc.

Ca principiu fundamental care determină specificul și conținutul specific al competitivității pe piața muncii, reprezentanţi ai celui de-al doilea conceptual schemele iau în considerare mecanismul de aducere a avantajelor competitive ale forței de muncă (capacitatea de a lucra) într-o stare de funcționare.

Reprezentanții celei de-a doua scheme consideră că competitivitatea pe piața muncii se datorează:

-	abilitățile productive ale unei persoane, care corespund cel mai pe deplin cerințelor pentru calitatea muncii într-un anumit loc de muncă;
	Condițiile socio-economice și de producție și tehnice în care are loc cea mai eficientă utilizare a abilităților angajatului pentru această muncă;
	coordonarea dinamică a nevoilor angajatului și ale angajatorului, care nu are loc în detrimentul organismului și intereselor personalității salariatului sau al obiectivelor organizaționale;
	minimizarea costurilor totale pe perioada activității de muncă a salariatului.

Astfel, competitivitatea pe piața muncii este strict legată de:

Datorită celor de mai sus, substanța competitivității pe piața muncii de către reprezentanții celei de-a doua scheme conceptuale este dată de forma organizatorică și economică a produsului consumat (utilizat) „forță de muncă”, certitudinea sa calitativă, datorită căreia competitivitatea în întrebarea primește denumirea ei specifică: „competitivitatea resurselor de muncă”, „competitivitatea personalului”, „competitivitatea angajaților”.

Competitivitatea angajaților - aceasta este capacitatea de realizare individuală în muncă, reprezentând o contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale. Competitivitatea unui angajat este determinată de calitatea forței de muncă, care corespunde nevoii pieței pentru calitatea funcțională a muncii. Competitivitatea unui angajat este considerată ca un indicator al „selecției” angajaților în funcție de nivelul potențialului lor și al eficienței efective a muncii și al capacității de dezvoltare profesională. Cei mai capabili lucrători sunt selectați din punctul de vedere al potrivirii capitalului lor uman cu calitatea muncii.

Sistemul de indicatori de competitivitate a angajaților include (Fig. 1):

indicatori de bază care determină eficiența potențială și reală a forței de muncă, de ex. indicatori care țin de caracteristicile socio-demografice, psihofiziologice și motivaționale ale forței de muncă, precum și determinarea nivelului și conținutului cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și puterilor salariatului;

indicatori privați care reflectă dorințele și preferințele angajatorilor în ceea ce privește forța de muncă și calitatea muncii, i.e. indicatori caracterizați printr-o măsură a cererii de pe piață pentru o capacitate de muncă definită calitativ, precum și datorită posibilităților de asigurare a rentabilității muncii, a percepției de noi informații, a creșterii cunoștințelor profesionale, a autoinvestiției în capitalul uman și potenţialul conexiunilor de comunicare într-un anumit tip de activitate.

Orez. 1. Sistemul de indicatori de competitivitate a salariatilor

Competitivitatea personalului este determinată de competitivitatea lucrătorilor individuali și a grupurilor acestora și depinde în mare măsură de mecanismul de funcționare a resurselor umane în procesul de producție și comercial. În procesul de formare și dezvoltare a competitivității personalului se manifestă unitatea proceselor economice și sociale: angajatorul este concentrat pe atingerea obiectivelor sale (creșterea competitivității organizației, realizarea de profit) prin utilizarea cât mai deplină a avantajelor competitive. de angajați. Și angajații, la rândul lor, sunt interesați de creșterea competitivității organizaționale în măsura în care găsesc în aceasta o oportunitate de a-și crește competitivitatea individuală.

