Носкова К.А. Методы управления человеческим капиталом

Введение

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.

Еще в XVII в. В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека . По мнению некоторых авторов, специфика человеческих ресурсов заключается в том, что поведенческая реакция людей на внешнее воздействие, например, на управление, эмоционально-осмысленная, так как люди наделены интеллектом, вследствие чего они являются наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества в целом или отдельной организации, поскольку способны к постоянному совершенствованию и развитию и, в конечном счете, ставя перед собой конкретные цели, люди выбирают определенный вид деятельности осознанно .

Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются как достояние организации, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать. Возможность же эффективного использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение интересов и потребностей работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей .

В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, и при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег. Заслуга выдвижения теории принадлежит Т. Шульцу, базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера «Человеческий капитал». К числу исследователей, внесших наибольший вклад в развитие теории человеческого капитала, относятся также М. Блауг, М. Гроссман, Дж. Минцер, М. Перлмен, Л. Туроу, Ф. Уэлч, Б. Чизуик и др.

Целью курсовой работы является изучение человеческого капитала как важнейшего актива предприятия.

Достижению цели способствовало решение следующих задач:

рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами организации;

провести исследование в области управления человеческими ресурсами высшего учебного заведения;

предложить меры по совершенствованию системы управления человеческими ресурсам высшего учебного заведения.

Теоретической и информационной основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, экономики, экономики труда и управления персоналом.

1. Теория «человеческого капитала» и управление организации

1.1 Понятие и сущность «человеческого капитала»

Теория человеческого капитала изучает процесс качественного совершенствования людских ресурсов, образуя один из центральных разделов современного анализа предложения труда. Возникновение теории «человеческого капитала» в конце 1950-х - начале 1960-х гг. было связано с необходимостью обеспечить адекватное понимание природы необычайно высокой доли изменений совокупного выпуска, не объясненной количественным приростом используемых факторов производства - труда и капитала, а также с невозможностью предложить универсальную трактовку феномена неравенства доходов, опираясь на использование существовавшего концептуального аппарата. Поиски путей решения этих проблем привели к отказу от традиционного предположения об однородном характере рабочей силы как фактора производства в пользу понимания ее как совокупности естественных и благоприобретенных качеств, способствующих дифференциации производительного потенциала индивидов. Базовая для рассматриваемого теоретического направления категория человеческого капитала, введенная Т. Шульцем в 1961, и получила классическую интерпретацию в фундаментальной работе Г. Беккера «Человеческий капитал». Модель стала основной для последующих исследований в этой области. С ее выдвижением связан настоящий переворот в экономике труда .

Под человеческим капиталом понимается комплекс качеств, навыков, способностей и знаний человека, используемых им при осуществлении хозяйственной деятельности в интересах получения дохода.

В теоретической литературе человеческий капитал подразделяется на универсальный и специфический . Под специфическим человеческим капиталом понимаются знания и навыки, которые повышают эффективность деятельности индивида при работе на конкретной фирме, но теряют свою ценность при потере работы или при переходе в другую фирму. В свою очередь, накопление универсального человеческого капитала обеспечивает повышение эффективности хозяйственной деятельности индивида при работе в любой из компаний, функционирующей в определенной отрасли. Понятие специфического человеческого капитала занимает существенное место в работах, посвященных исследованию контрактной природы фирмы.

Основу формирования человеческого капитала составляют инвестиции в развитие человеческих ресурсов с целью повышения их производитель-ности, т.е. инвестиции в человеческий капитал. К ним относятся инвестиции:

в приобретение базовых навыков, квалификации, накопление опыта и знаний (нередко объединяемые в единую категорию инвестиций в образование, которым в рамках теории человеческого капитала уделяется основное внимание),

в поддержание трудоспособности (охрану здоровья) и приобретение специфических личных качеств, необходимых для занятия той или иной профессиональной деятельностью.

При этом предполагается, что инвестиции в образование и приобретение специфических качеств увеличивают фонд человеческого капитала, в то время как инвестиции в поддержание работоспособности продлевают срок его службы.

Итак, человеческий капитал формируется, прежде всего, за счет инвестиций в повышение уровня и качества жизни населения, том числе - в воспитание, образование, здоровье, знания (науку), предпринимательскую способность и климат, в информационное обеспечение труда, в формирование эффективной элиты, в безопасность граждан и бизнеса и экономическую свободу, а также в культуру, искусство и другие составляющие (рис. 1) .

Рисунок 1 - Источники формирования человеческого капитала

На современном этапе экономических преобразований человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества организационно-экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.

.2 Управление человеческими ресурсами

В настоящее время, когда технологические, технические, организационные преимущества в целом усредняются, считается, что конкурентных преимуществ фирмы могут достигать исключительно за счет эффективного применения человеческого капитала, а точнее интеллектуальной составляющей: чем выше уровень человеческого капитала, тем более производительным будет применение вещественного капитала. В связи с этим возникает проблема управления человеческим капиталом. Последнее нацелено на повышение эффективности использования человеческих ресурсов той или иной организации. Управление человеческим капиталом является одним из звеньев управления персоналом и жестко связано с инвестированием в человеческий капитал. В современном подходе к определению «управление персоналом» делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века.

Революция в кадровой работе была вызвана применением идей системного подхода в управлении, что обусловило возникновение принципиально новой технологии - управление человеческими ресурсами . Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

Сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсаминашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

в развитых странах наблюдается рост числа работников кадровых служб; причем статус этой профессии повысился: руководители кадровых служб стали входить в состав правления и в состав советов директоров;

резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки специалистов по персоналу;

в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

На основании этого выделяют следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1)

Таблица 1 - Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналомУправление человеческими ресурсамиРеактивная, вспомогательная роль. Акцент на выполнение процедур. Специальный департамент. Сосредоточение на потребностях и правах персонала. Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать. Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров. Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации. Вспомогательная функция для других департаментов. Содействие переменам. Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала. Негибкий подход к развитию персонала.Проактивная, инновационная роль. Акцент на стратегию. Деятельность всего менеджмента. Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса. Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать. Конфликты регулируются лидерами рабочих групп. Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства. Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов. Вклад в добавочную стоимость бизнеса. Стимулирование перемен. Полная приверженность целям бизнеса. Гибкий подход к развитию персонала.

В управлении персоналом разделяют два подхода:

Подход, основанный на развитии своего собственного персонала, повышении его мотивации, инвестировании в его переподготовку, повышение квалификации.

Подход, связанный с поиском квалифицированной рабочей силы на рынке труда, т.е. инвестирование осуществляется на стадии рекрутмента.

В современном подходе управление персоналом включает:

планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

анализ качества работы и контроль;

разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

мотивация: зарплата, премии, льготы, продвижения по службе.

С учетом вышесказанного составляющие человеческого капитала могут быть представлены следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2 - Составляющие человеческого капитала

Рассмотрим основные типы управления, получившие распространение в развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами .

Управление по результатам - эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации - эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление - эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление человеческими ресурсами посредством делегирования является более совершенной системой, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования - подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, суть которой состоит в объединении трех действий: ясная постановка задачи, четкое определение рамок принятия решений, четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Эта модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление - эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление - суть концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Таким образом, в современной науке и практике управления происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

.3 Организация управления человеческими ресурсами

Управление человеческим капиталом начинается с набора персонала. При этом опираются на три ключевых фактора :

соответствие профессиональных знаний;

персональных характеристик;

мотивация работы в данной компании.

Большое внимание уделяется опыту работы специалиста в требуемой области, ибо он свидетельствует о снижении издержек на адаптацию индивида к деятельности на данной фирме.

Методы набора персонала включают: внутренние и внешние.

1) Внутренние методы предполагают: внутренний конкурс; ротацию.

) Внешние методы включают в себя:

использование услуг агентств по найму (уменьшается время для отбора персонала, обеспечивается высокий уровень качества кандидатов). Но инвестиционные затраты при этом возрастают, т.к. агентства претендуют на гонорар за свои услуги в размере от 20-30% от годовой зарплаты кандидата;

самостоятельный поиск через средства массовой информации. Инвестиции при этом связаны с затратами на выбор источника информации, размещение объявления о вакансии;

собеседование (две основные формы: собеседование один на один, собеседование с комиссией);

Инвестирование в человеческий капитал напрямую связано с мотивацией персонала, которая включает материальное и нематериальное стимулирование . Материальное стимулированиепредполагает:

.Заработную плату.

Премии, бонусы.

.Ссуды на получение квартиры или машины.

.Абонементы в фитнес-центры (21% иностранных компаний в предоставляют такую услугу).

.Организация питания за счет компании (44% зарубежных компаний).

.Оплата мобильных телефонов и Интернета (если сотрудник пользуется личным телефоном или домашним телефоном в рабочих целях).

.Дополнительные выплаты по итогам года в зависимости от личного вклада каждого сотрудника.

.Оплата обучения, повышения квалификации.

Нематериальное стимулированиенацелено, как правило, на повышение лояльности сотрудников, под которым понимаются поощрения:

.Медицинская страховка сотрудника (93% иностранных компаний).

.Медицинская страховка членов семьи (50-60% зарубежных компаний).

.Предоставление фирменных аксессуаров (ежедневника, кейса для бумаг, компьютера, фирменных канцелярских принадлежностей и другой представительской атрибутики).

Необходимо отметить, что процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов .

1-й этап - анализ влияния факторов внутренней и внешней среды. На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап - разработка стратегии управления человеческими ресурсами. В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии, исходя из которой разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет: стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества; инновационная стратегия .

) Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, сопрово-ждающаяся его сокращением. Отрицательными моментами является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллек-тиве, программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

) Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

) При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап - составление долгосрочного бюджета и расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Для этого необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности - краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап - разработка кадровой политики. Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами, а кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап - разработка системы управления человеческими ресурсами. Данныйэтап самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» важна функция комплектования персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап - составление краткосрочного бюджета. Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап - реализация системы управления человеческими ресурсами и исполнение текущего бюджета. Этап является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников, т.к. это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап - оценка и анализ реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель - обеспечить использование сотрудников организации, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенциала необходимо создать действенную систему управления персоналом, которая отвечал бы современному содержанию организации и мотивации труда.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления:

планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение

обучение и подготовка, профессиональный рост

условия найма, методы и нормы поощрения

условия труда и предоставление услуг работникам

коммуникации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации

переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров

мотивация к работе - разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

учет профессиональных достижений работников;

подготовка детальных описаний должностных обязанностей;

обеспечение подготовки руководства и последовательного развития;

поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д.

2. Управление человеческими ресурсами организации (на примере высшего учебного заведения)

2.1 Актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом высшего учебного заведения

Реформирование системы образования и реализация приоритетного национального проекта «Образование» невозможны без создания эффективных механизмов стратегического управления человеческим капиталом образовательных учреждений. Институциональные шоки внешней среды (экономический кризис, ухудшение демографической ситуации, переход системы образования на международные стандарты и др.) предопределяют количественные и качественные изменения профессорско-преподавательского состава, их функциональной роли в развитии ВУЗов. Так, прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае свидетельствует о том, что объемы рынка образовательных услуг к 2030 году будут снижаться (рис. 3).

Рисунок 3 - Прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае, тыс. чел.

Вместе с тем, численность штатного профессорско-преподавательского состава государственных и муниципальных ВУЗов с 1995-2010 гг. увеличивалась со среднегодовым темпом прироста 3%. Аналогичная тенденция увеличения числа преподавателей наблюдалась в негосударственных образовательных учреждениях. Однако за этот же период объемы инвестирования в человеческий капитал ВУЗа в расчете на одного преподавателя существенно сократились, а относительный уровень заработной платы и размер социальных выплат профессорско-преподавательскому составу остается недостаточным. Бюджет времени преподавателя в среднем составляет около 100 часов в неделю , что косвенно свидетельствует о снижении качества преподавания, уменьшении объемов исследовательской деятельности. Также наблюдаются тенденции «вымывания» высококвалифицированных специалистов, «старение» профессорско-преподавательского состава, снижение научной активности преподавателей и эффективности исследовательской деятельности ВУЗов.

Следовательно, высокий уровень требований к человеческому капиталу и отсутствие инвестирования в профессорско-преподавательский состав ВУЗов обуславливают актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом, в рамках которого наибольшее внимание уделяется:

оценке и мотивации персонала;

планированию карьеры,

планированию поощрений и продвижения,

карьерному росту персонала;

анализу соответствия сотрудника занимаемой должности;

анализу эффективности персонала;

планированию потребностей в персонале;

развитию и удержанию сотрудников, постоянному повышению квалификации персонала;

оптимизации затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики.

Кроме того, следует уделить внимание внедрению международного опыта в управлении человеческими ресурсами в деятельность ВУЗов . Так, например, в Испании (университет Валенсии) для развития персонала предусмотрены программы начального обучения преподавателей с последующим обучением в необходимой области. С целью совершенствования управления создаются специальные инструменты, разрабатываются стратегические средства управления, а также функционирует информационная система управления. Мониторинг за процессом обучения проводится с помощью оценки преподавательской деятельности, курсов повышения квалификации. Немаловажное значение уделяют и информационному обслуживанию персонала. Развитие систем для информационной поддержки различных групп персонала университета представлено следующим образом: информационная система «Виртуальный Секретарь» обеспечивает информационные услуги, в том числе в области управления персоналом, а именно:

услуги для административно-обслуживающего персонала - «Трудовая книжка», заработная плата, получение данных;

услуги для научно-преподавательского состава - учебная нагрузка, «Трудовая книжка» (занимаемые рабочие места, выполненная нагрузка, лицензии, должности, академические степени), заработная плата.

В Германии (университет Саарланд) управление персоналом представлено следующим образом: учетное и бухгалтерское сопровождение персонала с использованием информационной системы SAP HR. Информационная система обслуживает: прием на работу (в 2008 принято на работу 27 новых профессоров), начисление заработной платы (ежемесячное начисление заработной платы для 4200 сотрудников на сумму 10 млн. евро), пенсионное страхование, налоговый учет и т.д.; организационное и документальное сопровождение приема на работу внештатных (приглашенных) преподавателей, организация тендеров на рабочие места (свыше 300 тендеров в год); сопровождение договоров с научным персоналом (более 7600 в год); организация повышения квалификации преподавательского, научного, вспомогательного и технического персонала.

Повышение квалификации проводится по системе e-learning CLIX. Для студентов, в том числе работающих в университете проводятся специальные курсы, организуемые подразделениями вуза: центром информационных технологий, библиотекой, языковым центром, французским центром, международным отделом, офисом поддержки женщин, центром кооперации, инкубационным центром и др.; для персонала с высшим образованием предусмотрены дополнительное образование и повышение квалификации в рамках аспирантуры, центра KWT, образовательного проекта GradUS; для персонала с законченной аспирантурой (докторанты) имеется юниор-професcура, а также возможность написания докторской, обучения в центрах консалтинга, различных исследовательских программах, программе «Учи учителя»; для сотрудников университета (в том числе без высшего образования) организованы дополнительное обучение в рамках курсов центра информационных технологий, библиотеки, офиса по кооперации, отдела кадров; для внешних преподавателей (привлеченные преподаватели) есть возможность повышения квалификации в научной академии по дополнительному образованию, а также курсы инкубационного центра, офиса кооперации, офиса по научному образованию, и др.

Во главе Оксфордского университета (Великобритания) стоит избираемый пожизненно канцлер. Его заместитель носит звание вице-канцлера и обычно занимается административными и воспитательными задачами. У вице-канцлера есть два помощника-проктора, отвечающих за дисциплину и соблюдение законов университета. Структурно, как и многие другие учебные заведения, Оксфордский университет состоит из кафедр и факультетов. При этом кафедры играют роль организационно-методических центров обучения в науке и медицине. Факультеты - Высшие академические единицы университета, которых в настоящее время насчитывается 16. Некоторые из факультетов, в свою очередь, разделены в под-факультеты. Каждый факультет имеет избираемый совет, отвечающий за подготовку учебных курсов, включая содержание программы и организацию обучения. Факультет также осуществляет прием студентов, контроль их обучения и организацию исследований аспирантов. Среди задач факультетов и назначение академического штата, который затем утверждается советом университета. Штат преподавателей Оксфорда огромен - почти 4 тысячи человек, из них 70 - члены Королевского общества, а более 100 - Британской Академии. Один из элементов обучения в Оксфорде - «тьюториум», когда группе студентов несколько раз неделю назначается наставник - «tutor» из числа старшекурсников.

Среди колледжей университета, каждый из которых является независимым хозяйственным субъектом, существует негласная иерархия, как социальная - по престижности и богатству, так и академическая. Некоторые колледжи, как, например, St. Johns (колледж св. Иоанна), являются крупными собственниками и получают прибыль со сдаваемых в аренду земель или принадлежащих им питейных заведений - пабов. Большинство колледжей состоит из трех самоуправляющихся «комнат»: младшей (Junior Common Room), куда входят будущие бакалавры; средней (Middle Common Room), объединяющей соискателей всех последующих степеней; и старшей (Senior Common Room), членами которой являются преподаватели. В некоторые колледжи принимают только людей с высшим образованием. А колледж All Souls (Всех Святых), состоит исключительно из именитых ученых. Члены каждой «комнаты» колледжа выбирают своих президента, секретаря и стюарда - человека, отвечающего за организацию совместных питейных мероприятий, которые занимают важное место в жизни университета.

Таким образом, анализ управления в ведущих европейских университетах показывает нам на необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами и в российских ВУЗах.

2.2 Исследование в области управления человеческими ресурсами КрасГАУ

ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет» (далее - КрасГАУ) расположен по адресу: г. Красноярск, пр. Мира, 90.

Лицензия: ААА №000202 рег. №0200 от 28.09.2011 г.

Университет основан в 1952 году и начинал свою деятельность с обучения студентов по трем специальностям. Сегодня ВУЗ - это ведущий аграрный образовательный комплекс в Сибирском Федеральном округе. Результат нашей работы за 60 лет - это подготовка более 80 тысяч высококвалифицированных специалистов, успешно работающих во многих организациях различных сфер деятельности и форм собственности.

В настоящее время КрасГАУ осуществляет подготовку специалистов в 11 институтах по направлениям: Институт агроэкологических технологий, Институт прикладной биотехнологии и ветеринарной медицины, Институт пищевых производств, Институт управления инженерными системами, Институт энергетики и управления энергетическими ресурсами АПК, Институт землеустройства, кадастров и природообустройства, Институт экономики и финансов АПК, Институт менеджмента и информатики, Институт международного менеджмента и образования, Международный институт судебных экспертиз и прав.

