Текущее финансовое планирование (бюджетирование).

Финансовое планирование на предприятии: принципы, содержание, цели, задачи .

Устойчивая работа предприятий в рыночных условиях невозможна без использования современных методов управления финансами. Одним из основных направлений повышения эффективности финансового менеджмента является совершенствование внутрифирменного финансового планирования и контроля Отечественный и зарубежный практический опыт говорит о том, что проблема совершенствования финансового планирования на микроуровне продолжает оставаться актуальной. Планирование стабилизирует деятельность предприятия в условиях непредсказуемости рыночных отношений.

Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта:

• * общеэкономический -- с точки зрения теории фирмы;
• * управленческий -- как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития.

Планирование помогает устранить излишние трансакционные издержки внутри корпорации по торговым сделкам (контрактам), например на поиск покупателей и поставщиков, проведение переговоров о предмете сделки, оплату услуг консультантов и др.

Планирование дает ответы на вопросы:

• 1. На каком уровне развития находится предприятие (его экономический потенциал) и каковы результаты его финансово-хозяйственной деятельности.
• 2. При помощи каких ресурсов, включая и финансовые, могут быть достигнуты цели предприятия?

На основе системы долгосрочных и оперативных планов осуществляют организацию запланированных работ, мотивацию персонала, контроль результатов и их оценку с помощью плановых показателей. Корпорация не в состоянии полностью устранить предпринимательский риск, но может снизить его негативные последствия с помощью умелого прогнозирования.

Преимущества планирования следующие:

• * планирование обеспечивает использование благоприятных возможностей в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;
• * в результате планирования проясняются многие возникающие проблемы;» планирование стимулирует управленческую деятельность;
• * обеспечивается четкая координация действий между структурными подразделениями (филиалами) корпорации;
• * руководство обеспечивается необходимой информацией;
• * оптимизируется распределение ресурсов.

Финансовый план -- это обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Этот план необходим для получения качественного прогноза будущих денежных потоков. Данный плановый документ предполагает составление текущих и капитальных бюджетов, а также прогнозирование финансовых ресурсов на один - три года. В России до недавнего времени такой план составлялся в форме баланса доходов и расходов (на год с поквартальной разбивкой).

По определению Р. Брейли и С. Майерса, финансовое планирование -- это процесс, включающий:

• * анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирования, которыми располагает корпорация;
• * прогнозирование последствий принимаемых решений;
• * обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;
• * оценку соответствия достигнутых результатов параметрам, установленным в финансовом плане.

Отметим также, что в основе прогнозирования -- наиболее вероятные события и результаты. В процессе планирования специалисты должны предусмотреть не только оптимистический, но и пессимистический варианты развития событий. Кроме того, по мнению указанных авторов, финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс включает и планирование рисков: какие риски следует принять, а какие отвергнуть.

Ф. Ли Ченг и Д.И. Финнерти финансовое планирование понимают как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования их результатов, воздействия этих результатов на экономическое окружение корпорации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе проектов.

Модели финансового планирования предназначены для уточняющего прогнозирования путем определения взаимосвязи решений о дивидендах, инвестициях, источниках и методах финансирования корпорации.

Главной целью финансового планирования является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников финансирования.

Данная цель подразумевает:

обеспечение производственного, научно-технического и социального развития корпорации прежде всего за счет собственных средств;

увеличение прибыли преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности баланса корпорации, особенно в период реализации крупномасштабных инвестиционных проектов.

Задачи финансового планирования заключаются в:

• * использовании экономической, правовой, учетной и рыночной информации, а также сведений о финансовой и инвестиционной политике компании;
• * анализе и оценке взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;
• * прогнозировании последствий управленческих решений, с целью избежать влияния негативных событий и четко представлять взаимосвязь оперативных и долгосрочных решений;
• * выборе решений, которые выполнимы в рамках принятых финансового и инвестиционного планов;
• * сравнительной оценке результатов реализации выбранных решений и целей, установленных финансовым планом.

Финансовое прогнозирование: сущность, элементы цикла прогнозирования, методы его осуществления

Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденций изменений, так и на основе прямого предвидения изменений.

Прогнозирование не сводится к некоему техническому упражнению, но это и не "вольная фантазия ума". Прагматическая сторона процесса прогнозирования - умение соизмерять уровень неопределенности с имеющимися ресурсами для ее преодоления.

Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Данный процесс заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций.

Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем он будет более детально проработан.

Рис. 1

К методам прогнозирования относятся: методы экономической статистики, математико-статистические методы изучения связей, методы экономической кибернетики и оптимального программирования, эконометрические методы, методы исследования операций и теории принятия решений и др.

Бюджетирование на предприятии. Цели, виды, формат основных бюджетов .

Бюджетирование -- это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объединяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Е.С. Стоянова определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».

Цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

• · установление объектов бюджетирования;
• · разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;
• · расчет соответствующих показателей бюджетов;
• · вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• · расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление резервов дополнительного привлечения средств;
• · прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают трудности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выполнения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Для совершенствования финансового менеджмента на предприятиях России необходимо внедрение системы финансового управления и бюджетирования.

Финансовое управление -- процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля . Процесс финансового управления предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств. Цель создания подобной технологии -- рост доходности и стоимости (цены) предприятия. Внедрение бюджетного управления предполагает:

• · подготовку организационной структуры (Положение об оргструктуре и должностных обязанностях специалистов, штатное расписание);
• · формирование финансовой структуры предприятия (Положение о финансовой структуре и о центрах финансового учета);
• · внедрение технологии учета -- бухгалтерского, налогового и управленческого;
• · разработку Положения о бюджетировании (Бюджетный стандарт предприятия);
• · определение центров финансового учета (производственных, сбытовых, снабженческих и других подразделений);
• · составление операционных и финансовых бюджетов по предприятию в целом и в разрезе центров финансового учета.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности предприятия учитываются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• * организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;
• * правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• * контроль выполнения статей бюджета;
• * принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

На практике центры ответственности создают в форме центров финансового учета (ЦФУ).

В основу такого разделения положен критерий «стратегии бизнеса», т. е. возможность выделения из общей стратегии компании основных направлений, каждое из которых закрепляют за отдельной бизнес-единицей. Бизнес-единица отвечает за успешную реализацию одного из направлений. Важную роль при формировании центров финансового учета играет организация управленческого учета доходов и расходов в каждой бизнес-единице, что позволяет построить учетную политику так, чтобы можно было определить конечный финансовый результат.

Бюджетирование предоставляет руководству предприятия следующие преимущества:

• · служит инструментом планирования и контроля;
• · повышает эффективность принятия управленческих решений;
• · позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;
• · повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.

Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые.

В состав операционных бюджетов включают:

• § бюджет продаж;
• § бюджет производства;
• § бюджет производственных запасов;
• § бюджет затрат на материалы и энергию;
• § бюджет расходов на оплату труда;
• § бюджет амортизационных отчислений;
• § бюджет общепроизводственных расходов;
• § бюджет коммерческих расходов;
• § бюджет управленческих расходов;
• § бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках).
• § Финансовые бюджеты:
• § бюджет движения денежных средств;
• § бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);
• § бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;
• § капитальный (инвестиционный) бюджет.

Бюджеты могут классифицироваться также по следующим признакам:

• * по периодичности составления -- периодический и постоянный (стабильный);
• * по способу расчета показателей -- базирующийся на данных истекших периодов и разрабатываемый "с нуля";
• * по учету влияния изменений -- фиксируемый, изменяемый и многовариантный.

В состав консолидированного (сводного) бюджета предприятия включают:

• · исходные прогнозные данные (объемы производства и реализации, капиталовложений и др.);
• · сводный бюджет по доходам и расходам. Бюджет расходов включает локальные бюджеты производственных, коммерческих, управленческих, а также общих затрат по корпорации в целом (полную себестоимость продукции, работ, услуг);
• · прогноз отчета о прибылях и убытках (форма № 2);
• · прогноз отчета о движении денежных средств (форма № 4);
• · прогноз баланса активов и пассивов (по укрупненной номенклатуре статей -- форма № 1).

Доходный раздел консолидированного бюджета прогнозируют на основе плана продаж (реализации) продукции и плана денежных поступлений из прочих источников. Кроме того, необходимо учесть входные остатки денежных средств на балансовых счетах корпорации: касса (50), расчетные счета (51), валютные счета (52), специальные счета в банках (55), переводы в пути (57).

Расходный раздел консолидированного бюджета рассчитывают на основе:

• · бюджета материальных затрат в расчете на производственную программу;
• · бюджета расходов на электроэнергию;
• · бюджета фонда оплаты труда;
• · плана-графика налоговых выплат;
• · плана-графика взносов в государственные социальные внебюджетные фонды;
• · плана-графика погашения кредитов;
• · бюджета прочих расходов.

На практике нередки случаи задержки платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачета встречных платежей. В такой ситуации фактическую доходную часть консолидированного бюджета понижают. Поэтому для ликвидации дефицита следует оперативно пересматривать (корректировать) его доходные и расходные статьи. Корректировка бюджета находится в компетенции руководства предприятия.

Организация бюджетирования на предприятии

Многие предприятия составляют бюджеты по центрам финансового учета -- центрам прибыли, затрат и профит-центрам.

Центр финансового учета (ЦФУ) -- структурное подразделение, осуществляющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ включают:

• 1. профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);
• 2. центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделениями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплектации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);
• 3. венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от которых ожидают прибыль в будущем.

