Повышение производительности труда, эффективности сотрудников. Увеличение

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

• Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
• Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

• К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
• К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

На наш взгляд, обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их развитие - это лишь предпосылка для высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов по организационно-техническим причинам, чтобы порученная ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда и т.д.

Большую роль играет и социально-психологический климат, способствующий взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной работе. Важным условием является строгое соблюдение дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К о, 2005.-с.25.

Создание таких условий и составляет главную цель организации труда. И если на предприятии не уделяют внимание этим вопросам, то эффективность использования персонала снижается.

Рациональная организация труда направлена на решение трех основных взаимосвязанных задач: экономической, психофизиологической и социальной.

Экономические задачи способствуют наиболее полному использованию материальных и трудовых ресурсов, непрерывному повышению производительности труда, улучшению качества и снижению себестоимости.

Психофизиологические задачи направлены на сохранение здоровья человека в процессе труда, на повышение содержательности и привлекательности труда, повышение культуры и эстетики труда.

Социальные задачи направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, обеспечение полного благосостояния, защиту интересов работников, заботу об уровне жизни, условиях труда и семьях работников. Воропаев Т.А. Об эффективности труда персонала. - М.: Академия, 2002.-с.114.

Выделяют несколько направлений организации труда в целях повышения его эффективности:

• - разделение и кооперация труда;
• - организация рабочих мест;
• - рациональные приемы и методы труда;
• - улучшение условий труда;
• - повышение квалификации персонала;
• - совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;
• - укрепление дисциплины труда;
• - нормирование труда.

Приведем краткое описание основных направлений организации труда.

Разделение и кооперация труда предполагает определенную расстановку работников на предприятии. Это направление можно считать первым этапом в работе по организации труда. Целью разделения и кооперации труда является обеспечение слаженной и бесперебойной работы исполнителей, разграничение прав, обязанностей и ответственности, установление производственных взаимосвязей между ними.

На предприятиях можно встретить три вида разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное.

Основой технологического разделения труда является деление производственного процесса по однородным видам работ.

Основой функционального разделения труда является характер выполняемых работниками функций.

В основе квалификационного разделения труда лежит сложность и ответственность выполняемой работы, необходимый уровень знаний и умений работника; квалификация рабочих определяется его классом или разрядом квалификации, а служащих - категорией.

При разделении труда необходимо учитывать:

• - экономические требования (эффективное использование оборудования, максимальная занятость работника);
• - психофизиологические требования (недопущение переутомления работника);
• - социальные требования (обеспечение содержательности и привлекательности труда).

Разделение труда неразрывно связано с его кооперацией, т.е. установлением производственных взаимосвязей между отдельными исполнителями или их функциями в едином производственном процессе. Дашков Л.П. Организация труда работников торговли. - М.: Дашков и К о, 2005.-с.28.

На предприятиях применяются две формы кооперации труда: совмещение профессий и бригадная форма организации труда.

Совмещение профессий экономически целесообразно в тех случаях, когда работник не загружен полностью в течение рабочего дня по своей профессии или функции, намечаемые к совмещению, связаны технологически.

Совмещение профессий, бригадные формы организации труда способствуют повышению уровня квалификации работника, достижению гибкости использования персонала, повышению содержательности и привлекательности труда.

Рациональное разделение и кооперация труда на предприятии способствуют более эффективному использованию трудового потенциала. Разделение и кооперация труда отражены в нормативных документах: организационная структура предприятия; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; штатное расписание.

Рабочее место - это ограниченный в пространстве участок производственной площади на предприятии или участок обслуживаемой территории вне предприятия, закрепленный за работником или группой работников, оснащенный средствами труда и предназначенный для выполнения определенной работы. Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Высшая школа, 2004.-с.58.

Под организацией рабочего места понимают его планировку, оснащение и систему обслуживания.

Рациональная планировка рабочего места предусматривает экономное использование производственной площади, свободный доступ к рабочему месту, отсутствие лишних предметов на рабочем месте и в помещении, постоянство размещения предметов труда в зоне деятельности, оптимальную рабочую позу.

В зависимости от выполняемой работы, типа производства рабочие места оснащаются:

• - основным технологическим оборудованием;
• - вспомогательным оборудованием (транспортеры, краны, тележки и т.п.);
• - технологической оснасткой (контрольно-измерительные приборы, инструмент, соответствующая документация и информация);
• - организационной оснасткой (столы, тумбочки, шкафы, сидения, подставки, средства связи и сигнализации, средства оргтехники).

Основное и вспомогательное оборудование должно соответствовать санитарно-гигиеническим, эргономическим и эстетическим требованиям, обеспечивать безопасность труда. Документация на рабочем месте должна быть исчерпывающей, а ее количество - минимально необходимым.

Обслуживание рабочего места предусматривает обеспечение его всеми видами энергии; наладку и настройку оборудования; обеспечение инструментом и приспособлениями, информацией и документацией; инструктаж, культурно-бытовое обслуживание и охрану труда.

На наш взгляд, недостатки в организации рабочего места ведут к потерям рабочего времени, снижению качества, неэффективному использованию оборудования, нарушению дисциплины. С целью улучшения организации рабочих мест на предприятиях торговли регулярно должна проводиться их аттестация. В процессе аттестации необходимо оценивать соответствие оборудования характеру и объему выполняемых работ, прогрессивность производственного процесса, соответствие квалификации работника, рациональность планировки, оснащение, условия труда и техника безопасности и по результатам оценки разрабатывается план рационализации рабочих мест.

Улучшение условий труда играет важную роль в повышении трудового потенциала. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. И вместо того, чтобы улучшать условия труда, предприятия тратят средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.). Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. 2002. - №1- с.50.

Также не менее важным фактором является повышение квалификации персонала, которое позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе.

На наш взгляд, управление процессом обучения и повышения квалификации персонала является одной из функций управления трудовыми ресурсами, направленной на развитие трудового потенциала организации, достижение гибкости в использовании персонала.

Необходимость непрерывного обучения и повышение квалификации объясняются следующими соображениями:

• - знания быстро устаревают, базового образования становится недостаточно;
• - когда подходящие люди приняты на работу, обучение помогает развитию их умений и навыков, необходимых для хорошего выполнения работы;
• - обучение повышает конкурентоспособность организации, обеспечивает гибкость в использовании персонала;
• - знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний - инвестиции в него (по мнению зарубежных исследователей, более высокий экономический эффект в настоящее время получают от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства: 1 доллар, вложенный в развитие персонала приносит от 3 до 8 долларов дополнительного дохода);
• - обучение повышает мотивацию персонала, создает возможности профессионального роста и карьеры, повышает уверенность, защищенность работников. Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб: Нева, 2006. - с.63.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами и формами. Классификация обучающей функции предприятия представлена на нижеследующем рисунке.

Рис.1. Классификация обучающей функции предприятия.

Прежде всего, обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрипроизводственное обучение). При этом необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность и для получения лицензии на проведение обучения предприятие должно доказать свои возможности по ее осуществлению на уровне требований стандарта на качество обучения.

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению количества, направленности обучения, заключению договоров на подготовку кадров. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего образования.

Кроме того, предприятие посредством различного рода стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

Укреплению технологической, трудовой и производственной дисциплины способствует воспитательная работа, а также организация труда на научной основе по всем направлениям.

Нормирование труда считают основой организации труда. Установление норм труда не только обеспечивает экономию затрат труда, но и обеспечивает мотивацию труда, на основе норм труда строятся планирование, организация производства и управления.

Нормы труда на выполнение конкретных операций, устанавливаемые на основе нормирования труда, играют важную роль в организации труда:

• - они позволяют принять обоснованные решения при выборе экономически целесообразных методов и технических средств выполнения работы, выборе рациональных форм разделения и кооперации труда;
• - они являются исходной базой планирования численности персонала, количества рабочих мест;
• - внедрение норм труда повышает его производительность и материальную заинтересованность;
• - нормы труда позволяют установить справедливые соотношения между мерой труда и мерой потребления.

Из-за отсутствия научно-обоснованных норм труда имеются огромные резервы эффективности и в сфере производства, и в сфере управления. По расчетам специалистов потери рабочего времени управленческого персонала на строительных предприятиях составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями.

Непроизводительные затраты и потери времени инженерно-технических работников составляют на ряде предприятий от 19 до 23% общего фонда рабочего времени, следствием чего является рост продолжительности их рабочего дня. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - с.87.

Основными задачами нормирования труда на предприятии являются:

• - разработка научно-обоснованных норм и нормативов по труду;
• - выявление потерь рабочего времени, недостатков в организации труда и разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации труда;
• - внедрение норм труда;
• - контроль над освоением норм труда.

Рациональная организация труда играет важную роль не только в производственной, но и в сфере управления производственным коллективом. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Среди круга вопросов менеджеров организации особое значение имеют использование и планирование рабочего времени и организация личного труда персонала управления.

Руководителей и специалистов разного ранга тревожит проблема дефицита времени. И проблема заключается не в том, сколько они имеют (каждый руководитель и специалист обладает равным количеством рабочего времени), а в том, как они используют то время, которым располагают. Культура управленческого труда характеризуется, прежде всего, культурой использования своего рабочего времени.

Рациональная организация своего рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

Высокая техника личной работы менеджера способствует производительности всего коллектива, работа никогда не кажется трудной, изматывающей, она приносит удовольствие. Рационально организованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.