Целью исследования является оценка влияния параметров человеческого капитала профессорско-преподавательского состава на объемы инвестирования в него со стороны ВУЗа.

Задачи исследования:

) Анализ влияния основных элементов человеческого капитала профессорско-преподавательского состава ВУЗа на объемы инвестирования в работника.

) Предложение мероприятий по выбору стратегии управления человеческим капиталом ВУЗа.

В связи с необходимостью формирования эффективной кадровой политики ВУЗа представляется актуальным исследование форм и механизмов инвестирования в человеческий капитал профессорско-преподавательского состава КрасГАУ. Для этого было проведено анкетирование 50 преподавателей, проведенного в 1 квартале 2011 года. Обобщенный анализ результатов анкетирования преподавателей позволяет сделать следующие предварительные выводы.

Специфичность человеческого капитала профессорско-преподаватель-ского состава КрасГАУ достаточно высока, но поддерживается в большей степени самими работниками. Узкая специализация и невозможность перехода на другую работу без потерь в оплате труда является значимым мотивом удержания лишь для 2% опрошенных (табл. 2).

Таблица 2 - Основные факторы удержания преподавателей КрасГАУ

Факторы% опрошенных1. График работы732. Возможность изменения объемов работы (за счет «платной нагрузки»)343. Размер заработной платы114. Дружные отношения в коллективе445. Близость к дому116. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду возраста67. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду узкой специализации28. Нежелание потерять статус (ученая степень и / или ученое звание)199. Любовь к работе63

ВУЗ напрямую не стимулирует приобретение специфических профессиональных качеств, устанавливая «барьеры входа» на внутренний рынок труда: около 50% опрошенных преподавателей в прошлом являлись студентами данного ВУЗа, а еще 42% - преподавателями других ВУЗов. Вместе с тем указанный факт свидетельствует о стремлении ВУЗа оптимизировать затраты, связанные с подбором, наймом и адаптацией преподавателей. По результатам опроса главным препятствием для повышения квалификации является не низкое финансирование программ развития персонала в ВУЗе, а отсутствие мотивации у самих преподавателей. Так, 58% опрошенных указали, что они «не просили» руководство ВУЗа оплачивать повышение квалификации (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура видов повышения квалификации профессорско-преподавательского состава КрасГАУ

Возможными причинами обоснованного объяснения отсутствия у преподавателей ВУЗа мотивов к повышению квалификации являться:

негативные ожидания преподавателей, связанные с реформированием системы высшего образования и сложностью долгосрочного планирования карьеры;

базовые характеристики сотрудников (возраст, низкая мобильность, жизненные приоритеты, не связанные с карьерным ростом и длительной занятостью академической сфере и т.п.);

неэффективная система мотивации персонала ВУЗа, не стимулирующая к развитию человеческого капитала, а также нежелание работника повышать уровень специфического капитала, так как это не компенсируется повышением заработной платы;

ориентация ВУЗа на реализацию образовательной стратегии развития, когда приоритетной является преподавательская, а не исследовательская деятельность.

Распределение времени между преподаванием, исследованиями и административной деятельностью во многом определяет конкурентное положение университета в академическом сообществе. Вместе с тем на вопрос о том, как соотносятся преподавательский и исследовательский компоненты, однозначного ответа не существует, а для описания данного феномена использует термин «взвешивания навыков». С одной стороны, инвестиции в исследования одновременно повышают и качество преподавания, а с другой - при ограниченном бюджете времени и усилиях исследования и преподавание могут создавать друг другу конкуренцию. На выбор распределения усилий между этими компонентами деятельности влияют не только прямые стимулы администрации (бонусы, доплаты и пр.), но и институциональные правила, принятые в той или иной академической системе.

Очевидно, что институциональная среда и особенности статуса КрасГАУ объясняют выбор «образовательной» стратегии развития университета. Результаты опроса иллюстрируют, что в структуре рабочего времени (и дохода) профессорско-преподавательского состава преподавание занимает наибольшую долю (рис. 5).

Рисунок 5 - Соотношение видов профессиональной деятельности преподавателя в контексте «время» - «доход»

Однако существует некоторое несоответствие отдельных элементов кадровой политики и сложившейся корпоративной культуры выбранной стратегии развития ВУЗа. Так, при выборе направлений инвестирования преподаватели приоритетным считают повышение квалификации в области научных исследований, а не повышение качества преподавания студентам бакалавриата (рис. 6). Это свидетельствует о том, что преподаватели «неявно» ориентируются на исследовательскую стратегию развития ВУЗа, при которой приоритет отдается научным исследованиям и узкоспециали-зированной подготовке высококвалифицированных специалистов (магистров).

Рисунок 6 - Приоритеты повышения квалификации преподавателей (1-нет необходимости, 5-большая необходимость)

Повышение квалификации может быть инициировано как ВУЗом, так и самим преподавателем (рис. 7).

Рисунок 7 - Показатели повышения квалификации работников КрасГАУ

Данные опроса свидетельствуют о том, в последние годы (2005-2010 гг.) повышение квалификации чаще инициируется самим преподавателем (51%). Интересно, что 33% не повышали квалификацию даже в том случае, если она была инициирована, а, следовательно, и оплачивалась за счет средств ВУЗа. Это частично подтверждает тезис о том, что эндогенные факторы («нежелание» и базовые характеристики работника) являются не менее значимыми причинами отказа от инвестирования в человеческий капитал, чем экзогенные (зависящие от выбранной стратегии развития и институциональной среды функционирования ВУЗа).

Как видим прямая зависимость уровня специфичности человеческого капитала и объемов инвестиций в работника со стороны ВУЗа при снижении отдачи от этих инвестиций существует. По мнению преподавателей, являются важнейшими факторами финансирования ВУЗом обучения работников является уровень образования и стаж работы, а возраст и способности к обучению влияют на объемы инвестирования в человеческий капитал несущественно (рис. 8).

Рисунок 8 - Основные критерии выбора преподавателей для обучения за счет ВУЗа

Результаты опроса также подтверждают обратную зависимость желания преподавателей повышать квалификацию (инвестировать в человеческий капитал) от статуса: 73,1% доцентов из числа опрошенных не планируют в ближайшие три года защищать диссертацию и 50% - подтверждать ученое звание, среди ассистентов доля желающих защитить диссертацию в указанные сроки составляет 100% (табл. 3).

Таблица 3 - Влияние статуса преподавателей КрасГАУ на желание повысить квалификацию, %

Должность преподавателяПланируете ли Вы в ближайшее время (3 года) защищать диссертацию?Планируете ли Вы в ближайшее время (3 года) подтверждать ученое звание?Должностная структура (в %)данетданетАссистент100,00,020,080,020,4Старший преподаватель33,366,777,822,218,4Доцент26,973,150,050,053,1Профессор0,0100,025,075,08,2Итого40,859,246,953,1100,0

Таким образом, постепенное сокращение емкости рынка образовательных услуг и реформирование системы высшего профессионального образования, направленное на повышение отдачи от вложения бюджетных средств, приводят к необходимости повышения качества предоставляемых ВУЗом образовательных услуг. Эффективная реализация «образовательной» стратегии развития КрасГАУ обуславливает необходимость адекватного изменения стратегии управления человеческим капиталом, сопряженного с трансформацией соответствующих элементов кадровой политики.

Приоритетными направлениями в этой области являются:

постоянная оценка человеческого капитала КрасГАУ на основе внедрения системы сбалансированных показателей;

адресный характер реализуемых ВУЗом программ развития профессорско-преподавательского состава;

оптимизация численности и структуры персонала (в том числе за счет использования гибких форм занятости);

целевой подход к подбору и найму персонала на базе многоуровневой системы оценки кандидатов на вакантные должности;

использование прозрачной системы мотивации, интегрированной в систему сбалансированных показателей человеческого капитала.

В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег и на их примере внедрять систему управления, что значительно упростит образовательный и трудовой процесс. Так, внедрение системы пенсионного страхования сотрудников позволит избежать утечки кадров и будет выступать одним из факторов мотивации сотрудников, а на опыте Оксфордского университета должна заработать система продвижения внутренних кадров, как в управлении факультетом, так и в управлении научными советами.

.3 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами КрасГАУ

В первую очередь, для совершенствования системы и процесса управления человеческими ресурсами в КрасГАУ необходимо разработать кадровую стратегию и политику университета, закрепив в документах вуза.

Миссия университета в области управления человеческими ресурсами должна основываться на его общей миссии и требованиях международных стандартов в области управления человеческими ресурсами (ИСО, Investors in People, стандартов социальной ответственности) . Ее основная идея заключается в следующем.

Университет признает, что человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом, обеспечивающим его развитие и конкурентоспособность как многопрофильного классического университета.

Университет ставит перед собой цели формирования, сохранения и развития человеческого капитала сотрудников.

Университет сознательно поддерживает развитие персонала на всех уровнях управления, принимая на себя обязательства создавать полное равенство возможностей для этой цели, стимулировать развитие их умений и формирование новых навыков, полезных для организации, предоставлять сотрудникам возможность карьерного роста, объективно оценивать и адекватно стимулировать их труд.

Университет признает социальную ответственность как неотъемлемую ценность и атрибут социального развития, как необходимое звено в системе сохранения и развития человеческого капитала персонала, обучающихся и региона.