Competitivitatea personalului caracterizează relația dintre trei grupuri de variabile ale pieței muncii:

-	variabile legate de mediul pieței interne a întreprinderii și percepția personalului asupra stabilității a existenței sale, adică variabile care caracterizează caracteristicile și structura întreprinderii, tipurile de activități, caracteristicile produselor produse, precum și instabilitatea, presiunea și ostilitatea mediului comercial și tehnologic al întreprinderii;
	variabile legate de resursele umane, care fac piața internă a muncii mai mult sau mai puțin vulnerabilă la schimbări externe neprevăzute (reducerea sau creșterea nevoii de muncă, modificări în structura lucrătorilor, flexibilitate în competența personalului, flexibilitate în structura posturilor și posturilor, gradul a vitezei de răspuns a personalului la perturbările externe, a motivației și deschiderii personalului față de mediul extern, a scăderii/creșterii eficienței muncii, a necesității de investiții semnificative în personal și alte resurse etc.), precum și determină avantajele competitive ale personalului. in piata;
	variabile legate de muncă, care se caracterizează prin factori care nu depind de personal, ci influențează strategia și tactica activităților acestuia. Aceste variabile se modifică evolutiv sub influența unui număr de motive care se dezvoltă treptat și se pot schimba brusc în timpul crizelor și sub influența reglementară vizată. Pot fi favorabile pentru toate tipurile de activitate de muncă, pot fi selective sau parțial favorabile.

Competitivitatea resurselor de muncă - un set de caracteristici ale populației active care determină succesul participării acesteia la activitățile socio-economice ale unui anumit teritoriu. Competitivitatea resurselor de muncă se caracterizează prin diferențe favorabile în totalul forței de muncă în ceea ce privește gradul și costul satisfacerii cererii de muncă pe piață a unui teritoriu (regiune, țară).

Asa de, competitivitatea pe piata muncii caracterizează proprietatea capitalului uman care determină măsura în care nevoia de muncă a pieţei este satisfăcută.

În această înțelegere a competitivității pe piața muncii, patru puncte conceptuale sunt importante care caracterizează esența acesteia:

1)	nevoia de muncă în cea mai generală formă este determinată de nevoia de muncă a angajatorilor, nevoia satisfacerea nevoilor pietei de bunuri si servicii;
	categorie "capital uman" exprimă relaţii de activare a resursei economice „muncă” în vederea generării de venituri şi profit. Conceptul de „capital uman” este mai voluminos și mai versatil decât termenii „potențial de muncă” și „forță de muncă”. Deoarece baza sa este termenul „capital” - valorile folosite pentru a le crește. Capitalul uman, ca și capitalul fizic, oferă proprietarului său o profesie, o poziție, un venit mai complex, de exemplu. superior calitate de muncă;
	se stabilește corespondența volumului și structurii capitalului uman al salariatului cu cantitatea și calitatea muncii prestate de acesta. în schimbul şi folosirea forţei de muncă;
	investiţiile în capitalul uman au impact pe termen lung asupra procesului de producție și comercial, iar veniturile lor sunt distribuite în timp ce angajatul este ocupat cu activități intenționate.

Competitivitatea pe piața muncii este un concept relativ, deoarece piața muncii este eterogenă și poate fi structurată în segmente care diferă în gradul de necesitate a pieței pentru calitatea funcțională a muncii, nivelul de unicitate al calității muncii, precum și caracteristicile cererii de muncă a consumatorului.

Diferențele în nevoia pieței pentru o anumită calitate a muncii determină tipurile corespunzătoare de competitivitate a personalului (angajaților): competitivitate durabilă, temporară (semi-sustenabilă), instabilă.

În funcție de nivelul de unicitate al valorii de utilizare a produsului „muncă” pe piața muncii (calitatea funcțională a acestuia), competitivitatea personalului (angajaților) poate fi de trei tipuri: exclusivă, diversificată, selectivă.

Diferențele de natură a cererii de muncă a consumatorilor determină patru tipuri de competitivitate: explicită, latentă, irațională și promițătoare.

În funcție de caracteristicile strategiei de personal și ale politicii de personal, competitivitatea se poate distinge:

În funcție de natura mobilității muncii, se poate distinge competitivitatea intraorganizațională și cea externă a personalului (angajaților), care, în funcție de subiectul de competitivitate, poate fi de trei tipuri: intraprofesională, interprofesională și fizică.

Percepția competitivității personalului ca filozofie de gestionare a pieței interne a muncii înseamnă că angajatorul trebuie să-și revizuiască periodic setările strategice și tactice țintă, dezvoltând concepte adecvate pentru menținerea avantajelor competitive ale resursei umane de care dispune.