На наш взгляд, эффективность труда невозможно повысить без грамотной системы мотивации и стимулирования на предприятии. Чтобы построить систему стимулирования труда, максимально подходящую организации, необходимо учитывать, что у человека есть разные мотивы, которые толкают его на те или иные действия. Управлять этим процессом очень сложно, потому что иерархия ценностей и мотивов у каждого своя. И основная задача руководителя состоит в том, чтобы, общаясь с подчиненными, выяснить склонности и мотивы каждого сотрудника и показать каждому человеку, что его отличная работа может привести к исполнению его мечты и планов.

Наиболее распространенными факторами, повышающими мотивацию, являются материальное вознаграждение и признание заслуг, профессиональное развитие и возможности, предоставляемые компанией.

Фиксированная зарплата - наихудший вид оплаты. Материальная компенсация должна быть гибкой, меняющейся в зависимости от двух параметров - уровня оплаты на рынке труда за такой же вид деятельности и изменения производительности труда самого работника. Если работник привыкает получать в одно и то же время определенную сумму, зарплата больше не стимулирует его. Руководитель считает, что сотрудник, увеличивший свою производительность, «работает ради удовольствия и должен быть вознагражден чувством гордости за свой возросший профессионализм». А в это время, вопреки ожиданиям начальника, у героя возникает апатия, от которой производительность падает, или обида, которая заканчивается тем, что профессионал уходит в другую компанию, предложившую ему более высокую плату.

Это означает, что ради увеличения мотивации следует установить контроль и поощрять продуктивную работу разными способами - не только повышением в зарплате, но и в должности, придумать систему разнообразных бонусов. Не стоит также скупиться на устные похвалы, как непосредственного руководителя, так и директора.

Одно из важнейших условий для увеличения мотивации - это предоставление творческой свободы и ощущения того, что в рамках компании ты можешь осуществить любые свои намерения - найти друзей-единомышленников, выполнить оригинальный проект, получить признанный в обществе успех. Что можно сделать для этого? Предоставить возможность работнику перемещаться не только по карьерной лестнице вверх, но и в соседние подразделения, пробуя свои силы в новых делах. А начать лучше всего с доверительного разговора начальника с подчиненным, в ходе которого выясняются намерения последнего.

Реализация трудового потенциала работника также связана с утверждением в коллективе благоприятной психологической обстановки, уменьшающей риск возникновения конфликтов, утверждающей дух взаимопомощи и поддержки - все это способствует росту производительности труда.

Любой начальник хочет, чтобы его подчиненные излучали энтузиазм и сворачивали горы. Один из способов получить максимальную отдачу от коллектива - внутренняя конкуренция. Однако, необходимо строго контролировать процесс, поскольку, пущенный на самотек, он может привести к печальным результатам. Так стоит или не стоит создавать условия для такой конкуренции?

Внутренняя конкуренция в компании бывает двух видов: конкуренция конструктивная или соревновательная и конкуренция негативного свойства, назовем ее защитной. Соревновательная конкуренция обычно поощряется или даже становится частью корпоративной культуры в организациях, где хорошо налажены командная работа, обучение и циркуляция знаний, где существует практика открытого обсуждения результатов работы команд и отдельных работников. Защитная конкуренция характерна для коллективов, где по роду работы люди вынуждены становиться узкими специалистами в сложных для освоения предметных областях. Сорокин В. Внутренняя конкуренция: друг или враг?//Карьера.2006. -№ 7. - с. 16.

На наш взгляд, внутренняя конкуренция, когда она не превращается в банальное подсиживание и нездоровый карьеризм, работает только на благо компании. Лучшие из лучших (примерно 20% сотрудников) должны получать новые возможности, 10% худших - покинуть компанию. Целесообразно полагать, что здоровая состязательность в работе, контролируемая и направляемая начальством, способна вывести всю команду на новый профессиональный уровень.

Конкуренция должна существовать в виде соревнования, когда коллектив себя ощущает единой командой, нацеленной на результат. Конкуренция должна быть контролируемой, предсказуемой, и она уместна только в случае, когда конкурируют между собой сознательные сотрудники, думающие о результате, а не о себе. Междоусобные войны всегда ведут к ослаблению общей структуры, и если в фирме нет определенных норм поведения сотрудников, это мешает работать. Задача руководства формировать определенный вид корпоративной культуры, который будет соответствовать имиджу фирмы, ее статусу. И ниже этого уровня опускаться нельзя, формы недобросовестной конкуренции между сотрудниками должны пресекаться.

Подводя итоги первой главы дипломного проекта, хотим отметить, что эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Не случайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», ставя его на первое место.

Любой труд - производителен, но уровень его производительности различный. Таким образом, чтобы добиться наиболее рационального использования трудового потенциала на предприятии, труд как таковой должен быть соответствующим образом организован, а его оценка базироваться на определенных, обоснованных экономических показателях. Важно подчеркнуть, что в современных условиях возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность труда сотрудников предприятия, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий.

Современная экономика диктует свои правила, в число которых входит обязательное требование постоянного повышения результативности труда работников. Без высоких показателей в этой области заниматься ни одни делом с высокой прибылью не получится. Но что можно сделать для повышения производительности труда?

Виды производительности

Перед тем как обсуждать повышение результативности работы сотрудников компании, было бы не лишним вспомнить о видах производительности. Итак, она делится на несколько подтипов:

• Фактическая.
• Наличная.
• Потенциально возможная.

Итак, обсудим каждую разновидность.

Фактическая , вопреки распространенному мнению – это не та производительность труда, которая зафиксирована на каком-то предприятии в текущий момент времени. Это результативность работы по отношению к тому количеству товаров или услуг, которые были выпущены/оказаны компанией.

Наличная – показывает, какой реальной производительности можно добиться, если полностью исключить все издержки и простои. Следует отметить, что данный вид на практике практически нереализуем, но его можно считать неким эталоном, к которому необходимо стремиться, и с которым следует сравнивать фактически полученные результаты производительности труда на производстве.

Потенциально возможная, в общем-то, очень похожа на предыдущую. Здесь также рассматривается возможная производительность, которой можно добиться при полном устранении всех негативных факторов, полном же обновлении и замене всех факторов и средств производства.

По каким критериям оценивается производительность труда на производстве?

Чтобы правильно выявить реальную величину эффективности труда работников, нужно знать о важнейших ее показателях. Всего выделяют ровно семь критериев:

• Показатели действенности. Насколько эффективно предприятие может достигать поставленных целей, каковы его производственные возможности.
• Экономичность. Как можно понять из названия, так называется оправданное и эффективное использование имеющихся у предприятия ресурсов.
• Качественность. Соотношение между ожидаемым инвесторами показателями производства и фактическими результатами.
• Показатели прибыльности. Определяются как соотношение между фактическими издержками и практически полученной чистой прибылью.
• Собственно производительность. Соотношение объема трудозатрат к объему полученной продукции/выполненных услуг.
• Качественность трудовой жизни. Насколько хорошо организован рабочий процесс и отдых работников. Оценить этот аспект особенно помогают анонимные вопросы с предложениями и замечаниями в адрес руководства компании.
• Инновационность. Наличие и количество нововведений. Желательно, чтобы при этом велась статистика, показывающая соотношение трудозатрат и прибылей до и после введения.

Производственные факторы, оказывающие влияние на производственный процесс

Многие специалисты сходятся во мнении, что наиболее сильное влияние на производительность оказывают два основных фактора:

• Квалификация . Чем она выше, тем большего может добиться сотрудник за единицу времени. Распространено мнение, что нужные кадры можно «выращивать» внутри самой компании, но это не совсем так. В некоторых случаях это утверждение справедливо, но практика показывает, что привлечение уже готовых профессионалов значительно увеличивает производственные возможности.
• Управление временем. Даже грамотный профессионал впустую потратит рабочее время, если не будет владеть умением правильно его распределять. Сегодня существует множество обучающих методик, которые, при их внедрении на производстве, могут значительно повысить прибыльность вашей компании.

Здесь нужно отметить, что существуют и другие правила, автоматически связанные с первыми двумя рекомендациями:

• Правильная постановка адекватных целей.
• Заранее определяемые приоритеты их достижения.
• Планирование дел в перерасчете на какой-то определенный рабочий период.
• Правильная мотивация сотрудника = увеличение производительности труда. Это аксиома.

Отечественный бизнес особенно отличается последним критерием, причем далеко не в лучшую сторону. Отчего-то руководители многих предприятий считают лучшей «мотивацией» угрозу увольнения. Следует помнить, что современный рынок специальностей уже играет «во все ворота». Проще говоря, рабочий востребованной специальности (техник, инженер, ИТ-специалист) работу отыщет всегда, а вот руководству компании будет очень непросто обеспечить фирму адекватной заменой.

Так что лучшей мотивацией, как того и требует капиталистический устой, является финансовая. Есть премия при качественном выполнении работы – есть отдача работника и его желание наращивать темпы производства. Постоянные же штрафные мероприятия по повышению производительности труда если и помогают, то ненадолго. Вскорости неизбежно начинается массовая «текучка» кадров, из-за которой многие компании в конце концов оказываются если и не на грани банкротства, то близко к тому.

Кроме того, для правильной и эффективной работы всегда было важно разделение рабочих процессов и видов деятельности. Например, следует разделять планы по продажам и фактическому поступлению денег за тот же отчетный период. К примеру, сотрудник мог продать 100 станков, но полная оплата за них придет только через полгода-год, так как куплены они были в лизинг или на схожих условиях. Когда используется мотивация труда, основанная на прибыли за короткий промежуток времени, она оказывается неэффективной.