Кадровая политика должна опираться на следующие ценностные принципы:

стратегическая направленность управления человеческими ресурсами и его интеграция в общую стратегию вуза;

учет проблем глобализации и интернационализации высшего образования, использование зарубежного и отечественного опыта успешного управления;

приоритетность академических ценностей перед предпринимательскими задачами;

инновационная направленность управления человеческими ресурсами, ориентация на перспективные требования рынков образовательных услуг и технического прогресса;

прозрачность кадровой политики, вовлечение в процессы развития человеческого капитала всех заинтересованных сторон, осознание и уважение их интересов;

комплексность и системность мероприятий по управлению персоналом, диверсификация источников их финансирования;

многообразие формируемых компетенций персонала вуза;

мотивация персонала к постоянному саморазвитию;

результативность и эффективность инвестиций в человеческий капитал и процессов их реализации;

ответственность всех участников процесса управления человеческими ресурсами за эффективное исполнение закрепленных за ними функций.

Политика управления человеческими ресурсами университета должна быть активной, т.е. основываться на постоянном изучении внешней и внутренней среды деятельности вуза, регулярном мониторинге эффективности работы с персоналом.

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в университете должен быть, следовательно, ориентирован на решение следующих ключевых задач:

совершенствование организационного и информационного обеспечения управления человеческими ресурсами и инвестиционными процессами накопления человеческого капитала;

совершенствование процессов формирования человеческих ресурсов и развития человеческого капитала преподавателей, научных сотрудников, административного и прочего персонала университета;

повышение мотивации и приверженности университету, производительности труда всех категорий персонала.

В соответствии с поставленными задачами необходимо:

) разработать и документировать процесс управления человеческими ресурсами, включающий подпроцессы формирования (подготовки и привлечения) человеческих ресурсов, их развития (повышения квалификации, карьерного продвижения), социального обеспечения, организации выбытия персонала;

) провести реорганизацию системы управления человеческими ресурсами, в т.ч.:

скоординировать работу подразделений, участвующих в управлении человеческими ресурсами;

создать общеуниверситетскую базу данных о компетенциях персонала;

разработать и внедрить систему ключевых показателей результативности деятельности не только преподавателей, но и всех категорий персонала;

организовать постоянно действующий центр мониторинга эффективности мероприятий по развитию и мотивации человеческих ресурсов.

Для обеспечения целевой направленности процессов накопления кадрового потенциала университета необходимо комплексное развитие компетенций научно-педагогических работников по трем основным видам деятельности: образовательной, научно-технической и инновационной Поэтому следует создать в вузе гибкую интегрированную систему повышения квалификации (ГИСПК), в которой будут органично сочетаться и адаптироваться к конкретным задачам развития человеческого капитала различные направления и программы обучения и повышения квалификации преподавателей и научных сотрудников. Институциональной основой ГИСПК могут служить научно-образовательные центры по техническим, естественным и гуманитарным наукам, а также временные научно-образовательные группы на базе ведущих научных школ. Используя возможности ГИСПК, университет сможет организовать реализацию специализированных программ повышения квалификации по иностранному языку (в соответствии с педагогической и научной специализацией), активизировать стажировки преподавателей, докторантов и аспирантов в ведущих научных и университетских центрах, на предприятиях и в организациях РФ и за рубежом. При подготовке планов повышения квалификации для профессорско-преподавательского состава необходимо ориентироваться на содержание личного файла (или портфолио) конкретного преподавателя (базу данных о педагогической и научной специализации, исследовательской и публикационной активности, повышении квалификации, административном опыте).

Развитию компетенций преподавателей и повышению эффективности подготовки кадров высшей квалификации будут способствовать такие мероприятия, как:

) организация института стажеров для подготовки к обучению в аспирантуре и докторантуре (с возможностью сдачи кандидатского минимума);

) организация исследовательских коллективов аспирантов и студентов на базе ведущих научных школ, выпускающих кафедр или научно-исследовательских институтов;

) создание и поддержка ресурсов «Электронный центр (факультет) повышения квалификации персонала университета» и «Электронная аспирантура и докторантура» .

Кроме того, повысить эффективность мероприятий по развитию интеллектуального и человеческого потенциала вуза позволит разработка и реализация программы формирования кадрового резерва в университете.

Стимулирование персонала к участию в исследовательской и инновационной деятельности университета невозможно без совершенствования системы мотивации различных категорий сотрудников. В частности, необходимо ориентировать систему оплаты труда преподавателей и других категорий персонала на достижение стратегических целей ВУЗа, привязать оплату труда каждого сотрудника к выполнению ключевых показателей результативности данной категории персонала.

Реализация перечисленных мероприятий позволит:

обеспечить комплексность и стратегическую направленность управления человеческими ресурсами, повысить его эффективность на основе интеграции процессов формирования, сохранения и развития человеческого капитала в систему менеджмента качества вуза;

более рационально распределять финансовые ресурсы, инвестируемые в формирование и развитие человеческого капитала, по направлениям инвестирования и структурным подразделениям организации;

улучшить профессионально-квалификационную и возрастную структуру человеческих ресурсов, в частности оптимизировать соотношение основного и вспомогательного персонала, обеспечить комплексное развитие компетенций научно-педагогических работников (рост удельного веса преподавателей, имеющих ученую степень, читающих курсы на иностранном языке; увеличение доли аспирантов и научных сотрудников, имеющих опыт работы или прошедших стажировки в ведущих мировых научных и университетских центрах, на предприятиях), повышение квалификации прочих категорий персонала, омоложение кадрового состава участников научно-исследовательской деятельности;

активизировать научно-исследовательскую работу преподавателей, студентов и аспирантов;

повысить результативность и качество образовательной, научной и других основных видов деятельности университета, а также качество администрирования в вузе;

сократить масштабы вынужденного высвобождения персонала и повысить удовлетворенность сотрудников работой в вузе за счет обоснованного планирования и организации альтернативных рабочих мест взамен сокращаемых, своевременной переподготовки персонала и повышения эффективности социальных программ.

Заключение

Таким образом, человеческий капитал - это совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Т. Шульц, а Г. Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

В ХХI в. наиболее ценным капиталом организации, как в частном, так и в государственном секторе, являются работники, оперирующие знаниями, и производительность их труда.

Проблема эффективного использования человеческих ресурсов многогранна, поэтому управление человеческими ресурсами является неотъемлемой составляющей управления. Ею занимаются руководители всех уровней, однако она остается острой.

Управление человеческими ресурсами- это совокупность видов деятельности, направленных на привлечение, развитие и удержание эффективной рабочей силы в организации. Ключевыми факторами здесь являются отбор персонала, его постоянное развитие и поддержание высокой мотивации. Именно развитие персонала приводит к эффективному развитию организации в целом и ее адаптации к изменениям.

Не являются исключением и университеты. Конкурентоспособность вузов как образовательно-научно-инновационных комплексов базируется на компетенциях, инициативе и предпринимательской активности профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников, вспомогательного и административного персонала. В связи с этим необходимым условием подлинной инновационной активности вузов является эффективное управление человеческими ресурсами.

Проведенное исследование показало, что управление персоналом в КрасГАУ рассматривается как управление важнейшим ресурсом, определяющим успех его деятельности. Цель университета - обеспечить эффективное функционирование системы образования путем опережающего развития ее основной движущей силы - педагогического сообщества, эффективного менеджмента в области управления человеческими ресурсами и трудовых отношений. Основные задачи - кадровое обеспечение стратегического развития университета, эффективное использование потенциальных способностей и возможностей работника, разработка и внедрение системы мотивации труда, планирование профессионального развития, эффективное использование потенциала профессорско-преподавательского состава университета.

Следовательно, кадровая политика является основным аспектом в процессе воспроизводства человеческого потенциала, при котором реализуется способность человека к созидательному труду, производятся духовные и материальные блага, обеспечивается повышение производительности труда.

Список используемых источников

капитал управление человеческий

1.Бондаренко Г.И. Человеческий капитал: основные факторы его воспроизводства и развития / Г.И. Бондаренко. - Ростов-на-Дону: Терра, 2005.

2.Гребнев Л. Экономика высшего образования в России: эволюция правовых норм и нормативов / Л. Гребнев // Вопросы экономики. - 2005. - №11. - С. 97-115.

.Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. ? Томск: ТПУ, 2011. - 416 с.

.Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала / Р.И. Капелюшников. - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2009. - 196 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

.Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие / А.В. Корицкий. - Новосибирск: СибУПК, 2000. - 112 с.

.Корчагин Ю.А. Человеческий капитал и процессы развития на макро- и микроуровнях / Ю.А. Корчагин. - Воронеж: ЦИРЭ, 2004. - С. 106.

.Максимова В.Ф. Инвестирование в человеческий капитал / В.Ф. Максимова. - М.: МФПА, 2005. - 29 с.

.Менеджмент качества в вузе / Под ред. Ю.П. Похолкова, А.И. Чучалина. - М.: Логос, 2005. - 208 с.

.Мищенко С. управление подготовкой преподавателя технического вуза / С. Мищенко и др. // Высш. образование в России. - 2008. - №5. - С. 42-48.

.Мырзахметова Ш.К. Обзор системы управления человеческими ресурсами на примере отдельных зарубежных университетов / Ш.К. Мырзахметова. - Алматы: КНМУ, 2011. - С. 7.

.Поддубный А. Социальное партнерство и социальная ответственность как факторы, обеспечивающие конкурентоспособность вуза / А. Поддубный и др. // Проблемы теории и практики упр. - 2009. - №9. - С. 84.