Conceptul de menținere a competitivității personalul este filosofia, ideologia, strategia și politica angajatorului, axată pe realizarea cât mai deplină a beneficiilor personalului ca subiect al vieții economice. Acesta este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor, precum și abordări organizatorice și practice pentru formarea unui mecanism de gestionare a competitivității personalului angajat în condiţiile specifice ale organizaţiei.

În practica întreprinderilor autohtone, se pot distinge patru etape principale în dezvoltarea conceptului de menținere a competitivității personalului în funcție de criteriile de dominanță „scop social - scop economic”, „personal ca resursă - personal ca societate” (Fig. 2).

Orez. 2. Clasificarea conceptului de menţinere a competitivităţii personalului

Esența conceptului de consumator, sau conceptul de îmbunătățire a procesului de acumulare a capitalului uman este de a asigura cea mai completă personalizare a locurilor de muncă. Numărul personalului angajat se modifică în deplină concordanță cu modificările volumului producției de bunuri sau servicii. În acest sens, angajatorul este interesat de un astfel de produs precum „puterea de muncă”, care este disponibil pe scară largă și oferit la prețuri mici. Conceptul de menținere a competitivității personalului se bazează pe pregătirea multidisciplinară a angajaților, cu accent pe calificări multivalente, de ex. un complex de cunoștințe, abilități și abilități de a efectua activități legate de diferite profesii.

Conceptul de competență sau conceptul de îmbunătățire a calității capitalului uman susține că proprietarii de capital vor favoriza forța de muncă care oferă cea mai înaltă calitate. Conform acestui concept, consumatorii de muncă se concentrează pe un produs care corespunde cel mai înalt nivel din punct de vedere tehnic, operațional și calitativ și, prin urmare, oferă cel mai mare beneficiu organizației. Angajatorul orientează eforturile pentru a crea și dezvolta o forță de muncă înalt calificată și îmbunătățirea continuă a acesteia. „Când oamenii devin mai competenți, mai productivi, mai inovatori, mai concentrați pe ceea ce contează2, mai mulți oameni lucrează în domenii care sunt esențiale pentru succesul organizației.”

Conform conceptului de menținere a competitivității bazat pe competențe, angajatorul se concentrează pe: 1) schimbarea și aducerea calificărilor angajaților săi în conformitate cu cerințele volumului de muncă schimbat; 2) menținerea și promovarea utilizării diverselor strategii flexibile de angajare, remunerare și recompensă. În special, organizația oferă în mod agresiv prețul forței de muncă pentru a atrage și reține angajații, deoarece „când lucrătorii părăsesc organizația – pentru o zi sau pentru totdeauna – competența pleacă cu ei”.

Conceptul de carieră sau conceptul de stimulare a utilizării creșterii capitalului uman se bazează pe convingerea că, dacă personalului i se acordă dreptul de a decide în mod independent cu privire la acumularea capitalului uman și la dezvoltarea competenței lor, atunci oferta de alegere a consumatorului poate rămâne neschimbată sau chiar se poate înrăutăți. Angajatorii concentrați pe acest concept de menținere a competitivității personalului își intensifică eforturile pentru a stimula oferta de muncă și o astfel de ofertă care să satisfacă cel mai bine nevoile pieței de bunuri și servicii materiale, spirituale și să facă posibilă producerea acestora la cel mai mic nivel. costuri economice, de mediu și sociale.

Conceptul tradițional de marketing, sau conceptul de eficiență în satisfacerea dorințelor și preferințelor angajatorului se bazează pe faptul că criteriul de optimizare a strategiei de consum de muncă este profitul (pierderea) din procesul de îmbinare a capacității de a lucra cu capitalul și resursele naturale. Este profitul (pierderile) care vă permite să alegeți cele mai bune metode de desfășurare a producției, să renunțați la cele mai puțin eficiente, să stimulați procesele de deplasare a resurselor către utilizarea lor cea mai eficientă și să ruinați întreprinderile care efectuează astfel de transformări în direcția greșită. Acest concept de menținere a competitivității personalului vă permite să răspundeți rapid la schimbările în cerințele de producție pentru structura profesională și de calificare a forței de muncă totale și să vă asigurați că capitalul uman se potrivește cu creșterea calității funcționale a muncii.