Как может проявляться производительность работы?

На экономию рабочего времени указывает сокращение трудозатрат на единицу продукции при общем увеличении количества выпускаемого товара/оказываемых услуг. Самое главное при этом – максимально сократить трудовые издержки, но не в ущерб качеству выпускаемой продукции. В этой же связи руководству предприятия всегда нужно помнить о том, что лучше принять на работу одного высококвалифицированного работника с назначением ему достойной зарплаты, чем наем десятерых низкооплачиваемых сотрудников, которые вместе будут выпускать меньше продукции. Это простейшие методы повышения производительности труда, которые отчего-то оказываются без внимания.

Из этого вытекает одно важное правило – постоянное стремление к повышению качества создаваемого товара при (по возможности) сохранении текущего объема выпуска или его увеличении. Современная экономика в этой сфере диктует особые правила – стремление к максимальной механизации производства, внедрение в производственный процесс можно большего количества автоматизированных линий с сокращением количества живых сотрудников.

Сокращение времени работы – также положительный показатель повышения производительности труда. Это достигается за счет уплотнения рабочего процесса, внедрения новых методов производства и обработки сырья, что экономит время сотрудников и позволяет им сосредотачиваться на рабочем процессе. При этом также может быть достигнут производительный, последовательный рост производительности, чего в других условиях достичь бывает сложно или вовсе невозможно.

Основные факторы, косвенно влияющие на производительность труда

Есть две группы факторов, непосредственно влияющих на результативность труда и качество выпускаемой сотрудником продукции: внешние и внутренние. К внешним следует относить:

• Факторы природного происхождения. Если люди работают в условиях предельно высоких или низких температур, то высокой производительности труда можно не ждать.
• Политические . Если в обществе ширится социальное расслоение, когда 1% населения получает доходы от результатов труда прочих людей, то мотивация работников также стремится к нулю.
• Общеэкономические факторы , к которым относится величина налогов, наличие или отсутствие льгот, поддержки со стороны государства и т.д.

К внутренним факторам повышения производительности труда может быть отнесено следующее:

• Внедрение в производственную практику новейших технологий и прочих достижений научно-технического прогресса.
• Своевременная коррекция структуры компании, направленная на оптимизацию внутренних процессов.
• Совершенствование управленческих функций.
• Правильная мотивация труда, распределение времени производственных процессов.

Визуализация производительности труда

Предположим, что ситуация с производительностью труда на предприятии оставляет желать много лучшего. Ситуацию может переломить стенд, визуализирующий управление этим процессом. Здесь в виде графиков отображается эффективность и все имеющиеся на каждом участке нарушения. Важно выявить те корреляции, которые оказывают влияние на показатели эффективности работы каждой смены.

Все это должно отображаться параллельно с графиками, на которых указываются объемы потребляемых ресурсов и трудозатраты. Проще всего зеленым цветом показывать нормативы, укладывающиеся в норму или «перебивающие» ее, а красным, соответственно, - те, которые в норму не уложились. Так можно быстро понять, на каком именно этапе в рабочий процесс вкрадывается ошибка. Важно, чтобы непосредственный начальник рабочих обсуждал с ними эти вопросы перед каждой сменой. Такой подход в некоторых случаях позволяет решить проблему на месте, а также определить резервы повышения производительности труда (определяет свободное время, разрывы между процессами выпуска товара).

Передовики труда

Заметим, что информационные стенды могут и должны содержать иные разделы, главными из которых будут те, где отображена информация о наиболее отличившихся сотрудниках. Простой психологический прием – в конце смены сразу заносить результаты в таблицу, а при приеме новой партии работников эти цифры озвучивать. У них наверняка появится стремление если не перевыполнить, то, по крайней мере, не отстать от товарищей. Проще говоря, стенды привносят в производственный процесс элемент соревнования, увеличивают эффективность управления.

Научные методы оценки производительности работы

Конечно же, перед тем как предпринимать меры, направленные на повышение производительности труда, необходимо эту самую производительность как можно точнее оценить. Для этого наука советует использовать два показателя:

• Трудоемкость процесса.
• Непосредственный объем выработки.

Известно, что данные показатели обладают обратной зависимостью по отношению друг к другу. Выработка может быть определена как соотношение затрат и объема полученной продукции. Показателями объема продукции могут выступать следующие факторы:

• Стоимостное количество изготовленной и уже отгруженной продукции.
• Валовые товары и все прочие аналогичные показатели. Могут учитываться также те объемы, которые были выпущены на смежных предприятиях за отчетный период.
• Также следует учитывать показатели, полученные без учета сырья, энергии, амортизационной стоимости оборудования.

Под затратами может пониматься как размер трудозатрат, так и полные затраты. Но все же наиболее показательна в этом плане трудоемкость. Повышение производительности труда на предприятии обратно пропорционально трудоемкости. Чем она выше, тем меньше продукции в конечном счете сможет сделать один работник или целое предприятие. Таким образом, всегда нужно стремиться к ее максимальному снижению.

Механизация производства

Отчего-то некоторые руководители предприятий считают, что трудоемкость можно «победить», уплотняя рабочее время и абсолютно не вкладываясь в механизацию и техническое развитие производства. Такой подход порочен и приводит лишь к повышению текучести кадров. Механизационные пути повышения производительности труда имеют немало преимуществ:

• Можно установить прямую зависимость между объемами производства и трудозатратами на конкретном временном отрезке.
• Позволяет исключить вариации эффективности работы в зависимости от внешних факторов (климата, режима труда).
• Можно точнее сопоставлять показатели эффективности труда в разных цехах и линиях производства. Опять-таки, без учета внешних факторов.
• Наконец, можно четко определить потенциальные резервы для увеличения.

А сейчас мы наконец-то поговорим о методиках повышения производительности труда, отталкиваясь от всех вышеописанных фактов.

Основные методики повышения производительности

Научно обоснованы следующие методики и способы, благодаря которым производительность рабочего процесса можно серьезно поднять:

• Укрепление материально-технической базы. Если у рабочего будет через каждые 20 минут ломаться станок, много деталей он физически сделать не сможет.
• Современные средства управления и повышение личной ответственности руководителей среднего звена. Часто бывает так, что менеджеры мистическим образом получают премии за успехи производства, к которым они слабо причастны, и полностью избегают ответственности за провалы собственных нововведений. Это серьезно роняет мотивацию работников и их желание трудиться (нужно повышать эффективность управления).
• Постоянный анализ производственных процессов, основанный на графических стендах (о них мы уже говорили). Так легко можно выявить все факторы повышения производительности труда и проблемы, которые приводят к значительному падению производительности.
• У каждого сотрудника должна быть перед глазами его должностная инструкция. Часто бывает так, что непосредственное начальство предпочитает «затыкать» работниками дырки в производстве, образовавшиеся из-за их собственных просчетов. Каждый сотрудник должен точно знать, что именно он должен делать, и куда именно сообщать о нарушениях рабочего распорядка.
• Улучшение организации труда и отдыха сотрудников. Человек значительно лучше отдохнет не в заплеванной курилке, а в специально оборудованной комнате, где можно посидеть и посмотреть телевизор, послушать радио, выпить чая и т.д.
• Мотивация. Каждый сотрудник должен знать, что за предложенную им модернизацию рабочего процесса, которая приведет к реальным прибылям предприятия, получит премию именно он, а не десяток его начальников.
• Опять-таки, повышение производительности труда работника возможно за счет его прямого участия в ликвидации насущных проблем. Зачастую станочники лучше знают причины спада производства, чем менеджеры среднего звена, вообще не бывавшие в производственных цехах.
• Все показатели эффективности труда нужно регулярно оценивать и оглашать. Они не должны представлять собой сухие цифры отчетов, которые вызывают интерес только у инвесторов.

Все описанные нами пути повышения производительности труда просты, но о них часто забывают. Это сказывается на объемах прибыли и приводит к уходу наиболее ценных производственных кадров.

Производственные и кадровые резервы роста

Мы обсудили основные методики повышения производительности труда. А сейчас нужно немного рассказать о производственных резервах, которые помогут решить эту задачу с максимальной выгодой.

Как нетрудно понять, под этим термином понимаются все средства, имеющиеся на балансе предприятия (машины, станки, компьютеры), эффективность использования которых можно повысить. Этот тип резервов делится на два вида: текущие и перспективные. Соответственно, под «текущими» понимаются те мощности, которые у предприятия уже имеются. Для «активации» же перспективных придется частично перенастраивать производство, внедрять новые технологии. Впрочем, в некоторых случаях бывает достаточно оптимизировать программу на станке так, чтобы машина быстрее работала.

А что такое кадровый резерв? Это самое ценное, что есть у любого предприятия – люди, которые там работают. Так же, как и в предыдущем случае, резервы этого типа делятся на текущие и перспективные. Соответственно, текущие – это тот персонал, который есть у компании в настоящее время. Под «перспективным» же здесь понимаются не только те люди, которые еще не наняты, но и те, которые, будучи отправлены на курсы повышения квалификации (к примеру) могут принести компании еще больше прибыли.