Возможна и другая классификация ЦФУ исходя из специфики хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Для разработки бюджетов используют следующую информацию:

• - прогнозные данные о выручке от продажи продукции (работ, услуг);
• - данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;
• - обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;
• - прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в общем объеме выручки от реализации продукции;
• - прогнозы, касающиеся налоговых платежей, взносов в государственные внебюджетные фонды, банковских кредитов и возможностей их погашения;
• - данные о производственном потенциале предприятия (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты выбытия и обновления, фондоотдачи и рентабельности);
• - прогноз объема капиталовложений и источников их финансирования;
• - прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов и др.

Первоочередные действия для перехода к бюджетному управлению:

• · Анализ экономического потенциала (ресурсного и финансового).
• · Внедрение управленческого учета и отчетности.
• · Учет персонала.
• · Построение системы финансового управления, т. е. выделение центров финансового учета.
• · Подготовка операционных и финансовых бюджетов и соответствующей отчетности для контроля их исполнения.

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам в акционерном обществе). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб предприятия. Директор по бюджету руководит работой бюджетного комитета, состоящего из специалистов верхнего звена управления предприятием. Комитет по бюджету -- постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возникающие в процессе разработки и утверждения бюджетов. В западных корпорациях подобное структурное подразделение называют «группа стратегического планирования» или «группа финансового анализа и планирования».

Предприятия промышленности как основные участники рыночной системы подчинены законам спроса и предложения, стоимости, конкуренции, рыночного ценообразования и др. В то же время во внутренней среде каждого предприятия действия этих законов осознаются и используются учредителями и менеджерами. Руководство сознательно определяет основные направления хозяйственной деятельности на ближайшую перспективу и разрабатывает стратегию развития компании, т.е. планирует финансовые отношения и ресурсы. Финансовое планирование является реальным инструментом управления и естественной частью менеджмента, отвечая на три основных вопроса:

• 1) каково финансовое состояние предприятия в настоящее время ;
• 2) каких финансовых результатов предприятие собирается достичь (оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели компании и что может помешать их достижению);
• 3) какие финансовые средства предприятию необходимы (руководство своевременно устанавливает четкие количественные финансовые показатели, цели, которые должно достигнуть предприятие)?

Финансовое планирование - это процесс определения важнейших финансово-экономические показателей, пропорций и темпов развития предприятия, планирования доходов и расходов денежных средств, определения необходимого объема финансовых ресурсов для достижения целей компании.

Цель финансового планирования состоит в обосновании стратегии развития предприятия с позиции поиска экономичного компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации поставленных целей.

Финансовое планирование конкретизируется в зависимости от внутренних факторов (длительности планируемого периода, результатов анализа финансового состояния предприятия, темпов динамики основных финансовых показателей, результатов маркетинговых исследований) и внешних условий (динамика темпов инфляции, уровень ставки рефинансирования Банка России, курс национальной валюты и др.). Иными словами, финансовое планирование - это процесс разработки и реализации финансовых планов. Финансовые планы различаются по содержанию и назначению, степени детализации в зависимости от целей и объектов планирования. Финансовый план предприятия - это основной финансовый документ, имеющий балансовую форму по статьям доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Общая схема финансоавого планирования приведена на рис. 3.1.

Основой финансового планирования на предприятиях промышленности выступают финансовые прогнозы. Финансовое прогнозирование - процесс определения тенденций конкретных перспектив развития финансов государства, отрасли, региона или предприятия. Финансовый прогноз - это научно обоснованное предположение об объемах и направлениях использования финансовых средств на перспективу. Финансовый план носит обязательный характер, он должен быть непременно выполнен, а финансовый прогноз - рекомендательный характер.

Классификация финансовых планов как инструмента управления финансами предприятия приведена на рис. 3.2.

Долгосрочный финансовый план основан на определении ключевых финансовых показателях развития предприятия, разработке стратегических пропорций изменений в движении финансовых потоков. Стратегические планы обычно формируются от трех лет и более, показатели формулируются на качественном уровне или в агрегированном виде в относительном выражении, а степень детализации их невысока. Среднесрочный, или тактический, финансовый план разрабатывается для достижения конкретных целей предприятия. Данный вид планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и представляет собой конкретизацию и детализацию перспективных, стратегических планов. Текущий финансовый план включает составление баланса доходов и расходов, плана движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса.

Перспективное планирование является слабо детализированным, так как финансовые показатели приближенные и отражают общую динамику процессов. Обязательными прогнозными документами перспективного планирования, предоставляющими руководству предприятия информацию о потребностях в инвестиционных средствах, способах финансирования инвестиций и влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость компании, являются: пла-

Рис. 3.1.

Рис. 3.2.

новый баланс, план доходов и расходов (прибылей и убытков), план движения денежных средств.