Concept modern de menținere a competitivității personalului înseamnă subordonarea tuturor aspectelor activităților pentru a obține avantaje competitive pe piața muncii pentru a satisface nevoile pieței de bunuri și servicii în cel mai bun mod posibil. Eficiența ridicată a activităților profesioniștilor din organizație se realizează prin crearea unui management rațional al capacităților acestora. Conceptul modern este de natură sistemică și se bazează pe principiile de bază ale dezvoltării resurselor umane în economia globală, luând în considerare factorii și problemele care împiedică creșterea competitivității acestei resurse. Factorii care fac posibilă obținerea unui efect maxim pe piața muncii pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile pieței de bunuri și servicii sunt volumul și structura competenței corporative, durata ciclului de viață, măsura costurilor totale cu forța de muncă, nivelul şi dinamica eficienţei personalului (Fig. 3) .

Orez. 3. Conceptul modern de menținere a competitivității personalului

Element conceptual „competență corporativă maximă” . Competența corporativă reprezintă competența personalului la nivelul necesar organizației pentru atingerea obiectivelor sale principale: economice, științifice, tehnice, de producție, comerciale și sociale (Fig. 4).

Orez. 4. Dezvoltarea competenței corporative

Dezvoltarea competenței corporative poate avea loc sub două aspecte - autonom și organizațional (corporativ).

Sub aspect autonom, dezvoltarea competenței corporative presupune satisfacerea intereselor private de către un angajat individual în formarea și sporirea avantajelor sale competitive pe piața muncii prin creșterea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și puterilor. Acest proces se desfășoară în mare parte independent de interesele private ale altor participanți la activitatea de muncă.

Sub aspect organizatoric (corporativ), dezvoltarea competenței personalului este predeterminată de:

Din punct de vedere organizațional, dezvoltarea competenței corporative implică faptul că tot personalul organizației se dezvoltă continuu, învață și, prin urmare, depășește concurenții. Pentru a fi eficient și pentru a nu reduce nivelul atins, personalul trebuie să dezvolte competența corporativă cel puțin în același ritm cu schimbarea condițiilor de mediu. Și pentru a anticipa viitorul, personalul trebuie să-și îmbunătățească competențele și mai repede. O astfel de dezvoltare a competenței corporative ajută la transformarea organizației într-un sistem de auto-dezvoltare, folosind departamentele sale ca laboratoare de excelență și implicând tot personalul în procesul de dezvoltare a competenței. Această situație generează multe idei noi și ajută lucrătorii mai puțin experimentați să atingă cele mai înalte niveluri de calitate a muncii.

Caracteristicile dezvoltării competenței corporative în aspectul organizațional sunt: subordonarea acesteia față de cerințele dezvoltării organizației (regiunii); prioritatea măsurilor de asigurare a stabilității socio-politice în organizație (societate); crearea condițiilor economice pentru ca fiecare angajat să își mențină avantajele competitive pe piața muncii, ținând cont de volumul și structura capitalului uman; eliminarea (minimizarea) inegalității în formarea de avantaje competitive în rândul angajaților individuali care apare din diverse motive obiective; etc.

Există două abordări ale dezvoltării competențelor - tradițională și inovatoare.

Abordare traditionala presupune dezvoltarea competenței personalului în condițiile unei diviziuni clare a procesului de muncă în operațiuni, funcții sau sarcini separate. Această abordare neagă inițiativa și experimentarea individuală la nivelul postului și implică standardizarea sarcinilor, procedurilor și competențelor. Desigur, aceasta are avantajele sale: îndeplinirea unei game restrânse de sarcini de către un lucrător presupune stabilitatea unei competențe limitate pe o perioadă lungă de timp, care poate fi dobândită cu ușurință prin repetarea repetată a operațiunilor de muncă la locul de muncă. Această abordare a dezvoltării competențelor este potrivită pentru organizațiile cu un număr mic de angajați, care utilizează structuri simple de management și nu necesită personal înalt calificat. Cu toate acestea, dificultățile pentru o întreprindere apar atunci când este necesară o tranziție rapidă către produse și tehnologii noi, pentru a asigura dezvoltarea unui nou nivel cerut de satisfacere a nevoilor consumatorilor produselor realizate (sau serviciilor furnizate).