Кроме того, кадровый резерв – это материальная стимуляция труда работников, своевременное их повышение по службе, награждения званиями «почетный сотрудник» и т.д. Без всякого преувеличения можно сказать, что эти простые меры в иных случаях повышают производительность труда на 60-73%! Здесь все просто. Мотивированный и лояльный человек будет вкладывать все свои силы и умения в развитие родного предприятия, чего иными способами добиться бывает нереально.

Нынешнее время ставит перед бизнесом множество сложнейших задач, одна из которых – отыскать максимально эффективные пути повышения производительности труда. Именно по данному показателю, как показывают исследования, наши отечественные предприятия очень сильно отстают от западных.

В этой статье вы прочитаете:

• Что означает «повышение производительности труда» в рамках экономики и ведения бизнеса
• Как определить факторы и резервы роста для повышения производительности труда
• Почему некоторые сотрудники не стремятся к повышению производительности и что с ними делать
• Как выбрать подходящий путь повышения производительности труда
• Как мотивировать сотрудников, чтобы они эффективней работали
• С какими проблемами чаще всего сталкиваются руководители при повышении производительности труда

Понятие и значение повышения производительности труда на предприятии

Производительность труда – это критерий эффективности и продуктивности труда работников на предприятии.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Виды производительности:

• фактическая – это соотношение фактических объема произведенной продукции и понесенных трудозатрат;
• наличная – указывает на возможный объем выпуска продукции при недопущении простоев производства, ожиданий и пр.;
• потенциальная – прогнозный объем производства при удалении из рабочего процесса прочих факторов потерь, обновлении оборудования и улучшении используемых материалов.

Реально ли заставить сотрудников трудиться эффективнее и, тем самым, обеспечить повышение производительности труда на предприятии? Вполне. И для этого вовсе не нужно пропадать на работе до полуночи, не имея времени даже на малейший отдых или передышку. Эффективность заключается в том, что в процессе труда работник достигает больших результатов при наименьших затратах. Чтобы влиять на эффективность труда сотрудников, всего лишь следует строго соблюдать 3 аспекта (в комплексе):

Измерять степень эффективности – иными словами, проводить оценку работы персонала, чтобы понять, куда двигаться, важно знать отправную точку.
обеспечить возможность для профессионального роста и развития работников на основе проведенной оценки.
стимулировать материально наиболее эффективных сотрудников.

Чтобы грамотно управлять эффективностью труда в организации, следует научиться проводить ее оценку и измерение. Можно обозначить 7 различных критериев результативности системы организации производства:

Действенность – показывает насколько предприятие продвинулось в достижении поставленных целей.

Экономичность – указывает на доступность для предприятия ресурсов.

Уровень качества – насколько деятельность компании соответствует ожиданиям, требованиям и спецификациям.

Прибыльность – отношение валового дохода к совокупным издержкам.

Производительность – показывает объем произведенного продукта и величину сопутствующих этому затрат.

Качество трудовой жизни – реакция сотрудников на социально-технические условия в организации, стиль работы.

Внедрение инноваций – результат проявления творческих способностей персонала.

В последнее время просматривается негативная тенденция снижения производительности труда. При этом следует сказать, что данная проблема возникает в организациях различных форм собственности. Поэтому, чтобы обеспечить повышение производительности труда, задачи перед руководством компаний стоят следующие:

• снижение затрат на производство и повышение уровня прибыли;
• увеличение гибкости подхода в процессе производства;
• повышение уровня качества продукции;
• улучшение контроля (технического и технологического).

Производительность труда работников определяют такие типы факторов:

Краткосрочные, в т. ч. объективные (изменение видов электроэнергии из-за аварий, нестабильный уровень качества сырья) и субъективные (изменчивая трудоспособность рабочих в течение дня, рабочей недели, года).

Долгосрочные (цены на электроэнергию, материалы, качество оборудования).

Существуют два основных подхода к оценке производительности труда:

1. Расчет прямых трудовых затрат. С помощью него можно определить фактическую интенсивность работы, соотнеся прямые трудовые затраты и нормо-часы.

2. Отношение выручки от реализации продукции к затратам:

• по контролю за качеством;
• на гарантированный ремонт;
• на содержание количества производственных рабочих;
• на содержание всего коллектива;
• на дополнительные показатели: время на наладку/оплаченные часы, принятые изделия/ проверенные, плановые/произведенные, время на производство/фактически отработанное количество времени, расходы вспомогательные/прямые, численность рабочих на производстве/управленцев, часы по непринятым нарядам/отработанные часы, фактические накладные расходы/плановые.

Управление производительностью труда подразумевает:

• управление качеством;
• разработку планируемых способов повышения эффективности;
• расчет трудовых затрат и нормирование труда;
• бухучет и осуществление финансового контроля.

Очень важно не сбрасывать со счетов и факторы, которые отрицательно влияют на повышение производительности труда работников: уменьшение оплаты труда в условиях инфляции (снижения уровня жизни) и роста затрат на восстановление трудоспособности.

Одним из главнейших показателей эффективной деятельности организации является производительность труда. Она представлена объемом выпущенной продукции/услуг, что приходится на единицу затрат труда (другими словами - соотношение полученного результата и трудозатрат).

Повышение производительности труда в организации приводит к:

• повышению объема продукции, произведенной за единицу времени при постоянном ее качестве;
• улучшению качества продукции, создаваемой в том же объеме за единицу времени;
• снижению трудозатрат на единицу произведенной продукции;
• снижению в себестоимости единицы продукции доли трудозатрат;
• снижению времени на производство и оборот товаров;
• повышению объема и нормы прибыли.

Каждый день приходится думать о повышении производительности труда

Татьяна Утева, генеральный директор Алтайского завода силикатного кирпича, Барнаул

На работе мне приходится почти ежедневно думать о том, как обеспечить повышение производительности труда на производстве. Ведь часто приходится сталкиваться с такими проблемами, как невыполнение суточной нормы работ, преобладание ручного труда в производственном процессе, нехватка кадров с высокой квалификацией, а еще износ оборудования дает о себе знать. Все это привело к тому, что наша производительность труда уже на 30% меньше среднеотраслевой. Что же мы сделали? Мы разработали следующие мероприятия по повышению производительности труда работников нашего завода:

Режим работы. Наше предприятие до моего прихода туда работало в 2 смены. Первый месяц я просто анализировала все происходящие там процессы: в глаза бросалась низкая дисциплина труда, работники меняли смены, фактическая загрузка одной смены колебалась в пределах 16-60% (по различным причинам), ежемесячный объем продукции на 1 работника составлял около 20 000 руб. Затем я установила график работы завода в одну смену, что позволило лучше организовать производственный процесс и провести оптимизацию количества сотрудников нашего предприятия. Это привело к повышению производительности труда в 2,5 раза, к увеличению на 11% среднемесячного объема выпускаемой продукции, а ее выработка на одного сотрудника в месяц уже составляла не 20 000, а более 50 000 руб.

Система оплаты труда. Работники цеха по производству кирпича на сегодняшний день у нас получают зарплату за 1000 единиц произведенной условной продукции (для расчета объема выработки утолщенный кирпич переводится в условный). Так как наша деятельность напрямую зависит от сезонности спроса на товар, мы разработали прогрессивную шкалу зарплат: на револьверном прессе после 11-ой вагонетки, а на автоматическом – после 30-ой расценки для рабочих повышаются на 20%. Почасовая оплата труда на заводе предусматривается у работников вспомогательных специальностей. Для сотрудников ремонтного цеха мы разработали следующую систему: мы замораживаем на какое-то время их премиальный фонд, чтобы иметь гарантии по качеству выполненных ими ремонтных работ. К примеру, в случаях, когда оборудование работает отлично после произведенного ремонта, сотрудники получают свою премию, если же опять происходит поломка, то они до выплаты премиального фонда обязаны устранить ее. Безусловно, такой подход к оплате не всем нравится, поэтому мы дополнительно, для стимулирования труда, выплачиваем им премию за обеспечение безаварийной работы на заводе.

На сегодняшний момент мы можем похвастаться продолжающимся ростом эффективности. Этому способствует оптимизация поставок сырья на предприятие и сбыта продукции. Подводя итоги, хочу отметить, что разработанные нами мероприятия помогли обеспечить повышение производительности труда в организации практически в 4 раза.

Почему сотрудники не стремятся к повышению производительности труда и как этого избежать

мало платят;

Достаточно легко отбить желание работать у сотрудников компании, если постоянно им рассказывать о том, как мало платят на этом предприятии. Обычно простым нытьем и жалобами дело не заканчивается. Помимо этого, зачинщик начинает оперировать статистическими данными зарплат иных компаний, выставляя свое предприятие по сравнению с ними в невыгодном свете, так сказать, «открывает глаза» сотрудникам на реальное положение дел на рынке труда. Обычно такой метод воздействия срабатывает «на ура». Через какое-то время даже те сотрудники, которые изначально молчали, но поддерживающе кивали такому «благодетелю», начинают вздыхать, и, в силу испорченного настроения, их желание трудиться исчезает. Данная тема всегда будет актуальна в компании, но в особенности она достигает своего пика в момент выплаты заработной платы и получения работниками своих расчетных листов. В эти дни зачинщик особенно удручен размером своей зарплаты, сетуя на то, что смог лишь оплатить с помощью нее кредит и коммунальные платежи.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

Как избежать снижения производительности труда? Во-первых, очень важно донести до персонала главную мысль о том, что они по своей воле давали согласие работать на таких условиях. Если бы эта зарплата их не удовлетворяла, они бы уже давно искали новую работу. Далее следует объяснить работникам, что существует и другая сторона сравнительного анализа. К примеру, по сравнению с другим предприятием, сотрудник получает не самую большую зарплату, но и не самую низкую. То есть он попадает в категорию сотрудников, получающих среднюю зарплату по отрасли. Это вполне хороший показатель, т.к. существует немало других предприятий, где работники, выполняющие те же самые обязанности, получают гораздо меньшие размеры зарплат. Таким образом, как только определенные сотрудники начнут дестабилизировать рабочую атмосферу своими жалобами и примерами более высоких зарплат на других предприятиях, тут же приведите и иные данные по отрасли, дабы не позволить им повлиять на расположение духа всего коллектива.