Оперативный финансовый план включает в себя составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю, кассовой заявки и расчета потребности в краткосрочном кредите. Платежный календарь дает возможность своевременно обнаружить и оценить размер расхождений между поступлениями и расходами.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия.

Бизнес-план - это первичный финансовый документ, руководство по осуществлению деятельности предприятия. В целом бизнес-план направлен на создание оптимальной организационной структуры; оптимального числа бизнес-процессов и бизнес-единиц; успешной маркетинговой стратегии; эффективной системы мотивации персонала; бюджетной дисциплины; плана доходов и расходов.

К информационному обеспечению финансового планирования относят требования к результатам деятельности предприятия, предъявляемые собственником и другими заинтересованными группами:

• информацию о стратегических планах предприятия;
• данные внутреннего управленческого учета, статистической и бухгалтерской отчетности, систему разработанных на предприятии норм и нормативов;
• информацию о выполнении финансовых планов в отчетных периодах;
• законодательные и нормативные акты, регулирующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия; денежно-кредитную политику Банка России;
• данные Госкомстата;
• информацию учреждений банковской системы, информацию о товарных, фондовых и валютных биржах, финансовые прогнозы ведущих специалистов и другую информацию.

Бюджетирование на предприятиях промышленности.

Бюджетное планирование - важная составная часть финансового

планирования, подчиненная требованиям финансовой политики промышленного предприятия.

Бюджетирование - это финансовый инструмент, призванный улучшить процесс управления финансами предприятия в целях оптимизации взаимоотношений интересов учредителей, управляющих и наемных работников. Бюджетирование - одна из технологий финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств, формируемых на всех уровнях управления предприятием. Бюджетирование позволяет анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью экономическими финансовыми ресурсами как отдельных подразделений, т.е. центров ответственности, так и бизнеса предприятия в целом. Посредством бюджетирования реализуется текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия рис. 3.3.

Основная цель процесса бюджетирования - это разработка определенной финансовой структуры предприятия, т.е. совокупности центров финансового учета и отчетности, связанных схемой консолидации финансовой информации и выделением центров финансовой ответственности (рис. 3.4).

На практике используются три основных типа системы бюджетирования, или бюджетные модели:

• «лоскутное бюджетирование»;
• «бюджетирование от отчета о финансовых результатах»;
• «балансовая бюджетная модель».

Выбор той или иной системы бюджетирования зависит от размера бизнеса и информационных потребностей руководства промышлен-

Бюджет - план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров			Бюджетирование - процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы ^___У
Процесс бюджетирования - целостная система планирования, учета и контроля в рамках принятой финансовой стратегии			Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии ^ У

Рис. 3.3. Дефиниции бюджетирования

ного предприятия. Например, «лоскутная» модель бюджетирования позволяет быстро внедрить практику составления бюджетов на предприятии, а планирование на основе двойной записи - обеспечивает руководство эффективным инструментом управления предприятием.

В основном на предприятиях разработка финансовой структуры при постановке бюджетирования включает следующие этапы.

Рис. 3.4.

• 1. Проведение анализа хозяйственной деятельности предприятия.
• 2. Составление перечня видов хозяйственной деятельности или видов бизнеса.
• 3. Распределение видов хозяйственной деятельности по структурным подразделениям.
• 4. Определение финансовой структуры предприятия.
• 5. Выделение в финансовой структуре предприятия центров ответственности (ЦФО) и учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ).
• 6. Распределение доходов и расходов по структурным подразделениям.
• 7. Выбор вида бюджетов для этих подразделений.
• 8. Определение видов сводных бюджетов.
• 9. Пересмотр финансовой структуры предприятия, разработка регламентов бюджетного управления, положения о финансовом отделе, бухгалтерии, положения о бюджетировании.

Положение о бюджетном планировании является основным документом, определяющим регламент бюджетного планирования на предприятии. Регламенты бюджетного управления включают :

• положение о финансовой структуре;
• положение о бюджетной структуре;
• положение о планировании и финансово-экономическом анализе;
• регламент документооборота процессов бюджетирования;
• инструкцию по бюджетному контролю.

Создание центров финансовой ответственности и центров финансового учета можно представить в виде следующих этапов.

• 1. Определение количества и организационного состава ЦФО / ЦФУ (рис. 3.5). Организационные звенья компании объединяются в центры финансового учета, центры консолидации и центры финансовой ответственности на основании определенных критериев.
• 2. Определение типов ЦФУ (ЦФО), типов получившихся элементов финансовой структуры. Тип элемента финансовой структуры определяется стратегией предприятия по каждому конкретному бизнес-направлению.
• 3. Разработка схемы консолидации финансовой информации, которая является своего рода каркасом для разработки бюджетов.
• 4. Разработка положения о финансовой структуре, в котором определяется регламент разработки, утверждения и актуализации финансовой структуры компании. Положение о финансовой структуре предприятия разрабатывается финансовым директором

Рис. 3.5.