.Преподаватели российских ВУЗов: обзор материалов государственной статистики и мониторинга экономики образования // Вопросы образования - 2008. - №2. - С. 204-216.

.Пучкова А.П. Направления совершенствования деятельности аспирантуры с применением информационных технологий на примере аспирантуры МЭСИ / А.П. Пучкова, В.П. Дворяшина // Открытое образование. - 2008. - №5. - С. 74-84.

.Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2009. - №1. - C.51-52.

.Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.

.Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.

.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: Коллективная монография./ Под. ред. В.В. Щербины. - М.: НИГО, 2004. - 520 с.

.Филин С.А. Управление человеческими ресурсами: Курс лекций / С.А. Филин, Т.В. Филина. - Алматы: МВА, 2011. - 209 с.

.Форрат Н.В. Проблема качества высшего образования: мировые вызовы и их российские трансформации / Н.В. Форрат // Вопросы образования. - 2009. - №2. - С. 121-138.

.Эфендиев А.Г. Профессиональная деятельность преподавателей российских вузов: проблемы и основные тенденции / А.Г. Эфендиев, К.В. Решетникова // Вопросы образования. - 2008. - №1. - С. 87-119.

Управление персоналом кризисной организации включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2) планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаимообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оценки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстраполяции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения запланированных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплочения и повышения общего управленческого качества персонала организации.

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента.

Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:

1) базисные;

2) частные;

3) специфические.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала.

Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

В антикризисном управлении, помимо вышеперечисленных, существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов:

1. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса. Подразумевается полная координация всех процессов формирования и изменения кадрового состава организации.

2. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие. Однако этот принцип распространяется не только на кризисные ситуации - многие руководители с самого начала направляют коллектив на тесную совместную деятельность, что позволяет более успешно решать задачи и проблемы.

3. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей. К сожалению, этот принцип не так широко распространен, как другие, в силу прошлых устоев. Однако именно он позволяет избежать внутренних конфликтов между сотрудниками.

4. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Кроме того, он подразумевает, что современный менеджер должен знать и использовать трудовой, административный, гражданский и другие кодексы и отрасли права. В противном случае недостаточная подготовка руководителя может привести к конфликтным ситуациям разного рода, по поводу трудовых отношений, например.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.

Специалист по антикризисному управлению.

До недавнего времени считалось, что специалист по антикризисному управлению работал лишь в специальных организациях, предоставляющих услуги по вопросам кризисных ситуаций и неплатежеспособности организации. Но это довольно узкий подход. В настоящее время практически каждой организации требуются подобные специалисты.

Стратегия его поведения зависит от многих факторов: личных качеств, условий конкретной ситуации, уровня профессионализма и др. Вообще, нужно отметить, что антикризисный управляющий должен быть очень хорошо подготовлен как с теоретической точки зрения, так и с практической.

Стратегия поведения складывается из большого числа составляющих. Деятельность антикризисного управляющего будет эффективна только в случае наличия определенных условий.

1. Возможность руководства - фактически антикризисный управляющий руководит организацией, определяет ее стратегию, основные методы и способы преодоления кризиса. Ему приходится не только заниматься выбором различных альтернатив, но еще и ставить конкретные задачи.

2. Лидерское положение в организации - антикризисный управляющий имеет возможность добиться поставленной цели только в том случае, если сотрудники признают его лидером и готовы подчиняться. Здесь большую роль играет психологический аспект.

3. Консультирование - антикризисный управляющий часто располагает навыками, неизвестными другим сотрудникам. Он должен не только раздавать, но и объяснять поставленные задачи.

Для того чтобы выработать стратегию поведения, управляющему необходимо четко разобраться в ситуации и определить временные рамки. Кроме того, он должен иметь данные обо всех имеющихся в наличии средствах, готовых быть использованными для преодоления ситуации.

Очень часто антикризисный управляющий первым делом создает свою команду, которая совместно работает над ситуацией. В нее, как правило, входят различные специалисты - экономисты, юристы, маркетологи и т. д.

На первоначальном этапе происходит оценка сложившейся ситуации и выявление причин ее возникновения. Это позволяет оценить масштабы кризиса и план примерных действий.

Выбранная стратегия не всегда бывает успешной. Ее успех зависит не только от достоверности полученных данных и правильного выбора альтернативы, но также и от отношения антикризисного управляющего с другими сотрудниками организации и его адаптации.

Стратегия поведения антикризисного управляющего в немалой степени содержит в себе психологический фактор. Разные специалисты в одной и той же ситуации могут выбрать разную тактику. Стратегия может быть жесткой или достаточно мягкой - это зависит от того, как персонал реагирует на происходящие изменения. Кроме того, многое зависит от индивидуальных особенностей управляющего.

Нужно сказать, что стратегия поведения - это первоначальный этап в работе. Она определяет процесс анализа и диагностирования предприятия, способы общения с персоналом и т. д. Необходимо с первых же моментов четко обозначить свою позицию для всех остальных сотрудников для их более быстрой адаптации.

Многие специалисты по антикризисному управлению имеют какую-то определенную стратегию поведения, однако постоянное ее использование может в какой-то период не сработать. Жесткие меры не всегда приносят хороший результат, а долгая подготовка может стать причиной упущения сроков.

Поэтому определяющим для любой стратегии поведения является оценка ситуации. Причем важно в короткие сроки получить максимум данных, что могут лишь высококвалифицированные специалисты.

6. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 декабря 2001 года (в редакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения - это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату трудовой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, рассмотренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров.

Теория человеческого капитала позволяет объяснить структуру распределения личных доходов, возрастную динамику заработков, неравенство в оплате мужского и женского труда, причины миграции и др. Благодаря этой теории образовательные инвестиции стали рассматриваться как источник экономического роста, не менее важный, чем обычные инвестиции.

При этом большую роль играет то обстоятельство, что полученное образование делает человека не только более эффективным работником, но и более эффективным учеником. Кроме того, чем более одарен человек, тем меньше затрачивает он усилий на приобретение новых знаний, т.е. тем меньше издержки он несет и тем выше спрос на образование.

Человеческий капитал - это самый выгодный объект для инвестиций. И эта тенденция все больше и больше набирает темп, причем от моды, сегодня это превращается в абсолютно рациональную, прагматичную политику многих структур. Про специфику любой деятельности говорить, одновременно, и сложно и просто. Как и подавляющее большинство практикующих психологов, мы исходим из принципа «не навреди клиенту». Особенность подхода состоит в соблюдении следующих принципов. Во-первых, я и мои коллеги рассматривают организацию в ее целостности. В этом смысле принцип номер один - принцип целостности организации. Во-вторых, организацию мы рассматриваем как развивающееся существо. Для нас очень важна диагностика циклов и стадий развития организации, поскольку очень многие феномены, которые мы изучаем и многие проблемы, которые мы практически решаем, детерминированы именно этими причинами. Поэтому принцип номер два - это принцип развития. В третьих, организации, с которой мы имеем дело, в общем-то, все равно, предметом какой науки она является: психологии ли, эргономики, юриспруденции, и так далее. Поэтому третий принцип - это междисциплинарность и «клиентоориентированность». И, наконец, в качестве четвертого принципа выступает необходимость технологического подхода к работе с человеческим измерением организации. Имеется в виду, что дело не в том, какими методами исследования или воздействия мы пользуемся. Дело в том, что сами по себе методы чаще всего инвариантны. Мы же имеем дело каждый раз с особыми ситуациями, в которых оказывается та или другая организация. И вот, эти особые ситуации нужно уметь находить и разрабатывать. Нужно уметь адаптировать соответствующие комплексы методов, которые я называю технологиями (то есть некие наборы методов) с определенным рисунком, который, собственно говоря, и задает специфику работы с данной организацией, с проблемами, которые есть в этой организации.

Экономисты рассматривают затраты на обучение и образование как одну из форм инвестиций. Пойти на курсы, чтобы стать бухгалтером, с этой точки зрения практически то же самое, что купить грузовик, чтобы заняться перевозкой гравия. В обоих случаях человек в данный момент совершает затраты, чтобы в будущем получить то, что даст ему возможность зарабатывать больше. Основное различие в данном случае состоит в том, что водитель грузовика приобретает капитал в виде машины, а бухгалтер получает человеческий капитал -- капитал в виде умственных способности. Некоторые люди рождаются с определенными способностями или, по крайней мере, с необычными возможностями для их развития. Огромные зарплаты профессиональных спортсменов, первоклассных оперных певцов и других суперзвезд являются прямым следствием проявления этих возможностей. Но те способности, с которыми люди рождаются - лишь полдела. Обучение и образование важны, по крайней мере, не меньше, чем врожденная способность для выполнения многих специальностей: от юристов и бухгалтеров до стеклодувов и парикмахеров. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Структурные изменения в совокупной рабочей силе, интерес к факторам экономического роста и экономической динамике явились причиной возникновения и развития теории человеческого капитала. Большинство экономистов формируют структуру человеческого капитала по затратному принципу, на основании различных видов инвестиций в человеческий капитал. Для оценки и сопоставления уровня социально-экономического положения различных стран используется индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП).

Ожидаемая отдача от инвестиций в человеческий капитал - это более высокий уровень заработков, большее удовлетворение от избранной работы, более высокая оценка нерыночных видов деятельности.

Функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Все большее значение должны приобретать репутация, имидж антикризисных управляющих, представляющих собой новый менеджерский слой отечественного предпринимательства. Уровень их профессионализма в проведении антикризисных мер является определяющим в достижении стабилизации экономического развития.

Главное, конечно в том, что руководитель должен быть справедливым по отношению к своим сотрудникам. Без справедливости не бывает доверия и, следовательно, социального капитала. Кроме того, руководитель должен быть слухоголиком, уметь слушать своих сотрудников. Когда сотрудник понимают, что их лидер действительно способен слушать и воспринимать другие точки зрения, они увереннее выскажут свои мысли и примут участие в свободном обменен идеями. Руководителю должны быть присущи широта взглядов и терпимость к инакомыслию.

Согласно М. Бауэру существует четыре ключевых принципа, какими должен руководствоваться лидер любого уровня:

Уважительное отношение к сотрудникам - лидер должен уметь слушать, ценить достижения других и учитывать их интересы;

Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения, позитивного восприятия себя и своей работы; начальники, не ориентированные на лидерство, могут практически свести на нет уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, часто в присутствии других;

Воспитание последователей - необходимо вырабатывать у сотрудников уверенность в том, что от них действительно зависти результат деятельности компании, следует помогать всем сотрудникам в развитии их личностных качеств;

Стремление сделать всех сотрудников партнерами.

2. Система антикризисного управления персоналом

Персонал предприятия - это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.

В современных условиях, когда стабильное состояние - это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.

С возникновением новых условий и факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.

В общем виде система антикризисного управления персоналом - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.

Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм - это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

В условиях становления рыночной экономики предельно актуализируется роль человеческих ресурсов, оптимизация использования и развития которых выступает одной из стратегических задач эффективного управления ими. Систематическое обновление науки и техники требует соответствующих знаний, навыков и психологической готовности к принятию решений и действиям в нестандартных ситуациях, творческого, инициативного подхода к делу, умения взять на себя ответственность за принимаемые в сложных ситуациях решения, что предопределяет повышение качества человеческих ресурсов.

В экономической литературе понятие «качество человеческих ресурсов» часто идентифицируется с понятием «человеческий капитал». Накопленные человеком знания, квалификация, профессиональные навыки рассматриваются как равноценный капитал наряду с его традиционными видами, такими, как производственное оборудование, деньги, акции и т.д.

Организации все больше опираются на интеллектуальное сотрудничество людей, на их сетевую кооперацию; интеграцию процессов планирования и исполнения, на материальное стимулирование по затратам рабочего времени, на динамичные (проблемно - ориентирующиеся) коллективы работников; на виртуальное производство и т. д. При этом совокупные качества человека, с помощью которых он преобразует себя и окружающий его мир, реализуются в форме человеческого капитала. Это предполагает широкую трактовку социально-экономического аспекта деятельности человека, позволяет по-новому подойти к рассмотрению проблем управления человеческими ресурсами, определить и понять ведущую роль индивида в обеспечении эффективности и инновационной восприимчивости организации.

В период проведения трансформаций неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют предпринимателей обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации, и основным ресурсом экономического преимущества становится не физический капитал (материальные и финансовые активы), а человеческий капитал (интеллектуальные активы). Сложившаяся кризисная ситуация требует принятия безотлагательных мер, способствующих восстановлению и накоплению человеческими ресурсами здоровья, интеллекта и трудовых навыков. Без понимания сути и закономерностей процесса формирования человеческого капитала невозможны концептуализация современной социально-экономической политики, осуществление адекватного планирования в сферах занятости, образования, здравоохранения, регулирования трудовых отношений.

Экономическая наука с момента своего возникновения уделяла внимание изучению способностей человека, их места и роли в развитии общества. Основы теории человеческого капитала были разработаны в трудах С.Болдса, Г.Беккера, Дж.Минцер, Т.Шульца, Т.Туроу, А.Хелси и др. Основатели теории человеческого капитала Г.Беккер и Т.Шульц доказали производительную природу инвестиций в человека, обеспечивающую значительный и длительный эффект.

Так, макроэкономические направления отождествляли формирование человеческого капитала с инвестициями в систему образования, которые реализуются в производственно необходимый запас знаний и способностей работника, гарантируя рост удовлетворенности содержанием или оплатой труда (Т.Шульц). В микроэкономической перспективе формирование человеческого капитала связывалось с инвестициями в человека через затраты на образование и подготовку рабочей силы внутри организации, расходов на охрану здоровья, профессиональную и географическую мобильность (Г.С. Беккер). В рамках модели, предложенной Г.С.Беккером и его последователями, факты социально- экономического расслоения представляются следствием оборота человеческого капитала. Высокий уровень отдачи от образования предполагает высокий рост доходов, в то время как бедность выступает результатом дефицита человеческого капитала . Следовательно, исследования производства человеческого капитала в одном случае фокусируются на процессе реализации инвестиций в обучение человека, способствующих формированию знаний, навыков, качеств и черт. Тем самым процесс формирования и производства человеческого капитала практически ставится в зависимость от расходов на образование (Ф. Махлуп). В другом случае производство человеческого капитала рассматривается через призму институтов и процессов обучения работника, получение им квалификации, а зависимость этого процесса от инвестиций не ставится в центр дискуссии (Р. Т.Майкл). Авторы данных подходов понимают под производством человеческого капитала различные аспекты единого целого, при этом ими характеризуется создание только качественных основ человеческого капитала. В их анализе отсутствует обоснование устойчивых форм его функционирования и воспроизводства, соотношения стоимостных изменений и социальной динамики.

В условиях развития рыночных отношений наблюдается рост роли умственного труда и уменьшение физического. За последние 100 лет доля физического труда снизилась с 90 до 10%, а в ближайшие годы, по прогнозам специалистов, она снизится до 5%. . Сказанное подтверждает вывод о том, что для интенсивного развития экономики и обеспечения ее роста необходимо повысить воспроизводство человеческого капитала.

Для более полной и развернутой характеристики человеческого капитала как экономической категории воспользуемся определением, данным в экономической теории. Человеческий капитал - это не просто совокупность навыков, знаний, способностей, которыми обладает человек. Во-первых, это накопленный запас навыков, знаний, способностей. Во-вторых, это такой запас навыков, знаний, способностей, который целесообразно используется человеком в той или иной сфере общественного воспроизводства и способствует росту производительности труда и производства. В-третьих, целесообразное использование данного запаса в виде высокопроизводительной деятельности закономерно приводит к росту доходов работника. И, в - четвертых, увеличение доходов стимулирует, заинтересовывает человека путем вложений, которые могут быть использованы на поддержание здоровья, образования, позволят увеличить, накопить новый запас навыков, знаний и мотиваций, чтобы в дальнейшем вновь эффективно применять их .

Человеческий капитал в период плановой экономики играл подчиненную роль и не оказывал последовательного воздействия на социальный статус работника, за счет повышения образования или квалификации. Однако же в условиях становления рыночной экономики уровень образования и квалификации дает возможность осуществлять свою деятельность в средних и высокодоходных группах, которую предоставляют деловые организации. Следовательно, в рамках стратификационного подхода происходит дифференцированное ранжирование наиболее квалифицированных работников на самые важные позиции, которые, соответственно, требуют высоких результатов обучения или способностей, приносят наибольший доход и имеют высший статус. Человеческий капитал, в данном случае, представляет результат формирования совокупного потенциала человека с последующим его накоплением в системе общественного воспроизводства в целях получения профессионального статуса и доступа к власти. Следовательно, человеческий капитал проявляется как синтез образовательной, интеллектуальной, физической, социальной культуры человека, которая представляет воспроизводство его ассоциированной способности к социальному развитию и дает ему определенный доступ к социальному статусу в должностной иерархии организации.

Объективным условием осуществления формирования человеческого капитала является единство производства и потребления, при котором процесс потребления участвует в этом единстве в той мере, в какой потребление выступает производством способностей к труду отдельных индивидов. Обеспечение этого единства в условиях трансформации экономики осуществляется через рост творческой инновационной предпринимательской деятельности, создающей материальные и духовные общественные ценности.

Человеческий капитал в сфере предпринимательства определяется как накопленные богатства знаний, выражающихся в совокупности профессиональной компетентности, культуры, здоровья, мотивации. Таким образом, основу человеческого капитала составляют, прежде всего, профессиональная компетентность и мотивация.

Одним из способов мотивации к воспроизводству человеческого капитала и реализации скрытых возможностей работников является развитие базового образования, организация непрерывного обучения, широкой сети профессиональной переподготовки и т.д., что, в свою очередь, поддерживает заинтересованность и участие организации в развитии у сотрудников профессиональных качеств, создании, тем самым, соответственного интереса и имиджа организации. Капитал образования представляет собой совокупность экономических отношений, возникающих в общественном производстве между его субъектами по поводу формирования, развития и потребления интеллектуальных способностей человека. Интеллектуальные способности - это знания, имеющие потенциальную ценность, то есть идеи и люди, которые их создают. В странах с развитой рыночной экономикой капитал образования находится в прямой зависимости от вознаграждения.

Так, в США доход выпускников колледжей в 1990-х годах был на 80% выше, чем у тех, кто имел лишь среднее образование, и в 2,5 раза выше, чем у тех, кто не завершил его. Доход лиц со степенью магистра и доктора наук превышал средний более чем втрое .