не ценят;

Очень часто недовольные работники любят рассказывать о том, как их труд не ценит руководство. Мол, ни доброго слова, а тем более – благодарности от них не дождешься, как бы долго и усердно не работал на этом предприятии.

Как избежать снижения производительности труда? На самом деле, выполнение качественно своей работы для сотрудника – это необходимая норма, а не повод для особой благодарности со стороны руководства. Ведь именно за это он получает ежемесячно свою заработную плату, а иногда и премию. Так оценивается его труд. Но, в случае некачественного выполнения своих обязанностей, сотрудника могут оштрафовать, лишить премиальных либо вовсе уволить. Таким образом, следует донести до персонала мысль, что не нужно ожидать от руководства каких-то особых благодарностей и признания за качественно выполненную работу. А вот выдающиеся заслуги сотрудников руководителю отметить следует.

увеличивают круг обязанностей;

Бизнес не может стоять на месте, ведь каждое предприятие стремится расширить ассортимент товаров и спектр услуг для привлечения новых клиентов, наращиваются объемы выпуска и реализации продукции. Конечно, это приводит к увеличению рабочей нагрузки на сотрудников, их круг обязанностей постепенно расширяется. Работники могут начать жаловаться, что при увеличении норм выработки они не получают от работодателя соответствующих доплат.

Как избежать снижения производительности труда? Персонал должен понимать, что руководитель компании будет загружать его работой на протяжении всего положенного времени – восьми часов в день. Если сотрудник ранее позволял себе перерывы в работе на личные дела и перекусы в размере 3-х часов в день, то с увеличением нагрузки это время может сократится до 1 часа (или вовсе будет сведено к нескольким минутам). Руководство предприятия имеет на это полное право, ведь оно платит сотруднику зарплату за все 8 рабочих часов.

никакого роста;

Считается, что все сотрудники компании мечтают рано или поздно построить в ней карьеру. В течение определенного времени они ожидают повышений по службе, представляя себя частью руководящего состава предприятия. Но, когда этого не происходит, их мотивация к работе резко падает.

Как избежать снижения производительности труда? Для начала, следует дать понять сотрудникам, что абсолютно не все из них могут стать руководителями, ведь для этого требуется определенный набор качеств, присущий далеко не каждому человеку: уметь организовать коллектив, проявлять лидерские качества, грамотно применять метод «кнута и пряника», уметь манипулировать, в конце концов. Поэтому не всегда высококлассный специалист в области экономики или бухгалтерии годится для руководящей должности. Возможно, его способности применимы только к данному участку работы, и он не сможет обеспечить компании повышение производительности труда персонала или оперативно провести оптимизацию кадрового состава.

А бывает и такое, когда в руководстве предприятия находятся только «свои» люди (брат, сват, кум и т.п.). Тогда работникам нужно мягко дать понять, что надеяться в этой компании на значительное продвижение по карьерной лестнице весьма наивно. И наконец, сотрудники должны сами серьезно задуматься, нужна ли им такая работа, где нужно будет отвечать не только за свои результаты труда, а и «краснеть» порой перед начальством за ошибки других, увольнять сотрудников по первому требованию руководства, проводить «неблагодарную» кадровую работу, не иметь отпусков и больничных, как рядовые служащие. Ведь можно спокойно работать на предприятии годами, просто отлично выполняя свою работу, быть ценным и уважаемым сотрудником, не имеющим лишней головной боли.

Факторы повышения производительности труда и резервы роста

Производительность труда выделяют в качестве показателя динамики, т. е. имеющим значение только в случае прогрессирующего изменения.

Повышение производительности труда является одним из главнейших факторов, позволяющих увеличить объем производства и доходов.

Существует множество факторов, которые влияют на рост производительности труда. Факторы повышения производительности труда на предприятии (иными словами: резервы) – это комплекс причин (как объективных, так и субъективных), которые приводят к росту производительности труда.

Итак, на сегодняшний день факторы и пути повышения производительности труда делятся на три группы:

I группа - факторы основного капитала. Они обуславливаются уровнем развития, применения и качества инвестиций, а также основных средств. Данные факторы предполагают механизацию и автоматизацию труда, применение более эффективных и сверхкачественных материалов, новейших современных технологий. При этом следует учесть, что увеличение овеществленного труда не должно превышать увеличение объема выполненных работ, которое случилось из-за влияния данного фактора. В реальности же весьма проблематично точно измерить повышение объема производства, произошедшее лишь по причине увеличения основных фондов, их состава, уровня цен и используемых новых технологий в работе.

II группа - социально-экономические факторы. Они представлены составом и уровнем квалификации сотрудников, их отношением к работе и условиями труда. Здесь особое значение имеет качество и состав персонала, ведь вклад различных субъектов в общее дело различен. Например, часть коллектива выполняет всегда больший объем работ, а остальные – меньший. Однако, нынешние методы определения производительности труда не берут это во внимание.

На производительность труда каждого отдельного сотрудника влияют приобретенные им знания и мастерство, а также способности, состояние здоровья и т.п. Чтобы обеспечить высокую эффективность труда на предприятии, руководство обычно комплектует штат сотрудниками с производительностью труда и работоспособностью выше среднего значения. Данный отбор работников происходит на собеседованиях, аттестациях, при использовании оценок качества труда и профессиографии.

При анализе факторов второй группы повышения производительности труда нельзя не выделить классовость общества, а также уровень расходов государства на системы образования и здравоохранения (капитализация социальной сферы). Ведь от того, какими будут в нашей стране школьное и профобразование (в т. ч. высшее), напрямую зависит профессионализм рабочих, а от того, как будут оказываться населению медицинские услуги – зависит в целом его здоровье. Полноценный набор и хорошее качество продуктов питания, возможность иметь товары длительного использования, доступная стоимость услуг (в т. ч. обслуживание ж/к фонда) – являются очень важными элементами уровня жизни, влияющими на скорость и своевременность восстановления жизненных сил трудящихся, их настроение.

III группа - организационные факторы. Данная группа включает в себя действия по управлению компанией и персоналом, а также организацию рабочих и производственных процессов, прямо влияющих на повышение производительности труда. Они помогают руководству предприятия определиться с месторасположением и размерами компании, провести на производстве процессы кооперирования, комбинирования и специализации, выбрать стиль, а также структуру управления организацией, определить задачи ее подразделений. В особую подгруппу выделены факторы, связанные с трудовой дисциплиной и атмосферой в коллективе: имеющиеся ценности, способы взаимодействия сотрудников между собой, мероприятия для активизации их работы, контроль исполнения управленческих решений, исправление ошибочных расчетов.

Влияние перечисленных факторов повышения производительности труда обуславливается проистекающими объективными процессами в природе и обществе. К ним можно отнести природные дары и климат, политическую жизнь и развитие общества, степень благосостояния людей.

Резервы повышения производительности труда – имеющаяся возможность снизить затраты труда.

Повышение производительности происходит при таких условиях:

Продукции становится больше, а затрат на производство – меньше.
- Продукции становится больше, а затраты остаются на прежнем уровне.
- Продукции становится больше, затраты тоже выросли, но меньшими темпами.
- Продукции столько же, а затрат становится меньше.
- Продукции меньше, затрат меньше, но они снижаются быстрее.

Можно выделить основные направления повышения производительности труда в отдельной организации:

С помощью неиспользованных возможностей по снижению трудоемкости, т.е. использование в работе инноваций, процессов автоматизации и модернизации в производстве.

С помощью резервов более оптимального использования времени работы: управление производственным процессом и организацией труда, улучшение оргструктуры.

С помощью повышения качества персонала: увеличение его квалификации, перераспределение долей производственных рабочих и управленцев в общей структуре персонала.

Управление повышением производительности труда в компании (ее подразделении) необходимо проводить комплексно.

Показываю собственным примером, что поставленные задачи выполнимы

Дмитрий Федосеев, собственник и генеральный директор предприятия «Айболит Плюс», Москва

Показатели продуктивности у нас в отрасли определяются числом пациентов на 1 врача в течение месяца. В Москве выходит в среднем 150–200 пациентов, в целом по стране – 30–200, а на нашем предприятии – 100–120 пациентов.

Меня не покидает мысль, что все мои сотрудники работают не в полную силу. Поэтому, чтобы их взбодрить и обеспечить условия повышения производительности труда, я применяю такие методы:

Треть от дохода компании – на премии. В те времена, когда у нас на предприятии практиковалась выплата голого оклада, подчиненные работали неохотно. С недавних пор я решил передавать в премиальный фонд каждого подразделения по 33% от общего полученного дохода за смену. Но со временем эта цифра стала слишком велика, и это дало обратный эффект, т.к. работа замедлилась. После этого я принял меры и снизил процент, и сотрудники снова активизировались.