и утверждается генеральным директором предприятия. Данный документ включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления, планирования и учета финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. С финансовой точки зрения предприятия выделяются четыре основных типа ЦФО :

• 1) центр возникновения затрат (ЦВЗ);
• 2) центр возникновения доходов (ЦВД);
• 3) центр возникновения прибыли (ЦВП);
• 4) центр инвестиций (ЦИ).

В финансовой структуре промышленного предприятия обязательно выделения центра затрат (рис. 3.6).

Рис. 3.6.

Бюджет - это количественный план в натуральном и стоимостном выражении, подготовленный и принятый на определенный период времени, отражающий планируемую величину доходов, расходов и капитала, который необходимо привлечь для достижения целей предприятия (рис. 3.7).

Рис. 3.7.

Годовой финансовый план, или бюджет - финансовый документ предприятия по формированию и использованию активов и источников их финансирования, доходов и расходов, движению денежных средств. Бюджет определяет перечень конкретных решений, направленных на достижение поставленной цели, с указанием конкретных исполнителей и сроков. Бюджет планирует выделение определенных ресурсов и устанавливает конкретные плановые показатели, позволяющие контролировать процесс исполнения решений и их эффективность. Бюджет обычно имеет форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами.

Цель бюджета - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. Бюджет - это не документ, появляющийся «из ничего» каждый год, он разрабатывается в контексте продолжающегося бизнеса и определяется предыдущими решениями, принятыми в рамках долгосрочного процесса финансового планирования. С течением времени все показатели перспективного финансового плана должны уточняться в бюджете в соответствии с новой полученной информацией.

К основным бюджетным формам предприятия относятся бюджет доходов и расходов (классический отчет о финансовых результатах, адаптированный под бизнес-процесс компании), бюджет движения денежных средств (классический отчет о движении наличности «кэш-флоу» предприятия) и бюджетный баланс. Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты, которые должны строиться по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Предприятия могут формировать бюджет доходов и расходов в нескольких форматах: стандартном, управленческом и маржинальном.

Стандартный формат аналогичен классическому отчету о финансовых результатах бухгалтерской отчетности, адаптированному под бизнес-процесс предприятия.

Наиболее часто используется управленческий формат , в котором задано целевое значение различных видов прибыли (EBIT, ЕВТ, EBITDA, NOPAT, NP, ЕАС) и рассчитано плановое значение экономической добавленной стоимости EVA.

Маржинальный формат используют для проведения CVP- анализа (издержки - объем - прибыль) как в целом по предприятию, так и по отдельным видам продукции.

Примеры бюджетов приведены на рис. 3.8 и 3.9.

Завершающим этапом составления бюджета является разработка бюджетного баланса предприятия. Бюджетный баланс в управленческом формате позволяет установить плановые величины или целевые значения активов и пассивов, в том числе чистых активов, инвестированного капитала, финансового и операционного рычага и других стоимостных показателей.

Бюджетирование является не только инструментом организационно-финансового управления, но и показателем качества управления предприятием в целом.

При разработке бюджета финансовые менеджеры предприятия должны иметь в виду, что виды и формы бюджетов зависят от масштабов и направлений деятельности, горизонтов планирования и прежде всего от того, какие цели и задачи призвано решить бюджетирование на предприятии.

Бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств с рядом финансовых коэффициентов представляются на рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Бюджетный комитет на предприятии создается для управления бюджетным процессом. В бюджетный комитет входят руководители высшего звена, консультанты, как внешние, так и внутренние. Бюд-

Рис. 3.8. Бюджет денежных средств Рис. 3.9. Бюджет доходов

и расходов

жетныи комитет действует на постоянной основе, занимается тща-тельной проверкой стратегических и финансовых планов, регламентов и положений, а также оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Исполнительным органом, реализующим решения бюджетного комитета, выступает отдел бюджетного планирования или планово-экономический отдел.

Для формирования бюджета на промышленном предприятии в первую очередь нужно составить план-график предстоящих работ. План-график регламентирует процесс бюджетирования и утверждается приказом по компании.

Этапы внедрения бюджетного процесса в компании (рис. 3.10).

Первый этап. Проведение факторного анализа параметров деятельности компании за прошедшие периоды включает анализ фактических данных о работе промышленного предприятия. На данном этапе рассматривают динамику объемов продаж в детализации по номенклатурным группам и покупателям, выявляют изменения в структуре продаж по номенклатурным группам и покупателям.

ИТР - инженерно-технический работник.

АУП - административно-управленческий персонал.