Еще более важно увеличение нематериальных стимулов, связанных с развитием личности работника. В условиях, когда необходимость непосредственного контроля со стороны руководителей за выполнением подчиненными рутинных функций отпадает, увеличивается степень самостоятельности работников в выборе наиболее рациональных решений. В этой связи все более важным стимулом становится повышение информированности работников о делах компании и ее стратегии, их привлечение к управлению.

Главным фактором экономического развития становится рациональное использование научного, интеллектуального, духовного потенциала. Тенденция к увеличению доли вложений в человеческий капитал характерна для многих стран с развитой рыночной экономикой. Государство в этих странах финансирует от 2/3 до 3/4 прироста вложений в человеческий капитал . В США, Японии и многих странах Европы развитый интеллект - это хороший шанс приобрести высокий социальный статус. Высшее управленческое звено в данных странах практически полностью состоит из профессионалов и высокоинтеллектуальных людей.

По такому же пути происходит развитие народного хозяйства Китая, Бразилии, Малайзии и ряда других стран. В Китае сейчас курс взят на увеличение сроков обучения работников и их приобщение к компьютеризации. Даже на обычных рабочих местах требуется полное среднее образование.

Следовательно, важнейшей формой проявления капитала образования являются инвестиции в человека, преобразующие его интеллектуальные способности. Самовозрастание способностей человека, его знаний, умений и навыков позволяет его владельцу получать дополнительный доход, реализуя, тем самым, свой капитал образования. От того насколько эффективно протекает процесс воспроизводства человеческого капитала, зависит реализация его социально-экономического эффекта, выражающаяся в росте производительности труда и доходов работников, что, в свою очередь, оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом.

В современных условиях для руководителя человеческий капитал приобретает противоречивую структуру. С одной стороны, представляет собой определенные затраты. С другой стороны, для развития предпринимательской активности, творческого и инновационного потенциала работников необходимы высокий уровень знаний, умений, навыков, профессионализма и т.д. Формирующаяся на рынке цена труда представляет собой экономическую оценку человеческих ресурсов. От уровня этой оценки зависят доходы работников и издержки работодателей. Экономическая оценка, в свою очередь, зависит от экономического эффекта использования высококвалифицированных человеческих ресурсов определяемого уровнем их использования.

В рамках теории человеческого капитала инвестиции в развитие человеческих ресурсов определяются как стоимость (ценность) будущего потока доходов в результате производительного использования человеческих ресурсов. Сопоставление затрат в настоящее время к ценности будущего потока доходов за вычетом затрат на образование, профессиональную подготовку и т.д.

Позволит определить в качестве критерия эффективности инвестиций в человеческий капитал - норму отдачи (доходности) инвестиций. Норма отдачи позволяет принять решение по поводу инвестирования в человеческий капитал работников.

В многопериодной модели рынка труда, применяемой в теории человеческого капитала, поведение работодателей и наемных работников определяется стремлением к равновесию . Равновесие организации и работника в многомерной модели описывается соответственно формулами (1) и (2):

Производительность труда и доходы работников начального периода;

Производительность труда и доходы работников последующих периодов (после прохождения обучения профессиональной подготовки и т.д.), приведенные к моменту принятия решения об инвестировании;

К - затраты организации по осуществлению профессиональной ПОДГОТОВКИ.

Приведенная (дисконтированная) стоимость потока дохода на протяжении трудового периода;

Приведенная (дисконтированная) стои мость затрат по осуществлению профессиональной подготовки.

При этом приведенная стоимость потока дохода может быть определена как текущая стоимость аннуитета В[г н, при ставке процента г и п лет срока службы по формуле:

Где X - годовой поток дохода, определяемый как прирост ежегодной заработной платы в результате повышения квалификации;

Г - ставка дисконтирования;

П - трудоспособное население.

Помимо метода расчета и сравнения текущей стоимости аннуитета с текущей стоимостью затрат на развитие человеческих ресурсов работодатель может воспользоваться методом определения внутренней нормы отдачи инвестиций, т.е. найти такую ставку дисконтирования г, при которой текущая стоимость дохода будет равна текущей стоимости издержек.

Приведенные формулы, формально описывающие процесс принятия предпринимателями решений по поводу вложений в человеческий капитал, позволяют определить систему факторов, влияющих на этот процесс:

Уровень оплаты высококвалифицированного труда и соотношение в оплате труда работников различной квалификации, что определяет величину дохода от производительного использования человеческих ресурсов;

Финансовые возможности повышения квалификации, а также величину альтернативных издержек образования, измеренных суммой потерянных за время обучения заработков; величина затрат на обучение.

Важной составляющей человеческого капитала является капитал культуры, который представляет собой инвестиции в человека, осуществляемые с целью формирования свойств высокоинтеллектуальной личности. Чем более сложной является деятельность, выше уровень интеллектуальности и творчества, тем более высокие требования предъявляются к уровню личности, культуре человека.

Для предпринимательства культура человека становится материальной силой, выступает фактором успешного развития. Это связано, прежде всего, с преобладанием творческих инновационных начал в предпринимательской деятельности. Творческий же характер деятельности в качестве обязательного компонента имеет развитый культурный базис, без которого осуществляться не может. Именно поэтому в сфере предпринимательства личность творца, уровень ее развития в определенной степени воздействуют на результаты деятельности любой организации. Капитал культуры начинает играть все более значимую роль в структуре человеческого капитала предпринимателей. Как и остальные составные части, человеческий капитал культуры обладает способностью накапливаться в процессе жизнедеятельности человека, самовозрастать и являться источником дополнительного дохода своего носителя.

В условиях проводимых трансформаций все большее значение приобретает культура управления человеческими ресурсами. Больших успехов в решении этого вопроса достигли японские фирмы. Отличительные черты культуры управления японской корпорации состоят в следующем.

Во-первых, служение обществу. Корпорация, развивая производство, удовлетворяет общественные потребности и способствует инновациям. Привитие чувства гордости и патриотизма за свою организацию и продукцию, которую она выпускает. Во- вторых, взаимное сотрудничество и гармония всех работников фирмы. Это большая семья, где каждый заботится друг о друге и участвует в принятии решений. Тем самым делается попытка перейти к наиболее эффективной форме управления - самоуправлению. В-третьих, уважение к человеку. Человеческий капитал является главным достоянием организации, поэтому ему отдается приоритет в управлении.

Кружки качества, ротация работников, нетрадиционные формы организации труда и многое другое призвано реализовать этот принцип на практике. Современный подход к управлению человеческими ресурсами включает в себя концепцию человеческого капитала, как и в других прогрессивных странах, и имеет некоторые особенности. Исходным принципом эффективно работающих организаций является ориентация на людей, их запросы и интересы .

В сфере предпринимательства особенно значимо развитие человеческого капитала культуры, поскольку роль живого труда здесь превалирует над всеми другими компонентами производственного процесса и определяет качество производимых услуг, их соответствие реальным потребностям общества. В то же время именно в этой сфере существующие сложности системы управления человеческими ресурсами обусловливают необходимость ее обновления с использованием новейших преобразований в культуре управления.

Важной составляющей человеческого капитала является капитал здоровья, который представляет собой инвестиции в человека, осуществленные с целью формирования, поддержания и совершенствования его здоровья и работоспособности. Это совокупность экономических отношений, возникающих по поводу формирования и совершенствования физических способностей человека. Капитал здоровья является основой для формирования человеческого капитала вообще. Также как и любой другой вид человеческого капитала, он обладает способностью накапливаться, самовозрастать и являться источником дополнительного дохода для его владельца.

Капитал здоровья является важным показателем, по которому можно судить о благосостоянии нации, эффективности ее экономики, достижениях в области науки и техники. Возрастание значимости физического и психологического здоровья человеческих ресурсов, их морально - этических качеств, ценностной ориентации - необходимые условия конкурентоспособности отдельной организации и национальной экономики в целом.

В сложных условиях трансформации рыночной экономики, развития конкуренции главной целью для предпринимателей становится обеспечение организации человеческими ресурсами соответствующего уровня, их профессиональный рост, эффективное использование и социальное развитие.

В соответствии с целью и основными задачами организации формируется система управления ее человеческими ресурсами как инструмент формирования и развития человеческого капитала. Рассмотрим основные направления системы управления человеческими ресурсами, способы воздействия на коллектив и отдельных работников организации, позволяющие координировать деятельность работников и направлять ее на развитие и пополнение человеческого капитала. В этой связи была оценена совокупность применения административных, экономических и со- циально-психологических методов управления человеческими ресурсами.

Социально-психологические формы воздействия являются необходимой составляющей системы управления. Чрезвычайно существенны они для организаций, где высокие амбиции работников могут быть удовлетворены только при такой системе управления, которая повышает их ролевой статус и возможности самореализации. В то же время имеют место случаи потери управленческих функций, использующих социально- психологические методы, если не срабатывают механизмы, координирующие систему взаимоотношений в коллективе. Очень часто в организациях происходит не только усечение управленческих функций, но и отсутствует целенаправленный подход к проектированию системы управления человеческими ресурсами, которая, в основном, складывается из набора выполняемых функций. В результате выполняется задача экстренного реагирования на складывающуюся ситуацию без выраженной программы действий по отношению к работникам. Человеческий капитал находится в режиме "свободного плавания" и не имеет шансов оптимального формирования и развития. Вместо системы управления человеческими ресурсами, включающей линейных руководителей всех иерархических уровней, начальников функциональных подразделений, менеджеров, выполняющих функции технического, экономического руководства, управления внешними связями, создаются локальные подсистемы, не всегда имеющие общую траекторию движения. В этой связи в организациях необходимо четко определить роль и место служб по управлению человеческими ресурсами в их функционировании. Этот вопрос имеет концептуальную значимость.