Соревнование со мной. Как мне кажется, я требую выполнения вполне достижимых целей, но временами слышу от своих управляющих жалобы о том, что эти планы выполнить нереально. В этом случае я предоставляю возможность сотруднику на определенное время уступить мне его рабочее кресло на таких условиях: если я достигну озвученных плановых показателей, то управляющий останется без зарплаты или будет уволен. Очень часто по прошествии трех дней такой сотрудник (после тщательного наблюдения за моей работой) осознает причины своих ошибок и предлагает эксперимент прервать. Иногда происходит увольнение по собственному желанию. Так, в прошлом квартале уволились 2 топ-менеджера. А бывает и так, что сотрудник после моего предложения поменяться местами просит второй шанс и значительно улучшает свои показатели.

Какие существуют пути повышения производительности труда

Отечественные предприятия еще долго будут перестраиваться, начиная от усовершенствования производственных процессов и запуска эффективных управленческих программ до изменения в мышлении самих работников.

Пути повышения производительности труда на предприятии бывают управленческие и экономические.

Управленческий путь направлен на стимулирование сотрудников работать эффективно и продуктивно.

Экономический же связан с усовершенствованием и оптимизацией производственных процессов для уменьшения трудозатрат и рабочего времени на выпуск единицы продукции, а также дополнительного объема изделий за единицу времени.

• Руководство отделом продаж: 17 универсальных правил

Под инвестированием в модернизацию бизнеса многие руководители понимают закупку новой техники или приобретение недвижимости. Но это в корне неверно, так как основная инвестиция должна быть направлена на повышение стремления персонала к работе.

Только пути повышения производительности труда совместно со стимулированием рабочих приведут к поставленным целям, помогут сотрудникам усовершенствовать свои навыки и получить дополнительный опыт работы. А работники с высокой производительностью будут еще более преданы общему делу и интересам предприятия. Их стремление к успеху приведет к снижению показателя текучести кадров.

В каждой компании существует своя методика и программы по стимулированию работоспособности персонала, но существуют и общепринятые меры.

Основные пути повышения производительности труда:

1. Четко озвучивайте цели компании всем своим сотрудникам. Важно, чтобы персонал был всегда в курсе намеченных целей предприятия и знал свои задачи. От руководства зависит степень донесения информации до коллектива о достигнутом успехе компании. На уровень мотивации также очень хорошо влияет проведение корпоративных мероприятий и периодическая выплата премий для работников.

2. Поощрения должны быть разными. У сотрудников предприятия обязанности неодинаковы, и мотивация к работе также у каждого своя. Поэтому поощрения работников должны быть соответствующими их степени работоспособности. Они будут больше стремиться к успеху в работе зная, что за этим последует не просто поощрение, а подобранное индивидуально потребностям каждого конкретного работника: отгулы, премии, подарки и т.п.

• Потребительская ценность товара: как объяснить, почему так дорого

3. Персонал должен принимать участие в выборе поощрений. В противном случае любая программа по стимулированию труда не принесет результатов. Ведь сотрудники работают с наибольшей отдачей тогда, когда видят конкретную цель и знают, что они получат при ее достижении.

4. Вознаграждайте сотрудников вовремя. Максимальный эффект от поощрений будет лишь тогда, когда работники выполнили свою работу и сразу же получили вознаграждение (а не через какое-то время). Вовремя высказанная в адрес работника благодарность будет у него потом ассоциироваться с успешным выполнением задачи и служить стимулом для дальнейшего стремления к подобным результатам.

Данные инструменты управления позволяют найти дополнительные ресурсы повышения производительности труда, как, например, вовлеченность работников, их ориентацию на продуктивность и эффективность своей работы. А, чтобы увеличить степень такой вовлеченности персонала в работу, руководству следует грамотно применять на предприятии систему вознаграждений.

Представим модель мотивации, которая состоит из двух основных групп факторов:

– 1 группа факторов направлена на удержание персонала;

– 2 группа влияет на степень вовлечения его в процесс работы.

К первой группе можно отнести комфортные и безопасные условия труда: наличие воды, света, чистых помещений для работы, обеспечение безопасности рабочего места, размер зарплаты и т.д. Все это дает сотрудникам чувство защищенности и стабильности.

Вторая группа представлена имеющимися возможностями профессионального и карьерного роста для персонала, получением признания, новых знаний и навыков. Эти факторы способствуют рабочему драйву сотрудников, стремлению к большей эффективности и результативности.

Обе группы факторов по-разному оказывают влияние на различных сотрудников. Так, специалисты и управленцы ориентированы на мотивацию достижений, а рядовые сотрудники жаждут стабильности и комфортных условий работы.

Факторы, направленные на создание чувства стабильности, дают сотрудникам уверенность в завтрашнем дне и уменьшают текучесть кадров. На таких предприятиях работники трудятся на протяжении долгого времени и без проблем передают свой опыт и знания молодым специалистам. В целом, рабочие не настроены на постоянные изменения, они с удовольствием бы работали на одном и том же предприятии много лет, если бы чувствовали там защищенность и стабильность.

Так как же ориентация на повышение производительности труда способствует мотивации сотрудников? Как одновременно увеличить эффективность работы предприятия и удержать персонал?

Ответом на данные вопросы может стать выстраивание эффективной системы вознаграждения на предприятии, которая, с одной стороны, предоставляет работникам чувство стабильности, а с другой - стимулирует на повышение интенсивности работы.

Для обеспечения большей эффективности системы стимулирования важно следовать таким критериям:

Прозрачность – персонал должен знать, от чего зависит размер дохода.

Влияние на свои доходы – работники должны четко уяснить, как их доход зависит от потраченных усилий.

Соразмерность – переменное вознаграждение должно мотивировать, ведь чересчур низкий процент вознаграждения за эффективную работу сотрудника окажет негативный, демотивирующий эффект, что поставит под сомнение общую систему стимулирования на предприятии.

Прозрачная система оплаты труда выступает очень мотивирующим фактором, обеспечивающим повышение производительности и эффективности труда в компании.

Мотивация сотрудников для повышения производительности труда

Выделяют материальную и нематериальную мотивацию. Материальное стимулирование включает в себя выплату зарплат, бонусов и премий. Все остальное условно относится к нематериальному стимулированию. Между тем, последний тип мотивации не означает для организации полное отсутствие расходов на нее. Например, льготы социального характера (медицинское страхование, возмещение расходов на мобильную связь, проезд, питание, дополнительная пенсия и т.п.), относящиеся зачастую к нематериальной мотивации, требуют немалых финансовых затрат для компании. Также проведение различных корпоративных мероприятий предусматривает дополнительные расходы. Помимо этого, существуют различные виды непосредственно нематериального стимулирования: устная благодарность работнику в присутствии коллектива, звание лучшего сотрудника месяца, грамоты и отличительные знаки, доски почета и т.д.

Система стимулирования не даст ожидаемого эффекта либо показатели повышения производительности труда будут минимальны, если мотивация будет базироваться только на материальных факторах, минуя нематериальные. Через какое-то время постоянный рост зарплат уже не будет себя оправдывать. А слишком высокая оплата труда может сказаться даже негативно: для чего трудиться в полную силу, если можно не напрягаться и получать немалый доход? В таких случаях сотрудники просто держатся за рабочее место, но перестают работать эффективно на благо предприятия.

Для наших отечественных компаний вопросы нематериального стимулирования особенно актуальны, т.к. зачастую бизнес ведется при ограниченных финансовых ресурсах. Но в России данный тип мотивации имеет свои особенности. Иногда можно встретить на отечественном рынке предприятия, совсем не использующие методы нематериального стимулирования сотрудников. В основном это фирмы, торгующие с колес. Однако, если компания находится в условиях конкурентной борьбы, то при других равных условиях она ее проиграет предприятиям, на которых существует нематериальная мотивация. То есть, по сути, данный вид стимулирования выступает одним из конкурентных преимуществ компании.

Нематериальная мотивация

Безусловно, все члены коллектива очень нуждаются в нематериальной стимуляции. Но руководству нельзя заблуждаться на тот счет, что данные методы имеют одинаковую важность для всех работников компании. Поэтому, очень важно использовать принципы дифференциации.

Стимулирование производственного персонала. Система мотивации всегда сталкивается с огромным разбросом жизненных ориентиров работников. Что привлечет сотрудников руководящего звена, то абсолютно не оценят производственные рабочие, и наоборот. Учитывая этот фактор, Генеральному Директору следует подобрать индивидуальный подход ко всем ценным сотрудникам, не возлагая особых надежд на общие методы стимулирования.

Мотивация менеджеров. Для данной категории сотрудников лучше всего подходят следующие способы нематериальной мотивации:

• широкая популярность торговых марок компании;
• признание менеджера со стороны владельцев компании;
• выполнение интересной задачи;
• наличие возможностей для развития и обучения ;
• возможность сделать карьеру.

Социальные льготы. Если раньше работники стремились попасть в иностранные компании с целью получать официальную зарплату, медицинское страхование и бесплатное дополнительное обучение, то сейчас все эти атрибуты стали уже нормой практически для всех российских предприятий. А их отсутствие на данный момент уже просто отпугивает некоторых соискателей. К тому же, сейчас в дополнение к стандартному социальному пакету отечественные компании предлагают следующие льготы: абонементы в спортклубы, медицинское страхование всех членов семьи работника, выгодные условия для кредитования и пр.