Abordare inovativă la dezvoltarea competenței personalului se datorează influenței unor circumstanțe neprevăzute asupra producției moderne, care necesită o anumită libertate de acțiune a personalului pentru a lua decizii într-o situație anormală emergentă. Implementarea unei astfel de abordări a dezvoltării competențelor vizează, în primul rând, realizarea conformității conținutului muncii cu abilitățile de dezvoltare ale angajatului; în al doilea rând, să organizeze munca în așa fel încât să-l intereseze pe angajat să-și sporească eficiența muncii; în al treilea rând, să introducă o mai mare diversitate în lucrare, întărindu-i aspectele creative; în al patrulea rând, privind acumularea constantă a competenţei profesionale a angajaţilor. Dezvoltarea competenței personalului în cadrul unei abordări inovatoare contribuie, în primul rând, la minimizarea eforturilor individuale ale angajaților rezultate din competiție în dorința de a-și îmbunătăți statutul formal; în al doilea rând, dispariția diviziunii tradiționale a muncii între angajați (aceștia îndeplinesc o gamă largă de funcții manageriale și executive și sunt responsabili de produs, tehnologie, nișă de piață); în al treilea rând, creșterea flexibilității activităților de producție și comerciale ale organizației în condiții de piață în schimbare rapidă.

Element conceptual „economii maxime de costuri totale” . Parametrii calitativi ai competitivității personalului (cum ar fi competența, ciclul său de viață), în ciuda importanței lor, nu epuizează complet conceptul de „competitivitate a personalului”. Un indicator important al competitivității, ca orice produs, îl reprezintă caracteristicile prețului forței de muncă, care în cadrul pieței interne a muncii iau forma costurilor totale cu forța de muncă.

Costurile totale ale angajatorului constau din două părți: prețul forței de muncă și prețul consumului acesteia.

În literatura economică internă și străină există diverse teorii economice ale formării prețurilor muncii.

Conform teoriei marxiste, un muncitor angajat, care intră în relații de cumpărare și vânzare pe piața muncii, primește un salariu pentru bunurile sale speciale, egal cu prețul numai al muncii necesare. Teoria economică modernă definește salariul ca prețul muncii, inclusiv venitul total, dobânda și profitul. Teoria distribuției productivității marginale afirmă că angajatul este recompensat în funcție de productivitatea sa marginală. Potrivit teoriei „tranzacției”, prețul muncii, fiind rezultatul unui acord între vânzătorul și cumpărătorul de muncă, presupune rentabilitatea tranzacției de cumpărare și vânzare pentru aceștia.

Costurile forței de muncă formează prețul consumului de muncă. Aceste costuri sunt asociate cu pregătirea și recalificarea lucrătorilor, investițiile intra-companie în capitalul uman, diverse taxe și deduceri, asigurări etc.

Parametrii de preț ai competitivității personalului permit angajatorului:

-	reducerea costurilor de formare a angajaților nou angajați prin promovarea angajaților întreprinderii care au dobândit anumite competențe în procesul de muncă (dacă întreprinderea ocupă locuri de muncă cu ajutorul pieței externe a forței de muncă, va trebui să finanțeze formarea angajaților nou angajați );
	reduce costurile de selecție a forței de muncă și reduce riscul de eroare când ocuparea posturilor vacante, deoarece întreprinderea are informații extinse despre propriii angajați și date limitate despre calitatea angajaților de pe piața externă;
	stimularea angajaților în ceea ce privește menținerea disciplinei, creșterea productivității muncii și îmbunătățirea competențelor.

Politica angajatorului privind costurile totale cu personalul reprezintă un set de activități și strategii ale unei entități de pe piața muncii care vizează gestionarea prețurilor și a prețurilor pentru, în primul rând, să capteze o anumită cotă de piață și să și-o asigure; în al doilea rând, pentru a obține profitul țintă; în al treilea rând, adaptarea la acțiunile concurenților; în al patrulea rând, să creeze condiții pentru implementarea fiecărei funcții a prețului muncii (reproductivă, contabilă, stimulatoare, reglatoare).