1. Проведение факторного анализа параметров деятельности компании за прошедшие периоды

6. Доведение до сотрудников бюджетной информации

2. Установление и детализация целевых параметров на бюджетный период

\_у

5. Обучение руководителей ЦФО, менеджеров и сотрудников, участвующих в формировании бюджетов

3. Проверка актуальности регламентов и нормативных документов по бюджетированию

• 4. Составление плана-графика формирования бюджетов компании

Рис. 3.10. Этапы бюджетного процесса в компании

Затем проводится анализ себестоимость продаж и операционных затрат за прошедшие бюджетные периоды. Проанализировав динамику и структуру коммерческих, логистических и управленческих расходов по статьям затрат, оценивается влияние факторов, повлекших отклонения фактического валового дохода от планового, изменения доли крупных статей затрат в операционных расходах и проводится факторный анализ прибыли за прошедшие бюджетные периоды.

Второй этап. Детализируются установленные цели предприятия по направлениям деятельности и центрам финансовой ответственности, а также устанавливаются ключевые показатели деятельности для центров финансовой ответственности. Согласовываются и утверждаются бюджетные цели и ключевые показатели на планируемый период.

Третий этап связан с актуализацией регламентов и нормативных документов по бюджетированию:

• положения о финансовой структуре предприятия;
• положения о бюджетировании;
• методики планирования бюджетов;
• регламента документооборота процессов бюджетирования;
• инструкции по бюджетному контролю;
• документов, регламентирующих правила мотивации сотрудников компании;
• спецификации и калькуляции выпуска продукции.

На четвертом этапе разрабатывается поэтапный план-график составления бюджетов предприятия, таких как:

• прогноз продаж;
• план закупок товаров или сырья и производственных материалов;
• план ремонта и модернизации оборудования, помещений и транспорта;
• расчет потребности в персонале;
• расчет операционных затрат (производственных, коммерческих, логистических и управленческих);
• инвестиционный план.

Затем подготавливается поэтапный план-график формирования консолидированных бюджетов компании и проводится проверка проектов бюджетов предприятий компании на соответствие установленным целям и нормативам, а также оценка корректности и достоверности их параметров, согласование консолидированного бюджета с руководством и утверждение консолидированного бюджета. Издаются приказы по предприятиям компании, в которых фиксируются сроки завершения каждого этапа планирования, ответственные руководители центров финансовой ответственности, а также сроки подготовки бюджета в целом, за который отвечает финансовый директор компании.

Важным этапом является обучение сотрудников, участвующих в процессе бюджетирования. В этом контексте проводятся тренинги руководителей центров финансовой ответственности, менеджеров и сотрудников, участвующих в формировании бюджетов, а также сотрудников финансовых служб, ответственных за бюджетный контроль.

На последнем этапе до сотрудников, участвующих в планировании доводится информация, необходимая для своевременного и корректного формирования бюджета: утвержденные бюджетные цели и ключевые показатели бюджетов; формы бюджетов, которые предстоит заполнить; сроки сдачи бюджетов; показатели, которые нужно использовать при планировании.

Сегодня рынок консалтинговых услуг предлагает широкий спектр разнообразных программных продуктов для внедрения систем управленческого учета и бюджетирования.

В числе программных продуктов, доступных для организаций среднего бизнеса, можно назвать пакеты компании Microsoft, а именно программный продукт Business Solutions-Navision, ориентированный прежде всего на решение задач в области оперативно-тактического и стратегического менеджмента компаний.

К другим системам интегрированной аналитики относятся продукты фирм:

SAP - SAP Business Information Warehouse (BW) с возможностями построения интерактивных отчетов и встроенными ключевыми показателями эффективности;

People Soft - Version 8.3. с модулем ЕРМ для управления эффективностью бизнеса, ВАМ - для проведения многомерного анализа и создания отчетов. Компания продолжает совершенствовать свой продукт в направлении внедрения традиционных ERP-^yw- кций в ЕРМ

ORACLE - Oracle Financial Analyzer. Технология ORACLE-Express является одной из самых развитых технологий анализа сложных баз данных в среде клиент - сервер и web. Она имеет функционально полную архитектуру, специально предназначена для построения интеллектуальных систем поддержки принятия решений в масштабах организации. Express использует многомерную модель базы данных с интегрированным словарем данных и содержит все необходимые компоненты для решения сложных аналитических задач.

Выработка эффективного распределения денежных средств в процессе деятельности компании – ключевая задача высшего менеджмента организации. Финансовое планирование определяет не только текущее положение дел, но и перспективы развития предприятия, его положение в конкурентной среде.

Понятийные основы финансового планирования

Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.

Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:

• краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
• среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
• долгосрочные (свыше 3-х лет).

Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».

Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.

Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.

Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.

Цели бюджетного планирования

Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:

• обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
• создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
• координация текущего планирования;
• оценка текущих затрат предприятия.

Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:

• изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
• обучение персонала;
• реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
• работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
• разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.

Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:

1. Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
2. Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
3. Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
4. Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
5. Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
6. Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
7. Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.

Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.

Методология финансового планирования

Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:

• нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
• метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
• экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
• балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
• расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.

Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.

Составляющие бюджета предприятия

В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.

Финансовый бюджет включает в себя три уровня:

1. инвестиционный:
2. баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
3. прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;

Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.

Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:

1. бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
2. производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
3. бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
4. фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
5. накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
6. расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.

Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.

Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет. Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности. В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.

Типовой финансовый план

Документ должен содержать разделы:

• прогноз сводного баланса;
• бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
• расчет основных средств после коррекции коэффициентов.

Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.

Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме. Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер. Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.

Организация планирования и бюджетирования

Бюджетирование как управленческая технология. Понятие, объект, назначение бюджетирования

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост ), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

Управление затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

● планирование затрат;

● установление уровня затрат;

● улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это основа:

● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

● оценки всех аспектов финансового состояния организации;

● укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

Организация планирования и бюджетирования. Понятие бюджета и бюджетного процесса на предприятии

Бюджет организации - календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация планирования и бюджетирования. Основные этапы бюджетного процесса. Принципы эффективного бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис.1).

Рис. 1. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап - стадия разработки проекта сводного бюджета - заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап - стадия утверждения - сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

совет директоров организации;

общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать:

1) предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике;

2) для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса;

3) бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета;

4) процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

Организация планирования и бюджетирования. Виды бюджетов, их классификация

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

прогноз отчёта о прибылях и убытках

прогноз отчёта о движении денежных средств

прогноз бухгалтерского баланса

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей - объемов, прибыли, инвестиций- и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Постатейные бюджеты - предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

Бюджеты с временным периодом - на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

Гибкие и статические бюджеты - находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля).

Организация планирования и бюджетирования. Цели организации и цели (задачи) планирования

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;

Культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

По рангу: главные и второстепенные.

По временному фактору: стратегические и тактические.

По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

По субъектам: личные и групповые.

По осознанности: действительные и мнимые.

По достижимости: реальные и фантастические.

По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

Формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Организация планирования и бюджетирования. Виды планов, их классификация

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Принадлежность того или иного плана к определенному виду зависит от того, к какому циклу управления он относится. Функции управления в своей взаимосвязи образуют некоторый цикл:

анализ – планирование – организация – учет – контроль – регулирование – анализ.

В зависимости от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие виды планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

В зависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом. Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана. Производственные планы подразумевают определение политики: инвестиционной, маркетинговой, научно-исследовательской.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет (план) продаж, его сущность и особенности

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж предприятия представляет собой сбалансированную систему планирования сбыта товара, которая включает в себя набор количественных и стоимостных показателей предприятия.

Бюджет продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам. Натуральные показатели объёмов продаж необходимо указывать с учетом сезонности, а цены на товары определяются с учетом инфляции или изменения валютных курсов.

Первым шагом рассчитываются плановые натуральные объёмы продаж в разрезе отдельных видов товаров и клиентов (групп покупателей).

При формировании бюджета продаж обязательным является расчет и учет нормативов плановых остатков товара на складе, которые являются минимально допустимым объёмом для нормального функционирования предприятия между поставками.

Цены закупки и реализации товара с учетом инфляции;

Плановые продажи товара с учетом сезонности, определяются как сумма продаж предыдущего месяца и дополнительного прироста (снижения) объема продаж, связанного с сезонностью;

Планируемый объём закупки товара с учетом сезонности, рассчитывается по формуле:

Плановая закупка товара с учетом сезонности и инфляции определяется, как произведение цены закупки с учетом инфляции на объём закупки товара с учетом сезонности;

Плановая реализация товара с учетом сезонности и инфляции рассчитывается путем умножения цены реализации товара с учетом инфляции на планируемые продажи товара с учетом сезонности.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет запасов готовой продукции, его сущность и особенности

После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия - это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Определённый уровень запасов необходим для повышения ритмичности поставок. Бюджет запасов продукции составляется для того, чтобы точнее отразить запасы в расчётном балансе.

Бюджет запасов составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении. Норматив товарных запасов – это оптимальный размер товарных запасов, обеспечивающий бесперебойную продажу товаров при минимуме затрат.

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота;

товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками;

страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса;

запас на время, необходимое для приемки, проверки и предпродажной подготовки товара.

Норматив запасов (Н) рассчитывается умножением нормы товарного запаса в днях (З) на однодневный товарооборот по предприятию (Т):

Чтобы определить норму товарного запаса в днях, все вышеописанные элементы складываются:

Зi = ai + bi + 1/2 ci + di,

ai - запас на время приемки и предпродажной подготовки i-го товара,

bi - рабочий запас i-го наименования,

ci - частота завоза i-го товара в днях,

di - страховой запас i-го наименования.