Но руководству предприятия нужно учитывать, что дополнительные льготы сотрудниками будут оценены по-разному. Например, для людей молодого возраста будут не совсем актуальны добровольное пенсионное страхование или медстраховка, а вот абонементы в фитнес-центры или кафетерий станут для них серьезным стимулом. Работники же среднего возраста зачастую оценят наличие медицинской страховки, т. к. уже осознают важность сохранения здоровья.

Но и тут есть свои нюансы. Если работники получают маленькую зарплату, то вряд ли они обрадуются дополнительным льготам в виде медицинской страховки или абонемента в спортклуб, ожидая в большей степени повышения оклада. Либо начнут использовать возможность бесплатно лечиться сверх меры.

Материальная мотивация

Основы повышения производительности труда в компании базируются на грамотном материальном стимулировании, включающем в себя постоянную и переменную части. К постоянной части относят основной оклад и сопутствующий соцпакет. А переменная часть зависит от определенных результатов труда работника и направлена на выполнение долгосрочных целей компании. Она представляет собой различные системы премиальных выплат. Базовые потребности сотрудника призвана удовлетворять постоянная часть материального стимулирования.

• Стимулирование персонала: материальное и нематериальное

Но не менее важной для него будет и переменная часть: бонусы и дополнительные премии. Желательно выплачивать персоналу премиальные двух видов: по результатам индивидуальной работы сотрудника и деятельности компании в целом.

Установление премиальной системы базируется на следующих основных положениях:

Выплата премиальных не должна быть слишком частой и повсеместно распространенной, иначе сотрудники будут воспринимать ее лишь как полагающуюся часть зарплаты;

Премию следует увязать с непосредственным личным вкладом работника в общий результат, его личными достижениями (например, в составе группы, отдела и т. д.);

• Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Должен применяться наиболее объективный и известный всем метод расчета личного вклада сотрудника в производство;

Персонал должен воспринимать премию в качестве вознаграждения за определенный результат, полученный с помощью дополнительных усилий, но не в качестве оплаты за обычную, ежедневную работу;

Работники не должны ассоциировать премиальные с платой за их преданность фирме или с попыткой их удержать;

Дополнительные усилия персонала, оплачиваемые с помощью премий, обязаны покрывать расходы на выплату последних.

Среди дополнительных премий выделяют:

За успешное окончание проектов (внедрение новой компьютерной программы, системы отчетности и пр.) с помощью дополнительных усилий трудящихся, превышающих очерченный круг обязанностей;

За активное участие в специальных программах (работа наставником, разработка инноваций, рационализаторская деятельность и т. д.);

За общий результат работы подразделения (за успешные годовые итоги работы);

За индивидуальный вклад (выдающиеся личные достижения, в основном не связанные с простым кругом обязанностей: разработка каких-то интересных программ, проектов и пр.).

Правила негативной стимуляции

Руководители предприятий иногда прибегают к такой технологии повышения производительности труда, как негативная стимуляция, потому как периодически можно столкнуться с такими работниками, чей иждивенческий настрой преобладает над любыми их позитивными качествами. И в случаях, когда заменить их в определенный момент нельзя, а позитивная мотивация просто уже не работает, можно использовать негативную стимуляцию. Но делать это нужно в соответствии с такими правилами:

Нельзя применять действия, которые противоречат Трудовому кодексу.

Следует точно озвучить причину наказания и пояснить, как можно было его не допустить.

Не стоит проводить наказание работника сразу же, т.к. руководителя могут захлестнуть негативные эмоции. Лучше немного успокоиться, а потом еще раз обдумать причины произошедшего проступка. Ведь порой бывает, что реальных поводов наказывать сотрудника нет, а незаслуженное наказание - очень демотивирующий фактор.

Нельзя разбирать обстоятельства проступка при подчиненных виновника, иначе последствия будут плачевны для самого предприятия.

Следует использовать подобную меру стимуляции в самых крайних случаях, т.к. сотрудники наших отечественных предприятий и так имеют немало житейских проблем, а потому могут попросту не справиться с данной стрессовой ситуацией.

К руководителю можно приходить только с собственным решением задачи

Павел Кузьмин , генеральный директор предприятия «ФорестЛайн», Вологда

Все знают пословицу «Работа не волк – в лес не убежит». Именно так поступает значительная часть сотрудников предприятия в случаях, когда руководитель не внушит им иные установки.

На своем предприятии я специально установил правила, которые будут стимулировать персонал более ответственно подходить к работе, трудиться продуктивно и в полную силу. К примеру, у нас существует такое правило: «уперся – сообщи». То есть, когда сотрудник, выполняя поставленную задачу, сталкивается с проблемами, которые не умеет решать сам, он обязан сразу же подойти к своему руководителю и описать ситуацию. Раньше мы часто сталкивались с тем, что работники прекращали выполнять задачу, когда не знали, как решить возникшую проблему. А начальство получало информацию о данной ситуации уже гораздо позже, когда исправить что-то уже очень сложно.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Еще у нас есть правило о том, что к вышестоящему руководству следует приходить уже с готовым решением. То есть перед тем, как просить руководителя решить проблему (с которой, замечу, работник должен справиться самостоятельно), следует дать себе ответы на следующие вопросы: 1. Какие существуют варианты развития событий (и негативные, и позитивные)? 2. Что можно предпринять в том или ином варианте? 3. Какие аргументы можно найти в пользу этих действий? При этом, мы не принимаем эмоциональных ответов по типу «Мне так кажется». Безусловно, все предусмотреть крайне сложно, а ситуация очень быстро может меняться, но это не означает, что можно переложить свои обязанности на чужие плечи. И если уж надо посоветоваться, то следует подробно изложить проблему с указанием продуманных вариантов ее решения.

Следующее наше правило гласит: «Работа бывает выполненная и невыполненная». Т.е. либо ты выполнил работу на 100%, либо не выполнил вовсе. Мы считаем задачу, исполненную на 99% -невыполненной. Когда наблюдаешь за деятельностью подчиненных со стороны, то кажется, что работа кипит. Но стоит реально вникнуть, и становится понятно, что толку от этой беготни нет. При этом работники возмущаются: «Мы же работаем!». Поэтому наше правило вносит ясность и расставляет все по местам: если нет результата, значит работа не выполнена.

5 проблем, влияющих на повышение производительности труда

Проблема №1. Раздутый управленческий аппарат.

Иногда на одного простого работника приходится несколько руководителей (либо контролеров). Чрезмерно раздутые аппараты управления и контроля наносят компании вред:

1. По сути это лишние сотрудники, не приносящие пользу предприятию.

2. Такие работники пытаются найти себе какое-либо занятие и показать свою важность для предприятия, запрашивая большое количество лишних отчетов и постоянно созывая совещания. Тем самым, они отвлекают других работников от выполнения непосредственных обязанностей.

Чтобы правильно оценить управленческую структуру, следует руководствоваться очень простой моделью. Как показывает практика, 1 руководитель эффективно работает с 7-10 подчиненными. Последние, в свою очередь, также могут иметь своих 7-10 подчиненных. И так далее. Соответственно, для фирмы из десяти человек требуется всего 1 руководитель. Для организации, состоящей из 70 человек, необходимо уже 2 уровня управления. На 1-м уровне будут находиться 7 менеджеров, а на 2-ом – 1 топ-менеджер. И так далее. Стоит всегда помнить, что аппарат управления имеет тенденцию к росту. А методы повышения производительности труда на предприятии призваны вовремя ограничивать его численность.

Проблема №2. Различные контрольные, проверяющие службы и безопасность.

В данном секторе надо уметь сопоставить риски и расходы на их снижение. Бывают случаи, когда коммерческую тайну в миллион рублей охраняют 3 сотрудника отдела безопасности. Причем расходы на их годовое содержание выше стоимости самой тайны. Безусловно, следует учитывать не только материальные, но и другие виды рисков, например, имиджевые. И только после этого оценить необходимость для компании содержать тот или иной штат службы безопасности или контроля.

Проблема №3. Раздутый обслуживающий персонал.

Иногда сотрудник может иметь несколько секретарей, водителей, охранников и пр. Конечно, возможность прибегнуть к услугам обслуживающего и вспомогательного персонала помогает обеспечить повышение качества производительности труда данного сотрудника. Например, секретари разгружают более высокооплачиваемых работников, тем самым повышая их производительность труда. А содержание секретаря – это небольшая плата за повышение эффективности работы его руководителя. Опять же, в данном случае нужно точно рассчитать и проанализировать эффективность труда обслуживающего персонала, степень его загруженности. Ведь часто бывает, что секретари отдельного руководителя не полностью загружены работой. В таких случаях следует избавиться от личных секретарей и создать отдел секретариата, обслуживающий всех руководителей предприятия (с целью сокращения общего числа секретарей).

Проблема №4. Непродуманные управленческие решения.

Как показывают исследования, в фирмах около 70% рабочего времени расходуется на ненужную для конечного результата деятельность: постоянные совещания, по результатам которых ничего не предпринимается, разработка внутренних отчетов в избыточных количествах, выполнение дублирующих функций, прочая ненужная работа.

Проблема №5. Плохая организация труда.