Element conceptual „eficiență maximă a muncii”. Eficiența muncii trebuie înțeleasă ca o componentă complexă a eficienței producției, care este direct legată de costurile vieții, forța de muncă încorporată și totală, care fac posibilă satisfacerea nevoii pieței de bunuri și servicii. Astfel, o creștere a eficienței muncii înseamnă o dezvoltare ascendentă a economiei. O scădere a raportului dintre rezultatele utile și costurile forței de muncă înseamnă nu doar un declin economic, ci și social.

Element conceptual „maximizarea ciclului de viață al competenței”. Întrucât dobândirea competenței nu este un proces înghețat sau finalizat, ea necesită actualizarea constantă a cunoștințelor și aptitudinilor existente și dobândirea altora noi. În literatura economică, fenomenul modificării volumului vânzărilor de produse în timp se numește ciclu de viață al produsului.

În ceea ce privește competența personalului, putem vorbi și despre ciclul său de viață. Ciclul de viață al competenței este superficial similar cu geometria ciclului de viață al produsului. Principalii parametri ai competenței se modifică în timp, la intervale regulate și măsurabile: formarea (dobândirea) competenței, utilizarea activă, dispariția (învechirea).

Ciclul de viață al competenței personalului este influențat de factori precum:

În funcție de factorii care influențează ciclul de viață al competenței, distingem trei dintre modelele acesteia (produs, organizațional, fizic) și trei submodele (angajat, specialist, manager).

Modelul ciclului de viață al produsului al competenței corporative prevede dependența dinamicii avantajelor competitive ale personalului de ciclul de viață al bunurilor pe care le produc (sau serviciilor furnizate) pe piață. Fazele ciclului de viață al produsului (PLC) sunt de obicei împărțite în: I - introducerea (introducerea) produsului; II - crestere; III - maturitate; IV - saturație; V - declin. În consecință, se disting ciclurile de viață ale competenței corporative: dobândirea, distribuirea, creșterea, maturitatea, stabilizarea și stingerea competenței.

Modelul ciclului de viață organizațional al competenței corporative prevede dependența dinamicii avantajelor competitive ale personalului de etapele ciclului de viață al organizației (I - formare, II - creștere funcțională, III - creștere controlată, IV - faliment), precum și strategia de dezvoltare organizațională (I - antreprenorial, II - creştere dinamică, III - rentabilitate, IV - lichidare, circulaţie). În consecință, se disting ciclurile de viață ale competenței corporative: dobândirea, distribuirea, creșterea, maturitatea, stabilizarea și stingerea competenței.

Modelul fizic al ciclului de viață al competențelor determină al 2-lea interval de timp al activității de muncă, care distinge:

-	durata maximă a viitoarei vieți de muncă (ca diferență între numărul de ani între limitele superioare și inferioare ale vârstei de muncă);
	durata estimată (ca diferență a numărului de ani între limitele superioare și inferioare ale vârstei de muncă, ținând cont de sexul și nivelurile de vârstă ale activității economice);
	durata potențială (ca diferență a numărului de ani între limitele superioare și inferioare ale vârstei de muncă, ținând cont de nivelul de mortalitate legat de vârstă a populației unei anumite regiuni sau țări);
	durata reală (ca diferență între limitele superioare și inferioare ale perioadei de lucru, ținând cont de nivelurile de activitate economică de sex-vârstă și ratele de mortalitate specifice vârstei ale populației unei anumite regiuni sau țări).

În condițiile procesului de inovare, există tendința de scurtare a ciclului de viață al produsului „muncă” în ceea ce privește rata de învechire a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale ale lucrătorilor. S-a stabilit științific că după absolvirea unei instituții de învățământ superior se pierde în medie 20% din cunoștințe anual. Există dovezi ale învechirii cunoștințelor în diferite ramuri ale științei, de exemplu, în metalurgie - 3,9 ani, inginerie mecanică - 5,2 etc. . Procese similare au loc în această zonă în țările occidentale dezvoltate și în Statele Unite. Astfel, cercetările oamenilor de știință americani privind rentabilitatea formării personalului au arătat că perioada de rambursare a costurilor de formare a personalului este redusă, uneori ridicându-se la doar 2-4 ani. În plus, durata perioadei de activitate a muncii a populației active este redusă.