Бюджет запасов является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях.

Организация планирования и бюджетирования. Бюджет движения денежных средств, его сущность и особенности

Планирование движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления. Составление бюджета движения средств - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, структурным подразделениям и центрам финансовой ответственности.

Бюджетирование. В экономической литературе, особенно англоязычной, можно встретиться с двумя близкими понятиями: планирование (planning) и бюджетирование (budgeting). Понятно, что оба эти термина означают собой процессы составления соответственно плана и бюджета. Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространен подход, согласно которому план - это более широкое понятие, нежели бюджет, поскольку он включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализо-ванных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда нефор- мализуемых процедур. Бюджет - это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, здесь акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджетировании и, во-вторых, на существенно большую определенность, проработанность и детализированность бюджета.

В наиболее общем виде бюджет (budget) можно определить, как роспись (смету) относящихся к определенному временному периоду предстоящих доходов и расходов (затрат) в терминах стоимостных оценок; условный термин в системе управленческого учета, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (актива) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменных накладных расходов и др.).

В централизованных финансах бюджет используется прежде всего для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов государства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если имеет место обратное - о его дефиците; равенство доходной и расходной частей бюджета характеризуется как сбалансированность бюджета. Существуют различные теории относительно того, какая политика государства в отношении формирования бюджета и в какой экономической ситуации более предпочтительна.

В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определенное распространение в традиционном его понимании как документа, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определенному периоду. Сопоставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты - как промежуточные, так и финальный. Бюджет, как правило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управленческого учета имеются исключения из этого правила. Одним из примеров бюджета может служить отчет о прибылях и убытках, составленный в прогнозных оценках; иными словами, используется структура доходов и затрат, предусмотренная форматом отчетной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых и (или) планируемых показателей. В практике западных компаний есть также понятие бюджетированного баланса (budgeted balance sheet), как баланса, составленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы. Бюджетированные баланс и отчет о прибылях и убытках составляют основу так называемой прогнозной финансовой отчетности (pro forma financial statements), разрабатываемой в крупной западной компании в процессе финансового планирования ее деятельности. Известно также понимание бюджета как конкретизированного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается не обязательно в стоимостных оценках. В крупных структурированных корпорациях может существовать система взаимосвязанных бюджетов, упорядоченных по уровням управления, центрам ответственности, технологическим линиям и др.

В частности, один из весьма распространенных подходов к планированию текущей деятельности крупной фирмы заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны прежде всего для ли-нейных руководителей; финансовые бюджеты (к ним относятся бюджеты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы. Характеристика бюджетов приведена в работе [Ковалев, 2007(a)].

Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляются с различной степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и (или) целевых показателей; в частности, возможны два варианта действий: а) установление плановых заданий, сле-дование которым должно быть неукоснительным; б) установление коридоров возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей.

Именно второй вариант представляется предпочтительным для крупных многопрофильных производств, имеющих резервы мощностей и различные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Этот вариант реализуется с помощью сис-

10-1030 темы гибкого бюджетирования (flexible budgeting). Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целе-вой показатель (в принципе, возможна идентификация нескольких по-казателей), к которому привязываются другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и ос-новными зависимыми факторами; 3) предусмотрена система имитаци-онного моделирования, в которой задание различных значений целево-го показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить теку-щие корректировки в совокупность бюджетов. В качестве целевого по-казателя чаще всего берется объем производства (в натуральных едини-цах); в принципе, возможна ситуация, когда отдельные параметры при-вязаны к различным базам (подобное необходимо, например, для рас-пределения отдельных видов накладных расходов). Кроме того, изначально задается некий базисный вариант значений основных пара-метров, отклонениями от которых варьируют в ходе имитационного моделирования.

Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования деятельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и выбора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполняется в рамках бизнес-планирования.

Бизнес-планирование. Стратегия развития любой достаточно крупной компании предполагает постоянный поиск путей совершенствования ее деятельности. Имеются в виду расширение объемов производства, повышение эффективности действующих производств, внедрение новых технологических линий, диверсификация деятельности, выход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное разви-тие, но и банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевидном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необходимо время от времени внедрять элементы новаторства, новизны, рутинной дополнительности. Как правило, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедрению, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифицируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проектирование. Ключевым элементом обоснования целесообразности очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы или вводимого усовершенствования. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной орГайгййацин. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они, по сути, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса: а) сущность бизнеса (проекта); б) материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспече-ние; в) мероприятия в области маркетинга; г) организацию дела, включая его кадровое обеспечение; д) степень надежности и мероприятия по ее повышению; е) финансовое обеспечение. Один из возможных вариантов структурирования бизнес-плана может выглядеть следующим образом:

Титульный лист

Вводная часть.

Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.

Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).

Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.