В условиях проводимых трансформаций ведущей задачей службы по управлению человеческими ресурсами должно являться обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик работников. Причем качественные характеристики должны включать основные параметры человеческого капитала: способность к трудовой деятельности, уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки и опыт работы, мотиваци- онное побуждение, личностные качества.

На современном этапе развития экономики многие организации переживают этапы глубокой перестройки, охватывающей цели и содержание их работы, структурные преобразования, связанные с адаптацией к рыночным отношениям. Поэтому в современной обстановке многим организациям приходится адаптироваться к внешним условиям и вырабатывать собственные цели и стратегию развития или, по крайней мере, самостоятельно конкретизировать их в программах своей деятельности. В зависимости от этого вырабатывается система управления человеческими ресурсами

Введение

1.2 Отечественный и международный опыт управления человеческим капиталом

Глава 2. Формы, пути и методы повышения эффективности управления человеческим капиталом организации

2.1 Структура совершенствования

2.2 Совершенствование подбора и профессионального развития человеческого капитала

2.3 Совершенствование стиля и мотивации управления человеческим капиталом

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в организациях. Рассмотрение способов анализа качества человеческого капитала, а так же отслеживание путей направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства в организациях. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления персоналом организации. Важно понимание руководителей предприятий о необходимости постоянно улучшать управление человеческим капиталом, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Цель данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности управления человеческим капиталом.

В соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы являются:

Дать понятие человеческого капитала в организации.

Провести сравнительную характеристику между управлением человеческим капиталом в России и в Мире.

Разработать структуру улучшения качества управления человеческим капиталом.

Описать методы совершенствования человеческого капитала.

Разработать систему мотивации персонала организации.

Разработать предложения по совершенствованию персонала организации.

Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в работе является человеческий капитал в организации. Предметом исследования выступает разработка методов управления персоналом.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующих маркетинговый и управленческий подходы к анализу человеческого капитала.

Нормативно-правовую основу составили Законы Российской Федерации, законодательные и нормативные акты Президента и Правительства России, а также другие официальные документы и материалы в их критическом осмыслении.

Эмпирической базой исследования послужили книги, изучение основных тенденций принятия управленческих решений в материалах монографических работ, текущих публикаций и периодических изданиях.

Инструментально-методический аппарат исследования. При проведении анализа и обобщения практического и теоретического материала применялись методы сопоставления, структурно-функционального анализа, статистический метод.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и списка используемых источников.

Во введении обосновывается актуальность данной темы, определяется цель и основные задачи исследования.

Список использованных источников содержит 21 наименование.

В приложении содержатся графики и рисунки.

Глава 1. Сущность человеческого капитала в организации

1.1 Человеческий капитал, как объект исследования

Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики "человеческим капиталом". Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: "Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом".

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка ("как делать дела").

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их "родственник" кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы - знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, - когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике - производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди - движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т.е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж - это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

Для понимания сущности человеческого капитала в организации, изначально необходимо определить человеческий капитал в его теоретическом осмыслении.

В экономической науке человеческий капитал представляет собой способность людей к участию в процессе производства.

Человеческий капитал можно разделить на несколько типов:

Совокупность умственных и физических свойств человека, которые могут быть задействованы на различных рабочих местах, в различных отраслях производства, и на различных предприятиях, называется Общим человеческим капиталом.

Те навыки и знания, которые человек может применить только на одном рабочем месте и только в единственной организации, специализированной на производстве определенной продукции, называются специфическими навыками человека.

Совокупность таких характеристик человека, как его профессионализм, уровень квалификации, уровень образования, опыт называют интеллектуальным человеческим капиталом.

Таким образом, под человеческим капиталом принято понимать всю совокупность умений, опыта, навыков человека, которые он использует для производства материальных благ и получения прибыли. Однако в более широком осмыслении термина человеческого капитала следует учитывать, что он включает гораздо большее количество факторов:

Реально существующие навыки, которыми обладает человек и использует для процесса производства;

Управление социально-экономическими процессами всегда по­строено на приоритетах. Развитие общества требует изменения при­оритетов. Сегодня исключительно важную роль играют приорите­ты формирования человеческого капитала.

Этими процессами мож­но и нужно управлять.

Человеческий капитал может проявляться в двух функциях - как средство и как объект управления. Его формированием и использова­нием можно управлять. Это наиболее заметно в работе с персоналом, мотивировании деятельности, организации повышения квалифика­ции, создании условий развития индивидуальных способностей, про­ектировании необходимой социально-психологической атмосферы работы (творчество, самостоятельность, ответственность и пр.).

Особое значение в управлении человеческим капиталом имеет экономическая мотивация.

Основная проблема состоит в определении связи между качест­вом труда и его оплатой и степени искажения этой связи под дейст­вием различного рода привходящих факторов.

Образование далеко не единственная детерминанта заработков. Мотивации, производственный опыт, уровень способностей, состо­яние здоровья - все это так или иначе отражается на величине зара­ботной платы. Поэтому учет образования в дифференциации зара­ботков групп с разным уровнем подготовки приводит к завышению действительного экономического эффекта обучения.

Как уже говорилось, по мнению большинства западных иссле­дователей, лица с лучшей образовательной подготовкой более эф­фективны в производстве и использовании своего «капитала здоро­вья»: ведут более здоровый образ жизни, избирают не слишком опас­ные и вредные для них профессии и т.д.

Вместе с тем высокое образование и хорошее состояние здоро­вья могут быть независимыми следствиями какой-либо общей при­чины. Например, чем меньше у человека так называемая «субъек­тивная норма предпочтения времени» (т.е. степень предпочтения настоящих благ будущим), тем активнее он сегодня заботится о сво­ем завтрашнем и послезавтрашнем дне - проявляет большую склон­ность к сбережениям, чем к приобретению товаров в кредит, а так­же готовность больше инвестировать в человеческий капитал - как в форме образовательных вложений, так и в форме вложений в «за­пас здоровья».

Важнейшим фактором управления человеческим капиталом яв­ляются инвестиции в его рост.

В США инвестиции в человеческий капитал по сравнению с тра­диционными инвестициями в физический капитал непрерывно ра­стут.

Образование не обязательно должно трактоваться как незави­симая переменная. Уровень образовательной подготовки во многом зависит от природных способностей человека и условий его воспи­тания в семье.

Однако образование может быть различным не только по уров­ню, но и по специальностям.

В этом аспекте важную роль играет не производительная, а ин­формационная (селективная) функция образования.

Как же образование выполняет информационную функцию? Поскольку предполагается, что более одаренные люди достигают в среднем более высоких ступеней образования, то, следовательно, в процессе обучения происходит как бы сортировка учащихся по уров­ню их способностей.

Естественно, что при найме работников пред­приниматели будут использовать информацию о потенциальной производительности работника.

Выгоды от образования могут выступать в виде:

а) более высоких заработков в будущем;

б) более широкого доступа к интересной, приятной и перспек­тивной работе;

в) высокого престижа профессии или повышенного удоволь­ствия от нерыночных видов деятельности в будущем.

Некоторые люди рассматривают образование как потребитель­ское благо, им нравятся посещение лекций и образ жизни студен­тов. Одни удовлетворяют свою любознательность, получают удо­вольствие от самого процесса обучения, другие стремятся к образо­ванию из-за долгосрочных выгод.

Так или иначе, выгоды от образования можно получать практи­чески в течение всей жизни. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с выгодами, получаемыми сегодня. Во-пер­вых, если расходовать доходы на потребление, то желательно это сделать раньше. Существует психологическое предпочтение потреб­ления во времени, выражаемое пословицей «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Будущие удовольствия проблематичны из-за превратностей жизни. Во-вторых, если дополнительные доходы ис­пользовать как инвестиции в физический капитал с целью получе­ния прибылей в будущем, то и это лучше сделать раньше.

Повышение эффективности управления человеческим капита­лом сопровождается многими негативными современными тенден­циями развития экономики и общества:

Сокращение численности населения в трудоспособном возрасте;

Ухудшение здоровья населения и распространение нездорового образа жизни (алкоголизм, курение, наркомания, увлечение интернетом и пр.);

Увеличение количества инвалидов;

Падение трудовой морали и этики;

Утрата или «моральный износ» квалификации и образования;

Отсутствие возможностей или желания получить современное образование (плата за обучение, снижение качества образова­ния и пр.).

Однако человеческий капитал выступает не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития ком­пании, т.е. средством управления. Целенаправленные формирование и развитие человеческого капитала обогащают механизм управле­ния, позволяя успешно решать многие проблемы НТП, повышать конкурентоспособность фирмы, а также эффективность и произ­водительность производства, использовать новые современные тех­нологии. В этом своем значении использование человеческого ка­питала требует новых подходов к управлению: лидерство, система мотивации, стиль управления, приоритеты, организация деятельности, корпоративная культура, социальное партнерство. Эти фак­торы характеризуют человеческий капитал как средство воздействия на социально-экономические процессы.

Еще по теме Человеческий капитал и управление социально-экономическими процессами:

1. 1.3 Формирование и развитие человеческого капитала как важнейший инструмент управления человеческими ресурсами
2. ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НЕУСТОЙЧИВЫХ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