Astfel, ciclul de viață al competenței este inițial și obiectiv „scurtat”, direct dependent de mediul extern. Influența factorului de mediu extern asupra activităților personalului unei întreprinderi individuale este atât de mare încât nu poate exista independent mai mult decât existența sistemului în care funcționează. Cu alte cuvinte, personalul nu poate exista în afara întreprinderii, în afara sistemului, ceea ce înseamnă că trebuie să se dezvolte împreună cu întreprinderea, regiunea și societatea în ansamblu.

Practica arată că noile tehnici în dezvoltarea competitivității personalului nu apar ca o revelație a organizațiilor individuale. Inovațiile se nasc ca urmare a studiului creativ, sistematizării, generalizării și evaluării funcționării diferitelor subiecte ale pieței muncii. Luând ca punct de plecare alți actori de pe piață pentru propriile abordări, organizația dezvoltă și implementează noi strategii productive de comportament pe piața internă a muncii. Atragerea experienței altor oameni vă permite să vă accelerați propriul progres, consolidând capacitățile întreprinderii și organizației pentru a obține un efect sinergic în procesul de gestionare a competitivității personalului angajat.

LITERATURĂ

1. Bakhmatova T.G. Evaluarea competitivității lucrătorilor din perspectiva deținerii potențialului de resurse al mobilității muncii // Probleme de creștere a competitivității resurselor de muncă: Materiale ale conferinței științifice și practice interregionale. - Biysk: Tipografia, 2002. - p. 58-59.
2. Bogdanova E.L. Conceptul de marketing al organizării managementului personalului și al forței de muncă competitive. - Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 1996. - P. 6.
3. Ivanovskaya L., Suslova N. Competitivitatea personalului de management //Marketing. - 1999. - Nr. 6. - P. 35-46.
4. Marks K. Capital. Deplin Colectie op. a 2-a ed. T. 23, 25.
5. Maslova I.S. Ocuparea efectivă a forței de muncă și piața muncii // Buletinul de Statistică. - 1990. - Nr. 1-2.
6. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P. Analiza cuprinzătoare a problemelor moderne ale ocupării forței de muncă și șomajului: Monografie. - Barnaul: Editura Alt. stat tehnologie. Universitatea, 2002. - P. 86.
7. Mihailova E.A. Bazele benchmarkingului // Management în Rusia și în străinătate. - 2001. - Nr. 1.
8. Mishin A.K. Competitivitatea forței de muncă din regiune: stare și modalități de rezolvare a problemei // Probleme de creștere a competitivității resurselor de muncă: Lucrările conferinței științifice și practice interregionale. - Biysk: Tipografia, 2002. - p. 25-26.
9. Rumizen M.K. Managementul cunoștințelor: Transl. din engleza /M.K.Rumizen. - M.: SRL „Editura AST”; Editura Astrel SRL, 2004. - P. 19.
10. Saruhanov E.R., Sotnikova S.I. Marketingul personalului la întreprindere // Probleme de teorie și practică a managementului. - 1996. - Nr. 1. - P. 92.
11. Semerkova L.N. Teoria și metodologia marketingului muncii. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 1998. - 149 p.
12. Sotnikova S.I. Managementul carierei: manual. - M.: INFRA-M, 2001. - P. 22.
13. Sotnikova S.I., Nemtseva Yu.V. Competitivitatea personalului ca obiect al managementului // Buletinul Universității din Omsk: Seria „Economie”. - Problema nr. 4. - 2003.
14. Tomilov V.V., Semerkova L.N. Marketingul forței de muncă: un manual. - Sankt Petersburg: Editura SPGUEiF, 1997. - P. 73-74.
15. Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul? - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1995. - P. 134-135.
16. Managementul personalului unei organizaţii: Manual / Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - P. 202.
17. Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: Manual educațional și practic. a 2-a ed. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1997. - P. 95-96.
18. Economia muncii: (relaţii sociale şi de muncă) / Ed. N.A.Volgina, Yu.G.Odegova. - M.: Editura „Examen”, 2003. - P. 335.
19. Ehrenberg R.J., Smith R. Economia modernă a muncii. Teorie și politici publice. - M., 1996. - 776 p.

Tot pe acest subiect.