Часто можно услышать жалобы руководителей о том, что их подчиненные слишком часто выходят на перекур, выпить кофе, просто беседуют в рабочее время. Именно так дела и обстоят. Но виноваты в этом сами руководители. Когда работнику ставится конкретная исполнимая задача к определенному сроку, а выполнение ее досрочно будет вознаграждено, то сотрудник не станет зря тратить время. А когда существует множество задач, не расставлены приоритеты, не определены четко сроки, или задача не может быть исполнена в указанный срок (сотрудник не знает, как это сделать), отсутствуют текущие задачи – в таких случаях работники с чистой совестью ходят курить, пить кофе, вести беседы с коллегами.

• Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям

Значение повышения производительности труда в компании трудно переоценить. И значительное отставание в этой сфере наших предприятий от иностранных с давних пор волнует и руководство российских компаний, и государственных чиновников высокого ранга. Но в последние годы экономическая ситуация поставила решение других вопросов в приоритет (ужесточение конкурентной борьбы на рынках, разработка новых проектов, покупка активов и т.д.), а проблема производительности труда оказалась в тени.

Информация об авторе и компании

Татьяна Утева , генеральный директор Алтайского завода силикатного кирпича, Барнаул; кандидат экономических наук. ООО «Алтайский завод силикатного кирпича». Сфера деятельности: производство силикатного утолщенного кирпича (размером 250 × 120 × 88 мм). Численность персонала: 171. Показатель производительности труда: 71 тыс. руб. на человека в месяц. Объем производства: 30 млн штук условного кирпича в год.

Дмитрий Федосеев, владелец и генеральный директор компании «Айболит Плюс», Москва. ООО «Айболит Плюс». Сфера деятельности: сеть ветклиник, груминг, зоотакси. Численность персонала: 100. Годовой оборот: 70 млн руб. (в 2012 году). Показатель производительности труда: 100–120 пациентов на доктора (в месяц).

Павел Кузьмин , генеральный директор компании «ФорестЛайн», Вологда. «ФорестЛайн». Сфера деятельности: проектирование и постройка домов из клееного бруса (елового, соснового, лиственничного, кедрового). Форма организации: ЗАО. Территория: производство – в Вологде; представительства – в Москве, Мурманске, Подольске (Московская область), Ярославле. Численность персонала: 81. Количество ежегодно производимых комплектов домов: 48.

Всем известно, что успешная деятельность и финансовое благосостояние предприятия нередко зависит от эффективности работы его сотрудников. Рано или поздно каждый руководитель задумывается над ее повышением, и для этого можно воспользоваться любым из действенных способов, предварительно выбрав для себя наиболее удобный.

Перед тем, как использовать основные методы повышения эффективности, нужно ответить на несколько вопросов:

• Можно ли увеличить производительность труда при таком же штате сотрудников, т.е. без его расширения?
• Не будет ли работать компания в убыток, если увеличить штат работников?
• Трудится ли персонал на полную отдачу, или же работает вполсилы?
• Есть ли мотивация для более высокой работоспособности у работников?

Даже если на большинство вопросов ответ положительный, всегда необходимо двигаться только вперед: увеличивать товарооборот, уменьшать денежные затраты, расширять клиентскую базу, привлекать инвесторов и т.д. Все это возможно только при максимальной отдаче персонала в работе, и если ее нет, стоит обратить внимание на самые актуальные методы достижения поставленных целей.

Повышение эффективности труда: основные методы

Перед использованием любого из методов необходимо определиться с масштабом проблемы: один ли сотрудник не выкладывается полностью, или же целый штат? Если определенные обязанности возложены на одного работника и он выполняет их высокопрофессионально с впечатляющими результатами, но при этом для наилучших достижений требуется расширение его обязанностей, понадобится привлечение другого персонала.

Распределением должностных обязанностей, как и расчетом (расширением) ресурсов, занимаются руководители. Если возникает ситуация, когда для повышения эффективности требуется распределение обязанностей между подчиненными, нужно придерживаться следующих правил:

• Грамотные и адекватные требования к каждому сотруднику. Нельзя добавлять новые обязанности, если он ранее уже был предельно нагружен: это приведет к снижению его работоспособности и ухудшению результатов его деятельности. Лучше всего правильно распределить все между несколькими работниками так, чтобы они трудились с полной самоотдачей;
• Ответственность. Каждый работник должен знать зону своей ответственности: это позволит уменьшить количество его промашек в работе;
• Обучение правильному распределению рабочего времени. Перед тем, как поставить перед сотрудником задачу, руководитель должен определить, сколько времени тому потребуется на ее выполнение. Если подчиненный возражает и говорит, что не успеет, необходимо сделать акцент на том, что он не умеет планировать свой график дел;
• Обоснование всех претензий к работнику. Если руководитель просто отчитывает сотрудника, ничем не аргументируя, это будет выглядеть просто как придирки. Всегда нужно приводить доводы и объяснять, какие действия от подчиненного ожидаются и в чем он неправ;
• Определение компетентности работника. Важно не только грамотно распределять нагрузку между персоналом, но и определять, какой именно сотрудник сможет выполнить конкретную задачу лучше всего. Если подчиненный загружен и очевидно не успеет выполнить поручение вовремя, лучше всего отдать его другому человеку;
• Поощрение. Такая мера носит психологический характер, ведь если руководитель не только наказывает, но и поощряет, работнику легче выявить свои сильные и слабые стороны. Во время благодарности следует делать акцент на личностных качествах сотрудника, благодаря которым он смог грамотно выполнить поставленную перед ним задачу.

Ситуация гораздо усложняется, когда эффективность труда низкая не у одного человека, а у всего коллектива. Здесь проблема может крыться в недостаточной мотивации или неправильном подборе персонала при приеме на работу. В данном случае необходимо детально изучить несколько факторов:

• Численность и состав коллектива;
• Трудовые отношения между работниками и руководителем;
• Соблюдение корпоративных норм.

Теоретически корпоративные нормы существуют в каждой компании, но некоторые предпочитают утверждать их письменно. В них подробно расписываются социальные отношения между всеми работниками предприятия, начиная от младших специалистов и заканчивая руководящим составом.

Многие считают, что производительность труда можно повысить с помощью увеличения штата работников, но это вовсе не так. Оптимальным количеством персонала является от 7 до 11 человек, при этом желательно, чтобы они были разных возрастов и психотипов. В данном случае из-за разных точек зрения в отделе нередко могут возникать споры и даже серьезные конфликты, но именно благодаря таким ситуациям получится найти правильное решение проблемного вопроса.

Самым лучшим способом повышения эффективности работы всего коллектива является создание благоприятных отношений внутри него, а также грамотная мотивация. В последнем случае работодатели могут разрабатывать собственные системы премирования, благодаря которым каждый сотрудник будет мотивирован для более качественного выполнения трудовых обязанностей, что в конечном итоге приведет к улучшению показателей всего персонала.

Также большое значение имеют условия труда: важно, чтобы у работников был весь инвентарь для более качественного выполнения трудовых задач, а также удобные рабочее места. Если сотрудник будет ощущать дискомфорт или нехватку ресурсов, ожидать от него высокой производительности не стоит.

Основные проблемы, с которыми может столкнуться руководитель

Чтобы повысить эффективность и рентабельность предприятия, некоторые работодатели предпочитают создавать огромный штат своих заместителей. В конечном итоге это приводит к тому, что на одного обычного работника приходится 2-3 начальника, а это только мешает благоприятной трудовой деятельности, ведь большую часть времени те будут тратить только на обсуждение своих действий.

Чаще всего большой состав управленцев приводит к снижению показателей всего коллектива, ведь по большей части из-за низкой нагрузки для создания видимости работы заместителям приходится созывать лишние совещания и постоянно требовать от подчиненных ненужные отчеты и другие документы. При их составлении простые работники тратят время, которые могли бы использовать для решения других, более важных для предприятия задач.

Другой проблемой, характерной для большинства предприятий, является большое количество рядового персонала: водителей, секретарей и т.д. Иногда на каждого руководителя приходится по одному секретарю, что, безусловно, облегчает его работу, а иногда и практически полностью освобождает от трудовых обязанностей (теоретически). Всем работникам необходимо платить зарплаты, при этом не каждый из них бывает рентабелен для организации, поэтому сокращение штата позволяет улучшить финансовое благосостояние компании.

Третьей и самой распространенной ошибкой руководителей является неправильная организация рабочего процесса. Если работники слишком часто пьют кофе, выходят на перекуры или постоянно беседуют, мешает эффективному выполнению трудовых обязанностей всего коллектива. Чтобы избежать подобной проблемы, достаточно давать задачи работникам с указанием конкретных сроков выполнения и видом поощрения (премия, отгул и т.д.), и тогда у них попросту не будет ни желания, ни времени отвлекаться, ведь они будут неплохо мотивированы.

Повышение эффективности работы сотрудников магазина: примерная программа

На торговых точках результаты работы персонала напрямую влияют на прибыль, поэтому для повышения эффективности можно использовать следующие методы:

• Составление должностных инструкций для всех работников;
• Лишение премий и бонусов за нарушение трудового распорядка;
• Проведение аттестаций персонала;
• Анализ работы сотрудников с целью выявления самых активных и лучших;
• Разработка системы премирования;
• Создание систем материального стимулирования наиболее успешных работников, когда их зарплата, помимо размера оклада, будет зависеть от количества продаж и товарооборота в целом;
• Справедливый вычет из зарплаты за отсутствие на рабочем месте без уважительной причины.

Злоупотребление некоторыми способами может привести к масштабным увольнениям сотрудников по собственному желанию, поэтому очень важно уметь не только наказывать, но и поощрять персонал, соблюдая во всем меру.